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L’audit environnemental : un dispositif de gestion à l’épreuve de logiques institutionnelles hétérogènes

A Micro-Analysis of Heterogeneous Institutional Logics in the Environmental Audit
Angèle Renaud

Résumés

L’objectif de cet article est de montrer comment l’audit environnemental concilie des logiques institutionnelles hétérogènes afin de contribuer au courant des micro-fondations du néo-institutionnalisme. À partir d’une étude de cas, nous analysons l’audit environnemental d’une entreprise française de la filière plastique et caoutchouc confrontée à quatre logiques institutionnelles hétérogènes (logique environnementale, logique financière, logique de marché et logique de légitimité). Face à cette complexité institutionnelle, les résultats montrent que l’audit environnemental est un dispositif de gestion caméléon qui adopte plusieurs formes pour concilier les logiques en présence. Il hybride les logiques de façon duale et ses composants (substrat technique, philosophie gestionnaire, vision simplifiée des relations organisationnelles) évoluent en fonction de la dynamique d’hybridation. Le concept de « polymorphisme organisationnel » est alors proposé pour expliquer le processus de changement du dispositif de gestion.

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Texte intégral

Introduction

1L’audit environnemental fait figure de parent pauvre dans la littérature académique. À l’exception de quelques auteurs (cités infra), les chercheurs travaillant sur la responsabilité sociale de l’entreprise (RSE) ou sur la régulation de l’audit accordent peu d’attention à ce sujet. Or, depuis son apparition aux Etats-Unis au début des années 1970, ce dispositif de gestion tend à se généraliser à l’échelle de la planète et en particulier dans les secteurs polluants avec le renforcement des réglementations environnementales et la pression des parties prenantes. Ce phénomène prend aussi de l’ampleur sous l’impulsion des normes internationales ISO 14000 et du règlement européen EMAS (système communautaire de management environnemental et d’audit). Pourtant, nous ne savons que peu de choses sur ce dispositif de gestion. Les rares études portant sur l’audit environnemental s’interrogent sur les objectifs et l’objet des vérifications effectuées (Watson et Emery 2004 ; Gendron 2004 ; Dohou-Renaud 2009), les méthodologies utilisées (Andrews et al. 2001 ; Gendron 2004 ; Boiral 2006) ou encore la compétence et l’indépendance des auditeurs (de Moor et de Beelde, 2005 ; Antheaume, 2003 ; Dogui et Boiral, 2013). Toutefois, ces études sont fragmentées et ne permettent pas de saisir à la fois les versants sociaux et matériels de ce dispositif de gestion.

2À notre connaissance, aucune étude empirique n’explore le rôle de l’audit environnemental dans un environnement institutionnel complexe alors même que ce dispositif est considéré comme l’une des réponses de l’industrie polluante face aux nouvelles obligations et responsabilités environnementales (Giroux, 1997 ; Halley, 1999). Pour comprendre ce dispositif, il semble nécessaire d’étudier les logiques institutionnelles qui le façonnent. On entend par logiques « des identités et des ordres de valeurs qui structurent la décision et les pratiques des acteurs » (Thornton et Ocasio, 1999, p. 805). Selon la perspective néo-institutionnelle, les dispositifs de gestion (et les artefacts en général) jouent un rôle clé dans l’institutionnalisation des logiques institutionnelles (Hasselbladh et Kalinikoss, 2000 ; Scott, 2003, Leca et al., 2009 ; Jones et al., 2013 ; Friedland, 2013). Plus que de simples véhicules institutionnels, les artefacts peuvent favoriser la coexistence, voire l’hybridation de logiques conflictuelles (Pratt et Foreman, 2000 ; Dambrin et al., 2007 ; Kraatz et Block, 2008 ; Reay et Hinings, 2009 ; Greenwood et al., 2011 ; Château Terrisse, 2012 ; Gilbert et al., 2012 ; Colon, 2014 ; Amans et al., 2014). Si le rôle des artefacts est désormais intégré dans l’analyse institutionnelle, il reste encore peu documenté. Pour certains auteurs (Thornton et al., 2012 ; Jones et al., 2013 ; Friedland, 2013), la dimension matérielle des logiques institutionnelles mérite d’être davantage étudiée par les chercheurs.

3S’inscrivant dans cette perspective, cet article vise à contribuer au courant des micro-fondations du néo-institutionnalisme (Zucker, 1991 ; Powell et Colyvas, 2008 ; Thornton et al., 2012) en répondant à la question de recherche suivante : comment l’audit environnemental concilie-t-il des logiques institutionnelles hétérogènes ? Pour traiter cette question, le cadre théorique de la recherche est construit en croisant la littérature sur les logiques institutionnelles et les travaux sur les dispositifs de gestion (Hatchuel et Weil, 1992 ; Moisdon, 1997 ; 2008 ; de Vaujany, 2006). En outre, la recherche repose sur une étude de cas menée auprès d’une entreprise française de pneumatique, qui est confrontée à quatre logiques hétérogènes (logique environnementale, logique financière, logique de marché et logique de légitimité) inhérentes à son champ organisationnel (la filière plastique et caoutchouc). Les résultats mettent en lumière le rôle actif de l’audit environnemental face à la complexité institutionnelle. Ce dispositif réagit en hybridant les logiques de façon duale et en changeant de forme en fonction des logiques en présence. Une taxonomie des formes d’audit est alors proposée et le processus par lequel le dispositif de gestion se transforme est qualifié de « polymorphisme organisationnel ».

4Cet article est organisé en quatre parties. La première présente le cadre conceptuel de la recherche. La deuxième expose la démarche méthodologique en justifiant la stratégie de recherche et le choix du cas étudié. Les résultats de l’étude de cas sont présentés dans la troisième partie. Enfin, la dernière partie discute des apports de la recherche, puis conclut sur les limites et perspectives de la recherche.

1. Le cadre conceptuel de la recherche : logiques institutionnelles et dispositifs de gestion

5Le cadre conceptuel de la recherche est bâti en croisant les littératures sur les logiques institutionnelles et les dispositifs de gestion. Après une présentation de l’ancrage théorique de la recherche (1.1), l’audit environnemental est envisagé comme un dispositif de gestion vecteur de logiques institutionnelles (1.2) et une grille d’analyse est proposée pour explorer les caractéristiques de ce dispositif (1.3).

