Navigation – Plan du site

Le réseau d’anciens diplômés : une ressource stratégique pour les diplômes de l’université ?

Alumni network: a strategic resource for public academic programs?
Séverine Ventolini et Samuel Mercier

Résumés

L’existence de réseaux de diplômés constitue un avantage stratégique pour les formations universitaires, notamment lorsque ces réseaux apportent des ressources en termes d’insertion professionnelle des diplômés, de réputation et de ressources financières pour l’institution de formation. C’est ce que cet article propose d’étudier à travers l’analyse d’un cas : le réseau Alumnos. Nous identifions les principales caractéristiques d’un réseau de diplômés facilitant l’acquisition de ces ressources : un réseau dense favorisé par des liens forts entre ses membres, une diversité organisationnelle et hiérarchique des diplômés et l’existence d’une personne centrale pour animer la communauté des diplômés.

Haut de page

Texte intégral

  • 1 Dépêche AEF n° 503542 du 6 juillet 2015.

1Le 1er juillet 2015, dans une lettre ouverte1, deux réseaux de diplômés de Masters en économie appelaient le Président de leur université à revoir sa politique d’insertion professionnelle pour placer les alumni (anciens diplômés) au cœur de sa stratégie. L’insertion ne renvoie pas seulement au premier emploi mais doit aussi porter sur la trajectoire professionnelle des diplômés précisaient-ils. Ils constataient également que les réseaux de diplômés restent pour l’instant très dépendants de l’implication des directeurs de diplômes, se développant (lorsque c’est le cas) sans aide ni soutien dans les universités. Pourtant, ces réseaux sont bel et bien identifiés généralement comme des « catalyseurs d’opportunités ». Ce terme est utilisé par les présidents de ces deux réseaux de diplômés mais reflète l’appréciation généralement formulée pour qualifier de tels réseaux. L’annuaire des anciens constitue également un indicateur de qualité d’un cursus. Le rapport du Comité pour la Stratégie Nationale de l’Enseignement Supérieur (StraNES) remis en septembre 2015 indique lui aussi que la préoccupation de l’insertion professionnelle doit être renforcée (p. 115). Il fait référence très brièvement au réseau d’alumni (p. 178), mais essentiellement pour sa capacité potentielle à contribuer financièrement au développement des ressources propres des établissements (donations par exemple). Les autres apports ne sont pas évoqués.

2Pourtant, les résultats des formations en termes d’insertion sont de plus en plus souvent mesurés, aussi bien par les autorités administratives (HCERES : Haut Conseil de l’Evaluation et de la Recherche de l’Enseignement Supérieur) que par certaines organisations privées publiant des classements régulièrement relayés par les media et orientant les choix des étudiants. Depuis la Loi relative aux Libertés et Responsabilités des Universités (LRU) du 10 août 2007, les universités françaises ont accédé aux RCE (Responsabilités et Compétences Elargies), leur conférant de l’autonomie dans les domaines financiers et de gestion des ressources humaines (tout en restant soumises à la double contrainte de leur plafond d’emplois et de leur plafond de masse salariale). Le contexte budgétaire difficile de l’Etat depuis plusieurs années conduit à une baisse notable des dotations, ce qui contraint les universités à rationaliser leurs moyens, à développer leurs ressources propres et à développer des stratégies pour maintenir voire étoffer leur offre de formation. A l’heure où ces dernières cherchent à développer des services afin de favoriser l’orientation et l’insertion professionnelle, il convient de s’interroger : pourquoi les réseaux de diplômés ne sont-ils pas davantage mobilisés ? Peuvent-ils l’être ? Ces questions renvoient à la problématique que nous retenons pour cet article : en quoi le réseau de diplômés constitue-t-il une ressource stratégique pour les universités et leurs formations ? En effet, alors que beaucoup d’organisations s’appuient sur leur capital social ou celui de leurs membres pour obtenir de nouvelles ressources, l’organisation « Université » semble négliger le rôle que pourrait avoir son réseau de diplômés sur sa performance et notamment celle de l’insertion professionnelle.

3La littérature sur ce champ reste en émergence (Heckman et al., 1998 ; Hall, 2011 ; Powell et al., 2015). À l’image de Barlatier & al. (2013, p. 165), qui ont mis en avant l’importance stratégique des réseaux d’ex-employés pour les entreprises, nous développons l’idée que les réseaux d’anciens font partie du capital social des organisations. Nous souhaitons savoir plus précisément comment fonctionnent, lorsqu’ils existent, ces réseaux de diplômés. Quelles sont leurs principales caractéristiques, comment favorisent-ils l’accès aux ressources ? Nous verrons, dans un premier temps en quoi l’analyse des réseaux permet de comprendre qu’un réseau d’anciens peut constituer une ressource stratégique inimitable pour un diplôme universitaire. Puis, nous identifierons les ressources pouvant être à la source d’un tel avantage stratégique. A travers l’analyse d’un réseau d’anciens qui fonctionne particulièrement bien comme relais à l'insertion professionnelle des étudiants, nous montrerons comment l’université peut s’appuyer sur son capital social et son développement à travers des structures au plus près des diplômes pour être plus performante. Enfin, nous discuterons de l’encastrement de telles structures au niveau des diplômes.

1. Le réseau d’anciens : un capital social, une ressource inimitable

4Le fait de disposer d’un réseau de diplômés dynamique constitue un atout pour une formation et plus globalement pour une université. Le réseau d’anciens, selon ses caractéristiques, peut être perçu comme un actif spécifique qui apporte aux acteurs qui y sont attachés, un « capital social », source de tout type d’avantage (Mercklé, 2004). Putnam (2001) indique que l’existence de capital social est à la fois un gain pour la collectivité et pour les individus. Le réseau d’anciens diplômés s’inscrit dans ce cadre puisque qu’il peut bénéficier aux étudiants et anciens étudiants, aux enseignants, mais également au diplôme en tant qu’acteur organisationnel. Un réseau peut constituer une véritable ressource stratégique pour une organisation (Gulati, 1999) qu’elle soit à but lucratif ou non (Arya et Lin, 2007). En effet, selon Gulati et al. (2000), les ressources d’une organisation ne sont pas uniquement présentes en son sein mais peuvent également se situer en dehors de ses frontières et notamment dans les relations qu’elle entretient avec ses divers partenaires. Parce que le réseau relationnel que tisse une organisation est complexe et unique, il constitue une source de valeur pour celle-ci. Le réseau est ainsi reconnu comme une ressource inimitable et non substituable (Barney, 1991), selon la théorie des ressources. Propre à chaque organisation, il permet des coopérations stratégiques fructueuses (Arya et Lin, 2007), favorise l’accès à des sources d’innovation (Zaheer et Bell, 2005) et apporte des opportunités d’affaires (Lavie, 2006).

5L’implication stratégique de l’existence d’un réseau a été étudiée pour des entreprises mais à notre connaissance, très peu de recherches se sont intéressées à des organisations publiques d’enseignement supérieur. Or, comme le rappelle la littérature américaine (Hall, 2011 ; Powell et al., 2015) ou celle sur les grandes écoles françaises (Bourdieu, 1989 ; Draelants, 2010), un réseau d’anciens constitue un avantage important pour un diplôme ou une institution de formation.

6Pour comprendre pourquoi un réseau est une ressource inimitable pouvant procurer un avantage stratégique à une organisation, le cadre de l’analyse réticulaire, proposé par Gulati et al. (2000), semble pertinent. Celui-ci s’inscrit dans la lignée de la sociologie économique de Granovetter (1973, 2005) pour qui les échanges économiques sont encastrés dans un réseau de relations qui sous-tendent des mécanismes informels de circulation de l’information et de régulation sociale facilitant la réalisation des transactions notamment en situation d’incertitude. Comme le précise Ferrary (2010), l’encastrement social va faciliter l’accès à certaines informations, comme par exemple certaines offres d’emploi, pour les agents partageant un lien social direct ou indirect. De même, l’encastrement de l’individu dans une structure relationnelle aura une valeur en soi dans le sens où son capital social constitue autant de relais possible pour une organisation. Enfin, l’encastrement social peut favoriser, selon les propriétés de la structure réticulaire, les échanges économiques externes ou internes au réseau.

