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L’identité d’entreprise

Réponse du management à l’accélération sociale
Julien Tassel

Résumés

À partir d’une recherche doctorale sur les usages managériaux de l’histoire et du passé et d’un terrain de recherche ethnographique effectué au sein du Groupe Caisse d’Épargne entre 2003 et 2007, l’auteur analyse, dans un premier temps, le sentiment d’accélération sociale et celui de déclin institutionnel ressentis par les salariés de cette organisation, en insistant sur les enjeux identitaires sous-jacents. Dans un second temps, il analyse la réponse faite par le management à ce sentiment. La remise en cause du dispositif managérial par certains salariés amène à penser l’identité d’entreprise moins en termes de contenu qu’en ceux d’un processus d’investissements multiples.

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Texte intégral

Sur vingt-cinq ans de carrière, quand je vous explique où j’étais rentré [au guichet], c’est vrai que c’était totalement archaïque et quand je vois où on veut aller, c’est vrai qu’on va sur la planète Mars, en comparaison ! (Salarié 1)

Maintenant on est montés dans un jet, et avant on était en diligence. (Salarié 2)

On essaie de rattraper le temps perdu en mettant les bouchées doubles. Qu’on ait des objectifs d’ambition élevés, je crois que ce n’est pas du tout condamnable. Mais est-ce qu’on peut le faire en mettant les bottes de sept lieues comme ça ? (Salarié 3)

  • 1  S’il fallait trouver un point de comparaison au Groupe Caisse d’Épargne dans le paysage bancaire c (...)

1Qu’il s’agisse d’aller sur la planète Mars, de monter dans un jet ou d’enfiler les bottes de sept lieues, ces métaphores de la transformation de l’entreprise, recueillies chez plusieurs salariés dans le cadre d’une enquête effectuée entre 2003 et 2007 au sein du Groupe Caisse d’Épargne (Tassel, 2008)1, mettent toutes l’accent sur un changement de rapport à l’espace et au temps. Que la distance à parcourir semble insurmontable et qu’on manque de temps pour faire le voyage (Mars), que la vitesse de déplacement soit elle-même accélérée (jet) ou qu’on doive à la fois aller plus loin et plus vite (bottes de sept lieues et bouchées doubles), les témoignages font état d’un sentiment d’accélération commun.

2L’ambition de cet article est d’interroger cette accélération, en s’intéressant aux raisons de son émergence, à ses conséquences sur la conception que les salariés ont de l’organisation dans laquelle ils travaillent, et aux moyens mis en œuvre par le management pour accompagner les conséquences de cette accélération.

3Dans un premier temps, il s’agira de décrire le processus d’accélération et de montrer que celui-ci est problématique dans la mesure où il entretient une relation agonistique avec la dimension institutionnelle des caisses d’épargne, qu’il dégrade peu à peu. Cela sera exposé :

  • D’une part, par une approche historique, qui établira que ce phénomène s’inscrit dans la longue durée, même si ce sont plus particulièrement les deux dernières vagues d’accélération qui ont le plus érodé l’institution ;

  • D’autre part, par une approche microsociale, qui montrera que cette érosion n’est pas sans conséquence sur le quotidien du travail en agence. Elle entre en contradiction avec la conception que certains salariés se font de leur métier, de leur rapport au client ou de leur entreprise.

4Dans un second temps, il s’agira de décrire la manière dont le management, en mobilisant la notion d’identité d’entreprise et en mettant en œuvre un travail autour d’elle, cherche à faire accepter plus facilement les contradictions précédemment décrites. On montrera ainsi que l’identité d’entreprise tire moins son efficacité de la précision de sa définition, que de la possibilité qu’elle offre de mobiliser des fictions pour construire la cohérence identitaire de l’entreprise en synchronie et en diachronie.

Les caisses d’épargne : une institution confrontée à une forte accélération

Un programme institutionnel issu de la modernité

5Constatant que l’affirmation de l’économie de marché et de l’économie monétaire augmente les risques de « déracinement social, d’inadaptation économique et de paupérisme » (Duet, 2002 : 15), deux figures du mouvement philanthropique, Benjamin Delessert et François de La Rochefoucauld-Liancourt fondent en 1818 la Caisse d’Épargne et de Prévoyance de Paris. Ce faisant, ils refusent aussi bien le retour à la charité, logique qui appartient à l’Ancien Régime et à l’ordre prémoderne, que la prise en charge par l’État du problème de la pauvreté. Loin de contrecarrer l’essor du nouvel ordre social-libéral, il s’agit de l’accompagner, de le consolider et de permettre au plus grand nombre de s’adapter à ce nouvel environnement économique, l’apprentissage de l’épargne devant aider l’individu moderne à s’émanciper des anciennes déterminations. « Providence devient Prévoyance. L’individu est appelé à prendre désormais les rênes de son destin, assumer sa liberté, conquérir le bien-être ici-bas » (Llamby, 2003 : 14). Les caisses d’épargne naissantes se posent donc comme un acteur essentiel de la modernisation et de l’enracinement de l’ordre capitaliste, car elles vont « acculturer le peuple aux valeurs bourgeoises » (Christen-Lecuyer, 2004 : 254). Entre 1818 et 1881,

[…] le discours que tiennent les fondateurs et administrateurs des caisses d’épargne à l’égard de l’institution qu’ils dirigent est le même : elle doit résoudre le problème de la question sociale, c’est-à-dire supprimer la pauvreté liée au travail, en permettant au travailleur de former un capital par sa prévoyance individuelle, pour le protéger contre les aléas de l’existence (chômage, maladie, vieillesse) — le dépôt à la caisse d’épargne est donc reçu comme un acte d’assurance, face aux irrégularités du travail salarié (Christen-Lecuyer, 2004 : 265).

6À cela s’ajoute une dimension morale très forte : c’est à cause de leurs vices que les classes laborieuses sont pauvres : « […] plutôt que d’assouvir des désirs immédiats (jouer et boire en particulier), le travailleur doit penser à l’avenir — être prévoyant » (Christen-Lecuyer, 2004 : 265).

7Ces différentes dimensions se donnent par exemple à lire dans cette citation extraite des archives de la Caisse d’épargne de Chambéry (1856-1857) :

  • 2  Dans cet extrait, l’orthographe « Caisse d’épargnes » correspond à celle de la source. Mis à part (...)
  • 3  Caisse d’épargne de Chambéry, 1856-1857, cité par Duet (2007 : 21).

Le bienfait de la Caisse d’épargnes2, pour la classe ouvrière surtout, ne consiste pas seulement à lui procurer un placement facile, commode et assuré de ses petits fonds et ses petites économies ; cette Caisse a encore un autre but non moins important, un but moralisateur, celui d’arracher au cabaret, pour ne pas dire à l’orgie et à la débauche ces quelques deniers gagnés par l’ouvrier à la sueur de son front, qui devraient être un gage pour la subsistance de sa famille et une ressource pour ses vieux jours3.

  • 4  Si l’institution s’adresse prioritairement au « peuple », aux « petites gens », les classes bourge (...)

8Cette description des origines des caisses d’épargne permet de constater le double rôle de l’institution, qui, tout en protégeant les épargnants des risques entraînés par l’économie de marché, leur permet de s’enraciner durablement dans la société. Par leur vocation comme par leur mode opératoire, les caisses d’épargne s’inscrivent dans ce que le sociologue François Dubet nomme « programme institutionnel », c’est-à-dire un « type de relation à autrui » qui, d’une part, opère « une médiation entre des valeurs universelles et des individus particuliers » et, d’autre part, « affirme que le travail de socialisation est une vocation parce qu’il est directement fondé en valeurs », et qui, enfin, « croit que la socialisation vise à inculquer des normes qui conforment l’individu, et en même temps le rendent autonome et <libre> » (Dubet, 2002 : 13-14). Les caisses d’épargne assurent un rôle de médiation entre les valeurs du libéralisme et des individus auxquels elles désirent inculquer des normes comportementales et morales qui les détachent de leur milieu de naissance. Ces normes et valeurs sont celles d’un usage mesuré de l’argent, qui correspond à la conception libérale du temps comme source de profit (Benjamin Franklin), à l’anticipation des épreuves de la vie (prévoyance, tempérance et assurance) et à l’inculcation aux individus désignés comme « populaires »4 des principes du capitalisme naissant. Le livret d’épargne est l’instrument de cette ambition : outil pédagogique, il a pour but l’apprentissage des mécanismes économiques en permettant la conservation d’une trace matérielle des versements effectués. En matérialisant les versements, en les rendant accessibles au plus grand nombre (les dépôts, rémunérés dès l’origine, sont acceptés à partir de un franc), il habitue le déposant à une certaine pratique et à une certaine morale de l’argent et l’attache à l’institution, par l’intermédiaire de la fréquentation du guichet. La promesse d’émancipation faite par les caisses d’épargne passe par une nouvelle discipline de l’argent :

[…] C’est là la véritable magie du programme institutionnel, qui produit un individu autonome, c’est-à-dire un acteur conforme aux normes, aux règles sociales, et un sujet maître de lui-même, un individu dont le Je réflexif ne peut jamais se confondre totalement avec son Moi social. C’est en cela que le programme institutionnel a été profondément moderne (Dubet, 2002 : 35).