1.1. Les logiques institutionnelles comme ancrage théorique de la recherche

6La théorie néo-institutionnelle (NIS) repose sur une représentation de l’organisation encastrée dans un champ organisationnel, c’est-à-dire « une communauté d’organisations qui partagent un même système de sens et dont les participants interagissent plus régulièrement et inévitablement entre eux qu’avec des acteurs en dehors du champ » (Scott, 1995, p. 56). Selon l’approche des logiques institutionnelles, ce champ est façonné par des logiques portées par les différents acteurs le constituant. La famille, l’Etat, la religion, la démocratie et le capitalisme sont des exemples de logiques institutionnelles qui structurent les représentations et les comportements des organisations et des individus dans les sociétés occidentales modernes (Friedland et Alford, 1991). Plus précisément, le concept de logiques institutionnelles désigne « un ensemble de pratiques matérielles, d’hypothèses, de valeurs, de croyances et de règles socialement et historiquement construites permettant aux individus d’organiser l’action sociale dans le temps et dans l’espace et de donner du sens à la réalité sociale » (Thornton et Ocasio, 1999, p. 804). En établissant un lien entre les institutions et l’action, ce concept permet d’articuler les différents niveaux de l’analyse institutionnelle : macro (société), méso (champ organisationnel) et micro (organisations).

7Depuis les travaux précurseurs de Friedland et Alford (1991), l’approche des logiques institutionnelles suscite un intérêt croissant chez les chercheurs. Elle est mobilisée dans de nombreuses études (Scott et al., 2000 ; Seo et Creed, 2002 ; Lounsbury, 2008 ; Reay et Hinings, 2009 ; Battilana et Dorado, 2010 ; Gilbert et al., 2012 ; Thornton et al., 2012 ; Colon, 2014) pour analyser la coexistence ou la confrontation de logiques hétérogènes dans un champ organisationnel et leurs impacts sur les acteurs qui le composent. Face à la « complexité institutionnelle » (Greenwood et al., 2011), certaines études montrent que les organisations utilisent leur capacité d’action ou agency (Oliver, 1991) pour répondre aux multiples logiques, parfois contradictoires, auxquelles elles sont soumises. En outre, leurs réponses stratégiques peuvent varier au sein d’un même champ organisationnel. On parle alors d’hétéromorphisme (Kondra et Hinings, 1998 ; Lounsbury, 2001 ; Rao et al., 2003 ; Washington et Ventresca, 2004, Szostak-Tapon, 2006) par opposition à l’isomorphisme qui contraint les organisations à adopter des comportements similaires face aux pressions coercitives, normatives et mimétiques (DiMaggio et Powell, 1983). Les organisations hétéromorphiques réagissent de plusieurs manières : elles peuvent supprimer une logique afin d’éliminer le pluralisme institutionnel, compartimenter les logiques en répondant séparément aux attentes via la création d’unités organisationnelles spécifiques, les hybrider par une recherche de compromis et la mise en place d’une coopération entre les différents acteurs, ou encore les intégrer de manière à faire émerger une nouvelle logique distincte en transcendant les logiques concurrentes (Pratt et Foreman, 2000 ; Kraatz et Block, 2008). Mais ces stratégies ne sont pas toujours exclusives. Comme le montrent Reay et Hinings (2009) dans le secteur de la santé, il est possible de combiner la compartimentation à l’hybridation des logiques (logique médicale, logique de gestion) en spécifiant les rôles des acteurs et en favorisant leur coopération autour de projets cibles.

8Si la littérature tend à se développersur ces questions, peu d’auteurs en revanche s’interrogent sur la confrontation des logiques institutionnelles au niveau intra-organisationnel (Thornton et al., 2012). En effet, le champ organisationnel reste la principale unité d’analyse dans les travaux néo-institutionnalistes, ce faisant les mécanismes par lesquels les acteurs organisationnels gèrent des logiques hétérogènes au niveau micro, et a fortiori dans les dispositifs de gestion, sont encore peu documentés. Selon DiMaggio et Powell (1997, p. 132), peu d’efforts ont été fournis pour expliciter les micro-fondations du néo-institutionnalisme. Ils invitent alors les chercheurs à étudier les micro-fondations du processus d’institutionnalisation : « s’il est vrai que la dimension macro du néo-institutionnalisme est centrale, il n’en reste pas moins que toute macrosociologie repose, même de façon tacite, sur une microsociologie. Une grande partie de ce qui fait l’originalité du néo-institutionnalisme résulte de ses représentations implicites des motivations des acteurs, de leurs orientations face à l’action et des contextes dans lesquels ils agissent (…). Pour comprendre le néo-institutionnalisme, il est donc nécessaire de mettre au jour ses présupposés. ». Pour ce faire, Powell et Colyvas (2008) suggèrent d’analyser les logiques institutionnelles, représentées et portées par des individus, à travers leurs actions, outils et technologies. Notre recherche s’inscrit dans le courant des micro-fondations du néo-institutionnalisme et tente de mieux cerner le lien entre logiques institutionnelles et dispositifs de gestion. Pour cela, nous allons mobiliser les travaux sur la matérialité et l’hybridation des logiques institutionnelles.

9Longtemps absente des débats académiques et managériaux, la question de la matérialité fait actuellement l’objet d’un regain d’intérêt dans l’étude des organisations (de Vaujany, 2011). Toutefois, il semble que cette question soit encore peu explorée dans la littérature néo-institutionnelle (Jones et al., 2013). Pourtant Friedland et Alford (1991) soulignaient dans leur définition la dualité des dimensions matérielles et symboliques des logiques institutionnelles. On ne saurait dissocier ces dimensions, car elles représentent les deux faces d’une même réalité. Les sociomatérialistes (Hasselbladh et Kallinikos, 2000 ; Pinch, 2008 ; Leca et al., 2009 ; Jones et al., 2013 ; Orlikowski et Scott, 2015) invitent donc les chercheurs à réintroduire le matériel dans la réflexion sociologique et en particulier organisationnelle (de Vaujany, 2011). Autrement dit, il convient d’explorer la dimension matérielle des logiques institutionnelles. Cette matérialité renvoie aux structures et pratiques (Thornton et al., 2012) qui véhiculent les idées, valeurs et symboles à travers le temps et l’espace (Jones et al., 2013). Pour mieux saisir cette matérialité, l’une des pistes théoriques est de reconsidérer le rôle des artefacts dans l’analyse institutionnelle (Scott, 2003 ; Friedland, 2013). Pour reprendre la définition de Suchman (2003, p. 98), « un artefact est un objet matériel discret, produit et transformé consciemment par l’activité humaine sous l’influence d’un environnement physique et/ou culturel ». Ainsi, comme le suggèrent Hasselbladh et Kallinikos (2000), l’institutionnalisation des logiques requiert qu’elles soient représentées physiquement par des artefacts solides et durables. Les logiques ne doivent pas être désincarnées mais « objectivées » au travers de dispositifs concrets et « subjectivées » via l’appropriation de ces logiques par les acteurs. Dans cette perspective, certaines études montrent que les dispositifs de gestion sont des transporteurs de logiques institutionnelles dans les organisations (Lawrence et Suddaby, 2006 ; Moquet et Pezet, 2006 ; Leca et al., 2009). Par exemple, Dambrin et al. (2007) mettent en évidence le rôle des dispositifs de contrôle de gestion dans l’institutionnalisation d’une nouvelle logique institutionnelle (logique grande consommation) dans une entreprise pharmaceutique. De récents travaux, encore peu nombreux, suggèrent un rôle plus actif des dispositifs de gestion notamment dans l’hybridation de logiques contradictoires afin de favoriser la cohérence organisationnelle (Leca et al., 2009 ; Charue-Duboc et Raulet-Croset, 2014 ; Amans et al., 2014 ; Colon, 2014). Ainsi, comme l’indique Château Terrisse (2012), les dispositifs de gestion auraient deux rôles : un rôle passif consistant à véhiculer les logiques institutionnelles et un rôle actif permettant d’hybrider ces logiques et de réguler les conflits entre les acteurs en autorisant leur intégration. Cependant, il reste à savoir comment cette hybridation s’opère concrètement dans les organisations.

