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Effets perçus de l’intégration relationnelle entre fournisseur et client : le cas de la prestation logistique au Vietnam

Perceived effects of relational integration between supplier and buyer: the case of logistical services in Vietnam
Huu Tuyen Duong et Gilles Paché

Résumés

Le cadre conceptuel développé dans l’article s’appuie sur l’analyse des processus d’intégration dyadique de la chaîne logistique. Il se fonde sur une revue extensive de la littérature pour aboutir à une hypothèse de recherche relative à la relation entre intégration relationnelle de la chaîne logistique et performance logistique perçue. Le terrain est constitué par une enquête conduite par questionnaire auprès de 139 industriels du secteur alimentaire au Vietnam. Il en ressort que l’intégration relationnelle entre l’industriel et son PSL impacte fortement sur la performance logistique perçue par l’industriel.

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Texte intégral

Les auteurs remercient chaleureusement deux évaluateurs anonymes de Finance Contrôle Stratégie pour la remarquable qualité de leurs commentaires, qui ont permis de largement améliorer une première version de l’article.

Introduction

1Le secteur de la prestation de services logistiques retient désormais l’attention du milieu académique dans ses multiples facettes stratégiques et organisationnelles, après avoir été trop longtemps confiné à des dimensions purement instrumentales liées à l’exploitation des opérations de transport et d’entreposage. Une telle évolution est d’autant plus positive que les prestataires de services logistiques (PSL) se posent justement de nombreuses questions quant au meilleur positionnement de leur offre, en hésitant entre low cost et high tech (Fulconis et Roveillo, 2009). Dès lors que ce type de questionnement se place, fort justement, au centre de l’analyse, il oblige à se pencher sur les registres relationnels les plus adaptés entre PSL et chargeurs pour permettre à ladite offre d’atteindre son plein rendement. Ainsi, lorsqu’un PSL développe des services à valeur ajoutée selon une logique high tech, sans doute s’interrogera-t-il avec son client sur l’opportunité d’intégrer plus significativement la chaîne logistique en vue d’améliorer la gestion des interfaces et accroître la performance qui en est issue. Au demeurant, la multiplication des travaux sur le lien entre intégration de la chaîne logistique et performance souligne qu’il s’agit là d’une thématique majeure (Kim, 2013).

2L’évolution des démarches logistiques depuis une quarantaine d’années souligne combien les entreprises industrielles, puis commerciales, ont eu le souci d’améliorer les interfaces inter-fonctionnelles, puis inter-organisationnelles, pour accroître leur performance en termes de coût, de délai et de réactivité. Colin et Fabbe-Costes (2016) retracent ainsi les différents « âges » que le pilotage des processus logistiques a connu, d’abord dans un souci de meilleure coordination au sein de l’entreprise (entre le marketing et la logistique, entre les achats et la logistique, etc.), puis en vue de rendre plus efficaces les relations inter-organisationnelles, entre l’entreprise industrielle et ses multiples partenaires, en amont (fournisseurs) et en aval (distributeurs). L’âge du supply chain management (SCM), décrit par Colin et Fabbe-Costes (2016), met ainsi en avant l’importance centrale d’une intégration interne, entre fonctions de l’entreprise, et d’une intégration externe, entre partenaires de la chaîne logistique, pour parvenir à une création commune de valeur en dépassant les égoïsmes locaux propres à chaque entreprise. Intégrer revient ici à penser une vision collective des processus logistiques à laquelle adhèrent les différentes fonctions, mais aussi les différents partenaires, et qui aboutit à la recherche de solutions d’ensemble plus profitables, par exemple en supprimant des redondances inutiles de ressources ou des choix contradictoires en termes d’affectation des capacités.

3Plusieurs recherches ont examiné l’impact de l’intégration de la chaîne logistique sur la performance de l’entreprise. Certaines d’entre elles étudient l’impact global de l’intégration sur la performance (Dröge et al., 2004), d’autres explorent l’impact sur la performance de l’intégration interne (Stank et al., 2001), ou de l’intégration externe (Gimenez et Ventura, 2005). Enfin, des recherches portent sur l’impact de l’intégration sur la performance au niveau de l’entreprise (Dröge et al., 2004), au niveau du processus de production (Swink et al., 2007), ou encore au niveau du développement de nouveaux produits (Jayaram et Tan, 2010). Dans la relation entre le PSL et le chargeur industriel, le second s’appuie sur le premier pour livrer ses produits sur le marché, voire concevoir son système de distribution, dans tous les cas assurer la satisfaction du client final. Le PSL supplée ainsi aux ressources dont l’industriel ne dispose pas, dans de bonnes conditions de coût et de service. Hertz et Alfredsson (2003) en concluent que seule l’intégration entre les deux partenaires peut permettre de générer un avantage concurrentiel pour chacun d’eux. L’intérêt d’étudier la relation dyadique entre le chargeur et le PSL dans le cadre du fonctionnement de la chaîne logistique paraît ainsi patent.

4Or, à notre connaissance, il existe peu de recherches empiriques concernant les processus intégratifs conduits entre les chargeurs et leurs PSL. On peut citer Halldórsson et Skjøtt-Larsen (2004), qui proposent quatre niveaux d’intégration de la chaîne logistique, ou encore Mortensen et Lemoine (2008), qui analysent le degré d’intégration de la chaîne logistique à travers huit processus de gestion. Plus récemment, Jayaram et Tan (2010) examinent l’impact des facteurs d’intégration relationnelle du PSL sur la performance perçue par le chargeur. Sans nier les apports de ces recherches, il faut admettre que des opportunités d’investigation s’offrent au chercheur, notamment en matière d’intégration de la chaîne logistique entre l’industriel et son PSL. L’intégration sera définie ici comme le degré avec lequel un industriel utilise une stratégie de collaboration avec son PSL dans le management des processus logistiques inter-organisationnels. L’objectif de l’industriel est de tirer d’une telle collaboration étroite et durable un pilotage amélioré des flux de produits, largement plus efficace que si les deux parties se contentent d’un achat / vente d’une prestation de services logistiques selon une logique de contrat spot. L’intégration dyadique de la chaîne logistique entre l’industriel et son PSL est un processus multi-facettes, dont l’objectif est de co-créer de la valeur pour l’ensemble des parties prenantes.

5Le Vietnam est retenu en tant que terrain d’investigation dans la mesure où le pays a entrepris, depuis 1986, une réforme dite Doi Moi pour modifier en profondeur son modèle économique, d’une économie planifiée vers une économie de marché. Ajoutons que sur le plan académique, il n’existe pas pour l’instant, à notre connaissance, de recherche conduite sur l’intégration dyadique de la chaîne logistique dans ce contexte singulier. Ceci pose problème dans la mesure où le passage à une économie de marché va sans doute exacerber les pressions concurrentielles dans les prochaines années et obliger les entreprises à se démarquer les unes des autres par une politique de prix et/ou de service plus agressive. La logistique reste encore cantonnée au Vietnam à des échanges contractuels de courte durée (Dao, 2011), mais elle connaît une évolution progressive vers une dynamique plus relationnelle nouvelle qu’il s’avère urgent d’investiguer ; si l’on considère qu’existe un continuum entre le contrat spot, précédemment évoqué, et une collaboration étroite et durable entre partenaires (Fulconis et Paché, 2005), le cas vietnamien se situe ainsi pour l’heure plus proche du premier pôle que du second pôle, une évolution sensible étant cependant en cours. Les entreprises enquêtées relèvent d’un seul secteur, les industries alimentaires, pour accroître la validité interne de la recherche dont l’objet est d’analyser dans quelle mesure l’intégration relationnelle d’une chaîne logistique entre un fournisseur et un client de prestations de services logistiques conduit ou ne conduit pas à une performance perçue fortement accrue de la part des industriels.