9Il faut souligner le rôle crucial à l’époque moderne de telles institutions. Elles entretiennent un rapport dialectique avec ce qui caractérise selon le sociologue Harmut Rosa (2010 et 2012) notre société depuis l’époque moderne : des vagues d’accélération qui transforment les rapports au temps et à l’espace, à la technique et finalement à la vie, jusqu’à faire éclore le sentiment que « tout s’accélère », que « tout est devenu mobile » et que c’est finalement la permanence plus que le mouvement qui doit être justifiée. « La modernité s’est ainsi créée, dans les institutions qui la soutiennent, une sorte de moment propre d’inertie qui entretenait une tension bien spécifique avec sa tendance principale, celle de mettre en mouvement et de transformer tout ce qui est <fixe et bien établi> » (Rosa, 2010 : 119).

10Cette période de fonctionnement stable pendant laquelle le programme institutionnel s’accomplit sans difficulté dure longtemps pour les caisses d’épargne : singulièrement, elles ne s’occupent jusqu’en 1965 que de l’administration du livret A. Pendant ce laps de temps, leur nombre augmente considérablement : en 1965, l’institution compte 4 884 succursales et un peu plus de 550 caisses.

11À partir de 1966, les Caisses quittent la posture traditionnelle héritée de l’époque moderne de la « monoculture du livret A » pour s’ouvrir à une diversification, d’abord timide, par multiplication des produits distribués : après l’apparition de livrets épargne logement, de plans d’épargne logement et de bons d’épargne (1969), et après l’apparition de prêts personnels habitat (1971), les Caisses se voient autorisées à ouvrir des comptes de dépôt (1978). Le changement s’accélère à partir de 1981 : avec l’aide du législateur, des réformes structurelles sont engagées pour « accéder à une activité bancaire de plein exercice » et « régler la question du régime de propriété — et donc de gouvernance des Caisses, restée en suspens depuis les origines » (Duet, 2002 : 69). Ces réformes concernent le statut des Caisses : la loi du 1er juillet 1983 accorde aux caisses d’épargne la qualité d’établissements de crédit à but non lucratif, leur permettant ainsi d’effectuer toutes opérations de banque. Elles concernent également l’accélération de la diversification des activités : la loi du 17 juin 1987 leur donne l’autorisation d’intervenir sur le marché des professionnels et des entreprises, notamment en proposant des prêts aux entreprises. Les transformations concernent surtout l’organisation des Caisses : la loi bancaire de 1984 les reconnaît comme réseau bancaire à part entière ; les caisses d’épargne ont désormais un chef de réseau, le Centre National des Caisses d’Épargne, dont la loi de 1991 renforce le rôle de pilotage et définit clairement à l’échelon national des fonctions de caisse centrale dans la perspective du marché unique européen. À l’échelle nationale, la loi de 1984

[…] marque le début d’une vraie concurrence dans le secteur bancaire, renforcée à partir de 1986, et du désencadrement du crédit. Tous les établissements bancaires, qu’ils soient publics, privés ou mutualistes, peuvent depuis s’adresser à l’ensemble des clients, leur proposant des services équivalents — les mutualistes conservant alors quelques privilèges, comme le livret A des caisses d’épargne ou le livret bleu du crédit mutuel, objets d’attaques récurrentes de leurs concurrents (Lazarus, 2012 : 50).

12Un important mouvement de concentration est également engagé pour réduire le nombre de caisses, qui passe de 464 en 1983 à 34 en 2000.

13Avec la loi du 25 juin 1999 relative à l’épargne et à la sécurité financière, les caisses d’épargne adoptent le statut de banques coopératives à vocation universelle. Ce statut permet aux clients de devenir sociétaires — c’est-à-dire propriétaires — des Caisses, par l’intermédiaire de 451 Sociétés Locales d’Épargne. De nouvelles restructurations s’engagent dont vont émerger deux structures : la Caisse Nationale des Caisses d’Épargne (CNCE), chef de réseau et banque centrale des caisses, et la Fédération Nationale des Caisses d’Épargne (FNCE), chargée d’animer le sociétariat.

14La période (2003-2007) pendant laquelle j’ai effectué mon terrain de recherche (voir annexe) coïncide avec une nouvelle poussée d’accélération pour l’entreprise, qui, sous l’effet de la mondialisation, cherche à prendre une place majeure dans le paysage bancaire européen en regroupant des activités financières dans la banque d’investissement, l’immobilier, l’assurance et les services financiers spécialisés pour la banque de détail, sous l’égide d’un groupe bancaire universel qu’il s’agit de construire : le Groupe Caisse d’Épargne (abrégé ci-après en GCE).

  • 5  Ce mouvement continue à l’issue de mon terrain de recherche : en juillet 2009, les deux groupes fo (...)

15C’est principalement la croissance externe qui va permettre de réaliser cette ambition : à un rythme extrêmement soutenu, les Caisses ajoutent à l’objectif de croissance celui de la diversification, qui permettra rapidement au groupe bancaire d’occuper des territoires et des activités qui lui étaient jusqu’alors peu familiers. Entre 2003 et 2004, par l’intermédiaire du rachat de grandes enseignes, le groupe se positionne dans le domaine de la banque d’investissement, de la banque aux entreprises, et renforce son pôle de financement immobilier. En 2005, il crée la Compagnie 1818 pour enrichir son offre dans la filière de la gestion privée. En 2006, la création de Natixis permet, en rapprochant le GCE d’un autre acteur majeur du paysage bancaire français, le Groupe Banque Populaire5, d’accélérer le développement du GCE dans les métiers de banque de financement et d’investissement, de gestion d’actifs et de services financiers pour lesquels la taille et la présence internationale sont des enjeux essentiels.

16En vingt-cinq ans, les caisses d’épargne voient donc deux vagues d’accélération se succéder : la première, consécutive à la loi de 1984, a vu l’instauration de la mise en concurrence, la diversification de leur activité par innovation produit, la concentration des Caisses et leur structuration en un réseau bancaire. La seconde, depuis la loi de 1999, voit les Caisses s’internationaliser et faire leur entrée, principalement par rachat d’activités, sur des marchés qui leur étaient jusque-là étrangers, en particulier la banque de financement et d’investissement.

L’érosion contemporaine du programme institutionnel

17Si, à l’époque moderne, l’accélération sociale a pu s’appuyer sur les institutions pour se développer, on peut s’interroger sur les conséquences, à l’époque contemporaine, de ces deux vagues d’accélération sur le programme institutionnel que nous avons décrit. Lorsque, comme le souligne un manager lors d’une conversation, « la France du terroir, le monde des Petits [arrive] à devenir la troisième banque française », cela se fait-il sans heurts ? La mue de la « vieille dame » issue de l’époque moderne en groupe bancaire universel n’affaiblit-elle pas la posture institutionnelle des Caisses, les transformant en banque « comme les autres » ?

18L’hypothèse défendue ici est celle de l’érosion de ce programme institutionnel, qui, s’il est mis à mal par l’accélération, n’en demeure pas moins présent dans la conception que se font de la banque salariés et clients. « Si le programme institutionnel décline aujourd’hui, il n’y a aucune raison de penser que de fortes traces n’en subsistent pas, de la même manière que la modernité n’a jamais éradiqué ni la tradition ni la communauté, pas plus que le désenchantement du monde n’a exterminé la pensée magique » (Dubet, 2002 : 14). Cela corroborerait la thèse de Rosa, selon qui « l’histoire moderne peut être mieux comprise dans le cadre d’une dialectique entre des forces d’accélération et des institutions vouées à dépérir dès lors qu’elles deviennent un frein aux forces d’accélération » (Wahl, 2010).

19Les conséquences de cette érosion sont à lire dans des situations qui soulignent de manière parfois contradictoire la coexistence de plusieurs définitions de l’entreprise, à la fois institution sociale et entreprise commerciale. Ce positionnement flou n’est pas propre aux caisses d’épargne. Jeanne Lazarus montre bien qu’un tel paradoxe est à l’œuvre dans l’ensemble du secteur bancaire :

La bancarisation opérée dans une période d’économie dirigée suivie par une libéralisation et une privatisation du secteur bancaire moins de deux décennies plus tard a créé une contradiction originelle entre deux définitions de la banque : la banque service public et la banque commerciale. Les banques elles-mêmes n’ont jamais clarifié leur position et jouent sur les registres multiples que cette dualité leur ouvre (2012 : 361-362).

  • 6  À l’origine, il s’agissait pour toutes les banques mutualistes de donner accès au crédit à des cat (...)

20La contradiction apparaît d’autant plus forte dans le cas qui nous intéresse que les caisses d’épargne appartiennent au secteur des banques mutualistes, réputées plus sensibles à la dimension sociale du métier bancaire6. Or, l’évolution contemporaine des caisses d’épargne comme celle des autres banques mutualistes viennent contredire cette image : « […] le niveau de profit, la politique stratégique, les conquêtes internationales, l’insertion dans la haute finance des grandes banques mutualistes françaises fragilisent l’idée selon laquelle elles auraient des comportements moins capitalistes que les autres » (Lazarus, 2012 : 65).

En agence, les contradictions soulevées par l’accélération et le déclin institutionnel

21L’analyse historique qui vient d’être menée permet de mettre en perspective la transformation des caisses d’épargne en situant les phénomènes de mondialisation et de croissance externe caractéristiques de la période d’enquête dans la continuité de vagues d’accélération multiples. Elle permet également de poser la question de la pérennité de l’institution issue du projet de la modernité et de son érosion par cette accélération. Ainsi, elle est extrêmement précieuse pour donner une compréhension unifiée de l’évolution de l’entreprise.

