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Les mécanismes de gouvernance disciplinaires et cognitifs en Equity Crowdfunding : Le cas de la France

Disciplinary and Cognitive Governance Mechanisms within Equity Crowdfunding: The French case
Carine Girard et Catherine Deffains-Crapsky

Résumés

Le crowdfunding apparaît de plus en plus comme une source alternative de financement. Même s’il ne représente qu’une faible part du financement de l’économie, sa progression est fulgurante. L’originalité de l’Equity-Crowdfunding (ECF) est de permettre à la foule de participer à une aventure entrepreneuriale en devenant actionnaire. Notre question de recherche est relative aux mécanismes de gouvernance actionnés par les plateformes d’ECF pour gérer la relation « foule-porteur de projet », lors des phases de pre et post-investissement. Grâce à une étude qualitative portant sur six plateformes françaises d’ECF, nous mettons en évidence et expliquons le recours à un ensemble de mécanismes de gouvernance cognitifs et disciplinaires.

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Texte intégral

Introduction

1Le financement participatif ou « CrowdFunding » (CF) apparaît de plus en plus comme une source alternative de financement de l’économie. Selon Belleflamme et al. (2014, p. 588), le CF se définit comme « an open call, mostly through the Internet, for the provision of financial resources either in form of donation or in exchange for the future product or some form of reward to support initiatives for specific purposes ». L’Equity CrowdFunding (ECF) entre dans cette définition. En effet, les plateformes internet peuvent proposer à la foule de souscrire des titres financiers et d’entrer au capital des porteurs de projets à la recherche de fonds. Alhers et al. (2015) définissent l’ECF comme « a method of financing, whereby an entrepreneur sells a specified amount of equity or bond-like shares in a company to a group of (small) investors through an open call for funding on Internet-based platforms ».

  • 1 http://financeparticipative.org/barometre-du-crowdfunding-2015/

2Ce nouveau mode de financement représente encore une faible part du financement de l’économie. Cependant, sa médiatisation est importante, sa croissance fulgurante et son rôle de catalyseur dans la montée en puissance des initiatives entrepreneuriales est de plus en plus souvent mentionné. Ainsi, selon le baromètre de Financement Participatif France1, 296,8 millions d’euros ont été collectés, en 2015. Ce montant a doublé par rapport à l’année 2014. Le prêt (66% des montants collectés) reste la forme de financement participatif privilégiée. En revanche, en 2014, si le don suivait le prêt, en 2015, force est de constater que le don et l’equity ont permis de lever un montant quasi équivalent (avec 50,2 millions d’euros pour le don et 50,3 millions d’euros pour l’equity). On constate également cet engouement par le nombre de plateformes créées (Dushnitsky et al. 2016). Fin juin 2016, l’Association Financement Participatif France (AFPF) dénombrait, parmi ses adhérents, 27 plateformes d’ECF.

3Cet essor a été facilité par un cadre juridique souple et attractif. Les entreprises qui ouvrent leur capital via une plateforme d’ECF ne sont pas obligées de rédiger un prospectus visé par l’Autorité des Marchés Financiers (AMF) si le montant levé n’excède pas 1 million d’euros sur 12 mois consécutifs. Cet assouplissement de la réglementation s’est accompagné de la création du statut réglementé de CIP (Conseiller en Investissement Participatif). Selon l’ORIAS, organisme pour le registre unique des intermédiaires en assurance, banque et finance, fin juin 2016, 35 plateformes, dont certaines ne proposent que des projets immobiliers, ont le statut de CIP. Dans le cadre de l’ordonnance n°2014-559 du 30 mai 2014, ce statut permet à un site internet remplissant les caractéristiques fixées par l’AMF d’offrir, à la foule, des actions ordinaires ou des obligations à taux fixe émises par une entreprise.

