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La presse en tant que mécanisme de gouvernance partenariale : Danone et l’affaire LU

The press as a stakeholder oriented corporate governance mechanism : Danone and the LU affair
Karen Moris

Résumés

Les médias jouent un rôle important dans les crises, en particulier, celles touchant à la création et à la répartition de la valeur de l’entreprise. L’objectif de cet article est d’analyser le rôle de la presse en tant que mécanisme de gouvernance partenariale. Ce rôle est étudié au moyen d’une étude de cas basée sur le groupe Danone de 1996 à 2008. Cette étude de cas est centrée sur le conflit opposant le groupe Danone à certaines de ses parties prenantes, lors de la restructuration de sa branche biscuits en 2001. Nous montrons que la presse est un mécanisme de gouvernance d’entreprise partenariale.

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Texte intégral

Introduction

1 Les plans de restructuration d’entreprises soulèvent souvent de nombreuses critiques et des résistances parmi les individus touchés. La justification de ces mesures est souvent liée à la nécessité pour l’entreprise de créer de la valeur. Toutefois, la manière d’y parvenir et la répartition de cette valeur soulèvent des interrogations.

2 Dans la perspective de la gouvernance disciplinaire, l’amélioration de la création de valeur passe par une réduction des coûts d’agence induits par l’asymétrie d’information et les conflits d’intérêts entre les agents économiques. Le but final de l’organisation est de maximiser la richesse créée. La réduction des coûts d’agence est le rôle attribué au système de gouvernance. D’après Charreaux (1997), un système de gouvernance est la combinaison d’un ensemble de mécanismes qui a « pour effet de délimiter les pouvoirs et d’influencer les décisions des dirigeants autrement dit, qui ‘gouvernent’ leur conduite et définissent leur espace discrétionnaire ». Les médias en tant qu’intermédiaires informationnels de premier plan (Healy et Palepu, 2001 ; Bushee et Miller, 2007 ; Bushee et al., 2008), en sont une catégorie. Dans la typologie de Charreaux (1997), a priori, ce sont des mécanismes non spécifiques et spontanés. Ils ne ciblent aucune entreprise en particulier, et n’ont pas été créés intentionnellement dans l’optique de remplir ce rôle. La théorie disciplinaire de la gouvernance d’entreprise est constituée de deux courants : la théorie de la gouvernance disciplinaire actionnariale et la théorie de la gouvernance disciplinaire partenariale. Dans le premier courant, la valeur créée est destinée aux seuls propriétaires de l’entreprise, dans le second, à toutes les parties prenantes de l’entreprise.

  • 1 Le pluriel reflète la diversité des approches théoriques.

3Dans ces cadres théoriques, les médias en tant que mécanisme de gouvernance, grâce à leurs informations, peuvent exercer des pressions sur les dirigeants et les contraindre à modifier leurs décisions dans le sens d’une amélioration de la création de valeur de l’entreprise. Cependant, il semble que, jusqu’à présent, les médias aient été analysés seulement à travers la perspective actionnariale (Dyck et Zingales, 2002 ; Dyck et al., 2008 ; Moris, 2011, entre autres), autrement dit en n’étudiant que leur impact sur la création de richesse pour les actionnaires. Le courant de la gouvernance disciplinaire partenariale ne semble pas encore avoir été mobilisé. Pourtant, cela permettrait de mieux comprendre leur rôle dans le processus de création de valeur de l’entreprise. Le courant de la gouvernance disciplinaire partenariale puise ses racines dans les théories des parties prenantes1 (ou stakeholder theory) développant une vision pluraliste de l’entreprise (Donaldson et Preston, 1995 ; Jones et Wicks, 1999 ; voir Mercier et Gond, 2005 pour une synthèse). Freeman (1984) définit une partie prenante, un stakeholder, comme « tout groupe ou individu qui peut être affecté ou qui est affecté par la réalisation des buts de l’entreprise ». Clarkson (1995) distingue deux types de stakeholders. Les stakeholders primaires sont en interaction directe avec l’entreprise et conditionnent sa survie (clients, fournisseurs, créanciers, gouvernements, salariés, …). Les stakeholders secondaires ne sont pas engagés dans une transaction avec l’entreprise et sont affectés ou affectent les décisions de l’entreprise (médias, groupes de pression, …). Cette vision pluraliste de la firme a entraîné de nombreux développements qui ne se positionnement pas tous dans le même cadre théorique. Notre étude retenant une vision contractuelle de l’entreprise et se plaçant dans le cadre de l’efficience organisationnelle, par souci de cohérence théorique, nous avons privilégié l’analyse de Charreaux et Desbrières (1998) qui se positionne clairement dans le cadre de la théorie de la gouvernance disciplinaire partenariale. Ces deux chercheurs considèrent que la pérennité de l’entreprise, à long terme, dépend de la prise en compte des attentes de toutes les parties prenantes et des rémunérations qu’elles ont reçues. Caby et Hirigoyen (2005, p. 29) proposent un tableau récapitulatif des différentes parties prenantes de l’entreprise et de leurs apports, en s’inspirant des travaux de Jones (2001) et de Post et al. (2002). Ces derniers retiennent une définition des parties prenantes davantage centrée sur l’idée de création de valeur que Freeman (1984), dont la définition est plus large.

4Au vu des réflexions précédentes, l’objectif de cet article est d’analyser le rôle de la presse en tant que mécanisme de gouvernance disciplinaire partenariale de l’entreprise.

5Pour ce faire, une étude de cas a été réalisée sur le groupe Danone de 1996 à 2008, en se focalisant sur la crise qu’il a vécue, en 2001, parfois nommée « affaire LU ». Dans cette affaire, où le groupe Danone s’est opposé à certaines de ses parties prenantes, la presse semble avoir joué un rôle essentiel. L’influence de la presse sur les dirigeants de ce groupe a ainsi pu être étudiée. C’est la publication d’un article du journal Le Monde de janvier 2001 qui a déclenché cette « affaire ». Cet article révélait publiquement un projet de restructuration de la branche biscuits LU du groupe. Or, certaines parties prenantes pénalisées se sont opposées à cette réorganisation, d’où le conflit. Pour améliorer la qualité de cette recherche, la période d’étude a été élargie au-delà du conflit, de 1996 à 2008. Cet élargissement a permis une collecte de données et des traitements plus larges et plus complets.

6Cette étude de cas repose sur deux analyses principales. Dans un premier temps, afin d’analyser la dynamique permettant à la presse d’influer sur les décisions du dirigeant, donc d’être un mécanisme de gouvernance, nous avons analysé comment la presse a traité l’information qu’elle a transmise durant le conflit de 2001 et comment cette information a circulé. Cette circulation de l’information est à considérer au sein du secteur de la presse, entre les journaux eux-mêmes, mais aussi par rapport à l’entreprise et à ses parties prenantes. Dans un second temps, nous nous sommes concentrés sur la façon dont la presse a agi spécifiquement sur le dirigeant et quelles en ont été les conséquences. Ce sont ces deux étapes qui nous ont permis de tester la plausibilité du cadre théorique. Comme nous le verrons plus tard et, plus précisément dans la partie méthode, l’évaluation des propositions s’est faite par la combinaison de plusieurs méthodes, tant qualitatives (analyse thématique d’articles de presse, étude d’outils appréhendant l’évolution de l’opinion publique, …) que quantitatives (études des liens d’influence et de causalité entre les acteurs du conflit par des modélisations de type VAR et des tests de Granger).

7L'intérêt de cette étude est pluriel. Premièrement, nous tentons de développer un cadre conceptuel permettant de mieux comprendre comment la presse agit sur la création de valeur de l’entreprise par l’intermédiaire du dirigeant, en tant que mécanisme de gouvernance partenariale. Deuxièmement, nous le mettons à l’épreuve par une étude de cas. Nous contribuons ainsi au développement de connaissances du champ de la gouvernance d’entreprise. Troisièmement, nous participons au débat actuel sur la façon dont les entreprises gèrent leurs parties prenantes et les considèrent dans la création et dans la répartition de la rente organisationnelle. Quatrièmement, nous offrons des pistes pratiques pour des managers souhaitant orienter leur gestion dans un sens plus partenarial.

8Pour parvenir à l’objectif fixé, cet article est structuré de la manière suivante. Tout d’abord, nous développons le cadre conceptuel de la presse en tant que mécanisme de gouvernance partenariale d’entreprise (1). Puis nous justifions et présentons l’étude de cas qui a permis d’évaluer la plausibilité du cadre théorique (2). Ensuite, les résultats sont analysés (3) et une conclusion est tirée (4).

1. La presse, mécanisme de gouvernance disciplinaire

9Afin d’expliquer le rôle de la presse en tant que mécanisme de gouvernance partenariale, il est nécessaire, tout d’abord, de développer la perspective théorique disciplinaire de la gouvernance d’entreprise (1.1), puis, d’analyser les leviers par lesquels passe son influence disciplinaire (1.2). Cette influence disciplinaire est augmentée par les dynamiques d’informations que la presse peut créer entre les acteurs économiques (1.3). Enfin, nous développons les conséquences possibles de l’influence de la presse sur les décisions du dirigeant (1.4).

1.1. Les perspectives disciplinaires de la gouvernance

10La perspective théorique de la gouvernance disciplinaire d’entreprise est constituée de deux visions : la gouvernance actionnariale (1.1.1) et la gouvernance partenariale (1.1.2).

1.1.1. La gouvernance actionnariale

11La gouvernance actionnariale trouve son origine dans les travaux de Jensen et Meckling (1976). Leurs travaux reposent sur une vision contractuelle de la firme articulée autour de la notion de relation d’agence. Les mécanismes de gouvernance interviennent pour réduire les coûts d’agence et contribuent ainsi à augmenter la création de richesse. Dans ce cadre, les actionnaires sont considérés comme les seuls créanciers « résiduels ». La rente organisationnelle leur revient donc en totalité. L’efficacité des mécanismes se reflète dans leur capacité à faire converger les intérêts des parties considérées, en principe, le dirigeant et les actionnaires, et ainsi à réduire les pertes de valeur pour ces derniers. Elle se mesure par rapport à la valeur actionnariale. Les mesures retenues peuvent alors être l’Economic Value Added (EVA) ou la Market Value Added (MVA).

  • 2 Voir Caby et Hirigoyen (2005).