  • 7  Le nom du salarié a été changé.

22Une autre approche, microsociale, permet de changer d’échelle et d’éclairer ces transformations en donnant à voir leurs répercussions en agence. Elle souligne les contradictions et paradoxes liés à l’érosion institutionnelle. J’aimerais dans le cadre de cet article privilégier l’analyse d’un entretien biographique réalisé avec Michel Legendre7, un salarié dont le parcours présente l’intérêt de donner accès à la vie en agence sur la longue durée. Afin de situer ces observations dans un cadre plus large, les propos de Michel Legendre seront mis en relation avec ce que plusieurs sociologues disent de la vie en agence. Le travail de Lazarus, qui a effectué des terrains de recherche dans plusieurs banques, sera particulièrement mobilisé. À défaut d’être représentative, cette approche montre de façon significative la manière dont l’accélération sociale vient modifier en profondeur la conception du travail, de la relation bancaire et de l’entreprise.

Synopsis de la carrière de l’interviewé.

Michel Legendre est embauché dans l’entreprise en 1975 après un concours consistant en une dictée, du calcul rapide et une « dissertation-rédaction », un mode de recrutement alors fréquent. « À l’époque, l’avancement se faisait plus ou moins à l’ancienneté, et en trente ans, on doublait notre salaire à coup sûr », explique-t-il. Il commence sa carrière au guichet dans une banlieue populaire du sud de la région parisienne. Rapidement, il répond à un appel d’offres pour aller au service des prêts pour six mois. Il y restera six ans : « Je m’étais occupé de gros promoteurs sur des prêts d’un montant très important. Il y avait peu de personnes qui connaissaient ce domaine, donc on ne vous lâche pas comme ça. » Ayant « toujours eu la fibre syndicale » et se définissant comme proche du « côté social du christianisme », il développe en parallèle de sa carrière un intérêt croissant pour les partenaires sociaux. À partir de 1983, il devient responsable commercial dans une agence des beaux quartiers, qu’il quittera quelques années plus tard pour une grande agence de l’Essonne. C’est lors d’un nouveau changement d’agence qu’il se syndique, pour incompatibilité d’humeur avec sa hiérarchie. Par la suite, son refus de « mettre le drapeau dans sa poche » l’empêchera d’accéder à des postes de direction. Au moment où je le rencontre, il accorde 40 % de son temps au poste de conseiller financier qu’il occupe dans la même agence depuis cinq ans et consacre les 60 % restants à la délégation syndicale.

  • 8  « Accélération technologique (impliquant des machines) de processus orientés vers un but » (Rosa, (...)
  • 9  « Augmentation du rythme d’obsolescence des expériences et des attentes orientant l’action et comm (...)
  • 10  « Augmentation du nombre d’épisodes d’action ou d’expérience par unité de temps » (Rosa, 2010 : 10 (...)

23Le témoignage de Michel Legendre montre que les trois formes d’accélération décrites par Rosa (accélération technique8, accélération du changement social9 et accélération du rythme de vie10) se conjuguent au quotidien dans l’exercice du métier de conseiller bancaire.

24Dans le récit qu’il fait de sa carrière, il insiste fortement sur les transformations qui découlent de l’informatisation des postes des conseillers de clientèle. « L’outil informatique permet de gérer beaucoup de produits ainsi qu’une clientèle beaucoup plus importante, et d’être beaucoup plus pointu sur la démarche commerciale. » C’est donc à l’accélération technique liée à l’intensification de la productivité qu’il s’attache avant tout. L’informatique est aussi vécue comme « un outil de flicage » qui, en générant des données en temps réel, permet à de nouvelles formes de contrôle de voir le jour, dont la comparaison inter-agences (benchmark) est l’une des formes emblématiques. « Ça permet de voir tout, et c’est visible pour tout le monde au niveau de la Caisse. On peut voir ce qu’une agence réalise par rapport à une autre. »

25L’informatique facilite également la mise en place d’objectifs individualisés de vente par produit et par salarié. Elle entraîne une accélération du rythme de vie, par exemple lorsque les conseillers cherchent à augmenter la cadence des signatures de contrats pour compenser un mauvais résultat. Cela se traduit selon Legendre par une augmentation du niveau de stress : « […] pour ceux qui sont mal placés, au final, il y a une pression supplémentaire, liée à la quantité, non à la qualité. » Dans l’opposition mobilisée par l’interviewé entre « quantité » et « qualité » s’affrontent deux visions de la banque. D’une part, une banque relationnelle, qui valorise l’aspect humain et « correspondrait à la banque française des années 1960 et 1970, dans laquelle le directeur d’agence était un <banquier>, inséré dans des réseaux sociaux denses et prenant des décisions d’octroi de crédit ». D’autre part, une banque transactionnelle qui lui aurait succédé, dans laquelle les clients ont affaire non plus à un « confesseur » avec qui des liens étroits sont entretenus, mais à « un spécialiste des produits financiers » (Lazarus, 2012 : 63, commentant Courpasson, 1995). En reprenant à son compte cette opposition, Legendre se situe dans une posture critique par rapport aux évolutions des Caisses.

  • 11  C’est-à-dire qui gagne du temps sur la cadence programmée de la chaîne de montage en se déplaçant (...)

26Face à la pression informatique, on observe des tentatives de décélération de la part de conseillers. Une fois leurs objectifs atteints, ils cherchent à tirer parti de cette petite victoire en ralentissant la cadence, comme le fait l’ouvrier qui « remonte la chaîne »11, pour éviter que la pression n’augmente trop l’année suivante. « Généralement, on n’a pas intérêt à crever les plafonds des résultats parce que sinon, on sait que l’année d’après ils augmenteront les objectifs », explique Legendre. Cette pression liée à l’obligation de résultat encourage également des pratiques qui tirent parti des failles du système de gestion informatique mis en place, sans pour autant remettre en question le principe d’accélération — parfois même, en l’encourageant. C’est le cas de la « bâtonnite » (du bâton qu’on trace sur le papier pour signifier qu’un objectif est atteint), une pratique qui consiste à faire monter les scores d’un indicateur « sur le papier » sans que l’objectif sous-jacent soit réellement réalisé. C’est ce qui arrive avec l’indicateur de « nombre d’ouvertures net », qui est constitué du nombre d’ouvertures de comptes auquel on retranche le nombre de fermetures. Pour conserver un indicateur au beau fixe, les conseillers jouent sur l’écriture informatique en « mettant à zéro » les comptes, indiquant ainsi qu’ils ne disposent pas de liquidités, sans pour autant les clôturer. Il arrive également que certains conseillers ouvrent des comptes sans qu’ils ne soient jamais alimentés, en les mettant directement à zéro, pour augmenter artificiellement la quantité d’ouvertures.

27Tout cela n’est pas sans modifier la relation bancaire. L’informatisation « ouvre la possibilité de nouvelles formes de traitements statistiques, et dès lors de nouvelles façons de décrire le client et de commercer avec lui » (Lazarus, 2012 : 39). Ainsi, à partir des années 1990-2000, les banques évaluent les clients eux-mêmes en fonction de leur rentabilité, par des indicateurs globaux (pratique du scoring) comme la « valeur client » (lifetime value) qui calcule la rentabilité supposée d’un client sur l’ensemble de sa vie. La segmentation et le fichage des clients garantissent l’interchangeabilité des conseillers de clientèle, mais dépersonnalisent la relation commerciale (Vézinat, 2011).

28Les pratiques d’évaluation encouragent des comportements qui mettent à mal le programme institutionnel des caisses d’épargne, comme un nouvel exemple va le montrer. La mise en place de certains indicateurs de gestion comme le « pourcentage de détention de cartes bleues » va en effet avoir pour conséquence de laisser de côté les clients les moins à même de garantir des résultats performants.

Quand on ouvre un compte chèque […] il faut vendre tous les services qui vont avec. Un client qui est interdit bancaire n’a pas le droit à tout cela. Donc les collègues se disent : « Un interdit bancaire ça va faire baisser le pourcentage de détention de cartes bleues », donc ils refusent d’ouvrir à un interdit bancaire. Ça fait que toute la clientèle marginalisée, on la rejette. On a abandonné le rôle social des caisses d’épargne, ne serait-ce que par ce système (Legendre).

29Cet exemple montre que les conseillers en viennent finalement à calculer le rapport entre la dépense que constitue le temps passé avec un client et l’apport de ce que constitue sa rentabilité supposée. Il s’agit de faire face à l’accélération en rentabilisant le temps, ressource limitée, dont dispose le conseiller pour vendre :

Le véritable conseil, c’est-à-dire fondé sur un échange avec le client plutôt que sur une déduction de ses « besoins » à partir de son « profil », est perçu comme un produit de luxe : il est pris sur le « temps commercial » des salariés. Avant d’octroyer ce temps coûteux à des clients, il est nécessaire de les évaluer monétairement. […] Les clients rapportant moins de PNB (produit net bancaire) sont fortement encouragés à l’autonomie dans leur gestion (Lazarus, 2012 : 87).

