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Le shopping mall : un modèle pour la construction de la ville ?

The shopping mall: a model for the construction of the city?
Anaïs Daniau

Résumés

Après avoir montré à quel point le renouvellement du concept de shopping mall s’était inspiré de la ville, le présent article souhaite symétriser l’analyse de cette relation en décrivant la manière dont la gestion des centres urbains emprunte au fonctionnement des centres commerciaux pour se réinventer. Cette référence croissante au centre commercial comme modèle d’efficacité par les gestionnaires de centre-ville révèle selon nous l’existence de processus plus larges touchant nos centres-villes et la manière dont ceux-ci sont gérés : homogénéisation des espaces centraux, montée d’une vision managériale et entrepreneuriale du territoire, développement et professionnalisation des pratiques de marchandisation de la ville.

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Texte intégral

1De nombreux travaux tendent à montrer à quel point le développement des centres commerciaux s’est fait au détriment de la ville. Couplée à une hausse globale de la mobilité des consommateurs, la prolifération des centres commerciaux en périphérie des villes aurait amorcé l’émergence d’une ville multipolaire, « éclatée » (Dugot et Pouzenc, 2010), au sein de laquelle le centre-ville ne constituerait qu’une centralité parmi d’autres, affaiblie par le déclin de ses commerces indépendants. La multiplication de ces « boîtes » aux entrées des villes a fait l’objet de nombreuses controverses au sein de la sphère publique (Péron, 1993) dans la mesure où elle concourrait au divorce croissant entre ville et commerce. Encore aujourd’hui, malgré les efforts réalisés par leurs concepteurs en matière de qualité architecturale, d’implantation urbaine et de multifonctionnalité, les centres commerciaux continuent d’être considérés comme des entités distinctes de la ville, avec laquelle ils entrent en compétition (Paquot, 2011). Par ailleurs, nombre de chercheurs s’interrogent sur la vitalité et la pertinence du modèle du centre commercial dans le contexte actuel : « ce qui avait incarné modernité, abondance, liberté individuelle, etc. est maintenant perçu comme stress, fatigue, gaspillage, caractère inhumain, déliaison, etc. et ce qui séduit dorénavant, c’est plutôt le petit, le proche, l’humain, l’authentique…, des valeurs assez opposées à ce qu’a pu représenter la grande distribution » (Moati, 2011).

2En effet, cette transformation des modes de consommation s’est traduite ces dernières années par un regain d’intérêt pour les centres-villes, tant du côté des consommateurs que des élus locaux qui entament des opérations de requalification de leurs centres urbains. De fait, les concepteurs des centres commerciaux s’intéressent aussi aux qualités des centres-villes pour renouveler leur organisation. Ces derniers constituent donc une source d’inspiration croissante pour les centres commerciaux, dont nous souhaitons questionner ici le devenir. Mais au lieu de nous focaliser sur la manière dont les malls se réorganisent depuis quelques années pour s’adapter aux nouvelles habitudes de consommation, nous proposons dans cet article d’interroger leur succès en tant que modèle d’organisation pour la ville elle-même. Nous voudrions en effet montrer que le phénomène d’imitation entre centre commercial et centre-ville est en réalité symétrique, puisque la gestion des centres-villes emprunte aussi beaucoup à l’organisation des centres commerciaux pour se moderniser.

3Une belle illustration de cette tendance se situe dans le concept de management de centre-ville dont l’un des principes phares est de permettre aux municipalités, à l’instar des gérants de centres commerciaux, d’avoir prise sur le fonctionnement de leur appareil marchand et sur la composition de leur paysage commercial. Cette technique de gestion des centres urbains, en plein développement depuis quelques années (Bondue, 2004a), prévoit l’existence de professionnels chargés de transposer le modèle du centre commercial : les managers de centre-ville. Souvent issus du secteur privé, ces derniers sont recrutés par les collectivités locales dans le but de concevoir et de mettre en œuvre une stratégie de développement commercial pour le centre-ville. Pour atteindre leurs objectifs, ces professionnels ne cessent d’emprunter aux méthodes et aux techniques de gestion des centres commerciaux (merchandising, animation des lieux de vente, techniques de gestion, marketing, etc.), qu’ils réadaptent au contexte urbain et à ses contraintes particulières.

  • 1 J’emprunte à Michel Callon la notion de « performation » (liée à celle de performativité) que l’on (...)

4De fait, nous voudrions soutenir ici l’idée que l’importance et la prégnance du modèle des centres commerciaux dans les discours et les activités des managers de centre-ville constitue une manière inédite pour le concept du centre commercial de survivre et d’influencer les modes de consommation actuels, mais aussi les modalités de gouvernance des villes. Après avoir décrit la manière dont les promoteurs de centres commerciaux s’inspirent des centres-villes pour prétendre au statut de centralité urbaine, nous exposerons comment l’émergence du métier de manager de centre-ville participe à « performer »1 une vision managériale et entrepreneuriale du territoire, qui peut s’avérer dangereuse dans la mesure où elle tend à considérer le centre-ville principalement sous sa dimension commerciale. Pour soutenir notre propos, nous nous appuierons sur une vingtaine d’entretiens semi-directifs, menés auprès de managers de centre-ville travaillant au sein de diverses villes françaises, et sur l’examen de la documentation liée au management de centre-ville (rapports d’activité, brochures de présentation, documents de travail, etc.).

Les centres commerciaux : des lieux en quête d’urbanité

5Si l’apparition des grands magasins avait mis en danger les petits commerces traditionnels, leur arrivée n’avait pas perturbé l’organisation monocentrique de la ville. À l’inverse, la deuxième révolution commerciale, avec le déplacement du commerce en lisière de la cité, a profondément chamboulé le paysage urbain et remis en cause le modèle de la ville-centre. Elle a donné au débat sur l’opposition entre gros et petit commerce une dimension spatiale que l’on ne lui connaissait pas avant les années 1960, qui a conduit, par la suite, à opposer centre-ville et périphérie dans les discours. Alors que le commerce et la ville s’étaient toujours nourris l’un de l’autre, voilà que le centre urbain, pour des raisons économiques (prix du foncier), sociales (périurbanisation) et matérielles (espace saturé en centre-ville, développement de l’automobile, etc.) n’est plus un espace accueillant pour le commerce, auquel la périphérie donne une opportunité de se développer à plus grande échelle et à moindre coût.