12Cependant, cette vision actionnariale de la gouvernance est perçue comme incomplète et a été critiquée. Une vision partenariale de l’entreprise et de sa création de valeur s’est développée aboutissant à diverses approches théoriques2.

  • 3 C’est-à-dire les droits non mentionnés dans le contrat.

13L’origine de cette vision partenariale se trouve dans les travaux sur la théorie des contrats incomplets et l’analyse des droits de propriété. Selon Grossman et Hart (1986), celui qui possède des droits de contrôle résiduels3 sur un actif en est également le propriétaire. Ce sont ces droits qui permettent de recevoir une partie de la rente organisationnelle générée par cet actif. Les propriétaires de droits résiduels sont d’autant plus incités à investir ex ante dans la relation de production qu’ils perçoivent ex post une part de la rente qui en découle. Hart et Moore (1990) approfondissent l’analyse précédente en supposant que le propriétaire d’un actif se définit plutôt par sa capacité à exclure les autres agents de l’utilisation de cet actif. Les employeurs peuvent licencier un salarié comme un salarié peut ne pas être incité à utiliser son capital humain spécifique pour cet employeur. Il peut ainsi réduire la création de richesse. Finalement, tout facteur de production participant au nœud de contrats peut avoir le statut de propriétaire et réclamer une partie de la rente du moment qu’il détient des droits résiduels.

14Dans cette veine, Castanias et Helfat (1991) étudient le rôle central des dirigeants dans la production de la rente organisationnelle par rapport à leurs compétences managériales, donc leur capital humain. Les dirigeants fournissent d’autant plus d’efforts qu’ils reçoivent une partie de cette rente. Là aussi, la question du partage de la rente avec les actionnaires se pose. Les actionnaires peuvent licencier les dirigeants mais, sans eux, aucune rente n’est générée. Par conséquent, laisser une marge de manœuvre aux dirigeants peut permettre une amélioration de la création de valeur de l’entreprise. Cette marge de manœuvre leur permet de protéger leur capital managérial. Ainsi, les stratégies d’enracinement traditionnellement vues comme destructrices de valeur (Shleifer et Vishny, 1989) pourraient être, au contraire, un moyen de protection du capital humain des dirigeants et une incitation à ce qu’ils s’investissent dans l’organisation (Garvey et Swan, 1994 ; Charreaux, 1996). Cette approche permet de souligner l’importance du capital humain dans une vision dynamique et durable de la création de valeur (Blair, 1995 ; 1999). Finalement, outre les dirigeants, c’est l’ensemble des salariés qui peuvent peser sur la création de valeur.

15Ainsi, peu à peu, une vision pluraliste de la création de valeur de l’entreprise se constitue. Il n’est plus question des seuls actionnaires en tant que créanciers résiduels. Il s’agit d’inclure tous les partenaires internes et externes à l’entreprise dans le processus de création de valeur de l’entreprise : les clients, les fournisseurs,… La vision marchande des relations est dépassée pour aboutir à une vision de co-construction. Cet aboutissement est réalisé par Charreaux et Desbrières (1998) avec le concept de valeur partenariale. L’apport de ce concept est confirmé par Caby (2006).

1.1.2. La gouvernance partenariale

16Ainsi, en réponse aux lacunes de la valeur actionnariale de la théorie de la gouvernance actionnariale, Charreaux et Desbrières (1998, p. 58-59) approfondissent la vision partenariale de l’entreprise avec le concept de valeur partenariale. Pour ce faire, ils s’appuient sur les travaux de Brandenburger et Stuart (1996) et sur ceux de Porter (1985). La notion de valeur qu’ils introduisent est, notamment, construite sur l’idée de chaîne de valeur. Elle fait de l’entreprise un centre contractant organisant un jeu coopératif destiné à lui procurer le maximum de valeur créée après rémunération des différents apporteurs de ressources.

17Le principal changement dans l’analyse du processus de création de valeur s’effectue à l’étape de sa répartition, puisque toutes les parties prenantes sont incluses. Le système de gouvernance, dans ce cadre, pèse sur la création de richesse à travers son impact sur la répartition de cette dernière entre toutes les parties prenantes y contribuant. Ainsi, à la différence de la valeur actionnariale qui se mesure en fonction de la valeur créée pour les actionnaires, la valeur partenariale repose sur une mesure globale de la rente organisationnelle en lien avec tous les stakeholders. La valeur créée par l’organisation est obtenue par la différence entre les coûts d’opportunité des différentes parties prenantes apporteuses de ressources en amont du processus de production (les fournisseurs, salariés, actionnaires,…) et les ventes aux prix d’opportunité des agents en aval de ce processus (les clients) (Brandenburger et Stuart, 1996 ; Charreaux et Desbrières, 1998). Le dirigeant crée de la valeur si la différence est positive. La répartition finale de la valeur créée dépend des pouvoirs de chacune des parties prenantes dans les négociations de son partage, ainsi que de leurs coûts et prix d’opportunité respectifs. Chacune des parties continue de participer au jeu organisationnel tant que sa rémunération est supérieure à son coût d’opportunité (pour les fournisseurs, les salariés, le montant minimum qu’ils souhaitent percevoir contre leurs efforts fournis) ou le prix d’achat inférieur à son prix d’opportunité (clients, le montant maximum qu’ils sont prêts à payer). Charreaux (2007) en propose une mesure opérationnelle qu’il applique au secteur automobile.

1.2. Les leviers disciplinaires de la presse

  • 4 Comme nous l’avons noté en introduction, la littérature analysant la presse en tant que mécanisme d (...)

18 Dans une perspective disciplinaire, l’influence de la presse sur les dirigeants en tant que mécanisme de gouvernance disciplinaire passe par deux leviers principaux : l'information (1.2.1) et la réputation (1.2.2)4.

1.2.1. L’information

19La presse, en s’appuyant sur le levier informationnel, c’est-à-dire les informations qu’elle fournit aux autres parties prenantes (Johnson et al., 2005 ; Jennifer et al., 2009 ; Nguyen-Dang, 2009) permet à ces dernières de peser sur l’espace discrétionnaire du dirigeant. Cela peut être le cas lorsque la presse défend, dans ses articles, certains stakeholders ou dénonce les comportements d’entreprises qu’elle juge abusifs ou non acceptables.

1.2.2. La réputation

  • 5 Ici, par souci de simplification, le terme de réputation regroupe les concepts de notoriété, d’imag (...)

20Le deuxième levier à disposition de la presse est la réputation5. La presse impose à l’entreprise de soigner sa réputation. La réputation entre dans l’évaluation que font les clients, les fournisseurs ou les actionnaires d’une transaction réalisée avec l’entreprise. Selon leur degré de contentement ou de mécontentement, ces parties prenantes peuvent influer sur le fonctionnement et la rentabilité des entreprises. Des actionnaires mécontents peuvent vendre leurs titres ou refuser de souscrire à des augmentations de capital : le dirigeant peut ainsi voir ses sources de financement se réduire. Des clients affectés négativement peuvent boycotter les produits de l’entreprise. Le risque lié à la réputation peut conduire les entreprises à subir des conséquences parfois plus graves, par l’intermédiaire de leur cours de bourse, que les pertes uniquement enregistrées dans leur compte de résultats (Walter, 2006). La réputation peut être considérée comme un actif intangible qui contribue à la capitalisation boursière de l’entreprise (Lev, 2001), d’où l’importance de la sauvegarder et de l’entretenir.

  • 6 Nous remercions un rapporteur anonyme qui nous a permis d’améliorer la formulation de ces propositi (...)

21Montrer que la presse joue un rôle actif en amont, dans la rédaction des informations qu’elle fait circuler, offre la possibilité de mieux comprendre son influence réelle sur les individus en aval et, plus particulièrement, sur le dirigeant. C’est précisément la manière dont les journaux orientent leurs articles, par exemple sur des débats opposant une entreprise à certaines de ses parties prenantes, qui peut entraîner une dynamique conduisant le dirigeant à modifier la place des parties prenantes dans le partage de la valeur créée. La presse peut proposer des articles amplifiant les conflits d’intérêts entre une entreprise et ses parties prenantes. Cette réflexion permet d’énoncer la proposition 16 :

Proposition 1 : Des informations diffusées par la presse sont sources de conflits d’intérêts entre l’entreprise et ses parties prenantes.

1.3. La presse entraîne des dynamiques d’informations

22 L’impact du traitement de l’information et de sa diffusion par la presse sur les parties prenantes et le dirigeant d’entreprise peut être accru par les dynamiques d’informations. Ces dynamiques informationnelles sont déclenchées et alimentées par la concurrence au sein de la presse. Une dynamique d’informations peut se définir comme une circulation de plus en plus rapide et étendue d’informations : au départ, ce sont de nouvelles informations, puis ces informations sont copiées et répétées. La diffusion s’étend sur une portée de plus en plus large en termes géographiques et d’individus touchés. Les répercussions de l’activité de la presse s’accroissent par les canaux de la réputation et de l’information. Des débats publics, sur des faits et des analyses qu’elle a proposés, entraînent une augmentation de la pression sur le dirigeant et une réduction de sa latitude discrétionnaire.

23La proposition 2 en résulte :

Proposition 2 : La concurrence au sein de la presse entraîne une dynamique d’informations qui réduit la latitude discrétionnaire du dirigeant.

24Pour mieux comprendre la façon dont les parties prenantes sont intégrées dans la dynamique informationnelle et pèsent sur le dirigeant d’entreprise, précisons les conséquences de l’influence de la presse. Par son traitement de l’information et la dynamique informationnelle créée, la presse entraîne une modification de l’opinion et du comportement des parties prenantes envers l’entreprise au centre des débats. Le partage de la valeur créée vu comme inéquitable est remis en cause. Autrement dit, certaines parties prenantes considèrent que le groupe Danone ne rémunère pas toutes ses parties prenantes en fonction de leurs efforts. Ces changements accroissent les conflits d’intérêts entre les parties prenantes et le dirigeant du groupe. Ces conflits d’intérêts sont susceptibles d’induire une hausse des coûts d’agence et une réduction de la création de valeur de l’entreprise. L’effet de cette influence est d’autant plus élevé que la couverture des faits est importante (Yates et Richard, 2000). À titre d’exemple, Flynn (2000)affirme que la couverture des médias prolonge la durée de grèves en augmentant le sentiment de responsabilité et de pertinence des parties impliquées.