4Les quelques recherches sur l’ECF se focalisent sur son développement (Hornuf et Schwienbacher 2014) ; les déterminants du succès de la levée de fonds (Ahlers et al. 2015) ; les motivations de la foule à investir en capital (Hervé et al. 2016 ; Meric et al. 2015) ; ainsi que la gouvernance des entreprises financées par ECF (Bessière et Stéphany 2015 ; Ley et Weaven 2011).

5Dans leur étude exploratoire, Bessière et Stéphany (2015) mettent en évidence le modèle organisationnel proposé par la plateforme d’ECF WiSEED. Les mécanismes de gouvernance qui y sont décrits sont propres au modèle organisationnel WiSEED. Il en existe d’autres que nous proposons d’identifier. En ECF, l’ouverture du capital d’une société suppose la mise en relation d’un porteur de projet et de la foule sur une plateforme internet. Cette dernière a alors pour rôle d’orchestrer la levée de fonds (Ordanini et al. 2011) entre deux groupes utilisateurs. Il en résulte un dispositif complexe et dynamique, étant donné que l’enjeu est d’ajuster la gouvernance des sociétés financées en ECF en fonction de communautés d’utilisateurs. D’où la nécessité de mener une réflexion plus approfondie de la gouvernance des sociétés financées par ECF. Les enjeux sont d’impliquer des utilisateurs à la réussite de la levée de fonds et, ensuite, de gérer une relation d’agence entre le porteur du projet devenu le mandataire d’une foule d’investisseurs. Dans ce contexte, notre question de recherche est la suivante : quels sont les mécanismes de gouvernance actionnés par les plateformes d’ECF tout au long du processus d’investissement ? L’objectif scientifique est d’expliquer le recours à certaines pratiques et de déterminer si toutes les plateformes adoptent les mêmes mécanismes ou au contraire, s’il existe plusieurs modèles de gouvernance.

6Pour mener à bien notre étude, nous avons adopté une méthode qualitative par le recours à des entretiens semi-directifs auprès des responsables de 6 plateformes françaises, les 4 plus actives et deux plateformes régionales afin d’avoir un échantillon représentatif de la situation actuelle des plateformes d’ECF. L’évolution rapide du crowdfunding nous a amenées à faire des allers-retours successifs entre notre recherche empirique et les théories et concepts relatifs à la gouvernance. Ceci nous a permis de construire une représentation intelligible des objectifs des mécanismes de gouvernance mis en place. Cette première étape vise à améliorer les connaissances dans ce nouveau champ de recherche en relation avec les savoirs admis quant à la gouvernance des jeunes entreprises en forte croissance.

7S’interroger sur les spécificités de la gouvernance de ces sociétés financées par la foule via une plateforme internet d’ECF nécessite dans une première partie de discuter ces mécanismes, selon une perspective à la fois disciplinaire et cognitive de la gouvernance. La seconde partie de l’article sera consacrée à l’étude des 4 plateformes d’ECF leaders en France et de 2 plateformes géographiquement situées dans la région des Pays de la Loire pour illustrer les approches en matière de mécanismes de gouvernance actionnés par les plateformes. En conclusion, cette typologie sera discutée pour éclairer la question de la construction des modèles viables en ECF.

1. Les mécanismes de gouvernance en ECF

  • 2 Le terme cognitif est associé à celui de « gain de compétences », « sachant que les compétences tro (...)

8Plusieurs mécanismes de gouvernance peuvent être actionnés pour à la fois délimiter le pouvoir et influencer les décisions prises par le porteur d’un projet (Charreaux 1997). Selon cette représentation, la gouvernance est un ensemble de mécanismes spécifiques à l’entreprise (e.g. conseil d’administration, AG,…) et non spécifiques (e.g. environnement légal ou réglementaire,…), de nature intentionnelle ou spontanée. Dans le cadre de l’approche juridico-financière de la gouvernance, ces mécanismes ont pour fonction de gérer de potentiels conflits d’intérêts entre le porteur du projet et la foule d’investisseurs. Leur rôle est alors de contrôler et d’orienter les décisions du porteur du projet de manière à ce que les intérêts des investisseurs soient respectés. Selon une approche élargie de la gouvernance intégrant la vision cognitive, les mécanismes de gouvernance n’ont pas pour unique vocation à discipliner mais doivent également permettre au porteur du projet de bénéficier de leviers cognitifs2, mettre à l’épreuve ses schémas cognitifs et prévenir ou corriger ses erreurs (Charreaux et Wirtz 2006).