  • 2 On trouve dans la littérature scientifique de nombreux travaux qui questionnent la notion d’urbanit (...)
  • 3 Pour cette raison, Michel Lussault (2001) préfère la notion « d’espaces communs » à celle d’espace (...)
  • 4 Au sens de J. Baudrillard (1981) : le simulacre se distingue de la copie, qui possède les propriété (...)

6Beaucoup ont perçu dans l’installation des boîtes en périphérie des villes l’affirmation du divorce entre ville et commerce. Les premiers centres commerciaux périphériques ont en effet largement été accusés, par les commerçants traditionnels puis par les édiles politiques, de tuer le centre-ville, d’enlaidir les paysages d’entrée de ville, de manquer de préoccupations écologiques, et enfin de créer des banlieues autistiques, détachées du reste de la ville (Péron, 1993). Ces attaques envers la ville étaient d’autant plus graves que le commerce périphérique fut longtemps perçu comme un lieu incapable de recréer de l’urbanité (à tel point que Marc Augé – 1992 – les intègre dans sa catégorie de « non-lieux »2) telle qu’on la trouve dans le centre-ville, considéré encore par beaucoup d’élus locaux comme le creuset du lien social (Desse, 2002). De même, pour beaucoup de chercheurs, les centres commerciaux, bien qu’ils arrivent à accueillir des comportements et usages publics3, ne sont en réalité que des « simulacres de ville »4 dans la mesure où les usagers ne peuvent s’approprier pleinement l’espace, qui fait l’objet d’une fermeture et d’un contrôle (Chivallon et al., 1998 ; Ghorra-Gobin, 2000).

7Ces constats ont donné naissance à de vives discussions au sein de la communauté des géographes sur l’émergence d’un nouveau modèle de ville, reposant non plus sur une seule et unique centralité, mais sur une pluralité de pôles urbains (Desse, 2002). Ces discussions, structurées autour de la notion de centralité, interrogent principalement la capacité des centres commerciaux périphériques à devenir de vrais espaces de vie et des lieux publics (et donc des concurrents sérieux aux centres-villes !). Contrairement à la notion de centre qui renvoie généralement à une caractéristique géographique, la centralité se définit plutôt dans une logique fonctionnaliste. Pour reprendre les propos de J.-S. Bordreuil : « du centre à la centralité, l’écart est celui qui oppose le lieu à la fonction » (1987 : 11). Pour René Péron, la centralité serait l’aptitude d’un espace « à générer certaines formes d’interactions sociales foisonnantes dans les rapports établis avec les marchandises, avec les lieux, avec les autres » (1997 : 8). Par conséquent, il serait plus prudent selon lui de ne pas qualifier trop vite les commerces périphériques de centralités en raison de leur relative monofonctionnalité. Dans la même optique, Jean-Pierre Bondue ajoute que

la rue commerçante, à la différence de la galerie ou du mall commercial, combine deux temps fondamentaux du rythme urbain : le mouvement et le séjour (Cerda, 1979). Associant boutiques et habitations, elle valorise à la fois l’espace public et l’espace privé car elle autorise multitude d’usages, de parcours dans tous les sens, de rencontres, et de jeux de rôle implicitement codés. Ces temporalités intriquées confèrent aux riverains et aux visiteurs qui l’animent une qualité rare : celle d’être des chalands nonchalants (Bondue, 2004b : 22).

  • 5 De la même manière, Guénola Capron (2001) montre que si les centres commerciaux sont considérés en (...)

Pour ces auteurs, il est clair que les centres commerciaux n’ont pas encore les atouts pour devenir des centralités urbaines et que le centre-ville reste un modèle en matière d’urbanité et de centralité. Bien sûr, ce point de vue n’est pas partagé par tous. Des travaux menés sur les centres commerciaux tendent au contraire à montrer que ceux-ci ne sont pas totalement dénués d’urbanité. Des auteurs tels que Genevieve Dubois-Taine et Yves Chalas (1997) soutiennent l’idée que si les centres commerciaux ne sont pas des centralités au sens classique du terme, il est possible de les définir comme des « centralités périphériques »5 : « Je pensais comme tout le monde que les fameuses boîtes en tôle des grands centres commerciaux étaient des non-lieux, des lieux de non-vie. Et puis, je me suis aperçu que, malgré la pauvreté et l’éloignement de ces centres commerciaux, les gens les avaient transformés en lieux de centralité urbaine, au sens où l’entendait l’École de Chicago » (Yves Chalas, in Charmes et Léger, 2009 : 83).

  • 6 Si la fonctionnalité est condamnée par l’opinion publique (tant du côté des parlementaires que des (...)

8Aussi, il faut replacer ces débats dans leur contexte historique. Face à la dénonciation de la laideur des « boîtes » et de leur fonctionnalité trop prononcée6, les promoteurs des centres commerciaux ont tenté d’insuffler plus de vie et d’urbanité à leurs complexes. La deuxième vague de centres commerciaux construits dans les années 1990 a donc tenté de pallier les défauts de la génération précédente. Premièrement, il fallait faire des centres commerciaux des lieux plus urbains, en essayant de faire émerger des comportements publics dans des espaces privés (Capron, 2001). C’est ainsi que les « complexes commerciaux récréatifs » sont venus peu à peu supplanter les boîtes des années passées (Sabatier, 2006). Ces nouveaux équipements commerciaux voulaient se démarquer des anciens centres d’achats en enrichissant leur offre de nouveaux services tels que des bowlings, des bars-restaurants, des salles de cinéma ou encore en proposant des animations aux clients (Desse, 2002 ; Sabatier, 2006). Certains vont jusqu’à devenir de vraies destinations touristiques, dès lors qu’ils internalisent des fonctions de loisir, en se dotant par exemple de parcs d’attractions (même si en France le phénomène reste assez limité) (Lemarchand, 2008).