25De ce raisonnement découle la proposition 3 :

Proposition 3 : La modification de l’opinion et du comportement des parties prenantes, sous l’influence de la presse, augmente les conflits d’intérêts et les coûts d’agence supportés par l’entreprise.

1.4. Les conséquences de l’influence de la presse sur les décisions du dirigeant

26Les parties prenantes, mobilisées par la presse, changent leur opinion et leur comportement en fonction de la nature et du déroulement des discussions publiques. Ces changements se traduisent par des contraintes sur le dirigeant afin que ce dernier modifie le partage de la valeur créée dans le sens d’une meilleure prise en compte des intérêts de chacune des parties prenantes. Ces contraintes peuvent se traduire par une augmentation des coûts d’agence et une destruction de richesse. Pour améliorer la création de valeur de l’entreprise, le dirigeant accepte de revoir la répartition de la rente organisationnelle et de donner aux stakeholders une part qu’ils estiment suffisante au regard de leur contribution à cette rente. Ces modifications sont visibles dans les décisions du dirigeant et les mesures qu’il met en place.

27Ces arguments justifient la proposition 4 :

Proposition 4 : Pour réduire les conflits d’intérêts et les coûts d’agence induits, le dirigeant d’entreprise met en œuvre des actions plus partenariales.

28Les réflexions précédentes ont permis de développer un cadre conceptuel de la presse en tant que mécanisme de gouvernance d’entreprise partenariale. À présent, précisons la méthode ayant permis de le mettre à l’épreuve.

2. Méthode

29Pour saisir toute la complexité des relations entre les agents étudiés, les dynamiques qui les animent et d’en évaluer les conséquences sur les dirigeants, nous avons privilégié une approche empirique basée sur une étude de cas, et ceci pour deux raisons. Premièrement, notre recherche correspond aux critères de Yin (2003, p. 3-8) concernant la pertinence du recours à l’étude de cas : l’objectif de l’étude ou la question de recherche est de la forme Pourquoi / Comment ; il y a peu de possibilités de manipulation des individus de la part du chercheur et les données contemporaines sont prépondérantes par rapport aux données historiques. Deuxièmement, ce type de méthode a permis de combiner plusieurs démarches de recherche et une grande richesse de données.

30Tout d’abord, nous justifions et présentons le cas retenu, le groupe Danone de 1996 à 2008 (2.1), puis notre démarche, de la collecte des données à leur analyse (2.2).

2.1. Justification et présentation du cas

31Comme le recommandent Eisenhardt (1989), Yin (2003) et Eisenhardt et Graebner (2007), le choix de l’étude de cas est guidé par les spécificités du cadre théorique. Dans la mesure où nous souhaitons montrer l’impact de la presse sur les dirigeants dans un cadre disciplinaire partenarial, nous avons cherché à saisir les liens informationnels, leurs évolutions et leurs conséquences sur tous les acteurs de ce cadre conceptuel. Il a donc été souhaitable de choisir un cas où la presse a joué un rôle clé. Deux conséquences pratiques en résultent. Il convient de retenir une période durant laquelle se sont produits des événements vendeurs pour la presse (2.1.1), et qui lui ont permis d’avoir une forte activité vis-à-vis des parties prenantes et de l’entreprise retenue (2.1.2).

2.1.1. Un cas vendeur pour la presse qui affecte une entreprise et un grand nombre de ses parties prenantes

32Afin d’avoir des données en quantité et en qualité suffisantes, des faits intéressant à la fois la presse et l’entreprise et ses partenaires sont nécessaires. Ces faits doivent aussi affecter l'entreprise et un grand nombre de parties prenantes pour qu’elles réagissent, augmentant éventuellement les coûts d’agence supportés par l’entreprise.

33Ce type de faits peut correspondre à une histoire vécue par une grande entreprise française réputée et dont la notoriété est très étendue au sein de la population française. C’est le cas de l’entreprise Danone. En outre, cette entreprise présente la particularité d’être en lien avec un très grand nombre de parties prenantes par ses caractéristiques économiques, sociales et financières. C’est un groupe historique du capitalisme français et un acteur majeur de l’industrie agroalimentaire nationale et internationale. En conséquence, tout événement le touchant est susceptible d’être le sujet d’articles de journaux.

34Ce fut le cas pour les événements qu’a subis le groupe Danone en 2001, et qui ont constitué un bon terrain d’analyse par leurs caractéristiques intrinsèques économiques et sociales. Il était officieusement prévu de réorganiser la branche biscuits du groupe. Cette réorganisation devait entraîner un certain nombre de décisions impopulaires pouvant être considérées comme contraires aux intérêts de certaines parties prenantes. En outre, le contexte a renforcé l’intérêt du choix de cette entreprise.

  • 7 Conseil National du Patronat Français.
  • 8 Extrait du discours de Marseille : « La responsabilité de l’entreprise ne s’arrête pas au seuil des (...)

35En 2001, le contexte était particulièrement tendu sur plusieurs fronts. Sur le plan politique, c’était une période d’élections : il existait alors de nombreux débats entre et au sein des partis politiques. Sur le plan économique, un certain nombre de plans de licenciement et de restructuration avaient déjà été exécutés ou étaient en train de l’être (en 1993, Michelin qui a souvent servi de base de comparaison ; en mars 2001, Marks & Spencer ; en avril 2001, Moulinex ; en octobre 2001, Alcatel ; en décembre 2001, Bata et Majorette,…). Le chômage et les licenciements étaient au centre des inquiétudes. Ces plans étaient très mal perçus et très mal vécus, surtout lorsque certaines de ces entreprises, dont Danone, faisaient en même temps des profits. La situation n’était pas meilleure dans le domaine social : moral des ménages bas, forts taux de chômage, sites géographiques déjà touchés et en proie à des tensions sociales. Par conséquent, ce contexte a pu assez facilement faire de Danone le symbole de décisions et de relations sociétales que la société de l’époque rejetait, tels les licenciements boursiers ou le capitalisme dit « des actionnaires ». Ce phénomène a été encouragé par le fait que ce groupe était censé incarner un modèle social et capitaliste à la française. Ainsi, en 1972, lors d'un discours à Marseille devant le CNPF7, le fondateur du groupe Danone, Antoine Riboud, aurait été l’un des premiers chefs d'entreprise de l’époque à vraiment prôner la nécessité de prendre en compte la dimension humaine de l'entreprise8. Ce principe de gestion a été résumé par l’expression de « double modèle économique et social ».

36Cependant, l’étude de cas ne porte pas uniquement sur la situation particulière que le groupe a vécue en 2001, mais sur une période plus large : de 1996 à 2008. L’élargissement de la période d’étude a permis de cerner plus précisément le rôle de la presse avant, pendant et après le conflit sur les dirigeants du groupe Danone. Par conséquent, il a permis d’améliorer l’évaluation de la plausibilité du cadre conceptuel.

2.1.2 La presse joue un rôle actif dans ces événements

37Pour saisir le plus nettement possible les répercussions de l’activité de la presse, il faut en outre que cette dernière joue un rôle clé dans le déroulement des événements étudiés.

38Souvent, la presse a la possibilité de jouer un rôle actif dans la réalisation ou le développement de faits ou d’événements sociaux. La presse a pu tenir ce rôle dans le cas retenu. Elle a produit un nombre important d’articles qui ont constitué un bon terrain pour étudier son traitement de l’information et son rôle en tant que mécanisme de gouvernance d’entreprise. L’enchaînement des événements et le rôle de chacun des acteurs (presse, dirigeant d’entreprise, parties prenantes) ont aussi pu être mieux appréhendés. Présentons brièvement le rôle de la presse et ses conséquences possibles.

39En 2001, par ses caractéristiques et le contexte détaillés précédemment, le groupe Danone pouvait être considéré comme un symbole sur lequel ont pu se cristalliser différents mécontentements et revendications sociales. Ces tensions ont été notamment provoquées par des jeux d’acteurs et par un vaste système médiatique. Les faits réels ont été très vite utilisés par des acteurs (hommes politiques, salariés, syndicats, dirigeants d’entreprise, médias, etc.) qui ont construit leurs propres visions et proposé leurs propres lectures de la réalité. La presse a ainsi diffusé ses propres analyses en même temps que celles des autres agents et touché un grand nombre de personnes. Durant le conflit, chacun des acteurs a eu la possibilité de confronter les informations qu’il recevait à celles qu’il détenait et arbitrer en fonction de ses intérêts. La presse elle-même s’est inspirée de leurs réactions pour construire ses analyses et choisir ses thèmes afin d’améliorer ses ventes : ces dernières étaient d’autant plus importantes que la demande à laquelle elle répondait était massive.

40Ce cas a permis de saisir les liens informationnels, leurs évolutions et leurs conséquences sur tous les acteurs, et ainsi d’examiner les relations de causalité dont il est question dans le cadre conceptuel.

2.2. La collecte des données et leurs analyses

41Pour évaluer la plausibilité des propositions et mener à bien cette étude de cas, comme le recommande Yin (2003), plusieurs types de données ont été collectées (2.2.1). Celles-ci ont ensuite fait l’objet de différents traitements (2.2.2).

2.2.1. Les types de données

42 Afin de renforcer la validité des résultats, cette étude de cas est construite sur une triangulation de données qualitatives et quantitatives. Beaucoup de données ont été extraites d’une quantité importante d’articles de presse. Ces derniers sont issus de la base de données internationale Factiva, complétée par les archives des journaux. Nous avons aussi utilisé des données tirées de sondages et de baromètres d’opinion, des données économiques et financières extraites de bases internationales reconnues : Thomson One et Datastream, de la documentation liée à l’entreprise Danone du site de l’AMF (Autorité des Marchés Financiers), du site Internet de l’entreprise ou de la presse.

2.2.2. Les différents traitements effectués

43 En fonction des propositions à évaluer, différents traitements ont été réalisés. Une triangulation des méthodes a été mise en œuvre et a permis de renforcer ainsi la validité de l’étude de cas et la fiabilité des résultats. Tout d’abord, pour analyser le traitement de l’information par la presse, une analyse thématique des articles de presse a été nécessaire (2.2.2.1). Puis, pour saisir les liens d’influence et de causalité entre les acteurs du conflit, des études qualitatives et quantitatives ont été menées (2.2.2.2). Pour les compléter, des analyses de la répartition de la valeur créée par l’entreprise ont été effectuées (2.2.2.3).