6La causalité questionnée est par conséquent celle de l’impact potentiel d’un processus intégratif sur la performance. Plus exactement, il s’agira de soumettre à la question les effets de l’intégration relationnelle sur la performance logistique perçue. Une importante littérature s’intéresse, depuis plusieurs années, aux processus d’intégration clients / fournisseurs de manière générale (pour une synthèse, voir Sydow et al. [2015]). L’objectif n’est pas ici de contribuer à ce courant mais de s’intéresser plus modestement à une relation d’échange spécifique, celle qui se noue entre industriels et PSL dans le secteur alimentaire. Ce dernier présente un certain nombre de singularités qui rendent son analyse particulièrement pertinente, notamment en termes de traçabilité, de sécurisation des flux et de respect de la chaîne du froid (Fabbe-Costes et Lemaire, 2010). Ainsi, une absence d’intégration relationnelle entre un industriel et son PSL, par exemple faute de communications fiables, pourrait avoir de très graves effets en cas de ruptures de charge mal organisées. Or, sachant que la sensibilité du consommateur vietnamien à la qualité des produits alimentaires ne cesse de croître (Mergenthaler et al., 2009), les résultats en termes de perte de clientèle ne sont plus à mésestimer ou pire, à négliger.

7Afin de répondre à la question relative aux effets de l’intégration relationnelle entre l’industriel et son PSL sur la performance logistique perçue par l’industriel, l’article se fonde sur une approche déductive et en reprend les principales étapes. Il s’organise en quatre sections. Dans une première section, le cadre théorique et les relations entre variables sont présentés en référence aux travaux les plus significatifs sur la thématique abordée. Dans une deuxième section, nous indiquons les échelles de mesure retenues, à la fois en termes de performance logistique perçue par l’industriel et d’intégration relationnelle entre l’industriel et son PSL. Dans une troisième section, l’échantillon et la méthodologie sont décrits, en apportant un soin particulier au test de fiabilité des échelles de mesure, indispensable dans le cadre des recherches quantitatives ; les résultats sont ensuite exposés et commentés, notamment à la lumière des résultats de recherches antérieures. Enfin, dans une quatrième et dernière section, nous soulignons les apports, limites et perspectives de notre investigation, à la fois pour le contexte étudié (le Vietnam en tant que pays émergent) et pour les travaux à venir en logistique.

1. Cadre théorique et relation entre variables

8À travers une revue extensive de la littérature, Alfalla-Luque et al. (2012) indiquent la présence de trois dimensions essentielles pour comprendre les enjeux de l’intégration de la chaîne logistique. Tout d’abord, l’intégration de la chaîne logistique s’appuie sur une volonté manifestée par tous les acteurs de mieux se coordonner. Ensuite, l’intégration de la chaîne logistique sous-entend la mise en œuvre de processus collectifs. Enfin, l’intégration de la chaîne logistique ne peut se concrétiser sans un partage de données de pilotage, mais aussi de moyens matériels et humains. Toute la question est de savoir si cette intégration impacte positivement la performance logistique de l’entreprise acheteuse de la prestation de services logistiques, par rapport à ce que serait la performance d’une logistique internalisée. Nous proposons de définir les variables de la recherche, en commençant par les variables relatives à la performance logistique perçue par l’industriel. Sont ensuite présentées successivement les variables relatives à l’intégration relationnelle de la chaîne logistique, et les effets de ladite intégration relationnelle sur la performance logistique perçue par l’industriel.

1.1. La performance logistique, entre efficience, efficacité et rendement

9La notion de performance logistique émerge d’une réflexion sur l’analyse des coûts de distribution entamée aux États-Unis à partir du milieu des années 1950 (Palamountain, 1955). Mais qu’entend-on par « performance » et par « performance logistique » ? La performance est un mot-valise qui peut avoir au moins trois significations ou connotations : un succès, le résultat d’une action sans y associer de jugement de valeur (la valeur de la performance), ou une action si on donne à performance le sens qu’il peut avoir en anglais. Par nature, la performance est multidimensionnelle (Chow et al., 1994), et sa définition est un réel défi pour les chercheurs dans tous les domaines du management, dans la mesure où les organisations ont souvent des objectifs multiples, et que les conflits entre eux sont coutumiers. En effet, certains objectifs peuvent être approchés en termes de bénéfices, tandis que d’autres peuvent être approchés en termes de service à la clientèle ou de maximisation des ventes. Nous pouvons finalement nous référer à une double perspective en approchant la performance soit dans une logique d’efficience et d’efficacité, soit dans une logique de rendement de l’organisation.

10De façon traditionnelle, la notion d’efficacité renvoie à l’idée de mener une action à son terme, en obtenant un certain résultat (mesurable) conformément à un objectif donné, en cohérence avec la finalité de l’entreprise. La notion d’efficience, quant à elle, sous-entend que les ressources mobilisées pour mener une action à son terme ont été exploitées de façon parcimonieuse, en permettant d’obtenir les résultats attendus au moindre coût. Il en résulte que la performance peut être vue comme la capacité d’une entreprise à conduire une action pour obtenir des résultats conformément à des objectifs fixés préalablement, tout en minimisant le coût des ressources et des processus mis en œuvre (Neely et al., 1995). Le raisonnement s’applique bien évidemment aux chaînes logistiques en tant que système d’action finalisé. Ainsi, la question qui se pose est celle des objectifs fixés par l’entreprise. Si ces derniers tournent autour d’une satisfaction maximale de la clientèle, dans un environnement de plus en plus concurrentiel, pour accroître les parts de marché, efficacité et efficience sont deux éclairages complémentaires pour évaluer la performance logistique obtenue : l’efficacité correspond au respect des exigences de la clientèle, et l’efficience correspond aux ressources de l’organisation utilisées pour atteindre les niveaux escomptés de satisfaction de la clientèle.

11Sur le plan conceptuel, la performance logistique peut être également considérée comme un sous-ensemble de la notion plus large de rendement de l’organisation. L’angle d’attaque est ici celui d’un apprentissage dans l’usage de ressources en vue d’obtenir des résultats ; plus exactement, il s’agit de comparer les résultats obtenus à ceux que l’organisation souhaitait obtenir à l’origine, et tirer les leçons d’un éventuel écart. La mesure du rendement est l’évaluation des progrès réalisés pour atteindre, pas à pas, les résultats escomptés. Ainsi, pour reprendre l’exemple précédent, si un accroissement du niveau de service à la clientèle était projeté à hauteur de 20 % dans les trois ans à venir, et que les résultats sont inférieurs de moitié, l’approche en termes de rendement conduira à un examen des raisons de l’échec et aux progrès à réaliser dans la gestion des processus logistiques pour éviter que se reproduise une telle mésaventure (Nakhla, 2006).

12Parler de performance logistique illustre par conséquent la futilité d’une quête du one best way en termes de définition. Dès lors que la performance se présente comme un résultat satisfaisant obtenu par l’utilisation efficace et efficiente des ressources mises en œuvre, et qu’elle peut donner lieu à des actions continues de progrès dans une logique de rendement accru, elle est par nature relative et contextuelle. Comme le notent Chow et al. (1994, p. 23), « ce que signifie la performance : l’efficacité, l’efficience, la qualité, la productivité, la qualité de la vie professionnelle, de l’innovation et de la rentabilité ». Dans un contexte de chaîne logistique, la performance comprend dès l’instant des indicateurs hétérogènes comme le délai, la flexibilité et le temps de livraison, etc., tous éléments générés par l’interaction entre les membres de ladite chaîne (Forslund, 2012), dont les PSL sont désormais des acteurs majeurs. Selon Liu et al. (2010), les capacités d’un PSL à dégager un niveau élevé de performance sont ainsi d’une importance particulière pour sa compétitivité perçue par les clients chargeurs. Wilding et Juriado (2004) ont d’ailleurs constaté qu’une partie importante de ces derniers utilisait des mesures formalisées de la performance dans le cadre de la relation avec leur PSL, en termes de coût, de délai et de réactivité.