10Selon la littérature récente, mais encore marginale sur ce sujet, l’hybridation des logiques hétérogènes dépend du degré d’incompatibilité et du degré de spécificité de ces logiques. Pache et Santos (2010 ; 2013) identifient deux types d’incompatibilité : l’incompatibilité de buts et l’incompatibilité de moyens. Pour ces auteurs, le degré d’incompatibilité est plus élevé et difficilement surmontable lorsque les logiques en présence reposent sur des objectifs contradictoires. A contrario, les logiques peuvent être combinées lorsqu’elles ne s’opposent que sur les moyens et actions qu’elles prescrivent. De même, le degré de spécificité (Goodrick et Salancik, 1996) ou de perméabilité d’une logique (Kent et Dacin, 2013) influence la latitude dont disposent les acteurs pour définir leurs pratiques organisationnelles. Ainsi, il est possible de concilier des logiques moins spécifiques (c’est-à-dire caractérisées par des buts et pratiques ambigus) alors qu’un fort degré de spécificité des logiques les rend incompatibles (Greenwood et al., 2011). En outre, la coexistence durable et la multiplicité des acteurs porteurs d’une, de deux ou de plusieurs logiques peuvent favoriser une certaine ambiguïté et donc un degré de latitude plus élevé pour les acteurs du champ organisationnel (Gilbert et al., 2012). La combinaison de logiques en compétition peut aussi aboutir à la transformation des organisations en des organisations dites « hydrides » (Battilana et Dorado, 2010). La finance solidaire est un exemple d’organisation hybride conciliant deux logiques antinomiques, la logique financière et la logique solidaire, sources de tensions et de conflits dans l’organisation (Château Terrisse, 2012). Dans le domaine de la santé, Charue-Duboc et Raulet-Croset (2014) montrent que les organisations de téléassistance arrivent à surmonter les tensions liées à la coexistence de deux logiques concurrentes (la logique du soin médical et la logique du soin social) en faisant évoluer leurs routines organisationnelles.

11En résumé, les travaux sur la matérialité et l’hybridation des logiques institutionnelles constituent les fondements théoriques de notre recherche. Ils apportent les premiers éléments nécessaires pour structurer notre réflexion sur l’audit environnemental. Toutefois, comme nous l’avons vu supra, très peu d’études examinent le rôle actif des dispositifs de gestion dans l’analyse institutionnelle. La littérature empirique étant encore embryonnaire, de nouvelles études semblent alors indispensables pour améliorer la connaissance sur ce sujet. C’est dans cette perspective que nous proposons d’explorer le rôle de l’audit environnemental face à la complexité institutionnelle et plus précisément d’étudier la manière dont ce dispositif de gestion concilie les logiques institutionnelles hétérogènes. Une telle étude permettrait de contribuer à une meilleure compréhension du rôle des dispositifs de gestion dans la matérialisation et l’hybridation des logiques institutionnelles. Pour cela, il convient au préalable d’introduire le concept d’audit environnemental.

1.2. L’audit environnemental, un dispositif de gestion vecteur de logiques institutionnelles

  • 1 Bien qu’on insiste souvent sur la confusion entourant ces définitions, il s’agit en fait d’un faux (...)

12L’audit environnemental (ou vérification environnementale) est un concept difficile à définir tant il recouvre des réalités diverses. S’il existe différentes acceptions dans la littérature1, la définition proposée par la Commission européenne mérite d’être retenue dans cette recherche. L’audit environnemental est décrit comme un dispositif de gestion consistant en « l’évaluation systématique, documentée, périodique et objective des performances environnementales d’une organisation, du système de management et des procédés destinés à assurer la protection de l’environnement » (Règlement CE n° 1221/2009, p. 4). On entend par performances environnementales, « les résultats mesurables de la gestion par une organisation de ses aspects environnementaux, c’est-à-dire les éléments des activités, produits ou services qui ont ou sont susceptibles d’avoir une incidence sur l’environnement » (Ibid.). Nous mobilisons cette définition de l’audit environnemental, car elle découle d’un consensus international et permet d’apprécier la diversité de structures et pratiques regroupées sous ce concept. En outre, elle montre que l’audit environnemental est un dispositif formalisé permettant de réguler l’action collective. Plus précisément, un tel dispositif acquiert le statut de dispositif de gestion puisqu’il répond à l’une des finalités décrites par Hatchuel et Moisdon (1993, p. 21) : déléguer, coordonner ou évaluer les activités d’une organisation selon des standards.

13Dans la perspective néo-institutionnelle, nous pouvons envisager l’audit environnemental comme un artefact véhiculant des logiques institutionnelles. Ce dispositif de gestion est souvent, en effet, utilisé par les organisations pour répondre aux pressions institutionnelles en matière de protection de l’environnement naturel (Giroux, 1997 ; Halley, 1999 ; Darnall et al., 2000 ; Andrews et al., 2001 ; Gendron, 2004 ; Watson et Emery, 2004 ; de Moor et de Beelde, 2005 ; Dohou-Renaud, 2009 ; Dogui et Boiral, 2013). En outre, les dispositifs de gestion sont généralement considérés comme des artefacts qui mettent en forme le réel (David, 1996), qui possèdent à la fois un versant matériel et un versant social. Ils tiennent aux expériences et aux représentations des acteurs, pétris de normes et de valeurs, de logiques propres (Amans et al., 2014). Comme tout dispositif de gestion, l’audit environnemental est composé de règles, d’objets, d’outils et d’acteurs (Moisdon, 1997 ; 2008) qu’il convient d’étudier pour opérationnaliser ce concept. A l’instar de nombreux auteurs (David, 1998 ; de Vaujany, 2006 ; Corbett-Etchevers et Mounoud , 2011 ; Oiry, 2011 ; Château Terrisse, 2012 ; Amans et al., 2014), nous mobilisons le tripode élaboré par Hatchuel et Weil (1992) pour analyser sa structure. D’après ce tripode, tout dispositif de gestion est le fruit de trois éléments en interaction. D’abord, le substrat technique désigne le volet matériel du dispositif de gestion, il regroupe les éléments concrets qui lui permettent de fonctionner. Ensuite, la philosophie gestionnaire traduit l’esprit dans lequel l’utilisation du dispositif de gestion est envisagée. Elle exprime le système de concepts qui désigne les objets et les objectifs formant la cible de la rationalisation. Enfin, la vision simplifiée des relations organisationnelles fait référence aux rôles des acteurs autour du dispositif et à la nature de leurs relations.