7Pour mieux appréhender les bénéfices de l’encastrement social, Gulati et al. (2000), proposent une analyse du réseau à partir de trois dimensions : la structure du réseau, les membres qui le composent et la nature des liens qu’ils ont avec l’organisation. Ces dimensions réticulaires et les ressources qui y sont accessibles rendent un réseau, et dans le cas étudié ici un réseau de diplômés, idiosyncratique. En effet, chaque réseau aura ses propres caractéristiques qui vont favoriser la circulation de certaines informations spécifiques, et une régulation sociale inhérente à son fonctionnement d’où le caractère non inimitable et durable de la ressource qu’il peut constituer.

8Pour analyser la première dimension à savoir la structure des relations, il convient de s’appuyer sur les réflexions initiées par Burt (2000) et Coleman (1988) concernant l’impact d’une plus ou moins grande connexion entre des acteurs qui composent un réseau. Ainsi Burt (2000) montre que, pour un individu, avoir un réseau riche en trous structuraux, c’est-à-dire avec des contacts qui ne se connaissent pas entre eux, peut favoriser l’acquisition d’information de l’acteur, un meilleur contrôle des ressources auxquelles il a accès, lui confère une certaine visibilité au sein du réseau et peut lui procurer ainsi un avantage concurrentiel. Pour Coleman (1988) l’existence d’un réseau dense procure des ressources telles que la confiance, des normes de comportement qui vont faciliter les échanges et les affaires entre les membres du réseau. Des recherches s’appuyant sur les théories de Burt et de Coleman ont ainsi montré que, selon la structure d’un réseau, l’avantage qu’en retireront les individus pris séparément, ou la collectivité dans son ensemble (Uzzi, 1996 ; Burt & al. 2013 ; Chandler et al., 2013), pourra varier. Pour un réseau d’anciens, avoir des membres dont beaucoup d’entre eux se connaissent ou, à l’inverse, dans lequel les gens sont assez peu en contact les uns avec les autres, est donc une donnée importante à relier aux ressources échangées au sein de celui-ci.

9La seconde dimension du réseau énoncée par Gulati et al. (2000) pour étudier en quoi le réseau peut être une ressource stratégique concerne les caractéristiques de ses membres. La théorie des ressources de Lin (1999) indique que selon la position sociale de ses contacts, une personne peut avoir accès à des ressources plus ou moins importantes. Les recherches sur les réseaux ont montré que d’autres caractéristiques des contacts telles que l’appartenance organisationnelle, le niveau hiérarchique, le secteur d’activité, (Seibert et al., 2001, Zaheer et Bell, 2005 ; Tortoriello et al., 2012) pouvaient avoir un impact sur l’accès à certaines ressources stratégiques. Ainsi les caractéristiques des membres d’un réseau jouent certainement sur la performance de l’organisation connectée à ceux-ci. Cette dimension du réseau est comme le rappellent Gulati et al. (2000) particulièrement inimitable dans la mesure où chaque contact a ses propres attributs et que la composition d’un réseau est a fortiori singulière. Cela est encore plus vrai pour les réseaux de diplômés dont on peut considérer que parcours, poste, et organisation leur sont propres et rendent le réseau idiosyncratique. L’étude des caractéristiques des membres du réseau peut donc permettre de comprendre en quoi le réseau d’anciens est unique et est source d’une grande valeur pour le diplôme qui possède ce réseau.

10Enfin, l’analyse de la nature des liens qui connectent les membres d’un réseau d’anciens entre eux, et plus spécifiquement au diplôme, devrait permettre d’éclairer en quoi ce type de structure plus ou moins institutionnalisée favorise les étudiants diplômés. Selon Granovetter (1973), la recherche d’emploi ne passe pas par des canaux formels mais par le réseau et plus spécifiquement dépend de la force du lien (fonction de critères tels que l’intimité partagée, la fréquence des interactions, le temps de la relation et les services réciproques rendus) avec les membres de ce réseau. Pour l’auteur, les liens faibles, c’est-à-dire les simples connaissances sont plus efficaces pour trouver un emploi, car elles permettent d’obtenir des informations nouvelles. Plus généralement, les recherches montrent que les ressources que l’on peut obtenir de nos connexions sont fonction du type de liens qui nous unissent à nos contacts (Hansen et al., 2001 ; Tortiorello, 2012). Dans un réseau d’anciens diplômés, le type de connexion qui existe entre les personnes peut ainsi influencer les ressources que le diplôme peut acquérir.

2. Le réseau d’anciens comme source d’avantage concurrentiel pour un diplôme

11Utiliser les dimensions énoncées par Gulati & al. (2000) pour analyser en quoi les réseaux apportent une ressource inimitable à une organisation est un cadre utile pour comprendre l’encastrement relationnel dans lequel se trouvent les individus et ainsi le rôle stratégique des réseaux d’anciens. Conduire cette analyse nécessite tout de même de préciser les indicateurs de performance de ce type d’organisation. Si l’analyse réticulaire peut révéler les caractéristiques qui font d’un réseau une ressource inimitable et stratégique pour un diplôme (ou un institut de formation), comprendre en quoi elles peuvent jouer sur la performance nécessite également d’être analysé. Une littérature, principalement nord-américaine, existe sur le rôle de tels réseaux (Gunsalus, 2005 ; Weerts et Ronca, 2007 ; Hall, 2011). Les recherches recensent principalement trois grands apports de ceux-ci pour une institution de formation : des ressources financières importantes (Baade et al., 1996 ; Powell et al., 2015), une meilleure insertion professionnelle (Pezzoni et al., 2012 ; Bethoui, 2015), une forte notoriété (Heckman et al., 1998).

  • 2 Chiffres issus de Repères et références statistiques sur les enseignements, la formation et la rech (...)

12Concernant les ressources financières, le fonctionnement des universités américaines dépend en grande partie des dons financiers faits par les anciens que ce soit en tant que particuliers, chefs d’entreprise ou à travers des fondations. Si le cas français est différent notamment en termes de dépendance des financements puisque ceux-ci dépendent à 85 % des financements de l’Etat et des collectivités territoriales, il reste que les anciens peuvent également apporter aux diplômes universitaires des ressources financières conséquentes via le versement par l’entreprise à laquelle ils sont rattachés d’une partie de la taxe d’apprentissage. Ainsi en 20122, le secteur public de l’enseignement supérieur a reçu 12,2 % du montant total de la taxe d’apprentissage versée par les organisations qui y sont assujetties, ce qui représente un peu plus de 146 millions d’euros. Bien que rapporté aux 11 milliards que représente le financement des universités françaises cela paraisse peu, la taxe d’apprentissage peut tout de même apporter une véritable ressource stratégique pour un diplôme ou un institut de formation dans la mesure où il s’agit d’une des seules ressources externes de financement dont peut disposer l’enseignement supérieur public en France. Cela permet au diplôme de disposer d’une marge de manœuvre bien supérieure pour développer ses propres projets. Les recherches montrent que les diplômés sont plus susceptibles d’apporter leur contribution financière lorsque la formation dont ils sont issus est spécialisée et que de fortes relations se créent entre les anciens et le diplôme (Johnson et al , 2010). De même, plusieurs études se sont intéressées aux caractéristiques des anciens les plus généreux (Baade & al., 1996). Certaines caractéristiques du diplôme et des membres du réseau peuvent favoriser l’accès à cette ressource financière.