1.1. La dimension cognitive des mécanismes de gouvernance

9Dans le financement par ECF, ce dispositif cognitif joue un rôle important (Bessière et Stéphany 2015 ; Bessière et Stéphany 2014a ; 2014b). Il exerce un pouvoir non contraignant laissant toute latitude au porteur de projet (et à son équipe) pour collecter des informations, mobiliser les connaissances et l’expertise des membres de ses réseaux sociaux et ceux de la foule. Si ce dispositif caractérise le financement des entreprises en forte croissance (Bonnet et Wirtz 2011), il est également propre aux modèles du crowdsourcing. D’après Lebraty et Lobre (2015) et Schenk et Guittard (2012), la viabilité de ces entreprises dépend de leur capacité à générer de la valeur par l’implication de la foule et à gérer les relations de confiance entre les communautés d’utilisateurs.

10Grâce à l’implication de la foule à la levée de fonds, l’entreprise solutionne plusieurs difficultés liées à la demande sur un marché potentiel et du time to market (Belleflamme et al. 2014 ; Ordanini et al. 2011 ; Kleemann et al. 2008). Selon Onnée et Renault (2013), la foule est aussi un moyen de renforcer le capital social du porteur d’un projet. Ce capital se compose des ressources réelles et potentielles obtenues par un acteur économique grâce à son réseau de relations dans ses dimensions structurelles, relationnelles et cognitives (Sohrein 2003). Ainsi, faire appel à la foule via une plateforme internet permet de développer des externalités de réseau pour obtenir son avis et accroître la valeur d’un produit ou d’une technologie (Bessière et Stéphany 2015). Tran (2014) indique que l’un des rôles des plateformes internet est d’impliquer des utilisateurs à certaines étapes clés dans un processus de génération d’idées et d’évolution des produits et services. Cette implication de la foule sera d’autant plus importante que le financement se fera ex-ante, c’est-à-dire avant la finalisation du projet (Tomczak et Brem 2013). Par conséquent, de par ses compétences génériques, spécifiques et multiples (Schenk et Guittard 2012), la foule contribue à améliorer le processus de création de la valeur de l’entreprise. 

11Dans le but de créer de la confiance, certaines plateformes de CF mettent en place des mécanismes spécifiques. Selon Gerber et al. (2012), l’e-vote est l’un de ces mécanismes. En tant que vecteur de confiance, il permet de construire un avis stable et motivé de la foule sur la réussite d’un projet à financer via une plateforme internet. Dans leur étude empirique sur données recueillies auprès d’investisseurs enregistrés sur la plateforme d’ECF allemande Seedmatch, Guenther et al. (2014) montrent que les échanges de la foule avec les porteurs de projet sont positivement corrélés avec le montant investi. Comme les auteurs le font remarquer, il s’agit d’un début de confiance mutuelle entre les membres de la foule et le porteur du projet.

12Si certains porteurs de projet souhaitent bénéficier de l’intelligence collective de la foule, d’autres craignent leur folie, leur impulsivité, leur soumission et leur indifférence (Meric et al. 2015). Afin de corriger les biais émotionnels de la foule, certaines plateformes sélectionnent la foule. Selon Meric et al. (2015), cette sélection induit une nouvelle ambiguïté qualifiée de « universel versus exclusif », étant donné que la plateforme est un outil puissant utilisé pour atteindre des objectifs dispersés dans un monde géographiquement éloigné, loin d’un idéal démocratique.