2.2.2.1. L’identification des thèmes

  • 9 Le conflit se caractérise par deux périodes distinctes : du 10 janvier 2001 jusqu’à l’annonce offic (...)

44 Afin d’appréhender la façon dont la presse a traité l’information durant la crise, il a été souhaitable d’identifier les thèmes qu’elle a utilisés. Pour ce faire, nous nous sommes appuyés sur certains principes recommandés par Miles et Huberman (2003) et la méthode de Baysha et Hallahan (2004). Ces derniers posent l’hypothèse que le discours des articles est structuré autour d’un thème principal. L’unité d’analyse retenue est l’article de journal. Après avoir relevé sur la période de la crise tous les articles concernant le groupe Danone, nous avons commencé par tirer aléatoirement cinquante articles sur deux sous-périodes prédéterminées9. Nous avons procédé à leur lecture pour trouver les thèmes principaux. Nous avons effectué le même travail sur cinquante autres tirés encore aléatoirement pour nous assurer de la saturation des thèmes découverts auparavant. Nous avons opéré ainsi sur les deux sous-périodes.

45Pour identifier précisément les thèmes, plusieurs analyses ont été nécessaires : l’analyse de la nature de l’information transmise, mais aussi celle de la manière dont elle a été rédigée. Finalement, l’intitulé du thème intègre à la fois l’information textuelle diffusée mais aussi celle liée à la connotation à l’égard de l’entreprise (Deephouse, 2000 ; Pollock et Rindova, 2003). Puis, pour chaque article de l’échantillon, nous avons recherché systématiquement le thème principal, le titre de la publication, la date de sa parution, sa connotation envers l’entreprise.

46Pour cette analyse, un échantillon de 1066 articles de journaux a été constitué dans les publications françaises, équilibrées politiquement (Libération, Le Monde, La Croix, Le Figaro, La Tribune et Les Échos). Ces analyses de contenu se sont appuyées sur l’utilisation du logiciel NVivo.

2.2.2.2. L’étude des liens d’influence et de causalité entre les acteurs du conflit

47Ensuite, afin de mieux comprendre les interactions entre tous les acteurs, nous avons analysé les liens d’influence et de causalité, tout d’abord au sein du secteur de la presse, puis entre cette dernière, l’entreprise Danone et ses parties prenantes. À cet effet, des analyses quantitatives et qualitatives ont été nécessaires.

48Les études quantitatives se sont appuyées à la fois sur une analyse des thèmes identifiés auparavant et sur des méthodes statistiques.

49La première étude quantitative a consisté à relever la fréquence de chacun des thèmes ainsi que leur répartition selon le développement chronologique du conflit et selon le journal d’où il a été extrait. La deuxième a eu pour but d’étudier les influences et les causalités entre les publications. Pour commencer, nous avons examiné l’existence de relations entre les publications et leur intensité en recourant à des modèles vectoriels autorégressifs (modèles VAR), puis nous avons étudié les relations de causalité à l’aide de tests de Granger (1969). Ce type de test est reconnu en matière de test de causalité (Sims, 1972 ; Pierce et Haugh, 1977 ; Geweke et al., 1983 ; Dufour et Renault, 1998). Il permet de mesurer l’importance d’une variable pour la prévision d’une autre. Ces méthodes statistiques ont été mises en œuvre au moyen des logiciels Gretl et Eviews.

50Les études qualitatives, quant à elles, se sont appuyées sur plusieurs démarches en fonction de l’objet d’étude (les changements d’opinion et de comportement des parties prenantes, puis ceux des dirigeants du groupe Danone). Étant donné leur diversité, elles seront détaillées lors de la présentation des résultats.

2.2.2.3. L’étude de la répartition de la richesse créée

51Les études précédentes ont été complétées par des analyses économiques et financières de l’entreprise Danone de plus long terme.

52Dans un premier temps, pour étudier la place des actionnaires dans la création de valeur, l’EVA a été calculée de 1996 à 2008. Cette mesure étant incomplète selon l’objectif de notre étude, dans un second temps, nous avons étudié la répartition de la valeur créée par l’entreprise entre les parties prenantes du groupe Danone de 1999 à 2008. Pour ce faire, nous avons mis en œuvre la mesure développée par Charreaux (2007) comme nous l’expliquerons dans la partie consacrée aux résultats.

3. Les résultats

53En termes de résultats, tout d’abord, nous montrons que la presse oriente les informations qu'elle diffuse (3.1), puis qu’une dynamique entre les journaux a permis de créer des débats publics, pouvant augmenter les conflits d’intérêts et les coûts d’agence, et de lancer des négociations entre les parties prenantes et l’entreprises (3.2). Ensuite, l’influence de la presse, sur l’opinion et le comportement des parties prenantes est présentée (3.3). Enfin, les modifications des actes des dirigeants du groupe sont précisées (3.4).

3.1. L’orientation de l’information par la presse

54Afin de mieux comprendre comment les thèmes mobilisés par la presse peuvent être sources de conflits d’intérêts entre l’entreprise et ses parties prenantes, nous exposons les résultats qualitatifs de l’identification des thèmes (3.1.1), puis les résultats quantitatifs (3.1.2).

3.1.1. Résultats qualitatifs de l’identification des thèmes

55En termes de résultats finals du codage, nous avons découvert dix-huit thèmes distincts. Ces thèmes ont formé la base de notre analyse quantitative de l’échantillon des 1 066 articles parlant de Danone sur l’année étudiée. Ils sont présentés dans le tableau 1 du point suivant (3.1.2).

3.1.2. Résultats quantitatifs de l’identification des thèmes

56 Sur le plan quantitatif, les résultats révèlent que l’utilisation des thèmes est hétérogène en fonction des événements ponctuant la crise (3.1.2.1) ainsi que de la publication les mobilisant (3.1.2.2).

3.1.2.1 Une utilisation hétérogène en fonction des événements

57Les thèmes prépondérants sont les « actions contre Danone pour défendre les intérêts des parties prenantes lésées par ses décisions » (11,63 %), la « bonne marche et réussite de l’entreprise Danone » (10,98 %), la « carte politique » (10,04 %) ou encore la « défense de la stratégie actuelle de Danone » (9,57 %) (cf. tableau 1). Ensemble, ils représentent près de 43 % des thèmes utilisés.

Tableau 1 : Utilisation quantitative des dix-huit thèmes identifiés dans les articles parlant de Danone du 11 janvier 2001 au 11 janvier 2002

Intitulé du thème

Nombre d’articles sur ce thème

En %

actions contre Danone pour défendre les intérêts des parties prenantes lésées par ses décisions

124

11,63

bonne marche et réussite de l'entreprise Danone

117

10,98

carte politique

107

10,04

défense de la stratégie actuelle de Danone

102

9,57

Danone marque des points

73

6,85

résistance des salariés

71

6,66

période de crispations et de tensions sociales

69

6,47

comportement contraire à l’intérêt de certaines parties prenantes

64

6,00

logique financière et pouvoir des actionnaires

55

5,16

enjeux de la communication

47

4,41

défense des entreprises dont la stratégie n'est pas forcément contraire aux intérêts des parties prenantes

43

4,03

la victime est l'entreprise

42

3,94

difficultés et échecs de l'entreprise Danone

38

3,56

impuissance des acteurs de l'économie contre le marché et les décisions des entreprises

35

3,28

bonne image de l’entreprise Danone

32

3,00

ancrage dans le passé

28

2,63

dissimulation et manipulation de la vérité

11

1,03

stratégie incohérente et comportement invraisemblable

8

0,75

Total

1066

100

58En ce qui concerne la répartition temporelle des thèmes, elle est fonction de la nature des informations et du déroulement des événements (cf. figure 1). Cette répartition illustre la couverture « orientée » des journalistes.

59La nature des thèmes et la façon dont ils ont été mobilisés par la presse a vraisemblablement entraîné une augmentation des conflits d’intérêts entre l’entreprise et ses parties prenantes et a eu un impact sur la rentabilité du groupe. L’étude des thèmes permet de voir comment la presse a analysé l’entreprise Danone et a traité les stakeholders de cette dernière. Elle permet de mieux comprendre comment la presse a mobilisé le levier disciplinaire de l’information et celui de la réputation. En augmentant la quantité de l’information à destination des parties prenantes et en l’orientant, elle a limité l’espace discrétionnaire du dirigeant.

60Par exemple, en mobilisant des thèmes liés à la façon dont le groupe Danone aurait traité ses salariés et ses actionnaires (« comportement contraire à l’intérêt de certaines parties prenantes », « logique financière et pouvoir des actionnaires »), la presse a généré ou amplifié des conflits d’intérêts entre l’entreprise, les clients, les salariés. Des conséquences identiques ont pu se produire également lorsqu’elle relayait les réactions des personnes affectées par les décisions du groupe (« résistance des salariés », « actions contre Danone pour défendre les intérêts des parties prenantes lésées par ses décisions »). Une augmentation des coûts d’agence et une destruction de valeur ont été alors susceptibles de se produire, accroissant la pression subie par les dirigeants.

61Néanmoins, certains thèmes ont tendance à défendre le groupe Danone. Ces derniers ont pu contribuer à contrebalancer les effets négatifs de certaines campagnes de journaux plutôt positionnées contre ce groupe (« bonne marche et réussite de l’entreprise Danone », « défense de la stratégie actuelle de Danone »…). Mais les conséquences de l’utilisation des thèmes sont aussi fonction des journaux qui les diffusent.

Figure 1 : Nombre d’articles publiés tout au long du conflit selon les thèmes utilisés

Figure 1 : Nombre d’articles publiés tout au long du conflit selon les thèmes utilisés

3.1.2.2. Une couverture différente des événements selon les journaux

62Les indications concernant le nombre d’articles et les journaux qui les ont publiés sont récapitulées dans le tableau 2. Les Échos apparaissent comme le quotidien ayant le plus publié d’informations autour du groupe agroalimentaire (26,08 %), puis viennent Le Monde (21,95 %), La Tribune (17,54 %) et Libération (16,04 %). Le fait que Le Monde soit l’un des premiers quotidiens à couvrir cette affaire illustre qu’une information plutôt financière et économique peut être transformée en question d’actualité par des publications plutôt généralistes.