9Deuxièmement, le renouvellement du merchandising de ces complexes commerciaux s’accompagne aussi d’une refonte de leurs modèles architecturaux, qu’on a largement critiqués pour leur laideur et leur manque de durabilité. De ce fait, les nouveaux concepts s’éloignent considérablement du modèle de la boîte posée sur une dalle de béton pour se tourner vers des architectures modernes, plus intégrées aux paysages, mises en valeur grâce à des matériaux dits plus « nobles » tels que la pierre, le bois ou encore le verre. La promenade, qui avait été relativement délaissée dans les centres d’achat classiques, y est largement revalorisée (Sabatier, 2006) : les allées se transforment pour devenir plus larges et le mall fait l’objet d’une théâtralisation semblable à celle des parcs de loisirs. On y met en scène un idéal d’urbanité par l’utilisation de mobilier urbain emprunté aux centres-villes (bancs, fontaines, etc.), certains allant jusqu’à recréer un décor complet de rue avec des allées, des fenêtres, de la végétation, des lampadaires, etc. (ill. 1). Pour ces complexes, il est indéniable que l’imaginaire urbain (qui s’incarne souvent dans le modèle du « village », espace dense et plein du lien social) est une source d’inspiration essentielle.

ill. 1 – Village de Nailloux : le centre commercial inspiré de la ville

ill. 1 – Village de Nailloux : le centre commercial inspiré de la ville

Cliché de l’auteur

  • 7 La montée en puissance des impératifs de durabilité a constitué une motivation majeure à la moderni (...)

10L’alliance commerce-loisirs (fun shopping), caractéristique de ces nouveaux complexes, autorise d’ailleurs quelques effets positifs. D’une part, elle permet d’allonger la durée de fréquentation de l’espace commercial avec des horaires d’ouverture plus larges, tout en fournissant une expérience plus riche et plus ludique aux usagers. Mais avant tout, elle se donne pour ambition de favoriser les sociabilités et, par extension, de devenir une centralité plus urbaine. Par le biais d’un réenchantement de la consommation (Ritzer, 1999), elle autorise une diversité d’usages du centre commercial, devenue particulièrement importante dans un contexte difficile, hautement concurrentiel et façonné par les exigences de développement durable (Sabatier, 2006)7.

  • 8 Même si le débat est loin d’être clos. Des auteurs continuent à alimenter la question en refusant d (...)
  • 9 Néanmoins, la notion de ville multipolaire a permis de souligner la complexité de la concurrence in (...)

11L’ensemble de ces évolutions a fortement contribué à renforcer la thèse de la ville polycentrique : dans la mesure où de nombreux auteurs ont mis en évidence que les centres commerciaux peuvent être des pôles de loisirs et de déambulation, ces derniers pourraient alors aspirer au statut de centralité8. De fait, l’imitation des centres-villes par les centres commerciaux a tendu à accroître la concurrence entre ces deux espaces marchands9. Pour faire face à cette pression croissante, nombre de villes françaises se sont lancées dans des opérations de revitalisation de leurs centres-villes, parmi lesquelles figure le management de centre-ville. Si au départ ces initiatives visaient principalement une meilleure coordination des acteurs du commerce (unions commerçantes, municipalités, chambres de commerce et d’industrie, etc.) par le biais d’un manager de centre-ville, la professionnalisation de ces managers s’insère dans un phénomène plus large de promotion d’une vision managériale et entrepreneuriale du centre-ville, inspirée du mode de fonctionnement des centres commerciaux.

Des centres-villes en quête d’une vision managériale

  • 10 Notons quelques exceptions, notamment la thèse de Maria Basile (2005) et l’article de Jean-Pierre B(...)
  • 11 L’usage d’une telle notion par les acteurs publics locaux est révélateur de la vision de la ville p (...)

12Bon nombre de travaux ont cherché à mettre en évidence le phénomène d’imitation entre les centres commerciaux et le centre-ville, notamment la tendance des premiers à s’inspirer de figures urbaines telles que la rue, la ville ou encore le village. À l’inverse, peu de chercheurs se sont intéressés aux centres-villes et à la manière dont ceux qui les gèrent ont pris exemple sur les centres commerciaux pour réinventer la gestion de ces espaces10. Il est vrai que le phénomène d’imitation est plus surprenant dans ce sens, étant donné la mauvaise publicité qu’ont subie les complexes commerciaux périphériques et le contexte actuel plutôt favorable à un retour en force symbolique des centres urbains (Moati, 2011). Pourtant, depuis quelques années, la gestion des cœurs de ville emprunte de plus en plus d’idées aux centres commerciaux et à leur fonctionnement. Les démarches de management de centre-ville, nées en Europe au début des années 1990, fournissent une belle illustration de cette tendance, dans la mesure où leurs fondateurs soutiennent l’idée qu’il est possible de gérer un « cœur de ville11 » comme « un centre commercial à ciel ouvert ».

13Les initiateurs de ces démarches ont commencé par dénoncer le fait que les dysfonctionnements touchant le centre-ville étaient en partie liés à une gestion trop parcellaire de ses fonctions (Spridell, 1980). Contre le modèle dominant d’administration « en silos » où les diverses fonctions du centre-ville sont gérées par des services municipaux distincts, sans vision d’ensemble, ces derniers clament la nécessité d’une gestion unifiée et globale du cœur de ville afin d’éviter les superpositions de compétences et le manque de coordination entre les services chargés du territoire (Spridell, in Basile, 2007). Celle-ci devrait intégrer les acteurs économiques à la réflexion car ils sont tout aussi concernés par l’avenir du territoire et à même de participer à sa revitalisation. Pour mener à bien cette collaboration, une cellule de management de centre-ville est montée. Celle-ci doit par la suite, recruter un city centre manager, chargé de veiller à la pérennité du partenariat, à la coordination des acteurs et au bon déroulement des actions menées en commun.

14Ce modèle de gestion unifiée fut un premier pas vers l’adoption d’une vision managériale du centre-ville, similaire à celle qui anime les gestionnaires de centres commerciaux. Ses enjeux sont ceux d’une démarche de projet (Pinson, 2009), autrement dit le rassemblement et la coordination d’acteurs multiples autour d’objectifs partagés, grâce à la production de cadres cognitifs communs. Toutefois, l’une des ambitions majeures de ce programme étant la redynamisation du commerce central face à la pression des périphéries, il partage aussi les objectifs des entités marchandes, tournées vers la performance économique et la captation des clientèles. Au vu de ces éléments, nous comprenons que le modèle du centre commercial qui combine les dimensions managériale et marchande a pu paraître, à plus d’un titre, pertinent pour des élus en quête d’une gestion plus serrée des espaces centraux. C’est d’ailleurs pour cette même raison que les outils et les techniques utilisés en centre commercial ont beaucoup inspiré les gestionnaires de centre-ville, qui les ont très largement repris à leur compte en les adaptant au contexte urbain.