30Le témoignage de Michel Legendre ne se contente pas de pointer certaines conséquences de la gestion informatisée. Il souligne également l’importante accélération du changement social voulue conjointement par l’État et la direction de l’entreprise. « Quel que soit le régime politique en place, ils ont tous prôné une transformation des caisses d’épargne. » Cette conjonction d’intérêts n’est pas étonnante : il s’agit de donner les moyens au groupe bancaire d’entrer dans la mondialisation économique et financière. Legendre prend d’ailleurs pour exemple de cette accélération le projet de cotation du groupe bancaire, qu’il a fallu mener tambour battant à échéances de plus en plus proches : « Le président du directoire, il y a peu de temps, il disait : <Il faut rentre cotable la caisse d’épargne>, il ne disait pas : <Il faut coter la caisse d’épargne> ; ça c’était à l’horizon 2010. Après l’objectif c’était de la rendre cotable en 2008. Et là maintenant c’est de pouvoir être coté en 2006. »

31Ce que souligne également très bien ce témoignage, ce sont les transformations du rapport au travail, à la carrière et à l’entreprise, qui sont, elles aussi, prises dans l’accélération et la réduction de la durée : « Avant, quand vous arriviez, on vous disait plus ou moins : <C’est une bonne maison, vous resterez à vie>. Maintenant les jeunes embauchés, on leur dit : <Ne comptez pas faire toute votre carrière à la caisse d’épargne, vous allez peut-être y passer cinq, dix ans, quinze ans et après vous irez ailleurs>. »

32Cette différence entraîne selon Legendre un rapport plus distancié à l’entreprise et un attachement moins poussé à sa dimension institutionnelle au bénéfice de la dimension commerciale du métier de conseiller de clientèle :

[…] il y a déjà une fracture entre des collègues qui ont dix ans d’ancienneté et les collègues qui ont deux trois ans d’ancienneté. Ceux qui ont dix ans d’ancienneté, ils disent : « Les jeunes on peut rien leur confier ! Eux, ce qui les intéresse, c’est de gagner du fric et quitter l’entreprise ! Ils font n’importe quoi pour avoir du chiffre, pour avoir des résultats. Ils ne respectent pas le client ! »

33L’enquête de Lazarus confirme cette plus grande focalisation des jeunes conseillers sur les ventes et la prise en compte plus fréquente par les salariés plus expérimentés des situations individuelles des clients. Lazarus l’explique, non pas par une différence de socialisation des différentes générations de conseillers, mais par une plus grande expérience des conseillers plus âgés, capables de qualifier et de catégoriser de manière plus élaborée les clients qu’ils rencontrent.

34Pour finir, le témoignage de Michel Legendre rend également visibles des différences de relation à l’entreprise, liées à l’accélération du changement social (ici l’accroissement du renouvellement du personnel). Alors que les « anciens » inscrivent leur rapport à l’entreprise dans la longue durée, l’entreprise encourage les plus jeunes à la considérer comme un passage parmi d’autres dans la construction d’une carrière. Plus généralement, les différences dans la perception du rythme de la vie sont bien tangibles lorsque Legendre, en poste depuis 1975 dans l’entreprise, qualifie « ceux qui ont dix ans d’ancienneté » de « nouveaux », tout comme il semble considérer que passer « cinq, dix, quinze ans » dans la même entreprise va de soi.

35Ainsi, la carrière de ce salarié montre les implications locales des mouvements d’accélération : transformations en profondeur du rapport au temps et à la durée, modification du rapport au travail, au client et à l’entreprise, corrosion du programme institutionnel hérité de la modernité. Il faut voir dans ces transformations l’aboutissement du processus d’accélération amorcé cinquante ans plus tôt, avec la fin de la « monoculture » du livret A, le début de la diversification, la transformation de l’institution en banque commerciale et l’arrivée sur des marchés concurrentiels. Il n’y a pas de rupture à proprement parler avec la modernité, mais plutôt une mise en exergue des contradictions qui lui étaient inhérentes ;

[...] une sorte de longue implosion issue de la modernité elle-même quand se poursuit le processus de rationalisation, de désenchantement et de diversification de la vie sociale et de ses représentations. Le déclin du programme institutionnel procède de l’exacerbation de ses contradictions latentes, quand il n’a plus la capacité idéologique de les effacer, quand il n’a plus la force de réduire les paradoxes qu’il pouvait surmonter par la grâce de sa « magie ». Le programme institutionnel a correspondu à la mise en œuvre moderne de la sécularisation ; nous vivons aujourd’hui la sécularisation de cette sécularisation (Dubet, 2002 : 53).

Les conséquences identitaires de l’accélération sociale

36Depuis l’époque moderne, la tâche incombe aux individus de trouver eux-mêmes les rôles et les partenaires fondateurs de leur identité (métiers, conjoints, convictions religieuses ou politiques...) — par opposition aux sociétés traditionnelles où l’identité est reçue et établie de l’extérieur. Le soi a ainsi acquis un statut de « projet réflexif ». L’interprétation moderne de l’identité veut que celle-ci se déploie au fur et à mesure du déroulement de la vie : l’identité définie une fois pour toutes, les possibilités d’évolution identitaires sont prises dans le cadre d’une génération. On a vu que les institutions jouaient un rôle important dans ce processus, car elles opéraient des médiations entre des valeurs universelles et les individus.

37Ce modèle est remis en question par une seconde vague d’individualisation à l’œuvre depuis les années 1970, qui vient modifier le régime identitaire que je viens de décrire. Le futur est aujourd’hui plus ouvert, plus incertain, les possibilités de choix et le degré de contingence dans l’organisation par le sujet de sa propre biographie augmentent, sous « la forme d’une combinatoire plus libre et de possibilités de révision plus aisées des composantes de l’identité » (Rosa, 2010 : 283). Celle-ci devient transitoire et se transforme selon un rythme intragénérationnel, sous la pression de l’accélération sociale.

  • 12  En particulier le chapitre « Zentralpark, fragments sur Baudelaire (1938-1939) ».

38En conséquence, les individus sont contraints de faire un travail narratif de plus en plus exigeant et rapide, qui leur permet de (re)construire de manière relativement cohérente leur identité, en tenant compte d’un monde qui change de plus en plus vite. Anthony Giddens (1987) montre par exemple que les individus déterminent leur mode d’être-dans-le-temps en articulant sous forme de modèle narratif trois horizons temporels distincts, qui doivent être réajustés en permanence pour s’accorder : celui de la vie quotidienne, celui de leur existence et celui de leur époque. Walter Benjamin (2002)12 fait un constat plus sombre en soulignant déjà à l’époque moderne la difficulté croissante pour les individus à s’approprier leur vécu et à transformer en expérience un quotidien fait de chocs, dans un monde dont les horizons d’attente se transforment de plus en plus et où les espaces d’expérience se reconstruisent en permanence. « Le temps de la modernité est donc, aux yeux de W. Benjamin, le temps privé d’expériences du joueur, qui consiste en un enchaînement non cumulatif de vécus-chocs, non reliés entre eux, dont ne résulte aucune expérience, mais que les sujets tentent plus tard de se rappeler grâce à des <souvenirs> » (Rosa, 2010 : 179).

39On comprend à la lumière de ces deux auteurs que l’accélération des changements nécessaires à la construction du GCE touche les salariés au plus profond de leur être et les incite à remettre sur le métier l’ouvrage du complexe tissage narratif et identitaire de leur existence. Il leur faut prendre acte des transformations en cours, les comprendre et leur donner du sens, pour pouvoir les intégrer à cette partie d’eux-mêmes soucieuse de leur identité au travail, du sens de leurs actions, de celui de leur métier, de leur attachement à certains marqueurs du programme institutionnel que sont l’ouverture au plus grand nombre, la pédagogie de l’argent, le livret A. Il y a donc dans le mouvement de transformation des caisses d’épargne une remise en question dont la profondeur dépasse le simple cadre du changement organisationnel pour toucher l’identité des individus au travail.

40Pour autant, cet ajustement identitaire n’a rien d’exceptionnel. « Les composantes de l’identité, centrales comme périphériques, sont désormais presque librement combinables et tendanciellement révisables à loisir [...] du fait du propre choix du sujet, ou par une décision prise par d’autres que lui » (Rosa, 2010 : 284). Et c’est peut-être précisément parce qu’il n’est pas exceptionnel, mais qu’il demande néanmoins un ajustement constant des différentes facettes qui composent le sujet en fonction de leurs évolutions respectives, que ce phénomène est d’autant plus difficile à vivre et délicat à gérer.

  • 13  Partant d’une démarche inductive, c’est la notion d’identité d’entreprise, et non celle, proche, d (...)

41C’est dans ce contexte où une relation agonistique se noue entre le programme institutionnel des caisses d’épargne et l’accélération sociale, où l’entreprise s’éloigne de son activité d’origine pour se tourner vers des domaines qui semblent diamétralement opposés et où certains salariés éprouvent des difficultés à reconnaître l’entreprise qu’ils ont connue dans le groupe bancaire qui advient (Tassel, 2011) que plusieurs dirigeants et managers vont mettre en avant comme socle commun à un certain nombre d’actions (définition de valeurs d’entreprise, formations, écriture de l’histoire du groupe...) la notion d’identité d’entreprise13. C’est cette notion que je vais maintenant interroger, en montrant, dans un premier temps, comment elle a été construite d’un point de vue théorique, puis, dans un second temps, quels usages managériaux en sont faits sur le terrain d’enquête.