Tableau 2 : Nombre d’articles publiés et leur fréquence, par quotidien, du 11 janvier 2001 au 11 janvier 2002

Nombre d’articles

Fréquence ( %)

Les Échos

278

26,08

Le Monde

234

21,95

La Tribune

187

17,54

Libération

171

16,04

Le Figaro

102

9,57

La Croix

94

8,82

Total

1066

100

63L’utilisation des thèmes, donc des orientations respectives des journaux dans la couverture du cas Danone, a été très hétérogène. Les différents quotidiens ont couvert le groupe au regard de leur objet de publication (presse générale ou économique) et leurs tendances politiques et sociales (gauche, droite). Les journaux économiques ont plutôt couvert de manière neutre Danone, alors que la presse généraliste a orienté ses articles. Par exemple, Libération s’est placé clairement dans une vision négative du groupe Danone, voire du capitalisme en général (utilisation des thèmes « actions contre Danone pour défendre les intérêts des parties prenantes lésées par ses décisions » et « résistance des salariés »).

64Les impacts et le poids que les journaux ont sur leurs audiences, dans les débats nationaux, puis dans les modifications de comportement des parties, viennent de leurs différences de traitements et de leur influence respective. Ainsi, même si la presse couvre globalement plutôt favorablement le groupe Danone, il semble que les articles dominant le débat public et créant les dynamiques les plus solides ont plutôt été ceux défavorables au groupe, augmentant la pression sur les dirigeants. Les réactions des parties prenantes et des dirigeants qui ont lu et qui ont été influencés par la presse attestent de la force de ce genre d'articles dans les débats.

  • 10 Proposition 1 : Des informations diffusées par la presse sont sources de conflits d’intérêts entre (...)

65Les résultats que nous venons de présenter confèrent à la proposition 110 une plausibilité plutôt élevée. La presse a joué un rôle actif dans la production d’informations concernant l’entreprise Danone. Elle a orienté les informations qu’elle a diffusées auprès des parties prenantes et des dirigeants de ce groupe, en leur proposant ses propres grilles de lecture de l’actualité. Étant donné les thèmes mobilisés et la façon dont ils l’ont été, l’activité de la presse a probablement entraîné un accroissement des conflits d’intérêts entre l’entreprise et ses parties prenantes. Ces conflits ont pu générer des coûts d’agence supplémentaires pesant sur les dirigeants du groupe, réduisant leur latitude décisionnelle sur la position respective des parties prenantes dans la valeur créée. Ces contraintes liées au traitement de l’information par la presse ont été renforcées par la création de dynamiques informationnelles.

3.2. La création de dynamiques informationnelles

66La concurrence entre les journaux peut, à partir d’une information, lancer une dynamique entre ces derniers, puis entraîner des réactions de la part des autres acteurs. Une dynamique informationnelle qui dépasse les journaux pour intégrer les parties prenantes de l’entreprise se forme. Elle augmente les contraintes pesant sur la marge de manœuvre des dirigeants.

67Pour saisir ce phénomène, nous commençons par présenter les résultats de l’analyse qualitative de la concurrence au sein de la presse (3.2.1) puis nous développons ceux des analyses quantitatives (3.2.2).

3.2.1. Les résultats qualitatifs de la concurrence au sein de la presse

68Une analyse descriptive et synthétique des événements a été réalisée concernant les stratégies de publication des quotidiens. Cette analyse s’appuie sur un grand nombre d’articles de presse et de communiqués d’agence (Yin, 2003, p. 114).

69C’est un article du Monde, daté du 11 janvier 2001, qui a mis au jour, officieusement, le fait que le groupe Danone prévoyait une restructuration. Cet article a déclenché un emballement médiatique par les informations qu’il contenait, par l’entreprise qu’il ciblait, mais également par le contexte difficile (social, politique…) dans lequel il a été publié. Il a abordé, presque complètement, les thèmes et informations qui ont été repris par les autres quotidiens par la suite : les comparaisons abusives avec l’entreprise Michelin qui avait, dans le passé, procédé à des licenciements parallèlement à une hausse de ses bénéfices, la moindre rentabilité de la branche biscuits LU, la priorité donnée à l’actionnaire, l’absence de discussion avec les partenaires sociaux, l’ampleur du plan et ses conséquences sociales. Un autre média, l’Agence France Presse (AFP), a relayé immédiatement cette rumeur de restructuration, de manière exceptionnelle. Le même jour et les jours suivants, les journaux ont suivi en « nourrissant » pleinement la presse nationale et régionale sensible à ce plan et à sa portée, tout comme les radios et les télévisions. D’autres articles du Monde ont suivi apportant de nouvelles informations, alors que l’affaire se calmait. L’entreprise Danone n'a pas pu répondre à ces articles, car elle était bloquée par des risques de délits d’entrave des organes représentatifs du personnel. Les effets de duplication de l’information ont été les mêmes que pour le premier article. Globalement, une lecture rigoureuse de la presse montre que ce sont souvent les mêmes informations, à peine réécrites, qui semblent avoir servi de fondements aux publications nationales et locales.

70La suite du conflit a continué à être animée par les quotidiens qui construisaient leurs articles en fonction des actions, des réactions des parties prenantes et des décisions des dirigeants de l’entreprise Danone. Nous ne développons pas cette réflexion pour le moment, elle fera l’objet d’une étude détaillée dans les parties 3.3 et 3.4.

3.2.2. Les résultats quantitatifs de la concurrence au sein de la presse

71 Ces résultats se basent sur une étude de la répartition chronologique des articles par journal (3.2.2.1), puis sur une étude des liens d’influence et de causalité entre les articles des différents journaux (3.2.2.2).

3.2.2.1. Étude de la fréquence de publication des articles par journal

72 L’étude de la dynamique informationnelle entre les quotidiens a été réalisée pour sept quotidiens français majeurs (La Croix, La Tribune, Le Figaro, Les Échos, Le Monde, L’Humanité et Libération). Elle est exposée dans la figure 2 à travers le nombre d’articles parus par quotidien sur la période étudiée.

Figure 2 : Nombre d’articles parus par quotidien du 11 janvier 2001 au 11 janvier 2002

Figure 2 : Nombre d’articles parus par quotidien du 11 janvier 2001 au 11 janvier 2002

73Deux groupes de publication d’articles se distinguent. Le premier se concentre autour du 10-18 janvier, lors de la parution du premier article du Monde qui dévoile le projet. Le deuxième débute lors de l’annonce officielle par Danone des modalités de son plan de restructuration, le 29 mars 2001.

74Par la suite, au fil des semaines, la couverture du conflit s’est réduite, petit à petit. La presse s’est de nouveau remise à suivre le groupe comme elle en avait l’habitude.

75Ces observations tendent à prouver que les publications peuvent être liées les unes aux autres, et que certains journaux ont lancé des mouvements que les autres ont suivis. La répartition des articles est irrégulière et tend à suivre les moments forts de du conflit. Elle confirme, d’ailleurs, l’emballement médiatique décrit dans le point précédent (3.2.1).

3.2.2.2. Étude des liens entre les articles publiés par les différents journaux

76Pour mesurer la présence de relations d’influence entre les parutions des journaux de l’échantillon, des modélisations VAR ont été menées sur les séries de données constituées des articles de chaque quotidien durant la crise. Pour compléter cette étude, les relations de causalité ont été analysées au moyen de tests de Granger.

77Précisons sur le plan de la méthode que, grâce aux tests de Dickey-Fuller et Dickey-Fuller augmenté, nous nous sommes assurés d’avoir des séries stationnaires, condition préalable à la modélisation VAR et aux tests de Granger. Le nombre de retards optimal a été déterminé selon le critère d'Akaike (AIC) triangulé avec les critères de Schwarz (BIC) et d'Hannan-Quinn (HQC).

78Pour des raisons de clarté et de lisibilité des résultats, les relations d’influence et de causalité ont été résumées et synthétisées dans deux tableaux.

  • 11 Les résultats complets sont disponibles en informations supplémentaires.

79Les relations issues des modélisations VAR les plus significatives l’ont été dans le tableau 311.

Tableau 3 : Sens et sources des relations d’influence entre les quotidiens dans la couverture du groupe Danone durant la restructuration de sa branche biscuits en 2001

Nom du journal influencé

Les journaux qui l'influencent

(par ordre décroissant d’importance)

1

2

3

4

Libération

Le Monde

La Tribune

La Croix

Les Échos

La Tribune

Le Monde

Libération

L’Humanité

La Croix

Les Échos

Le Monde

La Tribune

Libération

Les Échos

Le Figaro

Les Échos

La Croix

Le Monde

Les Échos

La Tribune

Libération

L’Humanité

Le Monde

Les Échos

La Tribune

Libération

Le Monde

La Tribune

Les Échos

L’Humanité

Le Figaro

Les relations présentées possèdent un degré de signification compris entre 1 et 10 %. Un retard de 2 a été retenu.

80Sur un plan statistique, les résultats de la modélisation VAR témoignent clairement de l’existence de relations d’influence entre les différentes publications. Par exemple, on lit dans la première ligne de ce tableau (en italique), que le quotidien Libération a été influencé, par ordre décroissant d'importance, par Le Monde, La Tribune, La Croix et Les Échos.

  • 12 Les résultats complets sont disponibles en informations supplémentaires.

81Pour ce qui est de l’étude des relations de causalité par le test de Granger, une synthèse des résultats est présentée dans le tableau 412.

Tableau 4 : Relations de causalité entre les publications d’articles des différents quotidiens durant la crise de 2001

X « cause » Y

L’Humanité

Libération

Le Monde

La Croix

Le Figaro

La Tribune

Les Échos

L’Humanité

X

***

***

***

-

*

**

Libération

***

X

***

***

*

***

***

Le Monde

**

***

X

***

**

***

***

La Croix

***

***

***

X

-

***

***

Le Figaro

-

-

-

-

X

-

-

La Tribune

***

***

***

***

-

X

***

Les Échos

***

***

***

***

-

***

X

X sont les variables en colonne ; Y sont les variables en ligne.
Seuils de signification : *** : à 1 % ; ** : à 5 % ; * : à 10 % ; - : non significatif.
Un retard de 1 a été retenu.

82Ces tests de causalité renforcent les conclusions précédentes. Des articles déjà publiés « expliquent » souvent la publication d’articles de journaux ultérieurs. C’est souvent le cas pour les journaux économiques. Par exemple, sur la première ligne, nous notons que les publications du quotidien l’Humanité « s’expliquent » par les publications des quotidiens Libération, Le Monde, La Croix au seuil de signification de 1 %, par celles des Échos au seuil de 5 % et, enfin, par celles de La Tribune au seuil de 10 %.