14Par ailleurs, on trouve les logiques institutionnelles dans chacun des trois éléments du dispositif de gestion (Amans et al., 2014). Par exemple, dans le secteur de la finance solidaire, Château Terrisse (2012) montre que le substrat technique du dispositif étudié (le comité d’engagement qui valide ou non les décisions d’investissement) permet de formaliser, synthétiser et verbaliser les logiques solidaire et financière en les traduisant en des critères sociaux et financiers, quantitatifs et qualitatifs. La philosophie gestionnaire renferme les suppositions, croyances et valeurs des différents groupes d’acteurs en compétition et défendant chacun une logique particulière. La vision simplifiée des relations organisationnelles met en évidence les débats et tensions entre les logiques et les rôles de chaque coalition d’acteurs dans la recherche d’un compromis.

1.3. Proposition d’une grille d’analyse de l’audit environnemental

15Les précédents développements théoriques nous conduisent à formuler la question de recherche suivante : comment l’audit environnemental concilie-t-il des logiques institutionnelles hétérogènes ? Pour répondre à cette question, nous proposons d’explorer l’audit environnemental à travers une grille d’analyse inspirée de la littérature sur les logiques institutionnelles et des travaux sur les dispositifs de gestion. Dans cette grille (cf. figure 1), l’audit environnemental est caractérisé par les logiques qu’il véhicule et les éléments qui le composent : le substrat technique, la philosophie gestionnaire et la vision simplifiée des relations organisationnelles.

Figure 1. La grille d’analyse de l’audit environnemental dans un contexte de logiques hétérogènes

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2. L’étude de cas comme stratégie de recherche

16Pour traiter la question de recherche, une étude de cas est menée auprès d’un plasturgiste français dénommé ci-après FrenchTyre. Après avoir justifié cette stratégie de recherche (2.1), nous présentons l’entreprise étudiée (2.2) ainsi que les méthodes de collecte et d’analyse de données utilisées dans cette recherche (2.3).

2.1. Justification de la stratégie de recherche

17Contrairement à la plupart des études néo-institutionnalistes, le champ organisationnel ne constitue pas l’unité d’analyse de notre recherche même si nous y faisons référence. Rappelons d’abord que le « champ organisationnel » est un collectif d’organisations constituant un domaine reconnu de vie institutionnelle (DiMaggio et Powell, 1983). Notre étude n’est pas construite dans une visée comparative, elle s’intéresse plutôt à l’examen en profondeur d’un cas individuel. En effet, l’étude se situe à l’échelle intra-organisationnelle, car il est question ici de procéder à une micro-analyse des logiques institutionnelles au niveau d’un dispositif de gestion utilisé par les acteurs d’une organisation. Ce niveau d’analyse reste encore peu mobilisé dans la littérature néo-institutionnelle. En retenant cette dimension micro, nous nous inscrivons dans l’approche des micro-fondations des logiques institutionnelles (Zucker, 1991 ; Powell et Colyvas, 2008) et nous répondons à l’appel de Thornton et al. (2012), qui incitent les chercheurs à explorer les interactions sociales complexes à l’intérieur des organisations pour obtenir une meilleure compréhension de l’appropriation des logiques institutionnelles par les acteurs et expliquer la variation des identités et pratiques organisationnelles.

18Compte tenu de l’objectif de la recherche, le recours à l’étude de cas (Yin, 2003) semble pertinent pour observer et analyser les microprocessus qui soutiennent les logiques institutionnelles et les éléments qui composent l’audit environnemental, le dispositif de gestion étudié dans cette recherche. En effet, cette méthode « met l’accent sur la compréhension des dynamiques présentes au sein d’un environnement unique, elle se limite à un domaine d’investigation bien spécifique et permet la collecte de données très diverses. Elle se justifie par la complexité du problème à étudier » (Hlady Rispal, 2002, p. 48). En outre, l’unicité du cas ne constitue pas une limite dans les recherches qualitatives dans la mesure où « tout phénomène observé dans une seule organisation a potentiellement une portée générale. Les organisations peuvent apprendre considérablement d’un seul évènement, c’est notamment le cas des compagnies aériennes ou des centrales nucléaires qui, d’un seul accident, cherchent à tirer des lois de portée générale relatives à la sécurité » (March et al., 1991, cités par Hlady Rispal ,2002, p. 80). Ainsi, comme l’affirme David (2004), l’étude de cas n’est pas réservée aux phases exploratoires mais elle permet aussi la généralisation des résultats.

2.2. Présentation du cas FrenchTyre

19L’étude de cas porte sur l’entreprise FrenchTyre, un plasturgiste français spécialisé dans la fabrication et la commercialisation de pneumatiques. Cette entreprise réalise un chiffre d’affaires d’environ 16 milliards d’euros et possède une soixantaine de sites industriels à travers le monde. En France, elle emploie 30000 salariés sur une quinzaine d’établissements certifiés ISO 14001. Elle appartient au champ organisationnel plastique et caoutchouc qui regroupe notamment les producteurs de matière plastique, les fabricants de machines de production et de moules et les recycleurs de déchets plastiques. Cette entreprise constitue un terrain adéquat pour traiter notre question de recherche puisqu’elle utilise l’audit environnemental pour répondre aux diverses contraintes de son environnement institutionnel.

20Les pouvoirs publics exercent des pressions sur l’entreprise, car ses activités engendrent de la pollution et présentent des risques industriels majeurs. En effet, ses activités sont encadrées par des législations et réglementations coercitives, telle que la législation sur les installations classées pour la protection de l'environnement (ICPE) de 1976, transposée des directives européennes SEVESO dans le droit français2. D’ailleurs, deux sites industriels de l’entreprise sont classés « seuil haut » et huit sites « seuil bas » à cause de la quantité des substances dangereuses stockées sur ces sites. Le risque incendie constitue le principal risque industriel auquel elle est exposée : par exemple, les départs de feu peuvent survenir lors de l’utilisation d’hydrocarbures (des substances très inflammables) dans la production de caoutchouc de synthèse ou lors de la production de mélanges de gommes (constitués de nombreux matériaux dont les élastomères, les charges renforçantes, les huiles, les résines, le souffre…) nécessaires à la fabrication des pneumatiques. En outre, l’entreprise est particulièrement visée par la législation de 2002 sur l’interdiction de la mise en décharge des pneumatiques usagés. Dès lors, elle sous-traite ses déchets à l’organisation Aliapur3 afin de maîtriser les risques environnementaux et les coûts de recyclage de ses pneus.

  • 4 La résistance au roulement est l’énergie consommée par le pneu du fait des déformations qu’il subit (...)