13L’insertion professionnelle est également un indicateur fort de performance pour un diplôme. Depuis Bourdieu (1980), l’importance du « capital social » dont bénéficient certains anciens de grandes écoles pour intégrer le monde du travail est bien connue. Cela se produit via un processus de « cooptation des condisciples sur la base de solidarités d’école et de corps » (Bourdieu, 1989 : p. 22). Le réseau d’anciens fonctionne souvent sur « le mode de la solidarité et de la préférence» envers les anciens élèves (Safavian-Martinon, 1998 : p. 34-35). En France, l’insertion professionnelle est une donnée importante dans l’évaluation du diplôme par les parties prenantes. En effet, le ministère de l’enseignement supérieur et de la recherche via le HCERES demande notamment des indicateurs d’insertion des diplômés pour évaluer les diplômes et institutions de formation (par exemple : taux d’insertion à 18 mois, à 30 mois, caractéristiques salariales, statut…). De nombreuses recherches montrent le lien positif qui existe entre le fait de trouver un emploi et l’utilisation d’un réseau dans ses stratégies de recherche (Sabatier, 2003 ; Pezzoni et al., 2012 ; Bethoui, 2015). Dans son célèbre article de 1973, Granovetter a ainsi montré la force des liens faibles pour trouver un emploi, signifiant ainsi que de simples connaissances, plus que des proches, étaient les plus efficaces pour relayer les offres d’emploi. Si Brown & al. (2001) rejoignent l’étude de Granovetter, d’autres recherches sont moins catégoriques sur l’efficacité de ces liens (Harvey, 2008). Des contacts diversifiés (Montgoméry, 1992) et bien placés dans la hiérarchie sociale (Lin, 1999) favoriseraient également l’accès à des emplois mieux rémunérés. Le capital social que confère un réseau est également plus efficace lorsque les informations sur le marché ne sont pas parfaites (Rangan, 2000), ce qui est le cas du marché du travail où il existe une asymétrie d’information entre le candidat et l’employeur. Le type de liens qui prévaut dans un réseau d’anciens peut donc influencer l’accès au marché du travail pour les étudiants fraîchement diplômés.

14Enfin, la réputation du diplôme ou d’un institut de formation est également un avantage stratégique qui peut être porté par un réseau d’anciens. La réputation organisationnelle, est, , pour Boyd & al. (2010), la pierre angulaire d’une stratégie de différenciation et dans le monde académique cela amène entre autres une plus grande sélectivité des diplômes, de meilleurs étudiants, des enseignants ou intervenants de qualité et cela peut également conduire plus globalement pour l’institution à, entre autres, la création de nouveaux programmes de formation, à favoriser la recherche. Selon Heckman et Guskey (1998), les anciens diplômés servent de relais de communication auprès d’étudiants, de parents, de partenaires voire reviennent pour des programmes de formation continue, ce qui favorise la réputation d’un diplôme ou d’une université. Or, comme le montrent Kilduff et al. (1994), si les individus extérieurs perçoivent une relation forte entre deux acteurs dont l’un deux est particulièrement performant alors cela aura des retombées positives en termes de réputation sur l’autre acteur. Ainsi on peut imaginer que si un diplôme entretient des relations visibles pour des personnes extérieures avec des individus qui ont un parcours professionnel réussi, cela influencera positivement la réputation du diplôme qui sera alors perçue comme une institution favorisant la réussite professionnelle. D’autres recherches montrent qu’un entrepreneur aura plus facilement des recommandations sur son entreprise s’il a un réseau riche en trous structuraux (dont les membres évoluent dans des sphères différentes sans se connaître) et constitués de liens forts (Jack, 2005 ; Geraudel et al., 2009). Ainsi, certaines dimensions du réseau favorisent la réputation d’un acteur ou d’une organisation et certaines caractéristiques d’un réseau d’anciens influencent également la réputation d’un diplôme.

15Ainsi, alors que l’université est plus que jamais en quête de nouvelles ressources, les réseaux d’anciens, capital social largement ignoré de ces institutions publiques, regorgent de richesses. Ils sont porteurs d’opportunités professionnelles pour les étudiants, de notoriété pour les diplômes et de ressources financières utiles au fonctionnement des formations. Ces ressources, encastrées dans ces réseaux et potentiellement disponibles pour les diplômes, sont cependant contingentes à leurs propriétés structurales et il convient d’identifier les propriétés qui favorisent le fonctionnement optimal de ces réseaux d’anciens pour les formations auxquelles ils sont rattachés. C’est ce que nous étudions sur le cas des Alumnos.

3. Alumnos, un réseau de diplômés stratégique auquel tous les acteurs sont attachés 

16Cette recherche a un caractère exploratoire. Elle vise à combler le manque d’études portant sur le réseau de diplômés en tant que ressource stratégique pour les formations en France. Pour la mener à bien, nous avons choisi de réaliser une étude de cas. En effet, selon Yin (2003), une étude de cas est pertinente lorsque a) on souhaite répondre à une question de type « comment » ou « pourquoi » ; b) on ne peut manipuler le comportement des personnes impliquées dans l’étude ; c) on souhaite prendre en considération des données de contexte que l’on pense utiles à considérer dans ce cas ; d) les frontières entre le phénomène que l’on souhaite étudier et le contexte ne sont pas claires. Ces conditions correspondent à notre recherche puisque nous cherchons à comprendre comment et à travers quelles dynamiques les diplômés regroupés en réseau institutionnalisé permettent au diplôme dont ils sont issus d’être plus performant. Il n’y a pas d’éléments permettant d’agir sur le comportement des diplômés. Le contexte dans lequel se développe ce réseau à savoir l’année d’études qui donne lieu à l’obtention du diplôme est à prendre en considération et la frontière entre le réseau des anciens et le diplôme reste floue dans la mesure où les étudiants interviennent dans la vie du réseau et inversement. L’étude de cas a également été choisie car elle permet une investigation en profondeur (Dyer et Wilkins, 1991). Or la complexité des relations de réseau et des liens qui peuvent exister entre le diplôme et les diplômés nécessite de réaliser une analyse poussée de ces interactions.

17Dans cette optique, nous avons choisi de croiser différentes méthodes de recueil de données. Nous avons parallèlement fait de l’observation participante de la vie du diplôme et du réseau pendant une année universitaire et nous avons interrogé des responsables de diplômes, des étudiants, des diplômés (que nous appellerons les professionnels car aujourd’hui ils occupent un emploi en lien avec leur formation). Des données secondaires ont également été analysées (telles que la plaquette du diplôme, le site internet de l’association des diplômés, les caractéristiques de l’emploi du temps, des intervenants du diplôme, des tuteurs entreprises entre autres). Plus précisément, nous avons interrogé 45 diplômés issus de promotions entre 1979 et 2012, les deux responsables de diplôme qui se sont succédés depuis son existence, et 11 étudiants. Nous avons également réalisé de l’observation participante en assistant à tous les évènements organisés pendant l’année par le master que nous appellerons Diploma. Nous avons, dans ce cadre, été amenés à avoir des discussions informelles avec étudiants et diplômés. Les thèmes des conversations plus que leur fréquence ont fait l’objet de notre analyse (Glaser et Strauss, 2010).