1.2. Intégration relationnelle entre l’industriel et son PSL

13De nombreux observateurs s’accordent à reconnaître qu’aujourd’hui, les acteurs d’une chaîne logistique cherchent à partager les informations et à se coordonner entre eux dès lors que la confiance mutuelle a atteint un niveau satisfaisant (Handfield et Bechtel, 2002 ; Barratt, 2004 ; Kwon et Suh, 2004 ; Ghosh et Fedorowicz, 2008 ; Prajogo et Olhager, 2012). On peut le comprendre dans la mesure où le pilotage des flux oblige à faire circuler des données souvent confidentielles sur le débit des ventes, la mise en œuvre d’opérations promotionnelles, etc. L’intégration relationnelle exige des partenaires de la chaîne logistique la volonté de créer des structures, des cadres et des mesures qui encouragent un certain comportement des organisations vers la réalisation d’un but commun, en évitant la propagation de pratiques prédatrices ou opportunistes au sens de Williamson (1985). Cooper et Ellram (1993) soulignent d’ailleurs que ce type d’intégration inter-organisationnelle se construit en référence à une série de relations d’échange se nouant entre des entreprises qui travaillent ensemble dans une perspective étroite et durable, et qui se partagent volontairement des informations, des récompenses mais aussi des risques.

14Si la confiance tient une place privilégiée, elle n’exclut pas toutefois le contrôle (Brulhart et Favoreu, 2006). Pour Rodrigues et al. (2004), fournisseurs, industriels, détaillants et PSL sont ainsi encouragés à identifier et à établir des partenariats avec des entreprises qui partagent une vision commune et poursuivent des objectifs convergents relatifs à l’interdépendance et la collaboration. Cette perspective collaborative est essentielle au développement de structures efficaces au sein de la chaîne logistique, qui alignent les opérations fonctionnelles de plusieurs entreprises dans le cadre d’un système de gestion intégré (Bowersox et al., 2000). Selon Hertz et Alfredsson (2003), une alliance stratégique entre le PSL et ses clients chargeurs est alors souvent nécessaire pour garantir la performance de la chaîne logistique. En effet, le PSL souhaite occuper une place privilégiée aux yeux de chargeurs qui pourraient être tentés de faire défection dès qu’une offre alternative de PSL leur paraît plus attractive (Hofenk et al., 2011).

15En raison des fusions, des acquisitions et des alliances horizontales avec d’autres entreprises du secteur, les PSL ont pu progressivement étendre leur champ d’action et la portée des opérations prises en charge, aboutissant à offrir des solutions logistiques sophistiquées, parfois à l’échelle mondiale. Les PSL souhaitent aussi bâtir des relations à long terme fondées sur la confiance et l’engagement, au sens de Morgan et Hunt (1994), pour faciliter leur enracinement. Ceci implique de leur part un investissement volontaire dans la relation (Autry et al., 2014). Une collaboration réussie entre le PSL et ses clients va sans doute apporter des avantages importants, tels que la réduction des stocks, une meilleure qualité de la prestation, la réduction des coûts, des délais raccourcis et une plus grande flexibilité (Min et al., 2005). En conclusion, l’intégration relationnelle entre le chargeur et son PSL sous-entend la présence des valeurs communes et une volonté de partager un projet collectif fondé sur l’amélioration continue de la performance logistique.

1.3. Lien entre intégration relationnelle et performance logistique perçue

16Quand l’industriel organise une intégration relationnelle avec son PSL, les ressources, les capacités et les compétences clés des deux acteurs se trouvent combinées pour défendre des intérêts mutuels (Makukha et Gray, 2004). Ceci converge avec le point noté précédemment, à savoir la présence des valeurs communes et la volonté de partager un projet collectif fondé sur l’amélioration de la performance logistique. En effet, les acteurs de la chaîne logistique développent des relations qui se caractérisent par des échanges réciproques et volontaires de données et une manière collaborative de travailler permettant d’améliorer l’efficacité de la relation et de réduire la durée des temps de cycle (Panayides et So, 2005). L’instauration d’une relation inter-organisationnelle fondée sur la confiance et sur l’engagement peut potentiellement conduire à une meilleure performance et accroître les bénéfices que les acteurs tirent de leur participation à la chaîne logistique (Autry et al., 2014).

17L’intégration relationnelle entre le PSL et son client influence directement ou indirectement la performance de la chaîne logistique à travers le développement des compétences clés de chacune des organisations en présence (Panayides et So, 2005). Prajogo et Olhager (2012) suggèrent que la relation à long terme peut conduire à l’amélioration de la performance de l’entreprise cliente. De même, Singh et Power (2009) indiquent que l’efficacité de la chaîne logistique liée à l’instauration de pratiques collaboratives peut avoir un impact direct et significatif sur la performance de l’entreprise cliente dans son environnement concurrentiel. Sur la base des travaux mobilisés, nous estimons en conclusion qu’existe une relation positive entre l’intégration relationnelle et la performance logistique perçue par l’industriel. Nous formulons par conséquent l’hypothèse suivante : La performance logistique est perçue par l’industriel comme améliorée si l’industriel et son PSL développent une politique d’intégration relationnelle.

2. Construction des échelles de mesure

18La recherche consiste en une interrogation objective de la relation entre la perception de la performance logistique par l’industriel et les capacités d’intégration dyadique de la chaîne logistique entre l’industriel et son PSL. Ce qui nous intéresse ici est l’étude de l’interface entre chargeur et PSL selon une logique dyadique, et l’objectif est de tester l’intégration effectivement mise en œuvre dans la relation avec son PSL principal aux yeux de l’industriel. L’opérationnalisation des variables se fonde sur des échelles de mesure développées précédemment par plusieurs auteurs. Nous avons toutefois réalisé une adaptation aux spécificités de la recherche par la consultation d’experts. Le questionnaire a ainsi été préalablement administré en face-à-face à trois professeurs dans le domaine de la logistique au Centre de Recherche sur le Développement du Transport à Hanoi, puis au Directeur de la Chambre de Commerce du SCG Logistique du Vietnam, qui ont suggéré quelques ajustements marginaux.

19Les mesures des variables utilisées sont adaptées au contexte du Vietnam, et les indicateurs constituant les variables présentées sont le résultat de cette adaptation. L’objectif étant d’expliquer le lien entre performance logistique perçue par l’industriel et degrés d’intégration relationnelle entre l’industriel et son PSL principal, nous avons opté pour deux questionnements centraux. Le premier questionnement porte sur la perception qu’a l’industriel de l’amélioration de sa performance logistique depuis le recours au PSL, comparativement à la perception de sa performance logistique dans la situation antérieure d’internalisation des activités logistiques. Le second questionnement porte sur les degrés, élevé, moyen ou faible, d’intégration relationnelle avec son PSL principal ; il s’agit ici d’évaluer si un degré élevé d’intégration relationnelle conduit à la perception d’une performance logistique supérieure de la part de l’industriel. Chacun des questionnements s’appuie sur l’utilisation d’échelles de mesure préalablement testées dans des recherches antérieures.

2.1. Échelles de mesure de la performance logistique perçue par l’industriel

20La mesure de la performance logistique est l’une des problématiques présentes de manière récurrente dans de nombreuses recherches académiques. Il est vrai que dans un contexte d’hyper-compétition, l’avantage concurrentiel fondé sur la maîtrise des délais de livraison ou la réduction des coûts logistiques peut s’avérer vital. D’une manière plus générale, la performance logistique attire beaucoup l’attention des chercheurs, ainsi que celle des managers, car elle reflète une partie importante de la performance globale de l’entreprise. La recherche de Green Jr. et al. (2008), par exemple, souligne que la performance logistique a un effet significatif sur la performance marketing et financière de l’entreprise, sachant que les niveaux de décision stratégique, tactique et opérationnel sont directement impactés pour les fonctions précitées (Gunasekaran et al., 2004). Pour Chow et al. (1994), il n’en demeure pas moins que la définition et la mesure de la performance logistique sont parmi les plus difficiles à mener pour les entreprises, et force est de reconnaître que la littérature est foisonnante sur le sujet.