21L’entreprise est également soumise à des contraintes de marché. Elle doit gérer les risques de rupture d’approvisionnements et les risques liés à la concurrence internationale. Pour fidéliser sa clientèle et conquérir de nouveaux marchés, sa stratégie concurrentielle repose sur l’innovation des produits et services, le renforcement de sa présence sur les marchés à forte croissance et l’amélioration de sa compétitivité. En matière d’innovation, elle investit dans des programmes d’éco-conception afin de proposer à ses clients actuels et futurs des pneumatiques dits « écologiques » (c’est-à-dire à faible résistance au roulement4), qui consomment moins de carburant et rejettent moins de gaz à effet de serre (GES). L’entreprise investit en moyenne 3 % de son chiffre d’affaires annuel en recherche et développement (R&D).

22La stratégie de l’entreprise répond aussi à des contraintes financières. Elle cherche à maîtriser les risques financiers de ses investissements environnementaux. Cette stratégie consiste aussi à réduire les coûts cachés des sites industriels en optimisant leur consommation de ressources (énergie et eau) et en diminuant leur production de déchets mis en décharge. Enfin, l’entreprise cherche à préserver son image et à rassurer ses parties prenantes sur sa politique de développement durable. Pour cela, elle fait certifier ses sites industriels selon la norme ISO 14001, publie des rapports sur sa gestion environnementale et sociale (conformément à la loi de 2001 sur les Nouvelles Régulations Économiques – NRE) et organise des journées portes ouvertes et des visites de ses sites industriels.

23Pour répondre aux différentes contraintes, l’entreprise réalise régulièrement des vérifications environnementales. Pour cela, elle s’est dotée d’une démarche d’audit qui s’appuie sur trois acteurs essentiels : le manager opérationnel qui est responsable de l’identification et de la maîtrise des risques de son entité dans le respect des standards, les services spécialisés (ex. service environnement et prévention, service financier, service juridique…) qui analysent les risques de leur domaine, définissent les standards, animent et contrôlent leur mise en œuvre, et les auditeurs internes qui vérifient l’efficacité des mesures de maîtrise des risques lors des missions d’audit. L’ensemble de la démarche est pilotée et coordonnée par un responsable, le risk manager. Ces différents acteurs font l’objet de notre étude empirique.

2.3. Explicitation du protocole de collecte et d’analyse des données

24L’étude de cas s’appuie sur une triangulation des données. Nous avons recueilli plusieurs types d’informations (données qualitatives et quantitatives, enregistrements audio et vidéo) à partir de différentes sources de données (acteurs de l’entreprise, sites internet, médias d’information) et en utilisant deux modes de collecte (entretiens semi-directifs et analyse documentaire) durant la période de l’étude (2007 à 2010). Cette triangulation a permis de recouper et de vérifier les informations recueillies afin de limiter les biais méthodologiques et de renforcer la validité interne de la recherche (Miles et Huberman 2003, Ayerbe et Missonnier, 2007). Le tableau 1 présente une synthèse des données empiriques collectées.

25Nous avons interviewé les acteurs clés de la démarche d’audit environnemental. Trois entretiens approfondis ont été menés avec le risk manager (qui est le responsable de la démarche d’audit et qui veille à la maîtrise des risques de l’entreprise), le directeur environnement et hygiène (qui pilote une équipe de 70 auditeurs internes chargés de garantir l’efficacité et la pérennité du système de management environnemental (SME) dans le groupe) et le directeur d’une usine de production de caoutchouc synthétique (l’un des composants essentiels à la fabrication des pneumatiques). Certifiée ISO 14001, cette usine de 400 salariés est considérée comme l’une des plus polluantes du groupe : « Cette certification résulte d’une décision du groupe qui, à la fin des années 90, a décidé de faire certifier ISO 14001 toutes ses usines d’un point de vue environnemental. L’un des sites qui avait de gros impacts sur l’environnement, c’était notre usine. Donc c’est pour ça que nous avons été les premiers à nous mettre en action. » (Directeur d’usine, entretien).

26D’une durée moyenne de 1h30, ces interviews portaient sur les différents éléments de la gestion environnementale de l’entreprise : la politique environnementale, les raisons de l’adoption du SME, la mise en place et le fonctionnement du SME, le contexte de sa certification, les différentes pratiques d’audit environnemental, la réalisation du rapport environnement, l’implication des parties prenantes… Pour compléter ces données primaires, nous avons collecté de nombreux documents écrits, audio et vidéo relatifs aux pratiques environnementales de l’entreprise : rapports annuels, rapports développement durable, rapports d’audits, documents de références, procédures, politique environnementale, données relatives au reporting environnemental… Les documents écrits représentent près de 1200 pages de texte. D’une durée variant entre 3 et 21 minutes, les huit enregistrements audio et vidéo ont été retranscrits intégralement pour faciliter le traitement des données.

27Àl’issue de la collecte des données, le corpus obtenu fut traité selon la technique de l’analyse de contenu thématique (Hlady Rispal, 2002 ; Miles et Huberman, 2003 ; Bardin 2007). Le corpus a été codé à partir de la grille d’analyse (présentée supra) issue de la littérature sur les logiques institutionnelles et les dispositifs de gestion. Nous avons procédé à un découpage par thèmes correspondant aux concepts mobilisés dans cette grille : logiques institutionnelles, substrat technique, philosophie gestionnaire, vision simplifiée des relations organisationnelles. Par exemple pour traiter l’item « rôles des auditeurs », rattaché au concept « vision simplifiée des relations organisationnelles », nous avons isolé dans deux codes distincts les extraits du corpus décrivant les missions des auditeurs internes (les membres du service environnement et prévention) et des auditeurs externes (l’entreprise fait appel au cabinet PricewaterhouseCoopers – PwC en tant que tiers indépendant pour évaluer ses rapports). Chaque document ou entretien fut traité séparément (analyse verticale) puis de façon transversale pour faire apparaitre les thèmes récurrents à l’intérieur du corpus, c’est-à-dire apparaissant d’un document à l’autre (analyse horizontale). Cette double analyse a servi à mettre en exergue les similitudes et les différences entre les vérifications réalisées dans l’entreprise et de générer une taxonomie des formes d’audit environnemental. Notre analyse fut facilitée par l’utilisation du logiciel NVivo7, qui a permis de manipuler rapidement une masse importante de données, de procéder à un codage systématique du corpus, d’amalgamer des codes ou encore de retrouver immédiatement les extraits codés. Les résultats de l’analyse sont présentés infra.