15Par exemple, les plates-formes locales de e-commerce ou encore les outils de fidélisation mutualisés comme les cartes de fidélité et les chèques cadeaux, traditionnellement utilisés par les centres commerciaux, sont aujourd’hui des pistes privilégiées pour les managers de centre-ville souhaitant fidéliser les clients au centre-ville. Leur mise en place n’est pas toujours évidente car elle appelle une collaboration entre la municipalité et les commerçants qui n’est pas toujours aisée. Le statut du manager, lorsqu’il est fonctionnaire ou contractuel à la mairie, peut s’avérer être source de méfiance pour les commerçants, qui voient en lui « un sous-marin politique » agissant pour les intérêts du maire. En outre, pour qu’ils puissent avoir un certain impact économique, ces dispositifs nécessitent l’enrôlement de nombreux commerçants ainsi que leur structuration en association. Cette dernière tâche est souvent difficile à exécuter car les commerçants sont assez réticents aux formes d’associations professionnelles. Même lorsque ces associations existent, leur fonction politique de représentation locale d’un territoire commerçant peut s’avérer être une entrave à la constitution d’une entité plus large. Ainsi, bien que la municipalité encourage le rassemblement des commerçants au sein d’une seule et même association, les acteurs économiques y sont souvent réticents dans la mesure où ils doutent de la possibilité de défendre les intérêts particuliers de leur rue ou de leur quartier au sein d’une association commune à tout le centre-ville.

  • 12 La Fédération nationale des centres-villes, fédération réunissant plusieurs unions commerciales fra (...)
  • 13 « On pourrait dire que l’activité marchande articule deux opérations complémentaires, l’une qui eng (...)

16Néanmoins, une fois mis en place, ces dispositifs participent, conformément aux objectifs du manager, à faire exister le centre-ville comme entité commerçante homogène. Loin de se limiter à leur fonction commerciale, ces outils permettent au manager d’enrôler les commerçants dans le projet municipal de promotion du centre-ville12. Leur mise en place et leur utilisation sont en effet soigneusement pensées et cadrées pour servir les intérêts du territoire, tels qu’ils sont définis par la municipalité et par le manager. La fidélisation des clients aux commerçants, par exemple, est pensée de façon à être bénéfique à l’ensemble du centre-ville : les outils de fidélisation sont conçus de manière à encourager des phénomènes de conduction13 qui permettent d’avoir prise sur la manière dont s’organise la consommation en centre-ville. Par le biais des plates-formes de e-commerce, les managers peuvent, entre autres, essayer de rediriger les clients d’un commerce vers d’autres acteurs du centre-ville : grâce aux partenariats noués ad hoc, ils peuvent proposer des réductions ou encore offrir des tickets de cinéma et des entrées de musées qui inciteront les clients à consommer sur le territoire. Ainsi, la diversité des espaces marchands implantés sur le territoire est reléguée au second plan : les managers appréhendent le centre-ville (souvent dans un objectif de performation) comme une entité commerciale homogène, unique, qu’il serait alors possible de gérer comme une entreprise.

  • 14 Considérant la gouvernance comme un « problème de conduite des organisations », ces auteurs rappell (...)
  • 15 Bien qu’en réalité, ces lois soient venues concrétiser et prolonger un « changement silencieux » dé (...)
  • 16 Des auteurs comme Jean-Gustave Padioleau avaient déjà souligné l’importante des identités urbaines (...)

17Cette « performation » du « centre-acteur » (pour reprendre les termes de J.-G. Padioleau, 1991) nécessite des investissements de la part des managers. La mise en place de dispositifs de « technologies de gouvernance » telles qu’ils sont définis par Eduardo Chia, André Torre et Hélène Rey-Valette14 (2008) paraît en premier lieu nécessaire pour déclencher une mobilisation collective au sein du territoire. Les travaux sur la gouvernance urbaine ont bien traité cette problématique en examinant comment les villes étaient devenues, à la suite des lois de décentralisation, des espaces politiques de premier plan15, dont la gestion était confiée à une multitude d’acteurs (Le Galès, 1995). Partant du constat que les villes actuelles sont devenues des « espaces politiques pluralistes » (Pinson, 2006), ces travaux ont souligné l’importance des identités urbaines dans la coordination et la collaboration de ces acteurs aux profils diversifiés16 : « l’actualisation des identités urbaines vise à faciliter des processus de mobilisation collective et à créer les conditions d’une cohérence de l’action publique urbaine » (Pinson, 2002 : 596). Dans la même optique, E. Chia et ses collègues soutiennent l’idée que « ce qui est un jeu dans les situations de gouvernance, c’est la production d’un langage commun, d’un projet commun, des règles qui permettent aux acteurs de mettre en place des processus d’apprentissages qui favorisent l’action commune » (2008 : 174).

  • 17 C’est ainsi que l’union commerçante locale a pu, par exemple, caler ses soldes flottants en même te (...)

18Nous constatons que bon nombre des outils mis en place par les managers semblent poursuivre (de façon plus ou moins affichée) cette finalité. La ville de Dax fournit une belle illustration de ce phénomène : la manageuse de centre-ville a mis au point un calendrier mutualisé des animations de la ville permettant à l’ensemble des acteurs de la ville (commerçants, hôteliers, municipalité, chambres consulaires, office de tourisme, associations culturelles et sportives) de communiquer sur les actions qu’ils prévoient de mener et de s’informer sur les événements qui prennent part dans la ville. Ici, l’objectif est de développer des synergies en encourageant une sorte d’« intelligence collective de la ville » : dès lors que les diverses institutions ont connaissance des actions menées par les autres, celles-ci peuvent adapter leur calendrier soit pour éviter de mettre en place des animations concurrentes au même moment, soit pour bénéficier au contraire des flux produits par d’autres animations17.