13Pour Surowiecki (2004), certaines conditions doivent être remplies quant à la composition de la foule afin de bénéficier de sa sagesse. La première condition est la diversité pour éviter un raisonnement homogène. La deuxième condition est l’indépendance dans la prise de décision pour éviter les effets de mimétisme. Enfin, la dernière condition est la décentralisation afin de permettre la circulation de l’information et de profiter de l’expertise de certains.

14Certaines plateformes d’ECF choisissent de sélectionner la foule. Leur dispositif sélectif se caractérise par un montant élevé de la contribution minimum demandée à l’investisseur (Hornuf et Schwienbacher 2014) et/ou la mise en place d’une syndication avec des investisseurs professionnels. Selon Agrawal et al. (2015), la syndication avec les Business Angels (BA) présente un premier avantage ; celui de réduire le problème de sélection adverse des projets à financer. D’après Tomboc (2013), la sélection adverse est encore plus forte en ECF que dans les modes classiques de financement. Partant de l’hypothèse que le porteur de projet ne délivre pas toute l’information sur la qualité de son projet (pour des raisons de confidentialité, de difficulté à communiquer sur le projet, ou d’opportunisme), cette asymétrie d’information amène à penser que l’investisseur moyen sur la plateforme ne sera pas capable d’analyser correctement l’information mise à sa disposition (Schwienbacher et Larralde 2012). Selon Tomboc (2013), ce problème est lié au fait que n’étant pas capable d’identifier la bonne ou la mauvaise qualité des projets présentés, l’investisseur va tous les évaluer comme étant de médiocre qualité. Dès lors, les projets de bonne qualité refuseront d’être sous-évalués et risquent de ne plus être présents sur les plateformes de CF. Une telle situation aurait d’autant plus de chances de se produire, qu’il y a peu de barrières à l’entrée sur une plateforme pour un projet (i.e. le ticket de la contribution sera peu élevé).

15La syndication peut permettre de résoudre ce problème de sélection adverse. En tant que mentors des porteurs de projet, l’expérience entrepreneuriale des BA permet de maîtriser le processus de due diligence (. En ECF, la syndication, en nommant un investisseur professionnel chef de file permet de réintroduire de la proximité géographique nécessaire à l’élaboration de la due diligence (Agrawal et al. 2015). En effet, les BA ont tendance à investir à proximité de leur domicile pour entretenir des contacts réguliers en « face à face » avec le porteur du projet (Certhoux et Redis 2015). La réputation du chef de file sera aussi un mécanisme incitatif de nature spontanée (Stévenot-Guéry 2007). Les autres investisseurs de la syndication peuvent ainsi être confiants dans la capacité du chef de file à sélectionner les projets les plus créateurs de valeur. Enfin, elle permet d’exercer un dernier levier de création de valeur, en facilitant le co-investissement avec d’autres investisseurs privés (Bonnet et Wirtz 2011) et en préparant les étapes de financement suivantes. Néanmoins, la syndication est complexe et peut produire des effets destructeurs de valeur (Stévenot-Guéry 2007), dans la mesure où les BA et la foule n’ont ni les mêmes attentes ni le même comportement post-investissement. Afin de prévenir contre tout risque potentiel de conflits d’intérêts, d’autres mécanismes de gouvernance sont actionnés.

161.2. La dimension disciplinaire des mécanismes de gouvernance

17Lors de l’appel de fonds, le modèle qualifié du « tout ou rien » (« all or nothing ») prévient d’un risque de fraude (Tomczak et Brem 2013), étant donné que si le montant des fonds levés n’est pas atteint, l’intégralité des fonds collectés sera reversée aux contributeurs. A l’inverse, le second modèle dit de « tout et plus » (appelé aussi « take it all ») permet au porteur de projet de garder les fonds collectés par la plateforme quel que soit le seuil à atteindre. En France, ces deux modèles ne s’appliquent pas pour l’ECF, étant donné que le Code de commerce impose un seuil de réussite minimal de 75% de la levée des fonds prévu à l’article L. 225-134 du Code de commerce. Ainsi, la réglementation française est un mécanisme non spécifique venant prévenir contre un risque potentiel de fraude.