Tableau 1. Les données empiriques de l’étude de cas FrenchTyre

Modes de recueil des données

Données collectées

sur le terrain

Données collectées

sur internet

Entretiens

3 entretiens semi-directifs menés par le chercheur :

Risk manager

Directeur environnement et hygiène

Directeur d’usine

4 interviews vidéo et audio réalisés par des médias d’information :

Président directeur général

Risk manager

Directeur marketing-innovation

Auditeur interne

Collecte de documents écrits, audio et vidéo

Documents consultés dans l’entreprise :

Grille d’évaluation des aspects et impacts environnementaux significatifs

Référentiel règlementaire

Fichier d’indicateurs environnementaux

Rapport et procédure d’audit

Documents établis par l’entreprise :

Politique environnementale

Charte de responsabilité sociale et environnementale

Documents de références

3 rapports annuels

3 rapports environnement ou développement durable

3 extraits des rapports des commissaires aux comptes sur les informations sociales et environnementales

Pages web consacrées à la stratégie de développement durable et à la gestion environnementale de l’entreprise

1 vidéo sur la stratégie développement durable de l’entreprise

Documents réalisés par les médias d’information et la presse spécialisée :

5 articles de presse écrite

2 vidéos sur la fabrication et le cycle de vie du pneumatique

1 vidéo sur la valorisation des pneumatiques usagés

Rapports publiés sur la filière plastique et caoutchouc par la Fédération de la Plasturgie et des Composites (FPC) et l’INSEE

3. L’audit environnemental, un dispositif de gestion caméléon face à l’hétérogénéité des logiques institutionnelles

28Cette partie expose de manière factuelle les résultats de l’étude de cas. Elle va montrer que l’audit environnemental est un dispositif de gestion caméléon, c’est-à-dire qui se présente sous plusieurs formes afin de concilier les différentes logiques institutionnelles. Après avoir identifié les logiques de la filière plastique-caoutchouc qui pèsent sur l’entreprise FrenchTyre (3.1), nous mettons en exergue les différentes formes d’audit environnemental observées dans cette entreprise (3.2). Ces résultats font l’objet d’une discussion dans une partie distincte de l’article.

3.1. L’identification des logiques institutionnelles de la filière plastique-caoutchouc

29L’entreprise FrenchTyre est encastrée dans la filière plastique et caoutchouc. Ce champ organisationnel est fortement institutionnalisé en France. L’étude de cas permet d’identifier quatre logiques hétérogènes structurant ce champ, que nous qualifions de logique environnementale, logique financière, logique de marché et logique de légitimité. Chacune d’elle peut être associée à un ou plusieurs acteurs du champ en fonction de leurs croyances, valeurs, règles et moyens d’action (cf. tableau 2).

30La logique environnementale consiste à assurer la protection de l’environnement naturel. Elle est soutenue par les pouvoirs publics (Etat, collectivités locales, institutions européennes) et les ONG. Les premiers acteurs exercent des pressions croissantes sur la filière à travers les législations et règlementations coercitives. Les seconds acteurs dénoncent les infractions commises par les plasturgistes, organisent le boycott de leurs produits ou font du lobbying auprès de l’Etat et/ou des organisations internationales (ex. OCDE) pour contraindre les entreprises à respecter les lois et directives en faveur de l’environnement. Par ailleurs, cette logique environnementale semble intrinsèque à l’audit environnemental. En effet, ce dispositif de gestion est apparu aux Etats-Unis au début des années 1970 dans un contexte législatif contraignant afin de limiter la pollution générée par les activités de l’industrie américaine. À l’époque, et encore aujourd’hui, ce dispositif est promu par l’Environmental Protection Agency (EPA), l’institution américaine en charge de l’application des législations environnementales. En Europe, la Commission européenne a joué un rôle important dans la diffusion de ce dispositif à travers le règlement EMAS (système communautaire de management environnemental et d’audit) dont l’application reste néanmoins à la discrétion des entreprises européennes. L’audit environnemental sert alors à vérifier la conformité de l’organisation aux différentes réglementations.

  • 5 Source : Les données communiquées dans ce texte sont extraites du rapport 2014 de la Fédération de (...)

31Portée par les investisseurs, la logique financière veille à la stabilité financière de l’organisation tout en assurant une rentabilité suffisante des investissements réalisés, y compris dans le domaine environnemental. Il semble que les plasturgistes français – à égalité avec les allemands – investissent le plus en recherche et développement en Europe, notamment dans les équipements anti-pollution.5 Selon Halley (1999), cette logique constitue l’une des principales raisons justifiant l’adoption de l’audit environnemental par les entreprises industrielles. En effet, loin des impératifs écologiques, les entreprises polluantes ont surtout eu recours à ce dispositif pour se prémunir contre les conséquences financières liées aux sanctions pénales, à l’indemnisation des victimes et à la réparation des dommages ainsi qu’à la dépollution des sites contaminés. Des exemples emblématiques, telles que l’indemnisation des victimes de la catastrophe de Bhopal (500 millions de dollars) ou la remise en état des ressources naturelles après la marée noire provoquée par l’Exxon-Valdez (5 milliards de dollars), ont eu un effet dissuasif sur les comportements déviants des entreprises et les ont conduit à adopter l’audit pour maitriser leurs risques environnementaux. D’autres raisons financières expliquent l’adoption de ce dispositif comme la réduction des coûts par une baisse des consommations de matières premières et d’énergie et par une diminution de la production de déchets.

  • 6 L’innovation verte peut être définie comme « une solution ou un ensemble de solutions alternatives (...)

32La logique de marché consiste à obtenir un avantage concurrentiel en proposant des produits innovants ou en ciblant de nouveaux marchés. Cette logique est impulsée par les clients et fournisseurs des plasturgistes. En amont de la filière plastique, les fournisseurs exercent une forte pression en matière d’approvisionnement. Les activités des plasturgistes sont touchées par l’instabilité des prix des matières plastiques. Depuis 2012, les prix oscillent avec une amplitude de 20 % générant une fluctuation des coûts totaux de plus ou moins 5 % pour les industriels. En aval de la filière, les plasturgistes subissent également les pressions de leurs principaux clients : les industries de l’automobile, l’aéronautique, l’agroalimentaire, l’électrique et électronique, la santé et le BTP. Pour répondre aux attentes de ces donneurs d’ordre, la filière doit sans cesse innover pour permettre aux matériaux plastiques d’acquérir des qualités très précises demandées par les clients. En outre, l’innovation verte6 est l’un des atouts de la filière face à la concurrence européenne (Allemagne et Italie) et internationale (Chine, Japon et Etats-Unis) et à la raréfaction des ressources fossiles. Selon la Fédération de la Plasturgie et des Composites, les investissements dans des programmes d’éco-conception se sont multipliés ces dernières années. Le recyclage et la valorisation énergétique des déchets plastiques sont des opportunités d’avenir pour la filière, car ils permettront de découpler la consommation des ressources de la croissance du PIB tout en assurant la réduction des impacts sur l’environnement. Dans ce cadre, l’audit environnemental est utilisé pour évaluer et améliorer les performances des produits ou développer de nouveaux produits plus favorables à l’environnement tout en étant rentables économiquement.

  • 7 Un vérificateur environnemental agréé est toute personne ou tout organisme indépendant de l’entrepr (...)