4. Présentation d’Alumnos

18Le réseau d’anciens que nous avons analysé (appelé Alumnos) existe depuis près de 40 ans et se présente en association loi 1901. Tous les diplômés issus de la formation (master professionnel, bac + 5) sont membres de droit d’Alumnos. L’association est animée par une présidente et un bureau composé à la fois d’anciens (en majorité) et d’étudiants en formation, chargés d’animer les différents événements qui ponctuent l’année universitaire. Depuis que l’association existe, il y a eu six présidents (ce qui témoigne d’une grande stabilité, pouvant expliquer la pérennité du réseau). Si tous les anciens sont membres de droit, tous ne participent pas aux différentes manifestations de l’association et le taux de cotisation est de l’ordre de 25 % environ. Les manifestations organisées sont à la fois professionnelles et conviviales : des cafés débat, des conférences ouverts aux étudiants, anciens et toute personne intéressée ; un week-end à la montagne ; un buffet préparé par les étudiants pour les membres d’Alumnos composé à partir de spécialités culinaires liées à leur origine géographique ; un gala annuel... Un événement par mois en moyenne est organisé et une invitation est diffusée à tous les diplômés. L’association dispose également d’un site internet sur lequel on trouve l’actualité du réseau Alumnos et des offres d’emploi. Elle est aussi présente sur les réseaux sociaux (Facebook, LinkedIn, Viadeo). Une newsletter est envoyée quatre fois dans l’année. Un annuaire des diplômés (qui regroupe environ 500 personnes), en version papier, est également édité chaque année et l’actualisation des informations se fait pour environ 80 % des profils.

19La formation est depuis plusieurs années organisée en alternance, c’est-à-dire que les étudiants enchainent pendant l’année, périodes de cours et périodes en entreprise. Le nombre d’étudiants par promotion est de 25 étudiants depuis 2014, entre 16 à 22 précédemment. La formation est pilotée par un enseignant-chercheur, également vice-président d’Alumnos. Depuis que la formation existe (1975), seulement deux responsables de diplôme se sont succédés (parfois aidés par des co-directeurs).

20Même si peu d’anciens participent aux différents événements organisés pendant l’année par les étudiants de la promotion en cours (il y a une forte disparition géographique des diplômés), on constate en les interrogeant, qu’ils soient cotisants ou non, qu’ils sont très nombreux à exprimer un fort attachement au réseau Alumnos et prêts à aider l’association et le diplôme sous diverses formes : intégration d’étudiants en stage ou en alternance, conseils de carrière, diffusion d’offres d’emploi, dispense de cours ou de témoignages au sein du diplôme, participation ou intervention aux cafés débat ou aux conférences, lorsque cela leur est demandé, réponse aux enquêtes, etc…, comme en témoigne les verbatims ci-dessous.

« Il y a des personnes qui sont moins actives comme moi par exemple… si un jour quelqu’un du réseau Alumnos me sollicitait, j’essaierais d’y répondre.... moi je trouve que Alumnos, c’est très bénéfique […] Ça joue beaucoup dans la bonne réputation du master…très peu ont un réseau aussi actif. » (Professionnel 1, promotion 2008)

« Je pense que c’est intéressant d’apporter un soutien à une association qui représente sa propre formation et pour laquelle on a de l’estime. » (Professionnel 2, promotion 1979)

21Les statistiques concernant le diplôme font apparaître de très bons résultats en termes de réputation, de capacité à obtenir des ressources financières et d’insertion professionnelle. Le tableau 1 ci-dessous compare Diploma à deux autres formations de master de la même UFR/université ayant un fonctionnement similaire (alternance, professionnalisation,…).

Tableau 1 - Comparatif relatif à la performance de Diploma

Données recueillies pour l’année 2014

Diploma

Autre Formation 1

Autre Formation 2

Nombre de candidatures reçues

220

73

27

Reconnaissance par la presse spécialisée

Articles dans 3 revues nationales différentes

0

0

Pourcentage heures effectuées par des professionnels issus du diplôme / nombre d’heures assurées par des professionnels

39 %

15 %

25 %

Insertion professionnelle

(79 % à 6 mois) 92 % à 12 mois

(70 % à 6 mois), inconnu à 12 mois

Données non connues

Nombre de contrats d’alternance obtenus par les anciens diplômés

24 %

0 %

0 %

Montant de taxe d’apprentissage collectée (hors recettes d’alternance), en euros

210 000

103 000

10 000

Pourcentage de cette taxe obtenue par les anciens

46 %

0 %

0 %

22Lorsque l’on interroge les différentes parties prenantes, on constate que ces bons résultats sont principalement dus au réseau Alumnos.

« Alumnos, c’est la vitrine du master. Donc, l’un ne va pas sans l’autre, le master peut tout-à-fait exister sans Alumnos, mais après la raison d’être du master n’est plus là. Et la notoriété du master n’existera plus ». (Professionnel 3, promotion 2007)

« C'est sa capacité à nouer des partenariats avec des professionnels intéressés par les débouchés de la formation (recrutement de stagiaires, de diplômés...), à exploiter le réseau des diplômés (dont l'attachement à la formation peut être important). Par exemple, en les sollicitant pour le versement de la taxe d'apprentissage » (Responsable de Diploma).

« Le réseau constitué par la formation tant par le nombre d'anciens étudiants actifs que par le nombre d'entreprises avec lesquelles elle est en contact conduit à une bonne insertion professionnelle, tout comme le fonctionnement en alternance. » (Etudiant 1)

« L'insertion professionnelle est également le gage de qualité du diplôme et permet d'attirer les meilleurs profils. De plus cela rejoint la théorie du signal : si le diplôme bénéficie d'un fort taux d'insertion, c'est que les personnes formées sont de qualité ; donc en tant qu'employeur, je sais que recruter une personne sortant de cette formation est un gage de sécurité. » (Professionnel 2, promotion 1979)

23L’analyse des données secondaires des entretiens montre qu’effectivement le réseau d’anciens apporte bien les ressources identifiées par la littérature (à savoir une forte notoriété, une meilleure insertion professionnelle et des ressources financières conséquentes) qui s’alimentent entre elles grâce au cercle vertueux créé par le réseau de diplômés. Ainsi Alumnos constitue un vivier d’intervenants professionnels favorisant la diffusion de connaissances et la notoriété du diplôme auprès d’étudiants avides d’enseignements moins théoriques et de rencontres avec les professionnels du métier auxquels ils se destinent. La facilité de faire venir des intervenants de qualité favorise la réputation du diplôme et lui donne plus de visibilité auprès des entreprises plus à même de verser de la taxe d’apprentissage. Celle-ci permet d’une part la mise en place de dispositifs pédagogiques innovants (jeux d’entreprise, voyages d’études), ce qui renforce la réputation du diplôme, et l’organisation d’événements auxquels sont conviés les professionnels que pourront rencontrer les étudiants. L’insertion professionnelle est également facilitée par des stages, contrats d’alternance et emplois que propose le réseau d’anciens. Cette meilleure insertion professionnelle renforce la réputation de la formation et permet d’attirer toujours plus de candidats, ce qui est propice à une certaine sélectivité, ce qui engendrera une promotion d’étudiants ayant les qualités requises pour s’insérer plus facilement sur le marché du travail. Il existe une certaine reconnaissance des étudiants envers le réseau Alumnos, qui leur a apporté beaucoup dans leur formation, et ceci est particulièrement vrai lorsque le premier emploi a été trouvé grâce au réseau (ce qui est le cas pour environ 24 % des diplômés sur l’ensemble des 15 dernières promotions). Cela se traduit entre autres par le versement d’une taxe d’apprentissage de leur entreprise qui peut être accompagné par une proposition de stage par exemple ou d’emploi. La figure 1 ci-dessous reprend les principaux indicateurs de performance, les contributions directes du réseau et le cercle vertueux qu’il dégage via les effets d’entrainement entre les différents indicateurs de performance du diplôme.

Figure 1 - Le cercle vertueux du réseau d’anciens pour la performance du diplôme

Image 1000000000000204000001163B42027A.jpg

4.1. Résultats

24Au-delà de la dynamique vertueuse qu’engendre un réseau actif, il s’agit de comprendre la nature des caractéristiques du réseau qui en font cette ressource stratégique pour le diplôme. L’analyse des données recueillies, via nos observations et nos entretiens, permet de mettre en avant trois grandes caractéristiques du réseau : 1) l’existence de liens forts intra et inter promotions conduisant à densifier la structure, 2) une hétérogénéité des contacts d’un point de vue organisationnel et hiérarchique, et 3) l’existence d’une personne centrale au sein du réseau.