21Selon Forslund (2012), la performance logistique est généralement liée au service de livraison, aux coûts logistiques et au coût d’immobilisation du capital. Le service de livraison peut être mesuré par les délais de livraison, les coûts logistiques sont liés au transport et à l’entreposage, tandis que le coût d’immobilisation du capital concerne les stocks de matières, composants et produits finis. Rodrigues et al. (2004) utilisent six items que sont les coûts logistiques, le délai de livraison, la fiabilité de la livraison, la capacité d’exécution des commandes, la rotation des stocks et la satisfaction du client. Green Jr. et al. (2008) adaptent les critères de la mesure de performance logistique développés par Bowersox et al. (2000), tels que la satisfaction du client, la rapidité de la livraison, la fiabilité de la livraison et la flexibilité de la livraison (adaptation rapide aux besoins changeants des clients). Plus récemment, Hsiao et al. (2010) utilisent les échelles de mesure à six items de la performance logistique développées par Stank et al. (2001) et Rodrigues et al. (2004).

22Parmi les indicateurs identifiés dans la littérature sur la performance logistique, ceux développés par Stank et al. (2001) paraissent particulièrement intéressants car ils ont un caractère exhaustif sur les différentes facettes de ladite performance. Par conséquent, compte tenu de leur robustesse, nous retiendrons les échelles de mesure de Stank et al. (2001), qui permettent de souligner le lien existant entre les degrés d’intégration relationnelle et la manière dont le répondant perçoit leur impact en termes de performance logistique améliorée (ou non) de son entreprise. Pour ce faire, la question générale posée aux répondants est : Comment percevez-vous l’effet positif induit par le recours à un PSL sur votre performance logistique pour les critères suivants ? L’échelle va de « Sans importance » à « Très important » pour 11 critères (voir la Tableau 1). Le design de recherche est ainsi fondé sur la perception de la performance logistique qu’a l’industriel, et non pas sur des données internes (indicateurs) relatives à la performance logistique constatée. Brulhart et Moncef (2010) adoptent également des mesures perceptuelles pour évaluer la performance d’une démarche SCM sur la performance de l’entreprise, en notant ses trois avantages principaux : (1) surmonter la réticence des répondants à divulguer des informations de nature financière ; (2) réduire le phénomène de « non-réponse » en améliorant significativement le taux de retour ; (3) approximer de manière satisfaisante la corrélation entre mesures perceptuelles et mesures objectives de la performance.

Tableau 1 : Indicateurs de la variable « performance logistique perçue par l’industriel » (PL)

Code

Items

Type d’échelle

PL_01

Rapide transmission de l’avis d’expédition

Likert en 5 points

PL_02

Amélioration de la satisfaction du client

Id.

PL_03

Respect des délais de livraison

Id.

PL_04

Rapidité de livraison

Id.

PL_05

Flexibilité du temps de livraison

Id.

PL_06

Rotation rapide des stocks

Id.

PL_07

Soutien des systèmes d’information

Id.

PL_08

Réduction des coûts logistiques

Id.

PL_09

Capacité d’exécution des commandes

Id.

PL_10

Flexibilité de commande

Id.

PL_11

Réactivité envers les clients clés

Id.

Source : d’après Stank et al. (2001).

2.2. Échelles de mesure de l’intégration relationnelle entre l’industriel et son PSL

23Dans un certain nombre de recherches antérieures, l’intégration relationnelle a été opérationnalisée de différentes manières selon les objectifs poursuivis par les auteurs. Par exemple, Hsu et al. (2008) adaptent des mesures déjà utilisées par Corsten et Felde (2005) et Kannan et Tan (2006) pour l’opérationnalisation de la variable relative au domaine des relations acheteur-fournisseur et à leur impact en termes de performance. Dans la perspective du PSL, Panayides et So (2005) adaptent, de leur côté, des mesures proposées par Sin et al. (2002) pour mesurer la variable d’orientation de la relation du PSL ; elle est évaluée par des dimensions liées à la communication, à la confiance et à l’engagement, à la valeur partagée, à l’empathie et à la réciprocité. Comme indiqué, l’intégration relationnelle met effectivement l’accent sur l’importance de valeurs communes entre partenaires.

24Au sein de la littérature consacrée au problème de l’intégration relationnelle entre entreprises, la variable est vue principalement comme un construit unidimensionnel (Autry et al., 2014). Les échelles de mesure développées par Hsu et al. (2008) et par Jayaram et Tan (2010) paraissent particulièrement pertinentes compte tenu de leur robustesse soulignée dans le cadre de tests antérieurs (Svensson, 2004 ; Corsten et Felde, 2005 ; Golicic et Mentzer, 2006). Nous les empruntons par conséquent pour la conduite de notre recherche ; si le contexte d’étude est différent, les évolutions récentes du Vietnam vers une économie de marché, depuis la réforme de 1986, limitent le risque de dissonance culturelle. Les échelles de mesure sont présentées dans le Tableau 2. La question générale posée est : Indiquez votre degré d’accord avec les propositions suivantes caractérisant l’intégration relationnelle entre votre entreprise et votre PSL principal. L’échelle va de « Pas du tout d’accord » à « Tout à fait d’accord ».

Tableau 2 : Indicateurs de la variable « intégration relationnelle » (IR)

Code

Items

Type d’échelle

Auteurs

IR_01

Flexibilité pour répondre aux changements imprévus de la demande

Likert en 5 points

Hsu et al. (2008)

IR_02

Utilisation d’un système pour mesurer la satisfaction du client chargeur

Id.

IR_03

Partage des informations confidentielles

Id.

Jayaram et Tan (2010)

IR_04

Communications sincères et fréquentes

Id.

IR_05

Succès dans la résolution des réclamations client

Id.

IR_06

Flexibilité pour répondre aux besoins changeants des clients

Id.

3. Structure de l’échantillon, analyse préliminaire et résultats

25Il a été décidé d’effectuer une enquête par questionnaire compte tenu de l’absence de données secondaires de qualité dans le domaine de la logistique au Vietnam. Nous avons construit un questionnaire de 22 questions structuré de la manière suivante : (1) des questions relatives à des informations générales sur l’entreprise (5 questions) ; (2) des questions relatives à la variable « intégration relationnelle entre industriel et PSL » (6 questions) ; (3) des questions relatives à la performance logistique perçue (11 questions). L’enquête a été réalisée au Vietnam en février et mars 2014. Nous avons choisi les industriels alimentaires vietnamiens qui effectuent des opérations d’externalisation logistique auprès de PSL. Pour disposer d’une liste d’entreprises industrielles dans le secteur alimentaire au Vietnam, nous avons contacté le département de l’industrie alimentaire du Ministère de l’Industrie et du Commerce, qui nous a fourni une liste de 700 industriels alimentaires pour lesquels étaient disponibles un certain nombre d’informations générales (nom du responsable transport ou logistique, adresse, téléphone). Un questionnaire papier a été envoyé au responsable transport ou logistique identifié, compte tenu du encore trop faible développement des communications par courriel.

26Une semaine après l’envoi, nous avons contacté les entreprises par téléphone pour s’assurer qu’elles avaient bien reçu notre questionnaire et les inviter à y répondre. 98 réponses ont été réceptionnées au bout d’un mois, mais quatre ont dû être supprimées à cause du manque de plusieurs valeurs. Pour améliorer le taux de réponse, les industriels ont été recontactés par téléphone pour solliciter et inviter le répondant à se manifester. Grâce à quoi nous avons reçu un supplément de 45 réponses. Au total, nous avons obtenu 139 réponses exploitables, soit un taux de réponse de 19,8 %, très satisfaisant en comparaison des enquêtes habituellement conduites en Europe et en Amérique du Nord dans le contexte des relations inter-organisationnelles (Thiétart, 2014). Nous présentons successivement la structure de l’échantillon, nous conduisons ensuite une analyse préliminaire et nous présentons les résultats obtenus.