  • 13 Proposition 2 : La concurrence au sein de la presse entraîne une dynamique d’informations qui rédui (...)

83À la lumière de ces résultats, la proposition 213 paraît fortement plausible. La concurrence au sein de la presse française a permis de créer et de nourrir des dynamiques informationnelles autour du conflit opposant le groupe Danone à ses parties prenantes. Ce conflit a été au cœur de débats nationaux et a touché de plus en plus d’individus augmentant la pression sur les dirigeants du groupe. Cette dynamique a aussi été renforcée par une modification de l’opinion et du comportement des parties prenantes.

3.3. L’influence de la presse sur le comportement des parties prenantes

84La modification de l’opinion des parties prenantes (3.3.1) et celle de leur comportement (3.3.2) ont accru l’influence de la presse. Ces changements ont pu générer une augmentation des coûts d’agence réduisant la latitude des dirigeants.

3.3.1. La modification de l’opinion des parties prenantes

85 Avant tout, précisons que l’opinion publique n’est pas une entité homogène que l’on peut cerner précisément et qui surgit ex nihilo. Consciente de cette limite, nous retenons malgré tout des parties prenantes bien identifiées derrière l’expression « opinion publique » : les clients, les fournisseurs, les syndicats, les hommes politiques.

86Pour évaluer les répercussions de la presse sur cette opinion publique, nous nous sommes appuyés sur des analyses d’articles de presse, de sondages, d’enquêtes, de baromètres d’opinion apparaissant les plus pertinents et réalisés à propos de ce conflit, de 2000 à 2002, en privilégiant l’année 2001.

  • 14 Cf. sondage d’Ifop du 13et 16 juin 2000.
  • 15 Cf. palmarès Ifop/l’Expansion, baromètre Ipsos/Le Nouvel Économiste, différents indices de notoriét (...)

87Tout d’abord, une analyse des articles de journaux et de sondages montre qu’avant le conflit, Danone était considéré comme l'une des entreprises les plus sociales et les plus humaines de France14, dotée d’une très bonne image15.

  • 16 Cf. baromètre Ipsos/Le Nouvel Économiste du 20 avril, par exemple.
  • 17 Cf. sondages BVA/l’Expansion-LCI réalisé le 30 et 31 mars 2001, Ifop/Le Journal du Dimanche du 5 et (...)

88Dès lors que les informations relatives au conflit se sont répandues dans la presse et dans la population, son image a été affectée16, comme le montrent les résultats de sondages ou de baromètres d’opinion réalisés entre janvier et avril 2001. En outre, les résultats d’autres sondages révèlent que l’opinion publique avait tendance à soutenir les salariés à travers le rejet de certaines pratiques, tels les licenciements ou des logiques vues comme libérales et anglo-saxonnes. Elle se disait prête à boycotter les produits Danone17.

  • 18 Cf. baromètre Ipsos/Le Nouvel Économiste de avril-juin 2001, son indice d’image entre avril et juin (...)

89Cependant, il semble que les répercussions négatives subies par l’entreprise Danone aient atteint leur plus haut niveau en avril 2001, d’après la connotation, la quantité et les thèmes des articles de presse diffusés et des sondages. Dès mai, l’opinion publique semble de nouveau avoir une vision plutôt positive du groupe18. Nous pouvons supposer que le groupe, ayant pris conscience des conséquences négatives du conflit sur sa réputation, et donc sa rentabilité, a cherché à y remédier rapidement.

90Cette modification de l’opinion publique peut expliquer une modification du comportement des parties prenantes ou la renforcer.

3.3.2. Modification du comportement des parties prenantes

91Pour parvenir à montrer la causalité des modifications du comportement des acteurs, nous avons reconstruit la chaîne des événements à l’aide des thèmes des articles de journaux et de leur contenu (Yin 2003 p. 120).

92La rumeur lancée par Le Monde concernant la probable réorganisation du groupe a entraîné un grand nombre de réactions. Les salariés se sont mis en grève et ont manifesté à travers les médias, tout comme certains élus. Dès le début, la presse a relayé l’inquiétude, l’incompréhension (cf. thème « stratégie incohérente et comportement invraisemblable ») et la colère de ces stakeholders. Ces sentiments se sont traduits par des mouvements de « résistance » de la part des salariés (cf. thème « résistance des salariés »). Certains partenaires, affectés négativement par ces décisions, se sont rebellés, et ont dénoncé le « capitalisme des actionnaires » et les « licenciements boursiers » (cf. thème « logique financière et pouvoir des actionnaires »). Le rejet s’est manifesté tout au long du conflit et a été utilisé comme langage unitaire d’actions par des parties prenantes (cf. thème « résistance des salariés » et « actions contre Danone pour défendre les intérêts des parties prenantes lésées par ses décisions »). Ces dernières ont vu, dans la conduite de Danone, un comportement contraire à leurs intérêts (cf. thème « comportement contraire à l’intérêt de certaines parties prenantes »). La presse a relayé, en continu, les commentaires et les critiques des parties prenantes.

93Profitant de l’impossibilité dans laquelle se trouvait le groupe pour répondre aux critiques, certains journaux l’ont attaqué et ont joué sur l’indignation collective. Globalement, une mise sous tension de l’opinion publique a été réalisée par les médias, plutôt tournée contre les décisions du groupe (cf. thème « la victime est l’entreprise »). Cette mise sous tension a été d’autant plus facile à créer que la communication externe du groupe a mal été gérée (cf. thème « enjeux de la communication »). La firme a ainsi été accusée de mentir, de manipuler et de dissimuler l’information (cf. thème « dissimulation et manipulation de la vérité »).

94La diffusion toujours plus importante, en quantité et en intensité, des informations par les médias a fini par orienter et toucher une grande partie de la population. La presse a pu être d’autant plus efficace que la période était déjà marquée par des tensions et des crispations économiques et sociales (cf. thème « période de crispations et de tensions ») et que certains stakeholders se sont servis de ce conflit (les syndicats et certains partis politiques : Parti Communiste, Parti Socialiste et Lutte Ouvrière) (cf. thème » carte politique »). Des actions collectives ont été lancées, soit par la presse, soit par certaines parties prenantes en réponse aux informations que la presse diffusait. Ces actions ont été vues comme citoyennes et éthiques (cf. thème « actions contre Danone pour défendre les intérêts des parties prenantes lésées par ses décisions »), tel le boycott lancé fin mars contre les produits Danone et fortement encouragé par certains journaux.

95En résumé, la presse semble avoir joué un rôle actif dans la modification de l’opinion et du comportement de certaines parties prenantes contre le groupe Danone. Elle a animé leurs actions et leur a servi de porte-voix en fonction de leurs revendications respectives. La trame de fond commune était que le groupe révise leur place dans la répartition de la valeur créée et adopte une gestion davantage partenariale.

  • 19 Proposition 3 : La modification de l’opinion et du comportement des parties prenantes, sous l’influ (...)

96Ces enchaînements ont conduit à une hausse des conflits d’intérêts entre l’entreprise et ses stakeholders, induisant vraisemblablement des coûts d’agence supplémentaires pour l’entreprise. Ces évolutions paraissent cohérentes avec la proposition 319.

3.4. Modification des actes des dirigeants du groupe Danone

97Les comportements des parties prenantes influencées par la presse ont pesé sur les dirigeants au moyen du levier de la réputation et de considérations financières. Ces conséquences ont probablement poussé les dirigeants à modifier leurs décisions et les mesures mises en œuvre.

98Nous présentons d’abord les changements dans le plan de restructuration, puis les mesures mises en œuvre ensuite (3.4.1). Enfin, les résultats de plusieurs estimations de la valeur créée sont détaillés, selon les différentes parties prenantes considérées, pour préciser celle que Danone paraît privilégier (3.4.2).

3.4.1 . Les changements dans le plan de restructuration et les mesures mises en application ensuite

99Des modifications de type partenarial sont apparues assez clairement en ce qui concerne le plan de réorganisation des activités du groupe. Elles sont visibles par les différences existant entre les mesures révélées par le Monde au départ, puis celles annoncées par l’entreprise quelque temps après, et enfin celles qui ont été réellement mises en œuvre lors de la résolution du conflit au début de l’année 2002.

  • 20 Cette loi a été l’objet de longs débats parmi les acteurs politiques. Ces derniers ont utilisé le c (...)

100L’article polémique du Monde du 11 janvier annoncait que le plan « Record » mènerait à la suppression de 3 000 emplois, dont 1 700 en France, et à la fermeture de onze usines de fabrication de biscuits, dont sept en France, mais que ces chiffres pouvaient rapidement grossir selon la stratégie que Danone adopterait. Le plan qui fut ensuite annoncé officiellement par le groupe le 29 mars a été reconnu par la presse comme étant moins lourd qu’escompté. Il prévoyait la suppression nette de 1780 emplois sur trois ans, dont 570 en France, la fermeture de six usines en Europe, dont deux en France. Il ne commencerait pas avant 2002 afin de pouvoir correctement réfléchir au plan social pour les salariés et empêcher les licenciements sans accompagnement social. Le plan final a été officiellement bouclé au début de l’année 2002. Concrètement, il a abouti à la fermeture de deux usines françaises, au reclassement de 806 personnes et à l’absence de licenciements « secs ». Sur la scène française, les mesures auraient été même généreuses. Elles ont été meilleures socialement que ce que ne prévoyait le minimum de la loi de modernisation sociale de 2002, alors que celle-ci pouvait être vue comme sévère et contraignante, puisqu’elle avait été élaborée durant le conflit20. Le nombre de suppressions d’emplois en France a été nettement revu à la baisse (570 plutôt que 1700), alors que celui à l’étranger est resté quasiment au même niveau (1210 contre 1300).

  • 21 Le Journal des Finances, 22 décembre 2006, Franck Riboud, président de Danone : « Nous voulons asso (...)