4.1.1. L’existence de liens forts entre des diplômés d’une même promotion et entre promotions

25Les étudiants, parce qu’ils partagent une année riche et intense en enseignements, en organisation d’événements, en travaux collectifs et en convivialité créent des liens profonds les uns envers les autres. Certains de ces liens perdurent et la plupart des diplômés décrivent avoir gardé plusieurs vrais amis issus de leur année de promotion.

« Il y a une vraie cohésion qui se créée, par rapport à l’objectif de trouver un emploi, etc. donc beaucoup de travaux de groupe qui facilitent l’intégration et le regroupement avec les autres. Souvent ça aboutit à des liens assez forts et intéressants. Oui j’en garde de très bons souvenirs.” (Professionnelle 3, Promotion 2006)

26Des liens forts se tissent également avec des diplômés d’autres promotions plus récentes ou plus anciennes.

« Et puis d’autres comme je pense à X (ancien président de Alumnos qui intervient dans le diplôme) et d’autres personnes qui sont en région parisienne pas très loin de moi. J’ai renoué contact aussi dans un moment où j’avais une situation professionnelle difficile où j’avais eu un souci suite à une restructuration de société et là j’ai pu voir l’efficacité du réseau et l’efficacité des contacts donc même des années après, le lien est aussi fort. » (Professionnel 4, Promotion 1991)

« Notamment avec la promotion avant moi. J’ai quelque contacts et une amie à part entière donc ça c’est normal que je sois en contact et sinon il y a 2-3 personnes avec qui on a échangé […]et deux autres personnes que je connais grâce à [Entreprise dans laquelle le professionnel a travaillé] parce que ma responsable vient du Master aussi. Et la personne que j’ai remplacée au poste d’adjointe était aussi du Master. » (Professionnelle 5, Promotion 2007)

« [J’ai gardé des liens avec] deux notamment de la promotion d’avant, Catherine, puisque en fait elle avait travaillé à [nom de l’entreprise].[…] Je pense que c’est bien, ça, ça nous permet d’avoir toujours un lien avec Alumnos, de ne pas couper le cordon…» (Professionnelle 6, promotion 2009)

27 Les entretiens montrent qu’il existe un fort attachement à Diploma et que des liens forts existent entre de nombreuses personnes. Cela est corroboré par nos observations qui montrent que lorsqu’ils se retrouvent, les membres de Alumnos ont des conversations sur leur vie personnelle, partagent leur intimité professionnelle (difficultés rencontrées, relations au travail, dossiers difficiles), partagent des informations professionnelles parfois confidentielles (difficultés d’entreprises, postes à pourvoir prochainement). Cela prouve qu’ils ont plaisir à se retrouver. Les bons souvenirs et la force des liens créés amènent plus facilement les diplômés à participer à la vie du réseau Alumnos et de ce fait à proposer du financement, de l’aide à l’insertion professionnelle pour les étudiants et à parler positivement de la formation. Nous avons pu observer plusieurs fois des professionnels discuter avec le responsable du diplôme des problématiques de la taxe d’apprentissage, du classement du diplôme dans les revues professionnelles ou demander s’il y avait encore des étudiants en recherche de contrat d’alternance car ils avaient un poste à pourvoir. Fréquemment, lorsqu’un ancien quitte un poste pour un autre, il en parle à ses anciens camarades du diplôme ou au responsable du diplôme pour trouver un remplaçant avant que le poste ne soit officiellement ouvert à candidature.

4.1.2. Un réseau dense où tout le monde peut facilement être connecté à un autre membre

28 Une autre caractéristique du réseau qui fait de celui-ci une ressource stratégique pour le diplôme réside dans la densité de sa structure. En effet, les personnes se connaissent tous plus ou moins ou peuvent facilement entrer en contact les uns avec les autres, cela s’accompagne d’un sentiment d’appartenance à une même communauté qui se soutient et s’entraide.

« (Alumnos) C’est quelque chose qui fait du lien entre le Master et le milieu professionnel….qui vous aide à vous situer dans le monde du travail. Et derrière ça sert aussi à garder le contact entre les anciens […] Cela garde l’idée de la communauté et que Diploma passe avec succès toutes les années, il subsiste, il est bien classé, tout ça c’est important de le garder pour l’image. Et il véhicule derrière son image, même à l’extérieur de la région. » (Professionnelle 5, Promotion 2007)

« Effectivement la plupart des intervenants sont des anciens du Master ou travaillent dans des entreprises où il y a des anciens du Master. Ce Master est tenu par quelques personnes clés historiquement. C'est une petite famille, on peut dire qu'il y a une petite famille d'anciens qui font effectivement tourner le Master, et qui font jouer énormément le réseau pour continuer de le faire fonctionner. » (Professionnel 6, promotion 2000)

« L’année du master, on a fait connaissance avec ceux qui venaient de faire le master. Donc on nous a transmis les commissions etc.. On a développé des contacts avec ces gens-là, on continue à en voir de cette promotion-là. Et puis en s’investissant dans l’association, en participant aux cafés débat, on fait connaissance avec d’autres gens donc au fur et à mesure, on fait connaissance avec d’autres personnes d’autres promotions ». (Professionnelle 3, promotion 2006)

29Au-delà des possibilités de liens, l’analyse des parcours montre que plusieurs étudiants ont fait leur stage ou alternance chez un ancien du master, et que des occasions professionnelles font que des anciens sont régulièrement amenés à se rencontrer, ce qui renforce la densité du réseau. Les interventions dans le diplôme des anciens et les événements organisés par les étudiants les amènent également à rencontrer des professionnels déjà diplômés. L’ensemble de ces éléments crée des ponts entre les membres. Les échanges sont par ailleurs facilités par l’ambiance conviviale qui existe au sein d’Alumnos. Cette densité des relations fait qu’il est plus facile pour les membres du réseau et les étudiants en particulier d’être en contact avec des personnes qui peuvent les aider à trouver un emploi. Les liens entre les promotions amènent également à apporter des ressources financières au diplôme, notamment lorsque des stagiaires ou des alternants sont embauchés par des anciens, ce qui s’accompagne souvent du versement d’une taxe d’apprentissage. Enfin, l’existence d’un réseau actif et convivial qui s’entraide favorise la bonne réputation du diplôme. Ces éléments sont retranscrits dans les verbatims ci-dessous.

« C’est un vrai réseau de professionnels, et cela permet de revoir les autres, de discuter, de voir l’évolution de chacun. Et puis il y a un tas d’informations informelles que l’on a pendant ces rencontres que l’on n’aurait pas par mail ou par conversation téléphonique ou je ne verrais même plus les gens donc je trouve ça important. » (Professionnelle 7, promotion 2009)

« Alumnos est un réseau intéressant, nous permettant de maintenir une multitude de contacts. C’est une sorte d’identité des personnes qui ont intégré le Master. Les adhérents savent que vous êtes passés par le Master et, de ce fait, que vous appartenez à la « communauté » qu’est Alumnos. Il s’agit d’une sorte de lien, qui s’avère être intéressant notamment lors de recrutements (des deux côtés) de salariés ou encore d’alternants, la diffusion des créations de poste au réseau est également prioritaire. « (Professionnel 8, promotion 2011)

« Ce que cela m’évoque en premier c’est la convivialité, la facilité qu’on a à échanger entre nous… précisément parce que c’est un petit groupe de diplômés… du coup ça permet d’avoir des contacts informels, très agréable, c’est aussi le professionnalisme, car les promotions sont d’effectif réduit, cette formation est vraiment qualitative, qui se soucie des diplômés qui sont sortis, donc euh…un exemple concret, j’ai trouvé mon premier CDD grâce au réseau Alumnos …donc ce n’est pas que des paroles, c’est du concret. » (Professionnelle 9, promotion 2012)

30 Ces liens forts qui existent entre les diplômés d’une part, et le fait qu’il soit facile de rentrer en contact avec les anciens d’autre part, permettent d’avoir un réseau dense, c’est-à-dire un réseau dans lequel les personnes sont connectées les unes aux autres, créant ainsi une identité et une communauté d’entraide, ce qui contribue à la vision du réseau d’anciens comme une ressource stratégique pour Diploma.