3.1. Description de l’échantillon

27En 2012, selon le Bureau des Statistiques Générales du Vietnam, parmi les 7.466 entreprises du secteur alimentaire qui exercent au Vietnam, 3.440 entreprises (soit 46,1 %) sont localisées au sud du Vietnam, où se situe le centre économique du pays. On y retrouve le plus grand nombre d’entreprises installées, particulièrement à Ho Chi Minh Ville. 2.800 entreprises (soit 37,5 %) sont localisées au nord du Vietnam, où la capitale, Hanoi, est aussi une puissance économique incontestable. Le centre du pays est moins développé et attire moins les entreprises en raison de conditions naturelles défavorables, avec seulement 1.226 entreprises (soit 16,4 %). Dans notre enquête, parmi les 139 entreprises répondantes, 68 viennent du sud (soit 48,9 %), 42 du nord (soit 30,2 %), et 29 du centre (soit 20,9 %).

28La taille de l’entreprise peut être mesurée par plusieurs critères. Dans notre recherche, nous avons utilisé trois critères : nombre d’employés, capital propre et chiffre d’affaires. Par rapport au niveau moyen du nombre d’employés des industries alimentaires au Vietnam (voir le Tableau 3), les entreprises de notre échantillon sont relativement plus grandes. En effet, comme l’indique le Tableau 4, 20,9 % des entreprises enquêtées emploient moins de 100 salariés, 38,8 % des entreprises emploient entre 300 et 499 salariés, 10,8 % des entreprises emploient entre 500 et 999 salariés, et seulement 4,3 % des entreprises emploient plus de 1.000 salariés. Si le fait que de grandes entreprises soient surreprésentées peut être source de biais dans l’analyse, on peut imaginer que leurs pratiques avant-gardistes en matière de gestion des opérations logistiques fournissent de précieuses informations sur les évolutions en cours au Vietnam depuis la libéralisation de l’économie nationale.

Tableau 3 : Statistique des industries alimentaires au Vietnam en 2012

Catégories

Sous-catégories

Effectifs

 %

Nombre d’employés

Moins de 100 personnes

5.803

77.8

De 101 à 299 personnes

1.082

14.5

De 300 à 499 personnes

329

4.4

De 500 à 999 personnes

151

2.0

Plus de 1.000 personnes

101

1.3

Total

7.466

100

Capital propre

(milliards de VND,

1 euro = 25.000 VND)

Moins de 1 milliard VND

2.130

28.6

De 1 à 10 milliards VND

3.011

40.3

De 10 à 200 milliards VND

1.878

25.2

De 200 à 500 milliards VND

254

3.4

Plus de 500 milliards VND

193

2.5

Total

7.466

100

Source : Bureau des Statistiques Générales du Vietnam, http://www.gso.gov.vn.

Tableau 4 : Caractéristiques des industries alimentaires de notre échantillon

Catégories

Sous-catégories

Effectifs

 %

Nombre d’employés

Moins de 100 personnes

29

20.9

De 101 à 299 personnes

35

25.2

De 300 à 499 personnes

54

38.8

De 500 à 999 personnes

15

10.8

Plus de 1.000 personnes

6

4.3

Total

139

100

Capital propre

(milliards de VND,

1 euro = 25.000 VND)

Moins de 1 milliard VND

34

24.5

De 1 à 10 milliards VND

27

19.4

De 10 à 200 milliards VND

49

25.3

De 200 à 500 milliards VND

21

15.1

Plus de 500 milliards VND

8

5.7

Total

139

100

Chiffre d’affaires

(milliards de VND,

1 euro = 25.000 VND)

Moins de 1 milliard VND

29

20.9

De 1 à 10 milliards VND

33

23.7

De 10 à 200 milliards VND

59

42.4

De 200 à 500 milliards VND

11

7.9

Plus de 500 milliards VND

7

5.0

Total

139

100

29Concernant le capital d’exploitation, les entreprises de l’enquête sont bien présentes dans les cinq catégories issues de l’Office Central des Statistiques du Vietnam. Près d’un quart des industriels ont un capital de moins de 1 milliard de VND, et autant d’entreprises ont en moyenne un capital compris entre 10 milliards et 200 milliards de VND. Seulement 7 entreprises, soit 5 %, ont un capital de plus de 500 milliards de VND. Selon le critère du chiffre d’affaires, l’écrasante majorité des entreprises de l’échantillon ont un chiffre d’affaires de moins de 200 milliards VND. 7,9 % des entreprises ont un chiffre d’affaires compris entre 200 à 500 milliards de VND. Seulement 5 % des entreprises atteignent un chiffre d’affaires supérieur à 500 milliards de VND.

3.2. Fiabilité des échelles de mesure

30Dans les recherches en Sciences de Gestion et, plus largement, en Sciences Sociales, le problème de la validation des instruments de mesure se pose systématiquement. Pour le test d’unidimensionnalité et de fiabilité des échelles de mesure, nous utilisons le logiciel SPSS avec les critères suivants : Alpha de Cronbach, communauté (), KMO, test de la corrélation anti-images, test de Barlett et mesure de précision de l’échantillonnage (MPE). Nous commençons par une analyse en composantes principales avec six items de l’échelle de l’intégration relationnelle entre industriel et PSL. Le KMO de 0,8 indique une bonne adéquation des données à la solution factorielle. Rappelons que la mesure d’adéquacité de l’échantillonnage considère qu’une variable pertinente pour l’analyse doit obtenir un KMO supérieur à 0,5 (O’Connor, 2000) ; une valeur de 0,8 est considérée par Kaiser (1974) comme « très bonne ». Le test de sphéricité de Bartlett indique une forte signification (Sig. 0.000), mais avec une MPE d’à peine 0,213, Le résultat du test de la matrice des composantes montre que cette variable a deux dimensions.

31La première dimension comprend cinq items : IR_02 (Utilisation d’un système pour mesurer la satisfaction du client chargeur), IR_03 (Partage des informations confidentielles), IR_04 (Communications sincères et fréquentes), IR_05 (Succès dans la résolution des réclamations client) et IR_06 (Flexibilité pour répondre aux besoins changeants des clients). En revanche, la deuxième dimension comprend seulement un item : IR_01 (Flexibilité pour répondre aux changements imprévus de la demande). Il faut donc supprimer l’item IR_01. Le Tableau 5 présente les résultats finaux de l’analyse en composantes principales une fois réalisée ladite suppression. La nouvelle extraction fait apparaître une amélioration de la variance totale expliquée (58,7 %). Le KMO de 0,809 indique une très bonne adéquation des données à la solution factorielle. Le test de sphéricité de Bartlett montre une forte signification (Sig. 0.000), tandis que la MPE par énoncé est de 0,75, équivalente à ce qu’il est courant de rencontrer dans les recherches les plus robustes en management avec une valeur supérieure à 0,7 (Treiman, 2009). Par conséquent, les données sont factorisables.

Tableau 5 : Analyse de l’échelle de l’intégration relationnelle

Items

Contribution factorielle

Communautés (R²)

IR_02

0,747

0,559

IR_03

0,717

0,514

IR_04

0,866

0,750

IR_05

0,716

0,513

IR_06

0,774

0,599

Alpha de Cronbach

0,822

Unidimensionnalité

Oui

Variance expliquée

58,7 %

Factorisation

KMO = 0,809 ; Test de Barlett < 0,001 ; MPE > 0,75

32Concernant le problème relatif à l’identification de la dimensionnalité de l’échelle de la performance logistique perçue par l’industriel, le critère de Kaiser (1974) suggère de retenir une seule dimension, expliquant 58,7 % de la variance totale. Le test du coude et le test du scree indiquent graphiquement la présence d’une dimension. Les communautés (R2) sont toutes supérieures à 0,5, ce qui est très satisfaisant (Roussel, 2005). Les items se répartissent comme prévu sur un facteur, les contributions factorielles sont supérieures à 0,716, indiquant de bonnes mesures d’unidimensionnalité. Enfin, l’Alpha de Cronbach est de 0,822, ce qui signale également de bonnes mesures de fiabilité. Nous retenons par conséquent cette solution. La matrice de corrélation produit deux corrélations dont la magnitude est supérieure à 0,3, ce qui est acceptable. L’hypothèse d’absence de corrélation entre les neuf items par le test de sphéricité de Barlett (p < 0,001) et le test de KMO (0,908), sont très satisfaisants. La MPE indique que chaque item est expliqué à plus de 87 % par les autres items, ce qui est excellent.