33Enfin, la logique de légitimité consiste à améliorer la réputation de la filière et à renforcer sa légitimité auprès des parties prenantes. L’audit environnemental contribue à cet objectif notamment lorsqu’il est mené dans le cadre d’une certification ISO 14001 ou d’une démarche EMAS par un vérificateur environnemental agréé.7 L’obtention de labels écologiques (ex. NF environnement, Écolabel européen) contribue aussi à promouvoir l’image des entreprises. En effet, en fournissant une reconnaissance externe, ces standards apportent de la crédibilité à la gestion environnementale des entreprises. Les associations professionnelles, comme l’Association Profession Plastique ou la Fédération de la Plasturgie et des Composites), soutiennent cette logique en incitant leurs membres à se faire certifier et en organisant des formations pour les aider à mettre en place des démarches de management environnemental. De même, en présentant l’audit environnemental comme une bonne pratique et les entreprises certifiées comme des modèles à suivre, les organismes gouvernementaux tels que l’ADEME (Agence de l'Environnement et de la Maîtrise de l'Energie) confèrent à ces entreprises un avantage de légitimité par rapport à leurs concurrents. Comme l’indique la littérature (Suchman, 1995 ; Déjean, 2006 ; Philippe et Durand, 2011), cette quête de légitimité, qui pousse les organisations à s’adapter aux demandes des parties prenantes et aux valeurs dominantes de la société, est nécessaire pour la survie des organisations encastrées dans un environnement institutionnalisé.

34Si les quatre logiques de la filière plastique et caoutchouc diffèrent sur le plan des objectifs et des moyens, sont-elles pour autant incompatibles ? Peut-on concilier ces logiques hétérogènes au sein d’un même dispositif de gestion, à savoir l’audit environnemental ? Selon la littérature, l’hybridation des logiques est rendue possible lorsque le degré d’ambiguïté est élevé (Goodrick et Salancik, 1996 ; Greenwood et al., 2011). Dans le cas étudié, la logique environnementale paraît moins spécifique que les trois autres logiques institutionnelles, car il existe une certaine ambiguïté sur les objectifs et les moyens utilisés pour réduire la pollution et protéger l’environnement naturel. En effet, cette logique admet une diversité de solutions et les organisations disposent alors d’une forte latitude dans leur choix. Pour reprendre Drepet et Hamdouch (2009, p. 131), « les solutions peuvent être tout autant de nature technologique, organisationnelle, managériale ou encore institutionnelle. Ces solutions concernent l’ensemble des atteintes à l’environnement touchant l’eau, l’air ou les sols, ainsi que les problèmes en rapport avec les déchets, le bruit et les écosystèmes. Elles peuvent permettre non seulement de respecter des obligations réglementaires relevant du droit de l’environnement, mais également d’améliorer l’efficacité des process industriels et/ou la performance des produits ou services qui en résultent. ».

35Compte tenu de l’ambiguïté de la logique environnementale, il apparaît donc possible de combiner les principes des différentes logiques : par exemple, la protection de l’environnement (logique environnementale) ne semble pas incompatible avec la réduction des coûts liés aux gaspillages des ressources naturelles (logique financière), ou l’obtention d’un avantage compétitif reposant sur des produits plus respectueux de l’environnement (logique de marché) ou encore l’amélioration de l’image de l’entreprise par la certification ISO 14001 (logique de légitimité). La combinaison des logiques est d’autant plus plausible lorsqu’on sait que la mise en œuvre d’un audit environnemental est laissée à la discrétion des organisations. À l’heure actuelle, ce dispositif de gestion n’est ni réglementé par l’Etat ni encadré par la « profession » récente d’auditeurs environnementaux, qui ne dispose pas encore de normes professionnelles clairement établies et unanimement reconnues contrairement à son homologue financier (regroupant les auditeurs financiers et commissaires aux comptes). Cela nous amène à préciser que, indépendamment du standard utilisé, les objectifs et le périmètre de l’audit environnemental sont définis par l’organisation auditée (ou parfois par ses clients). Le commanditaire de l’audit a donc la possibilité de fixer le degré de conformité attendu ou de sélectionner les domaines à améliorer dans sa gestion environnementale (Gendron 2004). Ces différents éléments laissent donc présager une forte latitude dans l’utilisation de ce dispositif de gestion au sein des organisations.

36Les logiques étant identifiées, nous allons voir dans la section suivante comment l’audit environnemental hybride les logiques hétérogènes pour permettre à l’entreprise de survivre dans un environnement fortement institutionnalisé.

Tableau 2. Les logiques institutionnelles de la filière plastique et caoutchouc

Logiques institutionnelles

Logique environnementale

Logique financière

Logique de marché

Logique de légitimité

Acteurs

-L’Etat et collectivités locales

-Commission européenne

- ONG

-Investisseurs

-Clients (automobile, aéronautique, agroalimentaire, BTP….)

-Fournisseurs de matières

-Concurrents européens et internationaux

-Associations professionnelles (ex. Association Profession Plastique, Fédération de la Plasturgie et des Composites - FPC,)

-Organisations internationales (ex. ISO)

Buts et croyances

-Protéger l’environnement

-Lutter contre la pollution

-Eviter les sanctions financières en se conformant aux obligations légales et règlementaires

- Maximiser le profit et réduire les coûts en consommant moins de ressources naturelles et en produisant moins de déchets

-Obtenir un avantage compétitif

-Innover en proposant des produits « verts »

-Protéger la réputation de la filière

-Promouvoir la filière

-Renforcer la légitimité de la filière auprès de ses parties prenantes

Valeurs clés

-Développement durable

-Maîtrise des risques environnementaux

-Rentabilité

-Maîtrise des coûts et des risques financiers

-Economie de ressources

-Compétitivité

-Innovation

-Maîtrise des risques liés à la concurrence et à la rupture des approvisionnements

-Réputation

-Légitimité sociale

-Maîtrise des risques d’image

Moyens et règles

-Adoption de lois et de règlements (ex. ICPE, NRE, REACH, EMAS…)

- Mise en œuvre de sanctions pour non-respect des textes juridiques

- Moyens d’action des ONG (manifestations, lobbying…)

-Plans d’investissement et de financement

-Programmes d’éco-conception

-Certification ISO 14001, enregistrement EMAS

-Labels écologiques (ex. NF environnement, Écolabel européen)

-Formations sur la gestion environnementale

3.2. Les formes d’audit environnemental comme réponse à la complexité institutionnelle

37Face à la complexité institutionnelle, l’audit environnemental prend différentes formes pour permettre à l’entreprise de répondre aux attentes des divers acteurs du champ organisationnel (pouvoirs publics, investisseurs, clients, associations professionnelles…). Dans cette section, nous présentons les différentes formes d’audit observées chez FrenchTyre : les audits de SME (3.2.1) regroupant l’analyse environnementale, l’audit interne et l’audit externe/audit de certification ISO 14001 ; l’audit de conformité réglementaire (3.2.2) ; l’analyse de cycle de vie (3.2.3) et l’audit du rapport environnement (3.2.4). Nous verrons que chaque forme d’audit hybride deux logiques parmi les quatre logiques hétérogènes identifiées (logique environnementale, logique financière, logique de marché, logique de légitimité) et que les éléments qui le composent (substrat technique, philosophie gestionnaire, vision simplifiée des relations organisationnelles) varient en fonction des logiques en présence (cf. tableau 3).