4.1.3. Des membres du réseau aux attributs organisationnels et hiérarchiques hétérogènes

31Dans la mesure où le réseau existe depuis près de 40 ans, on trouve parmi les membres d’Alumnos qui exercent dans la fonction à laquelle prépare le diplôme, des personnes qui ont des postes à très fortes responsabilités et d’autres qui ont des postes moins élevés dans la hiérarchie. Parallèlement, beaucoup de secteurs d’activité sont représentés dans la mesure où les anciens diplômés ont évolué et travaillent dans des organisations de toutes tailles et appartenant à des branches d’activité très variées. Cette diversité organisationnelle, hiérarchique, sectorielle des membres du réseau favorise la réputation du diplôme dans la mesure où il irradie dans tout type d’organisation. Cela permet également d’avoir des contacts à différents niveaux qui peuvent faciliter l’insertion professionnelle et enfin en raison de l’hétérogénéité des organisations représentées et des niveaux hiérarchiques élevés, les possibilités de financement pour le diplôme, via notamment la taxe d’apprentissage, sont plus nombreuses.

« Je crois que j’avais une opportunité qui était celle de travailler dans une [nom d’une organisation] et du coup j’avais recherché dans le réseau des anciens s’il y en avait qui avait déjà travaillé dans ce domaine. J’avais trouvé deux personnes et je les avais contactées pour avoir leur avis, si c’était bien ou pas d’aller dans ce genre de fonction. » (Professionnel 10, promotion 2003)

« C’est un diplôme qui est en prise directe avec la profession, avec énormément de contacts avec les professionnels. Je crois que c’est un très bon master pour ces raisons-là. Avec une partie théorie qui est très bonne. » (Professionnel 11, promotion 1991)

« ..mais c’est de pouvoir avoir des témoignages d’autres personnes dans d’autres structures. Et c’est le fait aussi d’être curieux des carrières professionnelles de chacun, et des parcours variés. C’est mon leitmotiv. » (Professionnel 3, Promotion 2007)

« J’avais eu besoin d’information pour une négociation et c’est vrai que j’ai bénéficié des contacts de l’annuaire. Au final j’ai eu quelques retours, donc c’est toujours positif, même s’il n’y a pas 300 retours, même une dizaine c’est déjà mieux que de bosser tout seul dans son coin. Et puis, à l’opposé, je sais que quand on peut être en recherche d’emploi, on s’aperçoit qu’il y a toujours quelqu’un qui connaît quelqu’un, au moins qui peut être soit dans l’entreprise, soit dans le milieu, soit la zone géographique, donc pour valider des projets, mettre des billes ou être proactif sur une recherche d’emploi ou une évolution professionnelle, je pense que ça peut faciliter les démarches. » (Professionnelle 6, Promotion 2009)

4.1.4. Une personne centrale : le responsable de diplôme qui anime et renforce les liens et les échanges entre les membres du réseau et le diplôme

32 Une des caractéristiques certainement clé du réseau est la centralité de celui–ci autour d’un individu : le responsable du diplôme, véritable pont entre les différentes promotions et entre les anciens et les étudiants. En effet, il joue ici un rôle essentiel car il a une relation privilégiée avec beaucoup d’anciens qu’il connait directement via sa position et son rôle d’enseignant, mais également car il fait intervenir des anciens dans son diplôme que ce soit pour un cours, un témoignage, une conférence, un tutorat d’étudiant en alternance, etc. Le responsable de diplôme entretient une relation quasi-individualisée avec beaucoup de diplômés avec qui il est toujours en contact par le biais d’enquêtes, ou pour de simples échanges d’informations personnelles ou professionnelles. De plus, il représente la mémoire et une source d’information pour tous les anciens. En effet, il est capable de situer les anciens par leur année de promotion, leurs liens avec d’autres anciens, leur poste actuel et précédent ainsi que l’organisation pour laquelle ils travaillent. De ce fait, il est un animateur du réseau Alumnos (également sur les réseaux sociaux) et peut donc facilement mettre en lien les diplômés les uns avec les autres en fonction de leurs besoins. Cette position centrale vient renforcer le lien entre les autres caractéristiques du réseau et la performance du diplôme. En effet, le réseau tel qu’il existe est d’autant plus performant que le responsable de diplôme fait le relais entre les membres du réseau Alumnos et le diplôme qu’il dirige.

« Bien évidemment, les liens sont un peu distendus avec Diploma mais moi je suis toujours en relation avec le responsable du diplôme, par mail ou on s’appelle de temps en temps…c’est quoi…c’est deux fois, trois fois par an mais oui il y a toujours des liens »

« je pense que le responsable, et certainement (ancien président d’Alumnos) aussi, fait un travail important autour de ce réseau, et c’est ce qui fait qu’il est ce qu’il est aujourd’hui. C’est un réseau vivant, ce n’est pas le cas de tous les réseaux qu’on peut retrouver par rapport à d’autres formations donc je pense que ce qui fait la différence, ce sont les gens qui le portent. » (Professionnelle 5, Promotion 2007)

“J’étais en recherche sur la région de Chambéry et le responsable m’avait mis en contact avec une personne. Bon ça n’avait pas abouti, mais voilà via le réseau, j’avais eu un contact. » (Professionnelle 5, Promotion 2007)

« On est souvent en contact avec le responsable pour des enquêtes, pour l’annuaire, heu…on reçoit souvent des messages de sa part. Et c’est aussi grâce à lui que le lien reste avec la formation. » (Professionnelle 12, promotion 2003)

33Nos analyses montrent le dynamisme du réseau Alumnos, il constitue un élément assez original au sein de l’université à laquelle est rattaché Diploma. Il existe de très nombreuses connexions entre les professionnels issus du métier auquel prépare Diploma et pour beaucoup de ceux-ci, le diplôme et le responsable du diplôme sont des repères voire des références incontournables. La notoriété de ce diplôme dépasse le cadre des étudiants et des anciens, favorisant ainsi l’insertion professionnelle et des ressources financières via la taxe d’apprentissage que versent les entreprises aux organismes de formation. Le fait que de nombreux professionnels affichent leur appartenance à Alumnos alors qu’ils proviennent de secteurs, de niveaux de poste voire de zones géographiques différents, favorise le diplôme. Cette forte identité qui se dégage d’Alumnos semble provenir des liens forts qui se créent entre les étudiants d’une même promotion mais également de la possibilité qui est donnée de créer des liens forts entre différentes promotions via l’alternance, l’emploi ou les interventions d’anciens dans le diplôme, etc. Ces éléments font que lors d’un rassemblement organisé par Alumnos, chacun trouvera quelqu’un avec qui échanger et pourra trouver des connaissances communes. Cette dynamique, et tout ce qu’elle permet d’apporter au diplôme semble d’autant plus forte, que le responsable du diplôme est fortement impliqué dans l’animation de ce réseau d’anciens, véritable mémoire organisationnelle du réseau et facilitateur de l’échange d’informations entre les anciens. Ces résultats nous amènent à proposer un modèle (figure 2) qui permet d’expliquer en quoi des caractéristiques idiosyncratiques d’un réseau constituent une ressource stratégique pour un diplôme en lui permettant d’acquérir un avantage concurrentiel en termes financier, de réputation et d’insertion professionnelle.