33L’analyse en composantes principales donne de bons résultats sur les 11 items retenus : rapide transmission de l’avis d’expédition ; amélioration de la satisfaction du client ; respect des délais de livraison ; rapidité de livraison ; flexibilité du temps de livraison ; rotation rapide des stocks ; soutien des systèmes d’information ; réduction des coûts logistiques ; capacité d’exécution des commandes ; flexibilité de commande ; réactivité envers les clients clés. La valeur propre de la première composante s’élève à 7,156 alors qu’elle est inférieure à 1 pour toutes les autres. Ceci est tout à fait satisfaisant en référence au critère de Kaiser (1974). Quant à la variance totale expliquée, le résultat est aussi favorable. La première composante explique 65,06 % et apparaît dominante par rapport aux autres composantes au plan de la variance expliquée. L’Alpha de Cronbach de 0,94 indique que l’échelle de mesure a une très bonne fiabilité en termes de cohérence interne. L’examen de la qualité de la représentation indique que les items ont des communautés (R²) supérieures à 0,5. Le Tableau 6 présente les résultats obtenus.

Tableau 6 : Analyse de l’échelle de la performance logistique

Items

Contribution factorielle

Communautés (R²)

PL_01

0,828

0,686

PL_02

0,849

0,721

PL_03

0,827

0,683

PL_04

0,808

0,653

PL_05

0,752

0,565

PL_06

0,849

0,561

PL_07

0,759

0,575

PL_08

0,846

0,716

PL_09

0,821

0,675

PL_10

0,796

0,634

PL_11

0,829

0,687

Alpha de Cronbach

0,94

Unidimensionnalité

Oui

Variance expliquée

65,06 %

Factorisation

KMO = 0,908 ; Test de Barlett p < 0,001 ; MPE > 0,87

3.3. Résultats

34L’objectif de la recherche est d’évaluer l’impact que peuvent avoir des processus intégratifs conduits au sein de la chaîne logistique, entre l’industriel et son PSL, sur la performance logistique perçue par l’industriel. Les résultats confirment l’existence de relations structurelles entre les variables dépendantes et la variable indépendante. L’investigation empirique vérifie non seulement l’impact des processus intégratifs sur la performance logistique perçue par l’industriel, mais elle identifie également les facteurs qui permettent d’améliorer la performance logistique perçue, avec un coefficient structurel de 0,227, un t de Student de 2,90 et une significativité< 0,01 (> 2,58). D’une manière générale, plus l’intégration dyadique de la chaîne logistique apparaît forte entre l’industriel et son PSL, plus l’industriel perçoit une amélioration de sa performance logistique. À partir des résultats obtenus, nous proposons de discuter la relation structurelle étudiée.

35Validation des échelles de mesure. Nous nous sommes appuyés sur les recherches de Hsu et al. (2008) et Jayaram et Tan (2010) qui proposent une échelle de mesure de l’intégration relationnelle avec six items. Le résultat du test indique que l’item IR_01 (Flexibilité pour répondre aux changements imprévus de la demande) ne satisfait pas aux critères d’évaluation statistique et doit être supprimé. L’échelle de mesure finale de l’intégration relationnelle comprend donc cinq items : l’utilisation d’un système pour mesurer la satisfaction du client ; le partage des informations confidentielles ; les communications sincères et fréquentes entre partenaires ; le succès dans la résolution des réclamations client ; la flexibilité dans la réponse aux besoins changeants des clients. La qualité de la fiabilité, avec un Alpha de Cronbach de 0,822 et un Rhô de Jöreskog de 0,87, et une validité discriminante de 0,6, sont très bonnes en comparaison avec d’autres recherches, tout particulièrement celle de Jayaram et Tan (2010). Les échelles de mesure pourraient donc constituer une base solide pour investiguer les chaînes logistiques au sein de pays émergents comparables au Vietnam.

36Discussion de l’hypothèse de recherche. L’investigation empirique conclut à une relation positive entre deux construits : l’intégration relationnelle et la performance logistique perçue, telle qu’énoncée dans la littérature. Le coefficient standardisé est de 0,227, avec < 0,01. Ce résultat permet de valider notre hypothèse de recherche : La performance logistique est bien perçue par l’industriel comme améliorée si l’industriel et son PSL développent une politique d’intégration relationnelle. Nous rejoignons ainsi les résultats de Jayaram et Tan (2010) : les relations, et les ressources relationnelles induites, sont fondamentales pour atteindre un niveau élevé de performance. En bref, les industriels alimentaires au Vietnam développent une intégration relationnelle en s’appuyant sur la communication et la confiance pour partager des informations essentielles de pilotage des flux avec leurs PSL. Cette confiance entre les partenaires repose sur des valeurs communes, liées à la présence d’une forte culture, à dominante collectiviste, dont les racines historiques sont très profondes.

37Des recherches antérieures ont confirmé les effets positifs de l’intégration relationnelle sur la performance logistique. C’est le cas de l’étude de Panayides (2006), dont la conclusion est que, lorsque les liens entre le PSL et son client sont forts, le PSL peut fournir un service logistique de manière plus coordonnée, qui améliore la performance logistique du client par le biais d’une satisfaction supérieure. Ceci suggère que des relations étroites conduisent à un niveau plus élevé d’échange d’information, de précision des données, de flexibilité et de solidarité, toutes choses ayant un impact direct et positif sur la performance logistique. La convergence avec les résultats d’études précédentes est ainsi patent (Mentzer et al., 2001 ; Karia et Razak, 2007) : l’intégration relationnelle permet à la fois à l’industriel et au PSL de planifier conjointement, d’exécuter et de coordonner leurs activités logistiques communes, pouvant conduire à une satisfaction accrue du client à un moindre coût.

38Dans le contexte des relations entre entreprises, la confiance est aussi l’un des éléments cardinaux de l’intégration relationnelle (Brulhart et Favoreu, 2006). La littérature souligne que la confiance pourrait avoir un impact relatif sur la performance logistique. C’est ce qui ressort des recherches de Krause et al. (2007) et de Yeung et al. (2009). Selon ces auteurs, la confiance impacte sur la volonté de développer des ressources communes permettant l’amélioration de la performance en termes de coût, de qualité de service, de livraison et de flexibilité. Dans notre recherche, la confiance est mesurée par l’item IR_3 (Partage d’informations confidentielles). Or, le résultat de celui-ci en termes de mesure est plus faible que les autres. L’une des explications plausibles est que la durée du contrat entre les PSL et leurs clients au Vietnam, de un à deux ans (Dao, 2011), est souvent plus courte que celle des autres pays ; en Europe et en Amérique du Nord, par exemple, la durée est de cinq ans en moyenne (Mortensen et Lemoine, 2008). Le caractère volatil des contrats n’est sans doute pas un puissant incitatif à l’échange d’informations confidentielles.

4. Apports, limites et perspectives

39L’article s’est intéressé à une problématique récente et prometteuse dans la littérature consacrée au management de la chaîne logistique, dont on doit aujourd’hui noter le caractère foisonnant. Sur le plan théorique, la présente contribution propose de prendre spécifiquement en compte l’impact que peut avoir le recours à un PSL par un chargeur en termes de performance perçue, elle-même liée à l’existence de processus intégratifs multi-facettes au plan dyadique. Sur le plan managérial, l’accent doit être mis sur l’effort à mener par les entreprises pour conduire à leur terme les processus intégratifs, et en retirer un avantage concurrentiel renforcé. Un certain nombre de perspectives en découlent pour de futures recherches.