  • 18 On peut y voir les effets du succès du New Public Management dans les administrations territoriales

19De plus, ce calendrier donne une représentation globale des animations et événements qui se déroulent sur le territoire, ce qui permet, toujours selon la manageuse, « de mettre fin à l’impression qu’il ne se passe rien à Dax » et de prendre ainsi conscience de la répartition des temps animés de la ville, afin de mieux les répartir. C’est donc une fois encore la performance, l’efficacité et la visibilité qui sont recherchées, mesurées et promulguées par les managers. D’ailleurs, ces derniers se réfèrent beaucoup à ce type d’arguments pour résoudre des conflits avec les acteurs économiques18. Par exemple, l’un des grands « débats » récurrents auxquels ont affaire les managers dans l’exercice de leur métier est la question de l’ouverture des commerces pendant l’heure du déjeuner. Beaucoup de commerces ferment leurs portes à ces heures de la journée et pourtant nombreux sont les managers qui pensent qu’une ouverture durant la pause de midi serait bénéfique à l’activité commerçante. Dans le but de convaincre les commerçants, certains managers font appel à des statistiques issues de comptages piétons, effectués au préalable dans la ville à divers moments de la journée. Ainsi, par le biais d’arguments présentés comme « objectifs », ces derniers espèrent éviter « un affrontement de subjectivités », et font, de fait, prévaloir la logique d’efficacité qu’ils espèrent promouvoir.

20Ainsi, comme on peut le voir, si certains outils sont largement inspirés des centres commerciaux, d’autres sont assez spécifiques au centre-ville comme les calendriers mutualisés ou encore les comptages piétons (qui sont d’ailleurs de plus en plus récupérés par les centres commerciaux). Mais quelle que soit leur provenance, le développement croissant de ces outils gestionnaires dans les centres-villes, leur mise en œuvre par des managers de centre-ville souvent issus de la grande distribution, du monde du commerce ou bien du marketing témoigne de la montée en puissance d’un modèle de gestion managériale du centre-ville. Dans ce modèle, le manager de centre-ville tente d’aligner le comportement des acteurs économiques sur les objectifs de la municipalité par le biais d’instruments gestionnaires qui, dans le même temps qu’ils promeuvent l’efficacité économique du territoire comme objectif principal de l’action publique, mettent fin aux discussions et conflits possibles quant aux finalités de l’action collective. Ainsi, si la municipalité entend agir dans un but de revitalisation économique et de promotion du territoire, on constate que les outils mis en place visent et permettent aussi un encadrement politique plus fort des pratiques des acteurs économiques locaux, encadrement dont il est légitime de questionner la finalité.

Vers une professionnalisation de la marchandisation des villes ?

21Pour redynamiser le commerce, les managers de centre-ville ne se limitent pas à la modernisation de l’activité commerçante. Inspirés des techniques de merchandising et de marketing utilisées dans les centres commerciaux, ils vont aussi chercher à avoir prise sur la composition commerciale de leur centre-ville. Mais contrairement à un chargé de commercialisation qui travaillerait pour un centre commercial privé, le manager de centre-ville possède peu de moyens d’agir sur l’agencement commercial de son territoire puisqu’il ne possède pas les cellules commerciales et que la pluralité des propriétaires-bailleurs rend difficile l’élaboration d’un plan commercial global. En outre, le principe de libre concurrence empêche le déploiement d’une intervention publique trop directe sur l’activité marchande et notamment sur les choix d’implantation des commerces. Néanmoins, le rapprochement croissant entre urbanisme et urbanisme commercial s’est présenté comme une bonne occasion pour les collectivités d’agir sur leur paysage commercial (Monnet, 2008). En effet, l’inscription du commerce dans les documents d’urbanisme et la prise en compte des critères d’aménagement du territoire au sein des commissions d’urbanisme commercial ont participé à brouiller la frontière entre secteur public et privé. En faisant du commerce un outil d’aménagement du territoire à part entière, l’État a permis d’élargir la marge d’intervention des municipalités sur le secteur privé.

22Si le droit définit le champ d’action étatique en délimitant ce qui tient de la sphère privée, il permet aussi la transgression de cette frontière selon des conditions bien déterminées. La conception et l’application des outils issus du rapprochement entre urbanisme et urbanisme commercial n’est pas facile du fait qu’elle entre en contradiction avec un principe majeur du système économique en place : la liberté d’entreprise (Monédiaire et Moreno, 2012). Leurs concepteurs doivent alors « entrer dans des stratégies de rédaction qui anticipent les objections juridiques, jouent sur certaines subtilités sémantiques, s’efforcent de fournir des justifications cohérentes là où des choix originaux sont proposés, de façon à pouvoir affronter les stades de la validation légale » (Mallard, 2013 : 14). C’est sur cette frontière que s’est développée l’activité professionnelle des managers de centre-ville, qui ont fait de cette « transgression » une mission à part entière de leur métier.

23Alexandre Mallard, qui s’est intéressé aux débats sur la diversité commerciale et aux pratiques d’agencement du commerce par les municipalités (2016), distingue quatre causes qui pourraient pousser la municipalité à agir pour défendre la diversité commerciale : la protection des commerces indépendants, réputés pour créer du lien social marchand (Cochoy, 2012), la prospérité, la mixité sociale et le dynamisme de l’espace urbain, auxquels on peut ajouter la sécurisation de l’espace public. Ainsi, si l’on en croit les débats portant sur la diversité commerciale, la régulation de la concurrence économique par les collectivités se fait essentiellement avec des ambitions politiques : il s’agit de « créer du lien social », « d’assurer la sécurité des individus », de « favoriser la cohésion et la mixité sociale », etc. Dans cette vision, le marché paraît largement politisé (Dubuisson-Quellier, 2009), concerné (Geiger et al., 2015), dans le sens où celui-ci est agencé de manière à atteindre les conditions souhaitables du « vivre ensemble ».

24À la différence du management de centre commercial, la gestion de centre-ville poursuivrait donc des finalités dites politiques, liées au bien commun. Néanmoins, l’observation des pratiques d’agencement du commerce de centre-ville par les collectivités nous incite à penser que contrairement aux discours portés par la collectivité, les actions menées poursuivent également (et surtout) des finalités économiques liées à la montée d’une vision managériale du commerce que nous avons déjà évoquée, mais aussi à l’inscription des villes sur un marché urbain de plus en plus concurrentiel (Harvey, 1989). Bénéficiant de nouveaux outils pour agir sur le paysage commercial, les collectivités essayent donc d’avoir prise sur l’évolution de leur paysage marchand pour améliorer l’attractivité de la ville, allant jusqu’à élaborer de vraies stratégies de développement commercial pour leur cœur de ville. Sans établir des plans merchandising aussi précis que pour un centre commercial, elles peuvent quand même donner des orientations générales à certains espaces (ill. 2).

ill. 2 – Le centre-ville toulousain thématisé

ill. 2 – Le centre-ville toulousain thématisé

Source : Toulouse Métropole, 2014

  • 19 Le Plan local d’urbanisme (plu) et le Schéma de cohérence territorial (scot) sont deux documents d’ (...)