Figure 2 - Modélisation expliquant la performance du diplôme

Image 10000000000001D10000011406FF4F5E.jpg

5. Discussion, limites et apports de la recherche

34Cette recherche est ancrée à la fois dans la continuité des travaux à l’origine de l’analyse des réseaux sociaux (Granovetter, 1973 ; Coleman, 1998 ; Lin, 1999) et ceux de la théorie des ressources (Barney, 1991) tout en s’inscrivant dans un contexte particulier : celui de la formation universitaire. En effet, à notre connaissance, aucune étude n’a montré en quoi un réseau de diplômés constituait un capital social pour une formation. L’étude de cas permet de mettre en lumière l’importance de certaines caractéristiques du réseau pour le bon fonctionnement d’un diplôme : reconnaissance de la qualité de la formation via sa notoriété, insertion professionnelle des étudiants et ressources financières qui permettent de développer des projets pédagogiques. Or, face à des offres de formation publiques et privées qui se multiplient et aux contraintes organisationnelles auxquelles font face les universités, proposer des formations auxquelles sont adossés des réseaux d’anciens s’avère stratégique. Dans ce sens, la compréhension des liens au sein d’un réseau de diplômés performant, ce qui le distingue et ce qu’il peut apporter à la formation, est essentielle. Notre recherche montre ainsi comment certaines conditions du réseau de diplômés créent une ressource stratégique, favorisant un cercle vertueux entre trois éléments constitutifs de la performance d’un diplôme (ressources financières, notoriété et insertion professionnelle). Cela s’inscrit dans la continuité de l’étude de Lee et Brinton (1996) qui avaient montré le lien entre le prestige des universités coréennes et l’insertion professionnelle des étudiants. Nos résultats soulignent également le rôle central joué par le responsable du diplôme qui, à travers l’individualisation de ses liens avec les anciens, personnalise ses relations, ce qui favorise d’autant plus le maintien de ce capital social pour la formation, tout comme un chef d’entreprise s’appuiera sur ses relations pour obtenir des ressources pour son organisation (Grossetti et Barthe, 2008). Cet élément pointe également la fragilité sur laquelle repose l’avantage concurrentiel du diplôme, car même si la densité du réseau et l’hétérogénéité des membres sont des éléments indéniables de l’accès à certaines ressources, le responsable de formation est une personne clé dans la dynamique de ce réseau Alumnos. Or, celui-ci exerce cette activité au-delà de son rôle d’enseignant-chercheur, à travers une très forte implication dans le diplôme qu’il encadre. Contrairement à des organismes de formation privés qui ont les moyens de rémunérer une personne dédiée à l’animation du réseau, au sein des universités, cela dépend du seul bon vouloir des responsables de diplôme. Ceci soulève la question d’une part du rôle et de la compétence d’un responsable de diplôme et, d’autre part, de la pérennité d’un réseau de diplômés et du développement de ceux-ci pourtant stratégiques dans le paysage des formations. Certaines universités françaises, dans la lignée de leurs homologues américaines et des grandes écoles, ont essayé de développer des réseaux de diplômés globaux, c’est-à-dire au niveau de l’université, mais même si ce type de réseau permet de recueillir quelques ressources, il n’a pas la force d’un réseau de type Alumnos. Avec le temps et la convivialité qui y règne, ce dernier est devenu un réseau social d’amis apportant bien d’autres ressources. Les liens forts se créent plus facilement lorsque les formations sont spécialisées (Johnson et al., 2010), ce qui n’est pas le cas pour les universités généralistes.

35Cette recherche mettant en avant les caractéristiques d’un réseau d’anciens comme ressource stratégique d’un diplôme universitaire est une des rares études qui essaie de décrypter le fonctionnement de ce type d’organisation. Elle n’est bien entendu pas exempte de limites, car même si elle présente une étude de cas approfondie, sa validité externe reste à démontrer et le modèle proposé à valider. Nous pouvons, en effet, poser la question de la reproductibilité du cas Alumnos, ce qui illustre l’importance de la dépendance au sentier (path-dependency) (voir Sydow et al., 2009). Ainsi, plusieurs conditions historiques ont été favorables au développement du réseau : la spécialisation du diplôme, l’implication de l’animateur et toutes les caractéristiques idiosyncrasiques. Cela fait écho au débat mis en avant par Laville (2008) sur l’idée même d’encastrement, à savoir l’existence d’institutions résulte-t-elle de la cristallisation de certaines relations personnelles particulières comme le souligne Granovetter (2000) ou bien est-ce le choix délibéré de fonctionnement et d’échange de la part des acteurs à côté d’un mode basé sur le marché comme peut le proposer Polanyi (1983) ? Ce cas pose également la question de la stratégie d’encastrement social des acteurs dans des structures de ce type, c’est-à-dire si leur implication est d’origine instrumentale ou d’une nature plus sociologique (Ferray, 2010). Pour aller plus loin dans la compréhension des réseaux de diplômés et du capital social qu’il constitue pour les formations et plus spécifiquement des formations universitaires, il conviendrait d’étudier le fonctionnement d’autres réseaux de ce type. Cela permettrait d’une part de mettre à l’épreuve le modèle proposé qui lie caractéristiques du réseau et bénéfices associés et, d’autre part, d’approfondir ce qui est à l’origine des caractéristiques particulières d’un réseau de diplômés et notamment ce qui favorise l’implication des anciens dans ce type de réseau.

Haut de page

Bibliographie

Arya B. et Z. Lin (2007), « Understanding Collaboration Outcomes From an Extended Resource-Based View Perspective: The Roles of Organizational Characteristics, Partner Attributes, and Network Structures », Journal of management, vol. 33, n° 5 p. 697-723.

Baade R.A. et J.O. Sundberg (1996), « What Determines Alumni Generosity? », Economics of Education Review, vol. 15, n° 1, p. 75-81.

Barlatier P-J., Bénédic M., Josserand E. et F. Villesèche (2013), « Le potentiel stratégique des réseaux d’anciens. Une étude exploratoire », Revue Française de Gestion, n° 232, p. 163-182.

Barney J. (1991), « Firm Resources and Sustained Competitive Advantage», Journal of management, vol. 17, n° 1, p. 99-120.

Behtoui A. (2015), « Beyond Social Ties: The Impact of Social Capital on Labour Market Outcomes for Young Swedish People», Journal of Sociology, April, vol. 52, n° 4, p. 711-724.

Bourdieu P. (1980), « Le capital social », Actes de la recherche en sciences sociales, vol. 31, n° 1, p. 2-3.

Bourdieu P. (1989), « La noblesse d'État : grandes écoles et esprit de corps », Editions de minuit.

Boyd B.K., Bergh D.D. et D.J. Ketchen (2010), « Reconsidering the Reputation-Performance Relationship: A Resource-Based View », Journal of Management, vol. 36, n° 3, p. 588-609.

Brown D.W. et A.M. Konrad (2001), « Granovetter Was Right The Importance of Weak Ties to a Contemporary Job Search », Group & Organization Management, vol. 26, n° 4, p. 434-462.

Burt, R.S. (2000), « The Network Structure of Social Capital », Research in Organizational Behavior, vol. 22, p. 345-423.

Burt R.S., Kilduff M. et S. Tasselli (2013), « Social Network Analysis: Foundations and Frontiers on Advantage », Annual Review of Psychology, vol. 64, p. 527-547.

Chandler D., Haunschild P.R., Rhee M. et C.M. Beckman (2013), « The Effects of Firm Reputation and Status on Interorganizational Network Structure », Strategic Organization, vol. 11, n° 3, p. 217–244

Coleman J.S. (1988), « Social Capital in the Creation of Human Capital », American Journal of Sociology, S95-S120.

Draelants H. (2010), « Les effets d'attraction des grandes écoles. Excellence, prestige et rapport à l'institution », Sociologie, vol. 1, n° 3, p. 337-356.