L’identité d’entreprise, une notion floue aux effets bien réels

42L’identité d’entreprise, régulièrement présentée comme un « avantage concurrentiel » potentiel par la littérature managériale, quand elle n’est pas élevée au rang de « ressource stratégique » (Melewar et Jenkins, 2002 : 76), n’en reste pas moins une notion floue, que certains auteurs en sciences de gestion comparent volontiers au brouillard (Balmer, 2001). Du côté des praticiens comme de celui des universitaires, il n’existe en effet pas de consensus sur sa définition, à tel point que « beaucoup ont choisi de ne pas définir le terme précisément » (Melewar et Jenkins, 2002 : 76). L’expression fait néanmoins partie de la vulgate que mobilisent régulièrement les sciences du management pour faire référence à ce qui distingue telle entreprise de telle autre et pour désigner un « ensemble de caractéristiques interdépendantes qui donnent à [une] organisation sa spécificité, sa stabilité et sa cohérence et la rendent ainsi identifiable » (Moingeon et Ramanantsoa, 1997 : 385). Si les spécialistes s’entendent pour dire que la notion permettrait aux salariés de répondre à la question « que sommes-nous ? » (Balmer, 2001 : 254), les points de vue divergent lorsqu’il s’agit de définir ses composantes, appelées dans l’univers anglo-saxon corporate identity mix.

43Ce mélange constitue, à en croire certains auteurs, « la présentation de soi d’une organisation », repérable dans « les indices qu’elle offre d’elle-même par son comportement, sa communication, et son symbolisme, qui constituent ses formes d’expression » (van Rekom et al., 1991, cité par Melewar et Jenkins, 2002 : 80), sans qu’il soit précisé si ces éléments procèdent d’une activité délibérée d’expression ou de communication (ce que l’expression « présentation de soi » laisserait penser), ou d’une herméneutique (ce que la référence à des « indices » connote). D’autres auteurs opèrent une distinction entre l’« âme », l’« esprit » et la « voix » de l’entreprise. Dans cette perspective, alors que l’âme est constituée par « les éléments subjectifs de l’identité d’entreprise, y compris les valeurs détenues par le personnel, qui trouvent leur expression dans la pléthore de sous-cultures et le mélange des types d’identité qu’on trouve au sein des organisations », l’esprit comprend les éléments nécessaires au management de cette identité d’entreprise. Il serait formé par « les décisions conscientes prises par l’organisation vis-à-vis de l’éthos organisationnel choisi, la vision, la stratégie et la performance du produit ». Enfin, la voix « englobe les multiples façons dont l’organisation communique en interne et en externe avec ses parties prenantes et ses réseaux » (Balmer, 2001 : 259-260).

44Ces définitions, qui avancent en définitive que l’identité d’entreprise n’est rien d’autre que l’addition des éléments qui composent l’entreprise, ont des allures de tautologies. C’est d’ailleurs à clôturer un périmètre plus ou moins large de composantes définissant l’être de l’entreprise que se consacrent la plupart des analystes. Missions, ressources, compétences, organisations, valeurs et normes comportementales (Marion et al., 2005 : 413) ; communication, identité visuelle, architecture et localisation, comportement et management des comportements, culture d’entreprise, philosophie et histoire d’entreprise (Melewar et Jenkins, 2002 : 81) sont autant d’exemples possibles de ces éléments constituants.

45Pourtant, si l’on délaisse le travail de recensement pour se pencher sur les usages de la notion en entreprise, on découvre que sa valeur est moins liée à sa précision avec laquelle elle circonscrit un territoire qui lui est propre qu’à ce que sa mobilisation permet d’instaurer.

46C’est pourquoi il s’agira ici d’interroger les effets de l’usage managérial de la notion d’identité d’entreprise. Mon hypothèse est que l’identité d’entreprise participe à l’édification par le management de cadres interprétatifs censés guider les salariés dans leur compréhension du devenir de l’organisation, et favoriser in fine leur acceptation des transformations à l’œuvre. En ce sens, elle entre de plein droit dans ce que Bernard Floris et Jean-Claude de Crescenzo nomment la « communication symbolique » (2000 : 164). L’analyse de cet instrument de domination ordinaire représente une modeste contribution à la réflexion sur la perspective critique dans le champ des communications organisationnelles. Elle permet de mettre au jour que même les aspects les plus anodins de l’univers de travail sont traversés par des rapports de force, et ce, parfois même à l’insu des acteurs. On les repère dans une désignation, les relève dans une façon de parler de l’entreprise, les remarque dans une manière de faire parler l’entreprise.

47Ainsi, parler d’identité d’entreprise n’est pas anodin, et l’usage de ce terme tout comme les pratiques qu’il autorise méritent d’être analysés, car ils participent d’un dispositif qui, en faisant appel à la fiction, doit permettre de dépasser les perturbations identitaires entraînées par l’accélération sociale, afin d’offrir une grille d’interprétation cohérente de l’entreprise.

Le travail de l’identité en synchronie

Une entreprise qui pense et agit par elle-même ?

48Un premier niveau de ce dispositif veut qu’on présente communément l’entreprise comme si elle était un individu agissant et pensant par lui-même, en en faisant ce que Vincent Descombes (1996) nomme un « individu collectif ». Le philosophe désigne par là la difficulté intellectuelle qu’il y a à considérer un ensemble de termes qui renvoient dans le même temps à une collection d’individus et à ce qui paraît être un individu distinct, doué de caractéristiques propres. C’est la réalité à laquelle fait référence cet usage qu’il convient d’interroger.

49Si « le peuple » ou « le gouvernement » constituent de bons exemples de ce genre de désignations, il en va de même sur le terrain d’enquête pour les évocations du « Groupe Caisse d’Épargne ». Les rapports, décrets, notes officielles ou articles publiés par le management et les services de communication interne font comme si le GCE ne se limitait pas à la collection des collaborateurs ou des entreprises qui le composent, mais était plus que cela : un individu doté de capacités et de volonté propres.

  • 14  On retrouve la même manière de décrire l’entreprise dans de nombreux documents, au premier rang de (...)
  • 15  Le paradoxe est semblable à celui que décrit Dumont lorsqu’il évoque la notion de nation : « […] l (...)

50Le rapport d’activité du groupe bancaire (2006) en fournit un bon exemple14. On y affirme en effet que le GCE « se positionne dans le peloton de tête des banques universelles », qu’il « franchit une étape décisive de sa transformation », qu’il « oriente ses efforts », qu’il « a choisi de placer la convergence vers un système d’information unique » ou qu’il « s’est fixé un objectif ambitieux ». L’entreprise apparaît ainsi à la fois comme la collection d’individus qui y œuvre et comme cet individu politique15 capable d’agir autant que de prendre des décisions, de réfléchir « ses » choix, de « se » fixer des orientations — ce dont précisément l’énonciation et le pronom réflexif rendent compte.

51Construire une telle représentation de l’entreprise conduit « à croire qu’un agent d’ordre supérieur est introduit, et que c’est un agent qui nous ressemble (puisqu’il fait le même genre de choses que nous) » (Descombes, 1996 : 126-127). Mais cette entité n’est pas une réalité « à notre échelle » comme le seraient les personnes regroupées par les expressions « les gens » ou « les militants », qui désignent « seulement beaucoup d’individus comme chacun de nous, avec les mêmes faiblesses ». C’est, au contraire, une réalité personnalisée « pour son propre compte », comme il en va du « Peuple » ou du « Parti », qui « paraissent jouir d’une réalité et d’une autorité supérieure (ubiquité, longévité, mémoire, sagesse) » (Descombes 1996 : 127). Cette désignation construit donc un individu dont les capacités et la volonté excèdent et diffèrent de celles des 55 000 salariés qui le composent.

52Néanmoins, comme le souligne Mary Douglas, « les institutions n’ont pas de cerveau » (2004 : 37) et il n’y a de GCE qui prenne des décisions ou se félicite de ses propres transformations que dans l’espace du discours, ou dans l’espace juridique propre aux personnes morales. Concrètement, n’agissent que des individus qui s’investissent collectivement dans l’idée de ce que le groupe bancaire doit faire, être, ou devenir.

Il n’y a [...] pas de totalités structurées, si l’on entend par là des totalités concrètes qui tiendraient leur réalité de leur organisation. Ce qu’il y a, ce sont des individus qui peuvent entrer dans divers rapports les uns avec les autres. Il est permis de considérer ces rapports, abstraction faite des individus qui en sont porteurs : on parlera alors de la famille, de l’administration, de l’État, de l’ordre des franciscains, etc. Mais il n’est pas permis de tenir cette hypostase qui engendre l’objet abstrait pour autre chose qu’une description des individus dans leurs rapports mutuels (Descombes, 1996 : 142).

53Le constat que la réalité diffère du discours qui est tenu sur elle invite à interroger la nature de ces entités complexes que sont les individus collectifs. « Ce gros acteur qu’est l’individu collectif n’est-il pas une fiction ? » demande ainsi Descombes (1996 : 127).

54Il convient dès lors de mettre en question la raison d’être de la fiction d’un Groupe Caisse d’Épargne comme individu collectif agissant et pensant, et ce que son maintien par le management signifie.

Une fiction d’unité qui masque les décisions managériales

55C’est en premier lieu un critère de commodité qui commande le recours aux individus collectifs. Parler de « Groupe Caisse d’Épargne » pour désigner « les entreprises qui composent le Groupe Caisse d’Épargne » ou même « les individus qui travaillent dans les entreprises qui composent le Groupe Caisse d’Épargne » permet de communiquer de manière plus rapide et efficace. On aurait après tout bien du mal à parler de tel ou tel groupe si l’on devait énumérer chacun de ses membres pour éviter de produire un tout fictif comme peut l’être l’individu collectif GCE. Il s’agit là d’une manière de faire tout à fait ordinaire, qui justifie bien le recours à ce mode de désignation.