18Le statut de CIP peut être perçu comme un mécanisme non spécifique, de nature intentionnelle, protégeant l’investisseur. Conformément au règlement général de l’AMF, pour être immatriculée, la plateforme doit mettre en place un accès internet progressif alertant la foule des risques d’illiquidité et de perte en capital. Les plateformes ayant le statut de CIP sont contrôlées par l’association professionnelle à laquelle elles adhèrent. De plus, à compter du 1er juillet 2016, le statut de CIP sera délivré à la condition de souscrire à une assurance civile professionnelle3.

19Cependant le risque d’aléa moral demeure si l’investisseur ne peut pas vérifier les efforts fournis par le porteur du projet pour rentabiliser son investissement, après la levée de fonds. Ce risque sera d’autant plus important que le porteur du projet et l’investisseur seront éloignés géographiquement. Ce problème d’aléa moral peut être résolu par la plateforme ainsi que les BA et les autres investisseurs professionnels en capital (e.g. Venture Capital, VC).

20Contrairement à la foule, les BA ainsi que les VC sont plus actifs dans le suivi des projets financés (Wilson et Testoni 2014). Ce comportement actif se traduit par des conseils pratiques (qualifiés de « hands-on ») des BA et une présence au conseil d’administration des VC dans l’entreprise financée. Si la foule laisse le soin à ces deux communautés d’experts de supporter les coûts liés au contrôle, elle peut aussi déléguer cette fonction à la plateforme d’ECF. En s’appuyant sur l’approche juridico-financière de la gouvernance, Ley et Weaven (2011) vont dans ce sens en émettant la proposition de garantir un siège d’administrateur à la plateforme d’ECF dans l’entreprise financée. Cependant, la foule peut souhaiter être active. Quels sont alors les dispositifs à mettre en place pour impliquer la foule dans le suivi et l’accompagnement du projet ?

21En ECF, Tomczak et Brem (2013) précisent qu’il existe deux modèles : la « holding » et le « club ». La « holding » consiste à créer un véhicule dédié à chaque société financée. Cette holding présente la particularité de réunir l’ensemble des investisseurs au sein d’une même entité juridique afin qu’ils puissent s’exprimer d’une voix commune, lors de la tenue de l’AG de l’entreprise financée. Chez WiSEED, ce sera l’un des chargés de mission de la plateforme qui représentera les intérêts des investisseurs (Bessière et Stéphany 2015). Selon l’approche juridico-financière, le modèle « club » a également pour fonction de prévenir tout risque de conflits d’intérêt entre les investisseurs et le porteur de projet. Cependant, sous l’angle cognitif, sa fonction sera duale, étant donné qu’il aura également comme rôle de créer de l’engagement normatif (i.e. un devoir de rester en relation avec l’entreprise financée) pour bénéficier à nouveau des leviers cognitifs de la foule. Ce dernier dispositif doit être complété par des interactions répétées et directes entre le porteur du projet et la foule (Bessière et Stéphany 2015). Elle facilite, non seulement, la logique cognitive d’échange et de création de ressources cognitives, mais augmente également la réputation du porteur de projet. A l’inverse, l’absence d’interactions réduit la réputation (Agrawal et al. 2013), en tant que mécanisme incitant le porteur du projet à aligner ses intérêts avec ceux de la foule (Wilson et Testoni 2014).

22Enfin, Ley et Weaven (2011) suggèrent que plusieurs modalités de sortie sont à prévoir pour prévenir contre tout risque de mécontentement. Ce risque est d’autant plus important que la foule doit être patiente pour espérer un retour sur investissement dans les 5 à 10 ans (Wilson et Testoni 2014). Par conséquent, ces options de sorties doivent être rapides et prédéterminées (Ley et Weaven 2011). Ces clauses sont mentionnées dans le pacte d’actionnaires. Elles peuvent, par exemple, prévoir la cession forcée des actions détenues par la foule (clause dite de « drag along ») aux BA, eux-mêmes (Hornuf et Schwienbacher 2014). Néanmoins, Hornuf et Schwienbacher (2014) soulignent qu’en ECF, ces arrangements contractuels sont difficiles à mettre en place avec une centaine d’investisseurs et surtout dans le cas où le porteur du projet souhaite se refinancer à nouveau par ECF.