101Après le conflit, les cadres de Danone tentent de rendre leur culture, soi-disant spécifique, plus visible et compréhensible qu’avant le conflit : « Il y a bien une culture Danone, qui repose sur l'idée qu'il ne peut pas y avoir de résultats économiques sans progrès social »21. Ce souhait se traduit par la mise en œuvre de mesures dans les domaines sociaux et sociétaux. La démarche novatrice appelée Danone Way en fait partie. Elle est construite sur un outil positionné à la base de la stratégie du groupe. Cet outil doit lui permettre de pérenniser sa culture dans une logique de croissance internationale, en intégrant toutes les parties prenantes dans ses décisions. Ce groupe a également initié les stratégies dites BoP (Bas de la Pyramide) dont le but est d’aider les populations où il est implanté, à s’intégrer dans une démarche marchande en tant que consommateur et acteur de la chaîne de valeur. Ainsi, il a créé, en 2007, Danone.communities, fonds d’investissement pour les entreprises à finalité sociale. Le premier projet a été le Grameen Danone Foods Social Business : monter une entreprise au Bangladesh qui produit et commercialise des produits laitiers en impliquant les acteurs locaux. L’objectif financier est lié à des objectifs de développement durable.

  • 22 Proposition 4 : Pour réduire les conflits d’intérêts et les coûts d’agence induits, le dirigeant d’ (...)

102À travers ce résultat, la proposition 422 apparaît plutôt plausible.

3.4.2. La répartition de la valeur créée entre les parties prenantes

103Pour saisir la place des différentes parties prenantes dans la répartition de la rente générée par le groupe Danone, dans un premier point, nous analysons la création de valeur actionnariale (3.4.2.1). Dans un deuxième point, nous étudions la création de la valeur partenariale pour chacune des parties prenantes et son évolution (3.4.2.2).

3.4.2.1. La création de richesse actionnariale

  • 23 Les différentes étapes des calculs sont détaillées en informations supplémentaires.

104Nous avons étudié la position des actionnaires dans les décisions du groupe au moyen de la richesse créée leur revenant, à travers le calcul de l’EVA sur la période 1996 à 2008. Le tableau 5 et la figure 4 présentent les résultats23.

Tableau 5 : EVA pour les actionnaires du groupe Danone de 1996 à 2008 (en millions d’euros)

Tableau 5 : EVA pour les actionnaires du groupe Danone de 1996 à 2008 (en millions d’euros)

Sources des données : Thomson One et Datastream
IS : Impôt sur les Sociétés, CMPC : Coût Moyen Pondéré du Capital, AE : Actif Économique, EVA : Economic Value Added.

Figure 4 : Évolution de l’EVA pour les actionnaires du groupe Danone de 1996 à 2008 (en millions d’euros)

Figure 4 : Évolution de l’EVA pour les actionnaires du groupe Danone de 1996 à 2008 (en millions d’euros)

105Depuis la nomination de F. Riboud à la tête du groupe Danone, l’indicateur de création de valeur actionnariale est plutôt orienté à la hausse. Cependant, deux exceptions sont visibles : les années 2000-2001 et 2006-2008. La première baisse de l’EVA en 2000-2001 peut s’expliquer par une chute de la rentabilité économique du groupe : situation difficile en Amérique latine, tensions sur les matières premières, environnement économique incertain après les attentats du 11 septembre au second semestre, et annonce du plan de restructuration. La seconde diminution en 2006-2008 peut s’expliquer par la modification de la structure de financement suite au rachat de Numéco, par le groupe Danone, en 2007 (hausse des capitaux propres et hausse de l’endettement).

106Dans la figure 5 représentant l’évolution du cours de bourse du titre Danone, deux périodes se distinguent nettement : la période d’avant 1996 et celle d’après. Une hausse des cours de bourse est visible lors du changement de direction et de stratégie de ce groupe.

Figure 5 : Évolution du cours de l’action Danone de 1990 à 2008 (en euros)

Figure 5 : Évolution du cours de l’action Danone de 1990 à 2008 (en euros)

Sources : Thomson One-Datastream

107Ces résultats reflètent une création de valeur pour l’actionnaire. Puisque l’EVA est constamment positive, il est possible de penser que les actionnaires sont au cœur de la stratégie du groupe, et qu’ils bénéficient d’une attention particulière dans la répartition des richesses qu’il crée. Cependant, l’EVA prend en compte uniquement les actionnaires comme bénéficiaires de la valeur créée, les autres parties prenantes ne sont pas considérées dans le calcul. Par conséquent, ce calcul permet d’observer si le groupe crée ou détruit de la valeur actionnariale, mais non si la création de richesse est à destination uniquement des actionnaires. Pour cerner la position des autres partenaires dans la répartition de la richesse créée par l’entreprise, il est nécessaire d’utiliser une mesure de la création de valeur partenariale.

3.4.2.2. La création de richesse partenariale

  • 24 Nous ne présentons, ici, que les résultats finaux, les calculs nécessaires pour les obtenir sont dé (...)

108 Nous avons mesuré la part de la richesse revenant à chaque partie prenante, de 1999 à 2008, en suivant la méthode mise en place par Charreaux (2007)24.

109Cette méthode présente plusieurs avantages. Elle respecte les principes sous-jacents à la gouvernance partenariale développée par Charreaux et Desbrières (1998) sur laquelle cette étude s’appuie. En outre, elle permet de connaître la part reçue par chacune des parties prenantes de l’organisation et l’évolution de leur place respective dans la répartition de la valeur créée.

110Cette mesure s’appuie sur une dimension sectorielle que nous avons approchée par la constitution d’un échantillon d’entreprises appartenant au secteur du groupe Danone : Bonduelle, Bongrain SA, Fromageries Bel, LDC SA et Pernod-Ricard. Le tableau 6 expose les parts reçues par chacune des parties prenantes et celle non encore répartie que s’est appropriée le groupe, chaque année, de 1999 à 2008. Le tableau 7 additionne les parts reçues par chaque partie prenante de 1999 à 2008.

Tableau 6 : Répartition de la valeur partenariale entre les parties prenantes du groupe Danone de 1999 à 2008

1999

2000

2001

2002

2003

En millions d'euros

Valeur absolue

 %

Valeur absolue

 %

Valeur absolue

 %

Valeur absolue

 %

Valeur absolue

 %

Valeur partenariale

2285,89

6695,91

6627,98

6584,04

6963,02

Clients

0,00

0,00

4086,06

61,02

4059,32

61,25

3873,77

58,84

3563,50

51,18

Salariés

621,92

27,21

408,46

6,10

368,51

5,56

294,64

4,48

267,52

3,84

Fournisseurs

0,00

0,00

252,62

3,77

372,62

5,62

548,25

8,33

1282,65

18,42

Apporteurs de capitaux

627,97

27,47

743,96

11,11

643,29

9,71

627,43

9,53

555,12

7,97

Total de la valeur partenariale répartie

1249,89

54,68

5491,11

82,01

5443,74

82,13

5344,08

81,17

5668,78

81,41

Valeur non répartie appropriée par la firme

1036,00

45,32

1204,81

17,99

1184,24

17,87

1239,96

18,83

1294,24

18,59

2004

2005

2006

2007

2008

Valeur absolue

 %

Valeur absolue

 %

Valeur absolue

 %

Valeur absolue

 %

Valeur absolue

 %

Valeur partenariale

7340,84

2906,37

3038,58

3145,66

7137,89

Clients

3988,55

54,33

157,70

5,43

0,00

0,00

704,40

22,39

4092,45

57,33

Salariés

30,61

0,42

0,00

0,00

306,70

10,09

0,00

0,00

262,02

3,67

Fournisseurs

1426,78

19,44

832,35

28,64

639,61

21,05

658,61

20,94

429,31

6,01

Apporteurs de capitaux

451,77

6,15

549,00

18,89

638,09

21,00

676,32

21,50

902,80

12,65

Total de la valeur partenariale répartie

5897,71

80,34

1539,06

52,95

1584,40

52,14

2039,33

64,83

5686,59

79,67

Valeur non répartie appropriée par la firme

1443,13

19,66

1367,32

47,05

1454,18

47,86

1106,33

35,17

1451,30

20,33

Remarque : la valeur créée par l’entreprise représente la rente totale qu’elle a produite sur toute la chaîne de valeur constituée des différents stakeholders. La valeur qui revient à chaque stakeholder, est obtenue par la différence entre la rémunération explicite que l’entreprise lui verse (ou le prix explicite que le client paie) et son coût d’opportunité (ou le prix d’opportunité pour le client).

Tableau 7 : Répartition totale de la valeur partenariale sur la période 1999 à 2008 entre les différentes parties prenantes du groupe Danone

En millions d'euros

Valeur absolue

 %

Valeur partenariale

52726,19

Clients

24525,75

46,52

Salariés

2560,38

4,86

Fournisseurs

6442,81

12,22

Apporteurs de capitaux

6415,74

12,17

Total de la valeur partenariale répartie

39944,68

75,76

Valeur non répartie appropriée par la firme

12781,51

24,24

111Tout d’abord, nous remarquons que, sur la période retenue, tous les partenaires reçoivent une part positive de la valeur créée. L’entreprise crée bien de la valeur partenariale. Ensuite, les principaux bénéficiaires de la rente organisationnelle sont, avant tout, les clients (46,52 %), puis les fournisseurs (12,22 %) et les apporteurs de capitaux (12,17 %). Les salariés sont loin derrière (4,86 %). Les dirigeants du groupe Danone gardent sous leur contrôle un quart de la valeur créée (24,24 %), ce qui témoigne d’une bonne position dans ce partage au regard des autres parties prenantes.

112La dynamique de création et de répartition de la valeur organisationnelle du groupe Danone entre ses stakeholders est mieux comprise par l’étude de son évolution de 1999 à 2008. En ce qui concerne les salariés, leur position relative semble se détériorer au fil des années, à l’exception des années 2006 et 2008. C’est la partie prenante de la firme qui bénéficie de la plus petite part totale de la richesse créée sur cette période (4,86 %). Cependant, ils perçoivent tout de même une part positive, en valeur absolue, sur la majorité des années. La position des fournisseurs est assez stable, bien que fluctuante. Les clients voient leur position changer du tout au tout : soit ils perçoivent l’une des parties les plus importantes de la rente soit l’une des plus faibles, mais sur la période totale ce sont les mieux servis. Ce résultat peut permettre de relativiser la position des salariés qui se dégrade en valeur absolue. Ces derniers peuvent aussi être clients, par conséquent, ils perçoivent également, dans cette position, une part de la richesse créée par le groupe Danone. Deux acteurs bénéficient d’une part croissante de la richesse créée et voient donc leur position s’améliorer relativement : les apporteurs de capitaux, ainsi que la firme elle-même.