25Les volets « commerce » des documents d’urbanisme (plu, scot19) leur permettent par exemple d’autoriser ou d’interdire certaines activités sur des axes précis de la ville. Souvent, ce sont les activités de service qui sont visées (banques, assurances, opticiens, etc.) puisque celles-ci n’apportent qu’une « animation » limitée à la ville, contrairement à un commerce et ses vitrines (qui participent à l’urbanité, cf. Péron, 1993) et qui ne ferme pas le samedi. Elles peuvent aussi interdire par le biais du plu, les changements de destination sur les pieds d’immeuble afin de s’assurer que les locaux commerciaux ne seront pas mutés en logements. Les documents d’urbanisme et leurs volets « commerce » servent alors principalement à constituer (ou conserver) la viabilité du centre-ville comme entité commerciale et à lui donner la même stabilité qu’un centre commercial. Autrement dit, les collectivités locales s’assurent de la pérennité de leurs cellules commerciales et de leur occupation par des activités attractives, c’est-à-dire, souvent les grandes enseignes internationales. Ainsi, bien que le recours à ces outils interventionnistes soit légitimé par les élus et les gestionnaires locaux au travers de rhétoriques portant sur la « sauvegarde du commerce de proximité », leur utilisation peut poursuivre, dans les faits, des buts très différents tels que l’inscription dans la compétition internationale pour la venue de grandes enseignes.

26Le droit de préemption sur les fonds de commerce joue ici un rôle prépondérant puisqu’il permet aux collectivités de tenir une veille sur les changements de leur paysage commercial voire d’intervenir sur une cession de bail si jamais elles le jugent nécessaire. Dans la réalité, la ville préempte rarement car c’est une charge trop lourde pour elle, mais le droit de préemption lui permet de s’introduire comme médiatrice lors de la transaction. Elle peut ainsi négocier avec le propriétaire-bailleur ou avec les repreneurs durant la cession pour favoriser certains agencements. C’est ce qui s’est passé à Toulouse lorsque la librairie papeterie historique située place du Capitole a décidé d’arrêter son activité. Au lieu de laisser une enseigne de téléopérateur s’installer sur la place centrale de la ville, la municipalité a persuadé le propriétaire de transformer son grand local de 1 800 m² pour accueillir trois enseignes qu’elle jugeait plus « attrayantes » pour l’animation d’une place aussi centrale. Dans le processus, elle a aidé le propriétaire à retrouver des repreneurs, ce qui lui a permis en tant qu’intermédiaire, de sélectionner les activités qui lui paraissaient les plus pertinentes pour la place et pour le centre-ville. De fait, le manager a choisi de faire venir une célèbre marque de textile, présente dans certains centres commerciaux de la ville mais qui était absente en centre-ville, ainsi que deux autres enseignes jugées « différenciantes » vis-à-vis de l’offre existante ailleurs.

27Sur ce point, force est de constater que les managers de centre-ville deviennent progressivement des interlocuteurs privilégiés pour les enseignes souhaitant s’installer sur le territoire. Grâce au droit de préemption sur les baux commerciaux, la collectivité possède une mine d’information sur son paysage commercial, surtout si elle décide de mettre en place des outils pour compléter ces informations, pour avoir le prix des loyers par exemple, ou encore une liste des locaux vacants disponibles dans la ville. Ces informations font d’elle un informateur stratégique pour une enseigne désirant s’installer dans la région ou dans la ville. D’ailleurs, on observe une réelle professionnalisation de leur activité sur cette question, qui fait de plus en plus partie intégrante de leurs missions : la récolte de données sur le paysage commercial devient de plus en plus précise et outillée, les collectivités développent des indicateurs de fréquentation grâce aux comptages piétons, les managers suivent l’actualité des enseignes, arpentent les salons dédiés au commerce de détail et à l’immobilier commercial pour rencontrer enseignes, agents immobiliers, s’informer des nouveaux projets d’implantation dans leurs villes, écouter les conférences, distribuer des plaquettes de marketing territorial présentant la ville et les possibilités d’implantation pour les enseignes.

28Plus généralement, c’est l’organisation du commerce de centre-ville qui se professionnalise, avec la création d’institutions, d’événements et de salons spécifiquement dédiés au centre-ville. Le secteur privé participe d’ailleurs activement à ce mouvement d’organisation, puisqu’on observe la création de nouvelles entreprises entièrement consacrées à l’animation et à la gestion du commerce central. On ne peut étudier le phénomène de professionnalisation des managers sans regarder les outils sans cesse développés pour les collectivités par ces entreprises qui voient dans le centre-ville une nouvelle niche de marché et une source d’innovation : logiciels de cartographie permettant de suivre l’évolution du paysage commercial, dispositifs d’animation et de marketing pour les unions commerciales, sites internet censés faciliter la rencontre entre les élus et les commerçants, systèmes de comptages piétons, etc. Cela ne concerne pas uniquement les nouvelles entreprises puisque de nombreux cabinets et consultants, qui avaient pris l’habitude de travailler avec les centres commerciaux ont aussi décidé d’élargir leur activité aux centres-villes.