23En conclusion de cette partie, cette revue de la littérature synthétisée dans le tableau 1 met en évidence la variété des dispositifs à la fois cognitifs et disciplinaires pour financer les entreprises en ECF. Elles sont confrontées aux problèmes d’agence et d’asymétrie d’information propres au financement traditionnel. Ces deux problèmes sont particulièrement exacerbés quand il s’agit de financement dit « early stage » (Denis 2004). De plus, ces projets en amorçage, sont confrontés aux problèmes d’asymétrie de connaissance caractérisant le financement de toute jeune entreprise technologique en forte croissance (Bonnet et Wirtz 2011). Mieux comprendre la dynamique de ces dispositifs dans le financement des entreprises en ECF consiste aussi à analyser à chaque étape de pré et post-investissement les relations entre les communautés d’utilisateurs (Wilson et Testoni 2014 ; Mollick 2014 ; Schwienbacher et Larralde 2012 ; Ley et Weaven 2011). L’étude qualitative que nous avons menée permet d’atteindre cet objectif.

Tableau 1 : Le dispositif de gouvernance en ECF

Phases

Enjeux

Dimension cognitive

Dimension disciplinaire

Pré -investissement 

jusqu’à la levée de fonds

Leviers cognitifs exercés par l’implication de la foule

Versus

Biais comportementaux de la foule : affect et sélection adverse

Modèle « ouvert » dit intégratif car impliquant la foule

Modèle sélectif réservé à des experts tels que les BA

Modèle à la fois intégratif et sélectif s’appuyant

sur la syndication avec les BA

Réseaux des communautés d’utilisateurs

e-vote

Post-investissement 

de la levée de fonds à la sortie

Aléa moral

Leviers cognitifs exercés par l’implication de la foule

Risque de conflits d’intérêt

Fortes interactions entre les investisseurs et le porteur du projet

Reporting financier

Modèle « ouvert » orienté Club avec un contrôle direct des investisseurs

Modèle administré orienté « Holding » avec un contrôle indirect des investisseurs via la plateforme

Contrôle direct des BA et capitaux investisseurs

Pactes d’actionnaires

2. Le design de gouvernance des entreprises financées en ECF, en France

24Notre étude a pour objectif d’identifier comment et pourquoi les plateformes d’ECF répondent aux problématiques de gouvernance disciplinaire et cognitive. Afin de faire émerger les mécanismes de gouvernance actionnés pendant la phase de pré et post-investissement, notre étude exploratoire à visée explicative s’est déroulée en deux étapes. L’analyse des verbatims nous a permis d’éclairer la diversité des mécanismes, d’approfondir les objectifs visés et de mieux rendre compte de la réalité des pratiques.

2.1. La méthodologie et la description des données

25Dans une première étape, nous avons dressé une liste des plateformes d’ECF. Ce recensement a été réalisé à partir du site internet de BpiFrance, de l’annuaire du CF disponible sur les sites www.alloprod.com et du site interne de l’ORIAS. Au 1er février 2016, 42 plateformes d’ECF ont pu être identifiées. Leur description a été complétée par une étude des sites internet de chacune des plateformes. Cette première analyse a été enrichie par une revue de ressources documentaires professionnelles en lien avec le CF (données secondaires), en particulier d’interventions d’experts sur les sites tels que www.scoop.it et www.goodmorningcrowdfunding.com.