  • 16  Comme le rappelle l’étymologie individuum : ce qui est indivisible.

56Banale, cette opération n’en est pas moins porteuse de conséquences. Elle permet aux managers de réunir tous les individus qui composent le GCE dans l’unité fictive d’un individu collectif. Parler du GCE, c’est passer de la pluralité à l’unité16 et c’est poser une équivalence entre la somme des individus qui le composent et l’individu collectif Groupe Caisse d’Épargne, dont on a pourtant vu qu’il agissait pour son propre compte. Avec cette expression, impression est donnée que toutes les entités qui composent le groupe — individus ou entreprises — marchent de concert vers les mêmes objectifs.

57Plus précisément, si l’on essaie de remplacer le sujet de prédication (sujet grammatical de la phrase, le signe linguistique, « le GCE ») par le sujet d’attribution (le référent, la chose pour laquelle le terme linguistique est mis), on voit que ce n’est pas la totalité de la collection des individus qui composent le GCE qui entend par exemple « se réorienter vers l’immobilier », pas plus que la décision de fixer des objectifs ambitieux ne provient de l’ensemble des salariés de l’entreprise. « Le GCE » est dans ce cas mis pour « les dirigeants du GCE » ou pour « les managers du GCE ».

58Faire appel à une telle forme d’énonciation permet donc de faire passer pour unifiées et partagées par tous les décisions prises par les dirigeants du groupe. Cette fiction du discours managérial qui repose sur une manière de traiter les organisations comme si elles étaient des individus permet de dissimuler le décrochement entre le signifié (« l’entreprise dans son unité », « toute l’entreprise »), le signifiant (« le GCE ») et son référent (« les managers », « les dirigeants »). Ce décrochement, tout en taisant l’origine de la décision, crée une unité fictive qui permet au gouvernement d’entreprise d’asseoir son pouvoir : en masquant le référent, on tente d’éviter sa remise en question pratique.

59Ainsi, le discours managérial construit un groupe dans lequel les salariés sont inclus de facto, et auquel ils sont censés adhérer, ce, même s’ils ne sont pas dupes du cadre manipulateur dans lequel on les place.

Le travail de l’identité en diachronie

L’identité d’entreprise : une volonté de cohérence fondée sur la métaphore de la personne

60Les managers ne limitent pas leur action aux jeux offerts par l’utilisation politique du langage ordinaire. Ils mettent en place, à un second niveau du dispositif, un certain nombre d’actions visant à établir et à gérer l’identité d’entreprise, qu’ils lient en partie à son histoire.

  • 17  Le logo des caisses d’épargne est un écureuil.

61Ce faisant, ils s’appuient non seulement sur la notion d’individu, mais aussi — métaphoriquement — sur celle de personne, donc d’un individu humain, à partir de laquelle l’identité d’entreprise est pensée. Car ce qui est en jeu ici, ce n’est pas de qualifier l’appartenance d’un individu à un groupe, comme lorsqu’un salarié revendique une identité liée à un métier ou à une profession, à une classe (prolétariat, patronat), à une position dans l’entreprise (cadre, manager) ou à une entreprise donnée (comme c’est le cas sur le terrain lorsque les salariés se disent « écureuils17 »). Il s’agit, différemment, de montrer que l’entreprise dispose pour elle-même de caractères identitaires qui lui sont propres et « personnels ».

62Le recours à l’identité d’entreprise pose ainsi des problèmes similaires à ceux soulevés par la désignation du groupe bancaire en tant qu’individu collectif. Ici aussi, on donne à lire une vision unifiée de ce qui, dans les faits, est de l’ordre du multiple. Parler d’une identité pour le GCE, c’est masquer la diversité des identités présentes en son sein — identités des différentes entreprises du groupe, identités des individus qui composent ces entreprises — sous une unité fictive. Comme l’expliquent Monique Selim et Laurent Bazin, la notion d’identité d’entreprise « renvoie à une volonté d’unité et d’unification des salariés, tendus vers un même effort de réussite individuelle et collective ; l’édification d’une structure consensuelle domine un tel paysage qui, dans cette optique, remplacerait les anciennes partitions conflictuelles, liées à des habitudes d’autorité et de discipline désormais inadéquates » (2001 : 61).

Une ingénierie de la continuité identitaire pour relativiser l’érosion institutionnelle

63Sur le plan de sa mise en œuvre comme instrument de management, l’identité d’entreprise est évoquée comme un sujet sensible, dont la gestion est considérée par les managers comme « délicate » et potentiellement « risquée ».

64L’ingénierie de l’identité d’entreprise répond à l’ambition des managers visant à atténuer l’ampleur des processus d’accélération et valoriser ce qui, dans l’actualité, peut relever du programme institutionnel. Les gestionnaires vont ainsi décliner un ensemble de mesures visant à montrer qu’en dépit des transformations en cours, la dimension institutionnelle a bien été préservée et qu’il existe une continuité temporelle entre l’entreprise d’origine et l’entreprise actuelle.

65Par exemple, les managers travaillent pendant seize mois à la constitution de valeurs pour le groupe bancaire (la confiance, l’ambition, l’ouverture, l’engagement). Ce travail s’appuie sur des recherches historiques pour déterminer, depuis la création de la première caisse d’épargne (1818), les valeurs spécifiques dont les caisses sont porteuses et celles qu’il est possible de mettre en scène aujourd’hui. Cette lecture du passé permet de déterminer deux des quatre valeurs affichées. La « confiance » et l’« ouverture » feraient ainsi référence respectivement à l’ambition de bien commun qui était celle des fondateurs de l’entreprise, issus du mouvement philanthropique, et à la relation d’empathie et de pédagogie de l’argent que les caisses ont su établir avec leur clientèle populaire depuis leur création, notamment avec le livret A, instrument d’épargne populaire par excellence. Ainsi ces deux valeurs sont-elles mises en avant, car elles construisent une forme de cohérence identitaire qui insiste sur la continuité temporelle de l’entreprise. Elles sont décrites comme des valeurs « racines » — là où les managers qualifient l’« ambition » et l’« engagement » de valeurs « ailes », censées porter une forme de relation à l’avenir plus évidente.

66Ainsi la construction de valeurs tisse-t-elle un lien entre passé, présent et avenir. Pourtant, on peut s’interroger sur la nécessité de recourir au management par les valeurs. Ne montre-t-elle pas en définitive à quel point la dimension institutionnelle des Caisses est décomposée ? C’est en effet le propre d’un programme institutionnel d’être fondé en valeurs. Dès lors, la nécessité de réviser et d’affirmer des valeurs par le management montre bien à quel point les valeurs propres à l’institution d’origine ont perdu de leur évidence.

  • 18  60 ans de construction du Groupe Caisse d’Épargne, Paris, Gallimard, 2006.

67Il en va de même d’un certain nombre de récits historiques produits par les managers. La notion d’intérêt général, qui est au cœur de la définition des caisses par la loi de 1999 dont l’article premier, tout en précisant leur caractère mutualiste, stipule que « les caisses d’épargne remplissent des missions d’intérêt général », est ainsi mise à l’honneur par une exposition itinérante. Elle montre dans un parcours chronologique, à l’aide de l’exposition de traces et de témoignages, que cette notion était au fondement même de l’action sociale des caisses depuis leur création, de l’alphabétisation monétaire en milieu scolaire au mécénat contemporain, en passant par le financement de bains-douches et de jardins ouvriers. Un livre d’histoire publié par le groupe bancaire en 200618 s’attache quant à lui à légitimer l’entité nouvelle, en montrant qu’elle est le résultat d’une dynamique de construction amorcée soixante ans plus tôt.

68La visée managériale est chaque fois de construire rétrospectivement une cohérence diachronique par la mise en valeur d’un élément identitaire (les valeurs, l’intérêt général, un groupe bancaire dont l’origine est déjà ancienne, etc.). Le récit historique se prête idéalement à cette reconstruction, tout particulièrement lorsqu’il prend pour sujet l’entreprise elle-même. En transformant le groupe bancaire en personne puis en personnage, il assure du même coup sa cohérence identitaire, comme le rappelle Paul Ricœur :

La personne, comprise comme personnage de récit, n’est pas une entité distincte de ses « expériences ». Bien au contraire : elle partage le régime de l’identité dynamique propre à l’histoire racontée. Le récit construit l’identité du personnage, qu’on peut appeler son identité narrative, en construisant celle de l’histoire racontée. C’est l’identité de l’histoire qui fait l’identité du personnage (1990 : 175).

69À partir de cette histoire cohérente du groupe bancaire, des formations vont être menées pour faire le lien entre le discours officiel qui vient d’être décrit et la situation personnelle des acteurs. L’analyse des discours de formation qui racontent l’histoire du groupe bancaire montre qu’ils sont régis par un double principe. Celui de l’adaptation de la narration de l’histoire à l’auditoire d’une part : le discours se teinte de nostalgie s’il s’adresse à des « séniors », alors qu’il insiste sur les occasions offertes par un futur ouvert lorsqu’il s’adressera à un public plus jeune. Celui de l’articulation de l’histoire de l’entreprise et de l’histoire des individus qui y travaillent d’autre part : le management facilite ainsi le tissage narratif évoqué par Giddens entre vie quotidienne, existence et l’époque, en prenant garde à faire en sorte que différents récits individuels puissent « prendre » sur la trame proposée par l’entreprise. Il n’est d’ailleurs pas anodin de constater que les discours managériaux qui racontent l’histoire partagent avec les discours thérapeutiques décrits par Eva Illouz (2006) de nombreux points communs. Comme eux, il s’agit de récits dont l’horizon est une reconstruction ; comme eux, ils jouent sur le souvenir ; comme eux, ce sont des outils qui cherchent à réintroduire de la cohérence et de la continuité ; comme eux, ils ont une visée performative, celle de réorganiser l’expérience de l’auditoire en construisant l’expérience de changement, ou, plus précisément, en donnant à entendre une représentation située de cette expérience, celle du management, présentée comme collective et partagée par tous.