29L’ensemble de ces innovations ajoute une caractéristique au management de centre-ville : en plus de proposer une vision managériale de la ville, c’est aussi une conception entrepreneuriale de celle-ci qui s’installe et se développe au sein des collectivités. Les centres-villes sont de plus en plus conçus et imaginés comme des produits qu’il est possible de vendre sur un marché des enseignes, à l’instar des centres commerciaux. La présence croissante des gestionnaires de centre-ville sur des salons tels que le siec ou le mapic, autrefois réservés aux centres commerciaux, la ressemblance frappante des maquettes de promotion des centres commerciaux et celle de marketing territorial, sont plutôt illustratives du processus de marchandisation, qui touche de manière croissante des villes marquées par un capitalisme urbain de plus en plus prégnant (Lorrain, 2013) et par des démarches de projet visant la revalorisation foncière de certaines espaces urbains (Pinson, 2009). La mobilisation de vocables tels que la « mixité sociale », le « lien social » ou encore « la protection de la diversité » dans les argumentaires des managers cache souvent des processus sous-jacents destinés à favoriser une montée en gamme des commerces, l’inscription sur le marché urbain, la production de nouveaux flux plus « qualifiés » (comprendre des consommateurs au pouvoir d’achat plus important tels que les cadres ou les touristes) dans la ville au détriment des populations moins dotées économiquement, jugées moins désirables et donc progressivement écartées.

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30En définitive, un des objectifs de cet article est de montrer que le phénomène d’imitation entre les centres commerciaux et les centres-villes n’est pas univoque, contrairement à ce que pourrait faire penser l’état de la littérature. Les collectivités locales, sensibles à la question du devenir de leurs cœurs de ville, empruntent beaucoup au fonctionnement et aux outils des centres commerciaux pour se renouveler et accroître leur attractivité (et ce, malgré les critiques adressées à cette forme commerciale). Nous avons voulu montrer que l’étude de ce phénomène d’imitation permet de mettre en évidence des transformations plus larges qui touchent le centre-ville et la manière dont il est appréhendé et géré par les collectivités. La référence de plus en plus prégnante au centre commercial est le symptôme de la diffusion de plus en plus généralisée d’une vision managériale et entrepreneuriale du centre urbain (et de ses commerces), dont les pratiques et les savoirs se structurent, notamment grâce à la professionnalisation des managers de centre-ville.

  • 20 Ces pratiques incitent à suivre des règles codifiées pour la gestion des centres-villes, qui à l’in (...)

31Le succès croissant de cette conception du territoire pose de nouveau la question des spécificités du centre-ville par rapport aux centres commerciaux. En effet, si l’action publique est tournée vers la promotion du territoire et vers le renforcement de sa commercialité, si l’urbanité est encadrée et contribue à servir des intérêts marchands, qu’est-ce qui continue de distinguer les centres-villes des centres commerciaux ? La standardisation des techniques, des outils et des méthodes de gestion de centre-ville, la présence croissante des collectivités sur les salons dédiés aux centres commerciaux, les échanges de plus en plus fréquents entre gestionnaires de centre-ville et concepteurs de centres commerciaux pourrait en effet conduire à une homogénéisation des espaces (ill. 3 et 4) qui se ferait plutôt au détriment de l’urbanité qu’à son avantage20.

ill. 3 – Le centre commercial « Espace Saint-Quentin »

ill. 3 – Le centre commercial « Espace Saint-Quentin »

Cliché de l’auteur

ill. 4 – Centre-ville de Dijon

ill. 4 – Centre-ville de Dijon

Cliché de l’auteur

32La première photo (ill. 3) a été prise à l’Espace Saint Quentin, un centre commercial à ciel ouvert situé en périphérie de Paris, près de Versailles. La deuxième photo (ill. 4) a été prise dans le centre-ville de Dijon, qui a connu ces dernières années plusieurs opérations de requalification des espaces publics, et qui possède aujourd’hui une structure de management de centre-ville. Force est de constater qu’à force de s’imiter, les deux espaces commerciaux commencent à se ressembler étrangement : on y retrouve une certaine homogénéité des devantures et des enseignes, ainsi que la présence de plateaux piétonniers qui encouragent la promenade. Le centre-ville est aujourd’hui tout autant mis en scène que les centres commerciaux. L’espace urbain est requalifié dans l’objectif d’améliorer la commercialité du centre-ville, parfois au détriment des autres usages. Les objectifs de durabilité ou de solidarité, quand ils existent, ne sont pas toujours placés en priorité. Si Jean-Pierre Bondue nous mettait déjà en garde en 2004 contre les dérives d’une vision entrepreneuriale des centres-villes, il semblerait, au vu de la professionnalisation croissante des managers de centre-ville, que la prise en compte de cette mise en garde soit encore plus urgente et pertinente aujourd’hui.

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Notes

1 J’emprunte à Michel Callon la notion de « performation » (liée à celle de performativité) que l’on peut définir de la manière suivante : quand « un ensemble de propositions, d’artefacts et de pratiques produisent le monde qu’elles décrivent » (in Licoppe, 2010).

2 On trouve dans la littérature scientifique de nombreux travaux qui questionnent la notion d’urbanité et le monopole des espaces publics quant à la capacité de produire cette urbanité. Celui de Thomas Sieverts, par exemple, est assez parlant sur ce point : « l’attrait exercé par l’image de l’ancienne urbanité et de son espace public est tel que l’on cherche, depuis quelques décennies, à la remettre en scène artificiellement afin de susciter une ambiance détendue propice à la consommation dans les zones piétonnes commerciales en centre-ville ou dans les grandes surfaces de la périphérie. Partout l’univers du quotidien est mis en scène ! » (2004 : 39).

3 Pour cette raison, Michel Lussault (2001) préfère la notion « d’espaces communs » à celle d’espace public pour désigner les « agencement[s] qui permet[tent] la coprésence des acteurs sociaux, sortis de leur cadre domestique ».

4 Au sens de J. Baudrillard (1981) : le simulacre se distingue de la copie, qui possède les propriétés de l’original qu’elle copie, contrairement au simulacre.

5 De la même manière, Guénola Capron (2001) montre que si les centres commerciaux sont considérés en Argentine comme des espaces urbains, ceux-ci sont d’un autre genre que celui de la rue : de déambulation et de consommation, mais pas de repos.

6 Si la fonctionnalité est condamnée par l’opinion publique (tant du côté des parlementaires que des consommateurs), il faut noter que dans la réalité, les centres commerciaux étaient très plébiscités par les consommateurs justement en raison de leurs aspects pratiques. C’est là tout le paradoxe qu’a su mettre en valeur René Péron en étudiant les discours sur la grande distribution dans les années 1970 et 1990 (cf. Péron, 1993).

7 La montée en puissance des impératifs de durabilité a constitué une motivation majeure à la modernisation des centres commerciaux, même si, pour beaucoup, leur durabilité est limitée car elle se cantonne principalement à servir des intérêts commerciaux (Morvan et Sabatier, 2010).