26Ce premier recensement nous a conduit à sélectionner les deux plateformes leader en ECF Anaxago et WiSEED, du fait du nombre élevé de projets financés depuis leur création. Nous avons aussi retenu les plateformes SmartAngels et FinanceUtile qui occupent respectivement la troisième et quatrième position en termes de projets financés. Etant donné qu’une partie de ce travail exploratoire a été réalisée dans le cadre de la commission « crowdfunding » de la Place Financière Grand Ouest, nous avons eu l’occasion de questionner les fondateurs de deux plateformes locales en ECF, Proximéa et My New Startup. Par souci d’homogénéisation, nous avons exclu de notre sélection les deux autres plateformes nantaises La Courte Echelle et WEDOGOOD. La première plateforme créée en 2014 a cessé son activité. La seconde est une plateforme orientée royalties. En France, seules deux plateformes WEDOGOOD et MyPharmaCompany proposent à la foule d’acquérir des droits financiers sur la future exploitation commerciale du produit ou du service, en cas de succès du projet financé. Cette rémunération indexée sur le chiffre d’affaires réalisé est généralement plafonnée puisque capée à un multiple fonction de la contribution initiale. Selon Beaulieu et al. (2015), ce modèle se distingue d’un modèle orienté private equity, du fait du montant faible de la contribution et de la nature peu risquée du projet à financer.

27Dans une seconde étape, nous avons réalisé une série d’entretiens semi-directifs. Deux séries d’entretiens ont été réalisées à un an d’intervalle. Dans le cadre de la commission « crowdfunding » de la Place Financière Grand Ouest, nous avons mené des entretiens avec My New Startup, Proximéa et WiSEED, de janvier à mars 2015. La durée moyenne des entretiens était de 1h30. La question posée, au début de l’entretien, était la suivante : « Selon vous, quels sont les enjeux de gouvernance de votre plateforme ? ». Cette première série d’interviews nous a permis d’affiner notre guide afin de déterminer le processus de sélection des projets ; les mécanismes actionnés pour informer et impliquer les investisseurs, pendant et après la levée de fonds ; les dispositifs mis en œuvre pour gérer les relations avec les investisseurs et organiser leur sortie.

28Une seconde série d’entretiens s’est déroulée, du 30 mai au 8 juin 2016, avec les six plateformes retenues. La durée moyenne des entretiens est de 46 minutes (Min : 35 ; Max : 55).

29Comme cela est indiqué dans le tableau 2, au 30 mai 2016, les plateformes interviewées ont en commun d’avoir le statut de CIP, à l’exception de FinanceUtile. Cette dernière a adopté le statut de CIF (Conseiller en Investissement Financier).

30Ce statut, plus contraignant que celui de CIP, présente l’avantage d’autoriser les entreprises en recherche de financement via cette plateforme à émettre des actions de préférence ou autres valeurs mobilières complexes.

31Pour se rémunérer, ces plateformes disposent de deux sources de financement : le porteur de projet et l’investisseur. Le tableau 2 indique qu’il n’existe pas de règle commune concernant la rémunération des plateformes. Elles facturent généralement au porteur de projet 5% du montant levé, montant auquel peut être ajouté des frais fixes de montage de dossier, de mise en ligne et de conseils. Pour l’investisseur, on observe qu’un pourcentage de 3 à 5% du ticket d’entrée est perçu, auquel s’ajoutent éventuellement des frais de sortie.

32Enfin, les plateformes ont établi des partenariats avec des banques. Proximéa, en avril 2015, est la première plateforme d’ECF créée par une banque ; i.e. la Banque Populaire Atlantique.

  • 4 Source : les sites institutionnels des plateformes

Tableau 2 : Les caractéristiques des plateformes d’ECF interviewées, au 30 mai 20164

  • 5 Il s’agit du nombre de projets – hors projets immobiliers – financés par les plateformes.