113Étant donné que la valeur créée est répartie selon le pouvoir de chacune des parties prenantes, si certaines parties prenantes ont subi une réduction de leur part d’une année sur l’autre, cela signifie que d’autres ont réussi à augmenter la leur. Ainsi, la détérioration continue de la position des salariés ou momentanée d’autres parties prenantes a permis aux dirigeants d’améliorer la place de l’entreprise ou celle des bailleurs de fonds, de façon régulière, et celle d’autres parties prenantes, de temps en temps.

114Les arguments que nous venons d’expliciter renforcent la plausibilité de la proposition 4. Pour ce qui est des salariés vus comme marginalisés, en laissant entendre que Danone ne les prenait pas en compte à leur juste valeur, la presse semble avoir contraint les dirigeants à les inclure davantage dans leurs décisions, par rapport à ce qu'ils faisaient jusqu’alors. En outre, le calcul de la répartition de la valeur partenariale confirme que toutes les parties prenantes reçoivent une part positive de la richesse créée. Donc, entre 1999 et 2008, le groupe Danone cherche à créer de la valeur partenariale et non exclusivement de la valeur pour les actionnaires. Sur le long terme, nous pouvons raisonnablement penser que la position de certaines parties prenantes, tels les salariés, dans la répartition de la valeur créée, aurait été plus défavorable sans l’action de la presse.

Conclusion

115Pour conclure, la presse est un mécanisme de gouvernance partenariale. Nous pouvons raisonnablement supposer que les dirigeants du groupe Danone, sous l’influence de la presse, ont cherché à améliorer la création et la répartition de la valeur partenariale. Sans cette influence, il est probable que les objectifs des dirigeants auraient été différents. Ils auraient pu, plus facilement et plus librement, privilégier les actionnaires dans la répartition de la rente au détriment d’autres parties prenantes, en particulier des salariés. Ces derniers auraient alors subi une dégradation plus marquée de leur position.

116La concurrence du secteur de la presse et les possibilités qui lui sont offertes d’orienter l’information ont transformé un problème spécifique à une entreprise, la restructuration d’une branche d’activité, en des débats nationaux de nature économique et sociale. Ces débats semblent avoir entraîné une augmentation des conflits d’intérêt entre le groupe Danone et ses parties prenantes et réduit la création de valeur. Vraisemblablement, afin de l’améliorer, les dirigeants ont modifié certaines de leurs décisions en prenant davantage en compte son aspect partenarial.

117Cependant, ces résultats sont à relativiser dans la mesure où nous nous sommes concentrés sur un mécanisme de gouvernance d’entreprise particulier, la presse. D’autres mécanismes de gouvernance et facteurs ont pu également jouer un rôle dans les décisions des dirigeants.

118Dans cette étude, nous nous sommes positionnés sur une analyse disciplinaire des médias en tant que mécanisme de gouvernance. Cette perspective présente des insuffisances en termes d’analyse du processus de création de valeur. L’étude du rôle de la presse, dans des crises proches de celle vécue par le groupe Danone, pourrait être complétée par la mobilisation d’autres grilles d’analyse. Puisque les sentiments, les émotions et les valeurs sont souvent au centre de tels conflits, le recours à la théorie de l’intelligence émotionnelle ou à une théorie de la gouvernance d’essence axiologique pourrait apporter de nouveaux éléments de compréhension.

Karen MORIS a réalisé ce travail à l’Université de Bourgogne en tant que membre du LEG (Fargo) UMR Cnrs 5118. Elle est actuellement enseignant-chercheur à l’EM Strasbourg et membre du LaRGE. L’auteur remercie les Professeurs Gérard Charreaux et Peter Wirtz pour leurs commentaires et discussions, les participants aux séminaires du Fargo et les deux rapporteurs anonymes pour leurs critiques et remarques.

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Notes

1 Le pluriel reflète la diversité des approches théoriques.

2 Voir Caby et Hirigoyen (2005).

3 C’est-à-dire les droits non mentionnés dans le contrat.

4 Comme nous l’avons noté en introduction, la littérature analysant la presse en tant que mécanisme de gouvernance disciplinaire se positionne plutôt dans une perspective disciplinaire actionnariale de la gouvernance d’entreprise. Or l’objet de cet article est la presse en tant que mécanisme de gouvernance partenariale. C’est pourquoi nous ne développons pas ce point. Les lecteurs peuvent se reporter aux travaux de Moris (2010) pour une revue de littérature approfondie sur le sujet.

5 Ici, par souci de simplification, le terme de réputation regroupe les concepts de notoriété, d’image et de réputation de l’entreprise.

6 Nous remercions un rapporteur anonyme qui nous a permis d’améliorer la formulation de ces propositions.

7 Conseil National du Patronat Français.

8 Extrait du discours de Marseille : « La responsabilité de l’entreprise ne s’arrête pas au seuil des usines ou des bureaux. Son action se fait sentir dans la collectivité tout entière. Les emplois qu’elle distribue conditionnent la vie entière des individus. Leur avenir, celui de leurs enfants, dépend des possibilités de promotion que l’entreprise offre. Par l’énergie et les matières premières qu’elle consomme, elle modifie l’aspect de notre planète. Le public se charge de nous rappeler nos responsabilités dans cette société industrielle […]. La croissance ne devra plus être une fin en soi, mais un outil qui, sans jamais nuire à la qualité de vie, devra au contraire la servir ». Cet extrait est disponible dans le document de référence de 2006 du groupe Danone.

9 Le conflit se caractérise par deux périodes distinctes : du 10 janvier 2001 jusqu’à l’annonce officielle du plan de restructuration par Danone le 29 mars 2001et l’appel au boycott des produits, puis de ces annonces jusqu’au 11 janvier 2002. Ces annonces ont en effet contribué à un durcissement des relations et à une nouvelle étape dans la crise.

10 Proposition 1 : Des informations diffusées par la presse sont sources de conflits d’intérêts entre l’entreprise et ses parties prenantes.

11 Les résultats complets sont disponibles en informations supplémentaires.

12 Les résultats complets sont disponibles en informations supplémentaires.

13 Proposition 2 : La concurrence au sein de la presse entraîne une dynamique d’informations qui réduit la latitude discrétionnaire du dirigeant.

14 Cf. sondage d’Ifop du 13 et 16 juin 2000.

15 Cf. palmarès Ifop/l’Expansion, baromètre Ipsos/Le Nouvel Économiste, différents indices de notoriété, etc.

16 Cf. baromètre Ipsos/Le Nouvel Économiste du 20 avril, par exemple.

17 Cf. sondages BVA/l’Expansion-LCI réalisé le 30 et 31 mars 2001, Ifop/Le Journal du Dimanche du 5 et 6 avril 2001, enquête Ipsos de novembre 2001, etc.

18 Cf. baromètre Ipsos/Le Nouvel Économiste de avril-juin 2001, son indice d’image entre avril et juin 2001, le sondage CSA/Capital réalisé entre août et septembre 2001, etc. montrent une remontée de Danone dans les sondages et une amélioration de son image. Cf. résultats de l’enquête de Ipsos/Novethic réalisée fin 2001 auprès de salariés, d’investisseurs et d’étudiants, le palmarès des grandes entreprises Ipsos/Le Nouvel Économiste de novembre 2001, etc.

19 Proposition 3 : La modification de l’opinion et du comportement des parties prenantes, sous l’influence de la presse, augmente les conflits d’intérêts et les coûts d’agence supportés par l’entreprise.

20 Cette loi a été l’objet de longs débats parmi les acteurs politiques. Ces derniers ont utilisé le conflit opposant Danone à ses partenaires pour la rendre plus contraignante pour les entreprises. Les hommes politiques semblent s’en être servis pour lutter contre cette entreprise et, par là-même, défendre leur vision du capitalisme (cf. thème « carte politique »).

21 Le Journal des Finances, 22 décembre 2006, Franck Riboud, président de Danone : « Nous voulons associer les actionnaires de Danone à nos projets sociaux ».

22 Proposition 4 : Pour réduire les conflits d’intérêts et les coûts d’agence induits, le dirigeant d’entreprise met en œuvre des actions davantage partenariales.

23 Les différentes étapes des calculs sont détaillées en informations supplémentaires.

24 Nous ne présentons, ici, que les résultats finaux, les calculs nécessaires pour les obtenir sont détaillés et expliqués en informations supplémentaires.

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Table des illustrations

Titre Figure 1 : Nombre d’articles publiés tout au long du conflit selon les thèmes utilisés
URL http://journals.openedition.org/fcs/docannexe/image/1153/img-1.jpg
Fichier image/jpeg, 72k
Titre Figure 2 : Nombre d’articles parus par quotidien du 11 janvier 2001 au 11 janvier 2002
URL http://journals.openedition.org/fcs/docannexe/image/1153/img-2.jpg
Fichier image/jpeg, 68k
Titre Tableau 5 : EVA pour les actionnaires du groupe Danone de 1996 à 2008 (en millions d’euros)
Légende Sources des données : Thomson One et DatastreamIS : Impôt sur les Sociétés, CMPC : Coût Moyen Pondéré du Capital, AE : Actif Économique, EVA : Economic Value Added.
URL http://journals.openedition.org/fcs/docannexe/image/1153/img-3.jpg
Fichier image/jpeg, 124k
Titre Figure 4 : Évolution de l’EVA pour les actionnaires du groupe Danone de 1996 à 2008 (en millions d’euros)
URL http://journals.openedition.org/fcs/docannexe/image/1153/img-4.png
Fichier image/png, 32k
Titre Figure 5 : Évolution du cours de l’action Danone de 1990 à 2008 (en euros)
Légende Sources : Thomson One-Datastream
URL http://journals.openedition.org/fcs/docannexe/image/1153/img-5.jpg
Fichier image/jpeg, 12k
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Pour citer cet article

Référence électronique

Karen Moris, « La presse en tant que mécanisme de gouvernance partenariale : Danone et l’affaire LU », Finance Contrôle Stratégie [En ligne], 15-3 | 2012, mis en ligne le 05 novembre 2012, consulté le 15 décembre 2017. URL : http://journals.openedition.org/fcs/1153 ; DOI : 10.4000/fcs.1153

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Auteur

Karen Moris

Université de Bourgogne ; EM Strasbourg
karenmoris@yahoo.fr 

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