8 Même si le débat est loin d’être clos. Des auteurs continuent à alimenter la question en refusant de reconnaître l’urbanité des centres commerciaux et en pointant le caractère partiel du processus de publicisation de ces espaces. Guenola Capron, qui travaille sur les centres commerciaux en Argentine, a bien montré que si les usages publics sont une condition de l’animation du lieu commercial, ceux-ci peuvent également être un obstacle à la commercialité du lieu. Les pratiques de contrôle et de frontière censées cadrer les usages dans les centres commerciaux empêchent ces derniers d’être de véritables lieux de vie urbains, en limitant la richesse des expériences urbaines. Par rapport à la ville qui est un espace de rencontre et de confrontation avec autrui, le centre commercial lui est un espace pacifiant où les rapports sociaux sont encadrés et où les personnes y sont triées selon leur utilité marchande (Capron, 2001).

9 Néanmoins, la notion de ville multipolaire a permis de souligner la complexité de la concurrence intra-urbaine, qui ne peut se limiter à une opposition entre le centre-ville et sa périphérie : les centres commerciaux, de plus en plus nombreux sur les territoires, sont aussi en compétition entre eux. Ainsi, depuis quelques années, les travaux sur la question ont peu à peu déplacé leur regard (non sans ambitions politiques) pour réfléchir plutôt à la manière dont le système polycentrique pouvait participer à un développement urbain plus durable (Dugot et Pouzenc, 2010). Remettant en cause l’idée que la ville dense, la « ville-centre » soit le meilleur schéma urbain souhaitable, les géographes et urbanistes invitent plutôt à penser la bonne répartition des formes du commerce sur le territoire.

10 Notons quelques exceptions, notamment la thèse de Maria Basile (2005) et l’article de Jean-Pierre Bondue (2004a) portant sur la gestion de centre-ville.

11 L’usage d’une telle notion par les acteurs publics locaux est révélateur de la vision de la ville portée et défendue par ces protagonistes.

12 La Fédération nationale des centres-villes, fédération réunissant plusieurs unions commerciales françaises de centre-ville, propose à ses adhérents ce type de dispositifs en soulignant que ces outils sont aussi utiles pour développer chez les acteurs économiques un sentiment d’appartenance au territoire.

13 « On pourrait dire que l’activité marchande articule deux opérations complémentaires, l’une qui engage la “traduction” des objets et des projets dans les termes requis par l’échange (Callon, 1986), l’autre qui se présente comme une affaire de “conduite”, à la fois au sens moral (“apprend que le bon payeur est le maître de la bourse d’autrui”, conseillait Benjamin Franklin, cité par Weber [1967]), footballistique (savoir conduire la balle, cf. le “savoir-passer” visé par MC [Michel Callon]) et logistique : il s’agit dans ce dernier cas de tracer des conduites, d’organiser des tubes » (Cochoy, 2010 : 81).

14 Considérant la gouvernance comme un « problème de conduite des organisations », ces auteurs rappellent l’importance des artefacts dans le processus d’organisation de l’action collective et mobilisent ainsi la notion de technologie de gouvernance pour désigner « les dispositifs, instruments et outils qui permettent aux acteurs de se coordonner » (Chia et al., 2008).

15 Bien qu’en réalité, ces lois soient venues concrétiser et prolonger un « changement silencieux » déjà en cours depuis les années 1960 (Lorrain, 1989, 1991).

16 Des auteurs comme Jean-Gustave Padioleau avaient déjà souligné l’importante des identités urbaines dans la constitution de la ville comme « entité vivante » : « cette qualité de système vivant n’est pas donnée, la nature d’acteur requiert la construction d’une identité collective satisfaisant au moins à deux conditions. L’identité sociale exige que la ville-acteur réussisse à s’attribuer des qualités et des rôles distinctifs des autres communes. Ensuite la construction de l’identité nécessite que cette dernière soit communiquée aux citoyens de la ville-acteur afin de développer une conscience collective, et diffusée à l’extérieur » (1991 : 135).

17 C’est ainsi que l’union commerçante locale a pu, par exemple, caler ses soldes flottants en même temps que les « 3J » des Galeries Lafayette ou encore que l’activité des restaurateurs s’organise de plus en plus autour des événements sportifs de la région.

18 On peut y voir les effets du succès du New Public Management dans les administrations territoriales.

19 Le Plan local d’urbanisme (plu) et le Schéma de cohérence territorial (scot) sont deux documents d’urbanisme qui permettent de définir et de cadrer les politiques d’aménagement du territoire. Alors que le premier est utilisé à un niveau communal, le second est utilisé à l’échelle intercommunale.

20 Ces pratiques incitent à suivre des règles codifiées pour la gestion des centres-villes, qui à l’instar des centres commerciaux (Capron, 1997), pourraient venir « pacifier » les espaces publics, « maintenir la violence à distance », et donc créer des espaces « neutres » et « neutralisants ».

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Table des illustrations

Titre ill. 1 – Village de Nailloux : le centre commercial inspiré de la ville
Crédits Cliché de l’auteur
URL http://journals.openedition.org/ateliers/docannexe/image/10401/img-1.jpg
Fichier image/jpeg, 1,0M
Titre ill. 2 – Le centre-ville toulousain thématisé
Crédits Source : Toulouse Métropole, 2014
URL http://journals.openedition.org/ateliers/docannexe/image/10401/img-2.png
Fichier image/png, 693k
Titre ill. 3 – Le centre commercial « Espace Saint-Quentin »
Crédits Cliché de l’auteur
URL http://journals.openedition.org/ateliers/docannexe/image/10401/img-3.jpg
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Titre ill. 4 – Centre-ville de Dijon
Crédits Cliché de l’auteur
URL http://journals.openedition.org/ateliers/docannexe/image/10401/img-4.jpg
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Pour citer cet article

Référence électronique

Anaïs Daniau, « Le shopping mall : un modèle pour la construction de la ville ? », Ateliers d'anthropologie [En ligne], 44 | 2017, mis en ligne le 06 décembre 2017, consulté le 16 décembre 2017. URL : http://journals.openedition.org/ateliers/10401

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Auteur

Anaïs Daniau

Doctorante, CERTOP, Université Toulouse Jean Jaurès
anais.daniau@univ-tlse2.fr

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