Dyer W.G. et A.L. Wilkins (1991), « Better Stories, not Better Constructs, to Generate Better Theory: a Rejoinder to Eisenhard », Academy of Management Review, vol. 16, n° 3, p. 613-619.

Géraudel M. et B. Chollet (2009), « Quand la PME bénéficie du bouche à oreille : l’effet combiné de la personnalité du dirigeant et de son réseau personnel », Management International, vol. 13, n° 4, p. 47-64.

Glaser, B.G. et A.L. Strauss (2010). La découverte de la théorie ancrée : stratégies pour la recherche qualitative. Armand Colin.

Granovetter M.S. (1973), « The Strength of Weak Ties », American Journal of Sociology, p. 1360-1380.

Granovetter, M. (2000), » Le marché autrement », Desclée de Brouwer. 238p.

Granovetter M. (2005), « The Impact of Social Structure on Economic Outcomes », Journal of Economic Perspectives, vol. 19, n° 1, pp. 33-50.

Grossetti M. et J.F. Barthe (2008), « Dynamique des réseaux interpersonnels et des organisations dans les créations d'entreprises », Revue française de sociologie, vol. 49 n° 3, p. 585-612.

Gulati R. (1999), « Network Location and Learning: The Influence of Network Resources and Firm Capabilities on Alliance Formation », Strategic Management Journal, vol. 20, n° 5, p. 397-420.

Gulati R., Nohria, N. et A.Zaheer (2000), « Strategic Networks », Strategic Management Journal, vol. 21, n° 3, p. 203-215.

Gunsalus R. (2005), « The Relationship of Institutional Characteristics and Giving Participation Rates of Alumni », International Journal of Educational Advancement, vol. 5, n° 2, p. 162-170.

Hall S. (2011), « Educational Ties, Social Capital and the Translocal (re) Production of MBA Alumni Networks », Global Networks, vol. 11, n° 1, p. 118-138.

Hansen M.T., Podolny J.M. et J. Pfeffer (2001), « So Many Ties, so Little Time: A Task Contingency Perspective on Corporate Social Capital », Research in the Sociology of Organizations, vol. 18, n° 8, p. 21-57.

Harvey W.S. (2008), « Strong or Weak Ties? British and Indian Expatriate Scientists Finding Jobs in Boston », Global Networks, vol. 8, n° 4, p. 453-473.

Heckman, R. et A. Guskey (1998), « The Relationship Between Alumni and University: Toward a Theory of Discretionary Collaborative Behavior », Journal of Marketing Theory and Practice, p. 97-112.

Jack S.L. (2005), « The role, Use and Activation of Strong and Weak Network Ties: a Qualitative Analysis », Journal of Management Studies, vol. 42, n° 6, p. 1233-1259.

Johnson J.W., Thomas V., et J. Peck (2010), « Do Specialized MBA Programs Cultivate Alumni Relationships and Donations? », Journal of Marketing for Higher Education, vol. 20, n° 1, p. 119-134.

Kilduff M. et D. Krackhardt (1994), « Bringing the Individual back in: A Structural Analysis of the Internal Market for Reputation in Organizations », Academy of Management Journal, vol. 37, n° 1, p. 87-108.

Lavie D. (2006), « The Competitive Advantage of Interconnected Firms: An Extension of the Resource-Based View», Academy of Management Review, vol. 31, n° 3, p. 638-658.

Laville, J.L. (2008), » Encastrement et nouvelle sociologie économique : de Granovetter à Polanyi et Mauss », Revue Interventions économiques. Papers in Political Economy, vol. 38.

Lee, S. et M.C. Brinton 1996), « Elite Education and Social Capital: The Case of South Korea », Sociology of Education, p. 177-192.

Lin, N. (1999), « Social Networks and Status Attainment », Annual Review of Sociology, p. 467-487.

Mercklé P. (2004), « Sociologie des réseaux sociaux », La Découverte.

Montgomery J.D. (1992), « Job Search and Network Composition: Implications of the Strength of Weak Ties Hypothesis », American Sociological Review, p. 586-596.

Pezzoni M., Sterzi, V. et F. Lissoni (2012), « Career Progress in Centralized Academic Systems: Social Capital and Institutions in France and Italy », Research Policy, vol. 41, n° 4, p. 704-719.

Polanyi, K. (1983), « La grande transformation. Aux origines politiques et économiques de notre temps ». (traduction française). Paris, Gallimard. 419 p.

Powell K.K. et M.P. Rey (2015), « Exploring a Resource Dependency Perspective as an Organizational Strategy for Building Resource Capacity Implications for Public Higher Education Universities », Management in Education, vol. 29, n° 3, p. 94-99.

Putnam R. (2001), « Social Capital: Measurement and Consequences », Canadian Journal of Policy Research, vol. 2, n° 1, p. 41-51.

Rangan S. (2000), « The Problem of Search and Deliberation in Economic Action: When Social Networks Really Matter », Academy of Management Review, vol. 25, n° 4, p. 813-828.

Sabatier M. (2003), « Stratégies d'insertion et durée d'accès au premier emploi une analyse microéconométrique sur le Panel téléphonique du CEREQ (1989-93) », Revue d'Economie Politique, vol. 113, n° 5, p. 671-696.

Safavian-Martinon, M. (1998), « Le lien entre le diplôme et la logique d’acteur relative à la carrière : une explication du rôle du diplôme dans la carrière des jeunes cadres issus des grandes écoles de gestion », Thèse de doctorat en sciences de gestion, Université Paris I.

Seibert S.E., Kraimer, M.L. et R.C. Liden, (2001), « A Social Capital Theory of Career Success », Academy of Management Journal, vol. 44, n° 2, p. 219-237.

Sydow J., Schreyögg G. and J. Koch (2009), « Organizational Path Dependence: Opening the Black Box », Academy of Management Review, vol. 34, n° 4, p. 689-709.

Tortoriello M., Reagans, R. et B. McEvily (2012), « Bridging the Knowledge Gap: The Influence of Strong Ties, Network Cohesion, and Network Range on the Transfer of Knowledge Between Organizational Units », Organization Science, vol. 23, n° 4, p. 1024-1039.

Uzzi B. (1996), « The Sources and Consequences of Embeddedness for the Economic Performance of Organizations: The Network Effect », American Sociology Review, vol. 6, p. 674–698.

Weerts D.J. et J.M. Ronca (2007), « Profiles of Supportive Alumni: Donors, Volunteers, and those who “do it all” », International Journal of Educational Advancement, vol. 7, n° 1, p. 20-34.

Yin R.K. (2003), « Case Study Research Design and Methods third Edition », Applied Social Research Methods series, 5.

Zaheer A. et G.G. Bell (2005), « Benefiting from Network Position: Firm Capabilities, Structural Holes, and Performance », Strategic Management Journal, vol. 26, n° 9, p. 809-825.

Haut de page

Notes

1 Dépêche AEF n° 503542 du 6 juillet 2015.

2 Chiffres issus de Repères et références statistiques sur les enseignements, la formation et la recherche, Statistiques - publications annuelles - Édition 2014, Ministère de l’éducation nationale de l’enseignement supérieur et de la recherche

Haut de page

Pour citer cet article

Référence électronique

Séverine Ventolini et Samuel Mercier, « Le réseau d’anciens diplômés : une ressource stratégique pour les diplômes de l’université ? », Finance Contrôle Stratégie [En ligne], 20-2 | 2017, mis en ligne le 17 juillet 2017, consulté le 17 décembre 2017. URL : http://journals.openedition.org/fcs/1940 ; DOI : 10.4000/fcs.1940

Haut de page

Auteurs

Séverine Ventolini

CREGO – Université de Bourgogne – severine.ventolini@u-bourgogne.fr

Samuel Mercier

CREGO – Université de Bourgogne- samuel.mercier@u-bourgogne.fr

Haut de page

Droits d’auteur

Tous droits réservés

Haut de page