Face aux fictions managériales, des investissements identitaires multiples

70Individu collectif, métaphore de la personne, personnage historique indiquent que le management de l’identité d’entreprise repose sur un recours à la fiction, qui permet de donner une cohérence aux transformations vécues par les salariés :

  • Cohérence identitaire en synchronie autour de la mise en scène d’unités unifiées (individu collectif, identité du GCE), là où des dizaines de milliers de salariés travaillent, des dizaines d’entreprises cohabitent, et où le périmètre de l’entreprise se transforme continuellement. L’enjeu est de donner à voir un consensus sur les décisions prises en mettant en scène une entreprise qui pense et agit comme un seul homme.

  • Cohérence identitaire en diachronie, qui s’appuie sur la mise en valeur d’éléments dont on montre la permanence historique, alors même que les orientations qui président à la construction du groupe entrent en dissonance avec la définition passée de son activité. L’enjeu est de convaincre les salariés que les orientations prises par les dirigeants ne remettent pas en question la définition de l’entreprise ni celle de son activité.

71Plus précisément, les managers ont recours à une forme particulière de fiction, la « feintise sérieuse », qui désigne « une forme de manipulation consciemment effectuée par un individu ou un groupe d’individus afin d’induire en erreur un autre individu ou un groupe d’individus. Par exemple, lorsqu’on décrète que l’égalité des citoyens est une fiction, on veut dire souvent qu’il s’agit d’une manipulation des <dominés> par les <dominants> » (Schaeffer, 2005 : 21). Les managers tissent ainsi les cadres interprétatifs par l’intermédiaire desquels la désinstitutionnalisation de la banque est donnée à lire.

  • 19  Bien sûr, ce n’est pas une règle absolue, certaines entreprises sont plus ouvertes à la discussion (...)

72Pourtant tout n’est pas si simple, car les managers n’ont pas forcément tous le sentiment de produire de telles fictions : ils sont eux-mêmes plus ou moins pris dans ce régime fictionnel. Il est difficile d’évaluer à quel point tel individu croit en les directives mises en place, dans la mesure où l’un des comportements attendus en matière d’acceptation de l’autorité en entreprise est de savoir « jouer le jeu », « respecter les règles du jeu », pour reprendre des expressions fréquemment utilisées, ce qui implique de masquer ses opinions personnelles et de « faire comme si » on partageait sans réserve celles des dirigeants19. Toute une gamme de comportements existe donc, de la croyance sincère aux fictions mises en place, à leur contestation, en passant par la reconnaissance de l’utilité de leur diffusion sans pour autant y croire à titre personnel.

73En outre, certains salariés n’hésitent pas à remettre en question les lectures managériales de l’identité de l’entreprise, en doutant que la dimension sociale des caisses d’épargne existe toujours : « On s’approche peu à peu d’une banque comme les autres. Malheureusement. C’est l’abandon du côté social des caisses d’épargne », explique un salarié, alors qu’une ex-guichetière regrette :

[…] à la Caisse d’épargne, ce qui m’a plu, c’était de rendre service au client. Je pense que c’était vraiment inscrit en elle. Quand elle n’était que caisse d’épargne, il y avait tout ce climat social qui l’animait, et que j’ai retrouvé chez certains collègues. Mais au niveau des chefs d’agence et de la ligne de la caisse d’épargne, ce n’est plus d’actualité. On leur demande vraiment du chiffre, de la rentabilité.

  • 20  La banalisation du livret A, voulue par Bruxelles, deviendra effective au deuxième semestre 2008.

74D’autres cherchent au contraire à valoriser des éléments identitaires qui ne sont plus mis à l’honneur par le management. Le cas du livret A est particulièrement symptomatique : il montre l’investissement fort de certains salariés pour ce produit, qu’ils conçoivent comme emblématique de l’identité des caisses d’épargne, ce qui se comprend aisément lorsqu’on sait qu’il a été l’unique produit proposé par les Caisses de 1818 à 1965. On qualifie en effet en interne de « banalisation » le mouvement qui veut, en fonction des interlocuteurs rencontrés, soit que ce produit disparaisse, soit que d’autres banques puissent également le proposer. Le fait que le terme puisse indifféremment s’appliquer au produit (« banalisation du livret A ») ou à l’entreprise (« banalisation des caisses d’épargne ») montre bien à quel point cet objet est lié dans les esprits à l’identité de l’entreprise. Sa banalisation ferait du GCE une banque comme les autres20, et nombreux sont ceux qui le regrettent. D’autres sont plus fatalistes, et considèrent que c’est là le sens de l’histoire.

75Ainsi, plusieurs définitions parfois contradictoires de ce qui fait la spécificité de l’entreprise cohabitent, portées par des salariés, des syndicats, des managers, ce qui ne les empêche pas pour autant d’exprimer des aspects caractéristiques de l’entreprise. En effet, « le propre des cultures humaines est que des objets autoréférentiels peuvent y être dotés d’autant de réalité que les choses qui existent indépendamment du fait qu’on s’y réfère » (Flahault, 2005 : 41).

Conclusion

76L’identité d’entreprise apparaît dès lors moins comme un contenu ou une énumération de composantes dont il faudrait dresser la liste que comme un processus dynamique, à la fois politique et intime :

  • Politique, car, comme on l’a vu, elle est mise en jeu par le management à des fins d’accompagnement et de justification des décisions, pour faire accepter l’érosion institutionnelle et les contradictions que l’accélération entraîne. Une telle mise en jeu explique qu’on éclaire telle ou telle facette du prisme identitaire en fonction des contextes et des auditoires ;

  • Intime, car il en va également de la définition que chaque individu donne de son travail, de son activité et de ce qui le lie à son entreprise. Il en va de processus d’identification, qui permettent de saisir d’autres formes d’investissements, de l’ordre de l’attachement, de l’affect (joie, tristesse...), du sentiment (fierté, déception...), éléments tout aussi considérables que la stratégie d’entreprise pour la compréhension profonde de la manière dont se vivent les organisations et leurs transformations.

77Il faut donc en définitive reposer la question. Non plus se demander ce qu’est l’identité d’une entreprise, mais selon quels processus d’attachement ou de détachement, selon quelles modalités et quelles déclinaisons on s’identifie à tel ou tel aspect de l’entreprise.

78En conclusion, le tandem constitué par l’approche critique de Rosa et l’approche plus classique de Dubet constitue un cadre heuristique fort qui permet de penser aussi bien les dimensions structurelles de notre rapport au temps, liées à la longue durée et à l’accélération sociale dans son ensemble, que la perception qu’ont les acteurs individuels de la déstructuration des institutions et de ses répercussions sur leur expérience quotidienne.

[…] le temps est donc toujours à la fois privé et intime — comment veux-je passer mon temps ? est la version temporelle de la question éthique : comment veux-je vivre ? — et toujours de part en part déterminé socialement : les rythmes, les séquences, les durées et les vitesses du temps social, de même que les horizons et les perspectives temporels corrélatifs sont presque entièrement soustraits au contrôle individuel. [...] C’est la raison pour laquelle le temps apparaît comme le mode authentique de la conjugaison d’impératifs structurels et d’orientations culturelles, et c’est ce qui explique comment les conditions d’une autonomie éthique individuelle et d’une coordination sociale de l’action maximale peuvent être remplies simultanément. La mise au jour de la « sourde violence normative » des structures temporelles est donc le premier objectif de la théorie de l’accélération (Rosa, 2010 : 365-366).

79Le diagnostic critique des structures temporelles auquel nous appelle Rosa est de ce fait un bon analyseur de ce qui se joue dans l’entreprise, car il permet d’envisager les évolutions sur la longue durée en lien avec les stratégies d’acteurs à un moment donné. Rosa s’avère donc un auteur de tout premier ordre dès lors — et c’est finalement le plus délicat à mener vu la hauteur de sa pensée — qu’on réussit à articuler les concepts qu’il propose avec une étude de terrain, ce à quoi Dubet peut aider. Il me semble en effet que c’est dans l’articulation entre le terrain et les concepts théoriques que se nouent la posture critique du chercheur et son accès à l’autonomie par rapport aux idéologies dont les organisations qu’il étudie sont porteuses. La posture critique correspond bien au « travail de la pensée » dont parle Foucault, dont le rôle « n’est pas de dénoncer le mal qui habiterait secrètement tout ce qui existe, mais de pressentir le danger qui menace dans tout ce qui est habituel et de rendre problématique tout ce qui est solide » (Dreyfus et Rabinow, 1984 : 325-326).

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Annexe

  

Une enquête ethnographique en entreprise

En 2003, j’ai négocié avec l’Association pour l’Histoire des Caisses d’Épargne de pouvoir mener une enquête au sein du groupe bancaire dont elle dépendait. Cette enquête s’est articulée sur plusieurs méthodologies de recherche : un terrain ethnographique, des récits de carrière réalisés auprès de salariés et une recherche documentaire visant à éclairer les pratiques.