4.1. Apports théoriques et managériaux

40En développant un cadre conceptuel fondé sur l’intégration dyadique de la chaîne logistique entre les industriels alimentaires vietnamiens et leurs PSL, nous apportons plusieurs contributions théoriques au développement de la littérature en logistique, d’une manière générale, et à la littérature sur la performance logistique, en particulier. Notre revue de la littérature offre ainsi une vision synthétique des recherches réalisées sur l’intégration dyadique de la chaîne logistique. Elle permet de clarifier le rôle du PSL dans l’amélioration de la performance logistique. La principale valeur ajoutée de la recherche est d’examiner l’impact en termes de performance logistique de la variable d’intégration relationnelle dans le contexte de l’intégration de la chaîne logistique associant l’industriel et son PSL. Les résultats de l’investigation de terrain valident l’hypothèse de recherche émise, et ils sont en phase avec le cadre théorique de la relation entre intégration de la chaîne logistique et performance : plus l’intégration de la chaîne logistique est élevée, plus la performance perçue est elle-même élevée.

41Le contexte singulier retenu, à savoir l’industrie agro-alimentaire, explique sans doute en grande partie un tel résultat, et converge avec les travaux de Brulhart (2002). En effet, les contraintes très lourdes qui pèsent sur le secteur en termes de traçabilité, de fraîcheur ou encore de respect de la chaîne du froid obligent à penser une étroite coordination entre les acteurs de la chaîne logistique, tout dysfonctionnement à ce niveau pouvant avoir de redoutables conséquences en termes de sécurisation des flux. Conduire une politique d’intégration relationnelle avec son PSL permet au chargeur de construire un échange fondé sur des ajustements mutuels continus, et une connaissance partagée des problèmes à résoudre. Au demeurant, si l’industrie agro-alimentaire reste celle qui a connu les développements les plus rapides en matière de logistique dans la plupart des pays occidentaux (Dani, 2015), c’est pour atteindre des standards de qualité de plus en plus souvent exigés par les grands distributeurs, sous la pression de consommateurs finaux échaudés par certaines crises ou scandales alimentaires. Le Vietnam semble ainsi entrer progressivement dans une sorte de « norme internationale » en termes de pilotage efficace et efficient des chaînes logistiques.

42Sur le plan managérial, la présente recherche propose un constat essentiel à destination des industriels et de leurs PSL dans le contexte des pays émergents, à savoir l’importance de la manœuvre d’intégration relationnelle en vue d’accroître la performance logistique. Un tel constat ayant été fait dans de nombreux pays occidentaux, il en ressort une forte dimension universaliste. La manœuvre se focalise sur la valorisation de ressources relationnelles apportées par le PSL, d’ailleurs couplées à sa capacité d’innovation. Sur la base des résultats obtenus, deux questions peuvent être posées : (1) Quelles pratiques managériales doivent être tout particulièrement développées par les industriels désirant utiliser la manœuvre d’intégration relationnelle de la chaîne logistique avec leur PSL comme voie d’amélioration de la performance logistique ? ; (2) Quelles pratiques managériales doivent être tout particulièrement développées par les PSL désirant utiliser la manœuvre d’intégration relationnelle de la chaîne logistique avec leurs clients comme voie d’obtention et de maintien d’un avantage concurrentiel durable ?

43L’industriel face à l’intégration dyadique de la chaîne logistique. Les résultats de la recherche soulignent l’importance de l’intégration dyadique de la chaîne logistique entre l’industriel et son PSL. Les décideurs logistiques de l’industriel doivent ainsi prendre conscience que le PSL est un levier essentiel de performance, ce qui ne signifie pas toutefois que ledit PSL sera apte à créer de la valeur pour son client sur la totalité des services offerts. Nous avons ainsi identifié la performance logistique perçue par l’industriel à partir de 11 items. Or, rien n’indique qu’un PSL dispose des compétences nécessaires pour permettre à l’industriel d’atteindre la performance logistique la plus élevée sur chacun des items (ou critères de performance). Autrement dit, lorsqu’une décision de recours à un PSL est prise, les décideurs logistiques de l’industriel doivent clairement définir leur niveau d’expectation en termes de coût, de service, de réactivité, de modularité, etc., et vérifier l’adéquation entre l’offre de chaque PSL et les attentes exprimées. Il serait ainsi contre-productif de choisir un PSL orienté low cost, c’est-à-dire jouant sur des logiques de volume pour des services très standardisés, lorsque l’attente du chargeur est de nature high tech, c’est-à-dire fondée sur une logistique personnalisée à base de services à valeur ajoutée (et inversement), et de poursuivre à tout prix avec ce PSL une manœuvre d’intégration relationnelle de la chaîne logistique pour laquelle il apparaît clairement en situation de « dissonance stratégique ».

44Le PSL face à l’intégration dyadique de la chaîne logistique. La recherche signale le rôle primordial du PSL dans l’intégration dyadique de la chaîne logistique formée avec son client. Nos résultats confortent ceux de recherches antérieures, notamment de Fabbe-Costes et al. (2008) et de Jayaram et Tan (2010). Il s’ensuit que les équipes dirigeantes des PSL doivent afficher une volonté d’intégration relationnelle avec leurs clients lorsque ces derniers en manifestent explicitement l’intention. Ceci implique pour le PSL d’initier des actions favorisant cette intégration relationnelle, toutes choses ayant un impact positif sur la performance logistique perçue par l’industriel. Pour l’écrire différemment, les équipes dirigeantes des PSL doivent considérer l’utilisation appropriée de ressources relationnelles comme une modalité importante pour obtenir et maintenir un avantage concurrentiel durable. On peut ainsi imaginer la mise en place de key account managers chez le PSL, dont la mission serait de construire avec l’industriel une relation de proximité en le considérant comme un véritable partenaire. Dans ce cas, le PSL ne serait plus un simple fournisseur de services logistiques, mais le pourvoyeur de solutions clés en main, co-construites entre les deux parties. Les ressources relationnelles permettraient au PSL de soutenir une riche interaction avec ses clients dans le cadre des contrats d’externalisation, en favorisant avec eux l’échange de savoirs tacites pour améliorer leur propre performance opérationnelle, un résultat important mis notamment en lumière par Nagati et Rebolledo (2013).

4.2. Limites

45Toute recherche ne peut échapper à certaines limites. C’est le cas de la présente investigation. La première limite est d’ordre méthodologique. Si nous avons recouru à une approche quantitative pour discuter de la validité de notre hypothèse de recherche, il a été impossible d’utiliser la composition de l’échantillon, appréciée à travers la taille des entreprises, dans la phase d’analyse ; la taille de l’échantillon (139 réponses) est certes suffisante pour tester des relations structurelles entre les variables dépendantes et la variable indépendante, comme c’est le cas ici, mais sans pouvoir effectuer des analyses multi-groupes compte tenu du nombre trop faible de répondants pour certains groupes. En outre, une étude exploratoire, menée au travers d’une approche qualitative, constitue souvent un préalable indispensable à toute étude quantitative afin de délimiter la question de recherche, de se familiariser avec la question, et d’affiner notre hypothèse. Autrement dit, l’approche qualitative constitue une étape nécessaire à la conduite d’une approche quantitative dans les meilleures conditions. En raison de problèmes de temps et de ressources limités, nous n’avons pas pu procéder de la sorte, en particulier par des entretiens en face-à-face avec des managers de l’industrie alimentaire et de la prestation de services logistiques.