Dénomination

Sta-tut

Date de création

Projets5

Thématiques retenues

Partenariats

bancaires

Rémunération

Anaxago

CIP

2012

40

Innovation, forte croissance

Aucun

Pour l’investisseur, 5% du montant investi

Pour le porteur,

1500€ HT de frais de dossier ;

5% du montant levé ;

3500€ HT de frais de closing, en cas de succès de la levée

FinanceUtile

CIF

2009

32

Forte croissance technologique

Aucun

Pour le porteur,

5% HT de commission au titre de l’accompagnement de la plateforme (dues diligence, gestion de la holding)

1% HT du prix de vente de la société

My New Startup

CIP

2013

8

Innovation, forte croissance

Aucun

Pour l’investisseur, 3% TTC du montant investi

Pour le porteur,

7% HT du montant levé

1200 HT pour le passage en phase de vote

Proximéa

CIP

2015

3

Création et développement d’entreprises régionales

Banque Populaire Atlantique

Pour l’investisseur, 5% du montant investi

Pour le porteur,

1650 € de frais de dossier ;

3 500 € de frais de référencement et mise en ligne ;

5% du montant levé ;

3 500 € de frais de sortie

SmartAngels

CIP

2012

40

Forte croissance

Allianz

BNP Paribas

Barème dégressif pour l’investisseur :

50€ pour un ticket de 1000€ (5%)

150€ pour un ticket de 4000€ (3,75%)

225€ pour un ticket de 10 000€ (2,25%)

WiSEED

CIP

2008

90

Innovation/transition écologique/biotechs

Crédit coopératif

Pour l’investisseur, En cas de succès, 20% (hors prélèvements sociaux et impôts) sur la plus-value nette réalisée

Pour le porteur de projet, 5% du montant levé

33Le Crédit coopératif a décidé de s’allier, en février 2015, avec WiSEED. Allianz France avec Idinvest Partners et SmartAngels, en avril 2015, établissent un partenariat pour lancer un fonds professionnel de capital investissement. Un an plus tard, en avril 2016, SmartAngels annonce un partenariat de co-création avec BNP Paribas Securities Services d’une plateforme européenne de tenue de registre d’actionnaires en marque blanche.

2.2. Les résultats

34Nos entretiens révèlent que, dans la phase de pré investissement, toutes les plateformes mettent en place un processus de sélection des projets à la recherche de financement. L’objectif est de résoudre le problème de sélection adverse. Les ette réalisée

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    re des infoab che so uIcen deux étapes.s ir l s opriratsp clan enote

    Notes

    1 http://financeparticipative.org/barometre-du-crowdfunding-2015/

    2 Le terme cognitif est associé à celui de « gain de compétences », « sachant que les compétences trouvent leur principale source dans les bases de connaissances qu’apportent ou que contribuent à construire les différentes parties prenantes » (Charreaux et Wirtz 2006).

    3 Cf.http://www.amf-france.org/Acteurs-et-produits/Prestataires-financiers/Financement-participatif---crowdfunding/Cadre-reglementaire.html

    4 Source : les sites institutionnels des plateformes

    5 Il s’agit du nombre de projets – hors projets immobiliers – financés par les plateformes.

    6 https://www.mynewstartup.com/files/kit_investisseurs.pdf

    7 http://marcom-startup.com/anaxago-le-crowdfunding-qui-reconcilie-entrepreneurs-et-investisseurs/

    8 « Allianz France va co-investir jusqu'à 10 millions d'euros dans de jeunes pousses innovantes », le 16.04.2015, Agefi.

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    Pour citer cet article

    Référence électronique

    Carine Girard et Catherine Deffains-Crapsky, « Les mécanismes de gouvernance disciplinaires et cognitifs en Equity Crowdfunding : Le cas de la France », Finance Contrôle Stratégie [En ligne], 19-3 | 2016, mis en ligne le 19 octobre 2016, consulté le 17 décembre 2017. URL : http://journals.openedition.org/fcs/1829 ; DOI : 10.4000/fcs.1829

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    Auteurs

    Carine Girard

    Professeur, AUDENCIA Business School

    Catherine Deffains-Crapsky

    Maître de conférences, GRANEM – Université d’Angers

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    Droits d’auteur

    Tous droits réservés

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