Le terrain ethnographique en entreprise s’est déroulé de janvier 2003 à juin 2007, par intermittences, puisqu’il s’agissait de séances d’observation non participante et que je n’étais pas salarié de l’entreprise. J’ai observé un certain nombre de situations, une situation étant définie comme « une configuration singulière par définition temporaire, le moment actuel d’une histoire en cours, dont on peut dresser un état » (Bazin, 1996 : 418). Celles-ci comprennent par exemple des situations de travail (quotidien des bureaux, réunions), des situations de formation (réunion d’accueil de nouveaux arrivants, formations dans l’université d’entreprise), des prises de parole officielles (grands rassemblements destinés aux sociétaires, colloque mêlant un public universitaire et de managers), des expositions, etc. L’accès à ces situations n’est pas sans poser problème, car la pratique de l’ethnographie en entreprise suppose pour le chercheur, et ce, même s’il dispose d’un accord de principe, « une renégociation permanente des limites de l’observable » (Flamant, 2002). Sans forcément s’en rendre compte, le chercheur est inscrit dans un rapport de force qu’il s’agira de reconfigurer pour pouvoir mener à bien ses investigations et observations. Cette exigence impose d’être constamment soumis à un « mode de communication »21 (Althabe, 1990) spécifique qui prend la forme d’une négociation généralisée avec les acteurs. Ce processus de négociation touche à tous les aspects de la recherche : aussi bien les lieux qu’il sera possible d’investiguer, les personnes que le chercheur pourra rencontrer, les documents qui pourront être consultés, la durée de la présence sur le terrain, les conditions de restitution ou de publication (Flamant, 2005), étant aussi négocié que les résultats et l’analyse ne pourront, eux, pas faire l’objet de négociation. La démarche est donc exigeante, car il s’agit, au coup par coup, en fonction de l’information récoltée, d’approfondir l’enquête en négociant l’accès à telle réunion ou à tel événement, la rencontre avec un nouvel interlocuteur, la lecture de tel document, et ainsi de suite.

À l’analyse de ces situations, il faut ajouter la réalisation d’entretiens de récits de carrière professionnelle (sur le modèle des récits de vie). Ces entretiens n’ont pas donné lieu à une analyse de discours systématique, mais ont permis, par leur longueur (il n’est pas rare qu’ils dépassent les quatre heures d’enregistrement), de saisir les étapes des parcours professionnels, d’approfondir la conception des métiers ou des activités, de comprendre en détail les perceptions que les enquêtés se font de l’entreprise et des transformations propres à la période d’enquête. Ils encouragent la comparaison entre les différents moments d’une carrière. Une vingtaine de ces récits de carrière a été réalisée dans le cadre de l’enquête, auprès de salariés travaillant en agence ou au siège, à Paris ou en province, exerçant des fonctions commerciales au guichet ou des fonctions dites support (salariés en charge de la communication, de la formation, du mécénat, des études historiques, du développement durable, etc.). L’enjeu est de comprendre les répercussions des transformations de l’entreprise sur des profils variés.

Enfin, le travail ethnographique a donné lieu à l’analyse de documents récoltés lors des entretiens, sur le terrain ou par la fréquentation de l’espace de documentation du groupe bancaire. Ces documents sont de nature variée : publications syndicales, magazines internes et lettres d’information (du Groupe Caisse d’Épargne, de la Fédération Nationale des Caisses d’Épargne, des caisses d’épargne dites « locales », du comité d’histoire...), opérations plus ponctuelles (publication du mécénat, catalogues d’exposition, etc.), archives de projets managériaux, livres d’histoire d’entreprise, diaporamas de formation, etc. Ces documents ont d’abord servi à approfondir la compréhension de l’entreprise. Ils ont ensuite été analysés (démarche inductive propre à l’enquête de terrain), en lien avec les entretiens et les observations, compte tenu de mon objet de recherche, pour retracer les conditions de possibilité d’une histoire qui s’écrit en entreprise, avant de permettre, dans un dernier temps, d’analyser la circulation du savoir historique ainsi produit et les usages managériaux de l’histoire et du passé en entreprise (Tassel, 2008, 2010 et 2011).

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Notes

1  S’il fallait trouver un point de comparaison au Groupe Caisse d’Épargne dans le paysage bancaire canadien, on penserait au Mouvement des caisses Desjardins.

2  Dans cet extrait, l’orthographe « Caisse d’épargnes » correspond à celle de la source. Mis à part dans le cas de citations pour lesquelles l’orthographe d’origine sera respectée, j’écris dans cet article « les caisses d’épargne » sans majuscules, sauf lorsque je parle « des Caisses » sans les faire suivre du mot épargne, la majuscule servant alors à distinguer l’entreprise du nom commun. Enfin, les constructions correspondant à des développements de sigles prendront des majuscules (ex. : le Groupe Caisse d’Épargne, la Caisse Nationale des Caisses d’Épargne).

3  Caisse d’épargne de Chambéry, 1856-1857, cité par Duet (2007 : 21).

4  Si l’institution s’adresse prioritairement au « peuple », aux « petites gens », les classes bourgeoises la fréquentent elles aussi rapidement et y placent également une partie de leurs actifs (Duet, 2002 : 38). Dans l’imaginaire collectif comme dans l’imagerie qu’elles mobilisent, les Caisses restent cependant très fortement associées à un type de clientèle : « […] la Caisse d’épargne est la banque du pauvre », dit le dictionnaire Larousse de 1897.

5  Ce mouvement continue à l’issue de mon terrain de recherche : en juillet 2009, les deux groupes fonderont le Groupe BPCE (Banques Populaires Caisses d’Épargne), deuxième groupe bancaire en France.

6  À l’origine, il s’agissait pour toutes les banques mutualistes de donner accès au crédit à des catégories professionnelles qui n’y avaient pas accès : les agriculteurs pour le Crédit Agricole ou le Crédit Mutuel, les artisans ou les petits commerçants pour la Banque Populaire.

7  Le nom du salarié a été changé.

8  « Accélération technologique (impliquant des machines) de processus orientés vers un but » (Rosa, 2010 : 94).

9  « Augmentation du rythme d’obsolescence des expériences et des attentes orientant l’action et comme un raccourcissement des périodes susceptibles d’être définies comme appartenant au présent, pour les diverses sphères des fonctions, des valeurs et des actions » (Rosa, 2010 : 101).

10  « Augmentation du nombre d’épisodes d’action ou d’expérience par unité de temps » (Rosa, 2010 : 102).

11  C’est-à-dire qui gagne du temps sur la cadence programmée de la chaîne de montage en se déplaçant vers l’amont et en effectuant de manière plus rapide les opérations demandées, afin de se ménager quelques secondes de répit par la suite. Voir par exemple Hatzfeld (2002).

12  En particulier le chapitre « Zentralpark, fragments sur Baudelaire (1938-1939) ».

13  Partant d’une démarche inductive, c’est la notion d’identité d’entreprise, et non celle, proche, de culture d’entreprise, que j’ai choisi d’interroger puisque c’est elle qui était utilisée par les managers rencontrés. Au demeurant, les similitudes sont grandes entre les deux notions, à commencer par le paradoxe du couple pérennisation/adaptation décrit par Éric Godelier (2009).

14  On retrouve la même manière de décrire l’entreprise dans de nombreux documents, au premier rang desquels les publicités et les magazines internes. L’enjeu est toujours de mettre en scène le GCE comme un acteur majeur du paysage bancaire européen. Le recours à l’individu collectif permet aussi de montrer une entreprise agissante (voie active).

15  Le paradoxe est semblable à celui que décrit Dumont lorsqu’il évoque la notion de nation : « […] la nation est le groupe politique conçu comme collection d’individus et c’est en même temps, en relation avec les autres nations, l’individu politique » (cité par Descombes, 1996 : 125).

16  Comme le rappelle l’étymologie individuum : ce qui est indivisible.

17  Le logo des caisses d’épargne est un écureuil.

18  60 ans de construction du Groupe Caisse d’Épargne, Paris, Gallimard, 2006.

19  Bien sûr, ce n’est pas une règle absolue, certaines entreprises sont plus ouvertes à la discussion et à la négociation que d’autres, tout comme certains individus occupent des positions hiérarchiques ou réticulaires assez importantes pour échapper à cette tendance. Il n’en reste pas moins que l’observation ou le recueil de paroles de contestation ne sont pas aisés.

20  La banalisation du livret A, voulue par Bruxelles, deviendra effective au deuxième semestre 2008.

21  Par « mode de communication », Gérard Althabe (1990) désigne l’édification d’un instrument conceptuel permettant « d’accéder à l’intelligibilité des échanges qui se développent [sur le terrain d’enquête] tant ceux entre les sujets eux-mêmes que dans lesquels le chercheur est directement impliqué ».

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Pour citer cet article

Référence électronique

Julien Tassel, « L’identité d’entreprise », Communication [En ligne], Vol. 31/1 | 2013, mis en ligne le 06 mai 2013, consulté le 17 décembre 2017. URL : http://journals.openedition.org/communication/3906 ; DOI : 10.4000/communication.3906

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Auteur

Julien Tassel

Julien Tassel est maître de conférences, CELSA, à l’Université Paris Sorbonne et membre du GRIPIC. Courriel : julien.tassel@celsa.paris-sorbonne.fr

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