46La deuxième limite est également d’ordre méthodologique. Elle est relative à l’évaluation de la performance logistique. Cette dernière peut être mesurée par plusieurs critères, et la question est largement débattue dans la littérature (Beamon, 1999 ; Gunasekaran et al., 2004). Nous avons retenu 11 critères pour l’appréhender, et il n’est pas sûr qu’ils soient toujours considérés comme les plus pertinents par les entreprises. Bien que ce choix soit justifié par les conditions de réalisation de la recherche (amélioration du taux de réponse, réduction du coût des enquêtes, etc.), nous devons avoir conscience des limites qu’il impose. La vue que nous avons de la performance logistique au Vietnam est ainsi restreinte à ce pays, d’autant plus que nous avons évalué des perceptions et non la réalité de la performance logistique. Si les approches perceptuelles sont courantes dans les travaux en logistique et SCM (Daugherty et al., 1996 ; Brulhart et Moncef, 2010), elles ne rendent pas compte d’une performance actée à partir de mesures objectives (baisse des coûts logistiques, augmentation du taux de service, etc.).

47La troisième limite, enfin, est relative au manque d’exploration approfondie des quatre niveaux d’intégration de la chaîne logistique suggérés par Halldórsson et Skjøtt-Larsen (2004), à savoir : (1) les transactions spot, pour lesquelles chargeurs et PSL raisonnent selon une logique de court terme qui met l’accent sur la négociation prix pour des services standardisés ; (2) la logistique personnalisée, pour laquelle le PSL offre une large gamme de services à niveau de spécificité faible ou moyen dans le cadre d’un contrat d’une durée maximale d’un an ; (3) les solutions logistiques co-construites, pour lesquelles chargeurs et PSL développent conjointement un système d’offre singulier, fondé sur des actifs humains et physiques hautement spécifiques, et avec des attentes réciproques élevées exigeant un niveau élevé de partage d’information ; et (4) la logistique internalisée, pour laquelle la spécificité des actifs nécessaires pour la gestion des flux du chargeur est tellement élevée qu’elle le conduit à faire plutôt que faire faire, d’autant plus que la logistique est considérée comme une compétence centrale de l’entreprise qui exclut l’usage d’un PSL. Il aurait ainsi été intéressant d’utiliser cette typologie pour éclairer la possible existence de degrés différenciés d’intégration relationnelle et, selon les différents degrés identifiés, la diversité des niveaux de performance perçue.

4.3. Perspectives ouvertes

48Les limites soulevées ouvrent autant de voies de recherche pour l’avenir. Incontestablement, la spécificité culturelle joue un rôle important dans la compréhension des mécanismes de gouvernance des chaînes logistiques et, plus largement, dans la mise en œuvre de stratégies inter-organisationnelles de nature coopérative (Cannon et al., 2010). Le Vietnam est marqué par une longue et tumultueuse histoire qui a certainement forgé des cadres sociaux et culturels dont on peut imaginer qu’ils influencent la manière de vivre les relations d’affaires, notamment en termes de prégnance de puissants réseaux personnels sur le modèle des guanxi chinois. En d’autres termes, comprendre la construction d’une relation d’affaires au Vietnam ne peut faire l’économie d’une analyse des interactions (obligations) individuelles, familiales et/ou amicales, qui conduisent à travailler avec l’un plutôt qu’avec l’autre. Ainsi, l’une des questions majeures à aborder est de savoir dans quelle mesure la connaissance mutuelle qu’entretiennent des preneurs de décision, chez l’industriel et chez le PSL impacte sur le processus d’intégration relationnelle. Sans doute serait-il opportun d’élargir l’investigation à des contextes autres que celui du Vietnam, dans lesquels la confiance et l’engagement reposent sur des ressorts différents, par exemple l’absolue fiabilité dans l’exécution des opérations logistiques.

49De même, en conservant l’unité culturelle propre au Vietnam, nous pourrions envisager des recherches complémentaires dans ce pays sur le point de vue des PSL, voire sur la vision co-construite qu’implique l’intégration dyadique de la chaîne logistique en interrogeant simultanément PSL et industriels. En effet, la performance logistique perçue est le résultat d’une interaction continue entre deux partenaires qui acceptent d’initier un décloisonnement inter-organisationnel pour construire ensemble un système d’échange plus efficace et plus efficient. Nous suggérons donc la conduite de recherches étudiant l’impact croisé de l’intégration dyadique de la chaîne logistique en le déclinant selon les deux variables d’intégration relationnelle. Plusieurs niveaux de performance logistique pourront alors être mobilisés, au moment même où des recherches commencent justement à souligner combien une puissante industrie de la prestation logistique conditionne la compétitivité économique du Vietnam (Banomyong et al., 2015). Par-delà la performance perçue, il s’agira d’évaluer la performance objective que permet le recours au PSL, mais aussi la performance de la dyade, tant au plan opérationnel qu’organisationnel.

50Le dépassement d’une pure analyse dyadique pourrait toutefois constituer une thématique porteuse dans la mesure où de nombreuses chaînes logistiques fonctionnent de plus en plus systématiquement en réseau. Les travaux récents sur la supply chain network theory soulignent ainsi l’importance des logiques de connectivité et d’interaction continue entre des acteurs appartenant simultanément à plusieurs chaînes logistiques (Hearnshaw et Wilson, 2013). C’est tout particulièrement le cas du PSL, généralement lié à plusieurs industriels (auxquels s’ajoutent parfois des distributeurs), et qui pourrait avoir intérêt à mettre en place des processus intégrés avec ses clients, ou certains d’entre eux, dans l’objectif d’optimiser ses propres activités logistiques. La mutualisation des ressources logistiques, qui donne lieu désormais à un grand nombre de recherches académiques (Senkel et al., 2013), constitue une piste intéressante, par exemple dans une analyse des phénomènes organisationnels d’apprentissage croisé pouvant en résulter : si l’intégration relationnelle entre un industriel X et son PSL principal améliore le niveau de performance logistique perçue de l’industriel X, ne peut-on pas imaginer que les connaissances et expertises alors accumulées par ledit PSL bénéficient à l’industriel Y, avec qui il est aussi en relation d’affaires ? Le débat renvoie à la possible dilution d’un avantage concurrentiel fondé sur la logistique à travers des pratiques réticulaires incontrôlées.

51Enfin, pour saisir dans toute leur subtilité les mécanismes décisionnels qui participent à la co-construction d’un système d’offre entre partenaires, nous pensons qu’il serait pertinent d’élargir l’analyse à d’autres contextes où l’intégration relationnelle aurait toute sa place, comme le développement de nouveaux produits, la prestation de services de communication en marketing, ou encore la prestation de main-d’œuvre temporaire. Pour cela, des études de cas en profondeur paraissent indispensables. En effet, si les approches quantitatives ont leur vertu, notamment dans la validation d’échelles de mesure et dans le test d’hypothèses d’un modèle conceptuel, elles ne permettent pas d’appréhender la complexité des arrangements contractuels et non contractuels qui s’instaurent au sein des chaînes logistiques et, plus largement, au sein des chaînes globales de valeur. L’exercice quotidien du pilotage des flux s’appuie notamment sur des savoirs tacites et des ajustements mutuels dont un questionnaire fermé ne pourra jamais rendre compte de la teneur, de la richesse et, surtout, de l’importance en matière de gouvernance des relations inter-organisationnelles.

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Pour citer cet article

Référence électronique

Huu Tuyen Duong et Gilles Paché, « Effets perçus de l’intégration relationnelle entre fournisseur et client : le cas de la prestation logistique au Vietnam », Finance Contrôle Stratégie [En ligne], 18-4 | 2015, mis en ligne le 15 janvier 2016, consulté le 15 décembre 2017. URL : http://journals.openedition.org/fcs/1705 ; DOI : 10.4000/fcs.1705

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Auteurs

Huu Tuyen Duong

Professeur à l’Université du Transport et des Communications d’Hanoï (Vietnam) duonghuutuyendhgtvt@yahoo.fr

Gilles Paché

Professeur à Aix-Marseille Université et directeur-adjoint du CRET-LOG gilles.pache@univ-amu.fr

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