Tableau 3. La taxonomie des formes d’audit environnemental au sein de l’entreprise FrenchTyre

Formes d’audit environnemental

Logiques institutionnelles hybridées par le dispositif de gestion

Eléments du dispositif de gestion

Substrat technique

Philosophie gestionnaire

Vision simplifiée des relations organisationnelles

Analyse environnementale (audit préliminaire au SME)

Hybridation des logiques environnementale

et de légitimité

Grille d’identification des aspects et impacts environnementaux basée sur la norme ISO 14001

Fixer les priorités du SME en effectuant un diagnostic préalable des activités, produits et services pour réduire leurs impacts environnementaux et obtenir le certificat ISO 14001

Sous la responsabilité des managers des sites industriels, les responsables environnement et les correspondants environnementaux (opérationnels des usines) identifient les risques et mesurent les impacts qui font l’objet de discussion en comité de direction entre les dirigeants afin de définir les objectifs de performance environnementale des sites industriels.

Audit interne de SME

Hybridation des logiques environnementale et financière

-Référentiel d’audit interne basé sur la norme ISO 14001 et les standards internes de performance environnementale propres à l’entreprise,

-Indicateur composite de performance environnementale mesurant six impacts significatifs : consommation de ressources en eau et énergie, émissions de dioxyde de carbone (CO2) et de composés organiques volatils (COV), génération et mise en décharge de déchets,

-Indicateurs financiers : dépenses environnementales et investissements pour la prévention de l’air, de l’eau et des sols

Evaluer l’efficacité du SME et réduire les coûts environnementaux

Les vérifications sont effectuées par les auditeurs internes groupe (service environnement et prévention) et les auditeurs internes locaux (correspondants environnementaux des usines). Les résultats sont débattus avec les managers locaux et remontés à la direction générale.

Audit de conformité réglementaire

Hybridation des logiques environnementale et financière

Référentiel réglementaire : inventaire des textes législatifs et réglementaires applicables à l’entreprise

Evaluer le niveau de conformité aux obligations légales et réglementaires, faire de la veille juridique, respecter les textes et corriger les non-conformités afin d’éviter les sanctions financières

Les vérifications sont effectuées par le service juridique et les responsables environnement (rattachés aux sites industriels). Les résultats sont communiqués aux managers des sites pour qu’ils puissent corriger les non-conformités, puis remontés aux dirigeants et investisseurs de l’entreprise.

Analyse de cycle de vie (ACV)

Hybridation des logiques environnementale et de marché

Méthode des écopoints pour l’évaluation des impacts environnementaux durant le cycle de vie du produit

Améliorer la performance du produit, innover, se différencier des concurrents et obtenir des parts de marchés

L’ACV est réalisée par le service de recherche et développement. Les résultats servent d’argumentaire au service marketing-innovation.

Audit de certification ISO 14001 et audit externe de SME

Hybridation des logiques environnementale et de légitimité

Référentiel UTAC pour la certification ISO 14001 et les audits de suivis

Crédibiliser la gestion environnementale de l’entreprise en obtenant une reconnaissance externe (certificat ISO 14001) et renforcer la légitimité vis-à-vis des clients automobiles

Les vérifications sont effectuées par les auditeurs externes (UTAC) pour répondre à la demande des clients automobiles.

Audit du rapport environnemental

Hybridation des logiques environnementale et de légitimité

Référentiel construit à partir des lignes directrices de la GRI et de la loi NRE

Communiquer sur la gestion environnementale de l’entreprise et renforcer la légitimité vis-à-vis de l’ensemble des parties prenantes

Les vérifications sont effectuées par les auditeurs externes (PwC). L’avis des auditeurs ainsi que les rapports vérifiés sont diffusés aux parties prenantes.

3.2.1. Les audits de SME

38Conformément à la norme ISO 14001, l’entreprise FrenchTyre évalue son SME en mettant en place un programme d’audit sur ses sites industriels. D’après les dirigeants, le SME est un outil qui permet de d’identifier et de maîtriser les impacts de leurs activités : « Nous avons la volonté de le perfectionner constamment et d’en faire un standard Groupe, nous permettant de satisfaire totalement les réglementations, lorsqu’elles existent ou d’appliquer nos meilleures normes en leur absence. » (Charte de responsabilité sociale et environnementale). Trois types de vérifications sont réalisés à différents moments de la vie du SME : l’analyse environnementale, l’audit interne et l’audit de certification.

L’analyse environnementale

39L’analyse environnementale constitue l’audit préliminaire à l’implantation du SME. Cette forme d’audit véhicule à la fois les logiques environnementale et de légitimité. En effet, elle reflète la logique environnementale dans la mesure où elle permet d’identifier les activités, produits et services ayant ou susceptibles d’avoir des incidences significatives sur l’environnement naturel. Elle intègre également la logique de légitimité, car elle est réalisée en conformité avec les exigences de la norme ISO 14001. Considérée comme le standard le plus abouti en matière de gestion environnementale, cette norme permet à l’entreprise de crédibiliser l’audit auprès de ses parties prenantes en acquérant une reconnaissance externe. « Notre système colle complètement avec la norme ISO 14001. (…) la première étape a consisté à faire une analyse d’écarts (par des experts) entre ce qui existait dans les usines et ce que voulait la norme ISO. » (Directeur environnement et hygiène, entretien). La philosophie gestionnaire de l’analyse environnementale traduit aussi ces deux logiques. En effet, cet audit préliminaire est utilisé pour fixer les priorités du SME sur lesquelles les managers des sites opérationnels devront agir pour réduire leurs impacts environnementaux et obtenir à terme leur certificat ISO 14001 : « Un des axes de travail porte sur le management environnemental de nos usines : comment faire en sorte que nos usines consomment moins et rejettent moins ? On examine les ressources utilisées par les usines, on regarde les émissions, puis on définit un plan de diminution de ces impacts. » (Risk manager, entretien).

40Les deux logiques sont également présentes dans le substrat technique de l’analyse environnementale. En effet, celui-ci correspond à une grille d’identification des aspects et impacts environnementaux inspirée des lignes directrices de la norme ISO 14001. Il permet d’évaluer les impacts significatifs de l’entreprise : consommation d’eau, consommation d’énergie, émissions de gaz à effet de Serre (CO2), émissions de dioxyde de soufre (SOX), émissions de dioxyde d’azote (NOX), émissions de composés organiques volatils (COV), rejets dans l’eau, rejets dans les sols, production de déchets, déchets mis en décharge… La vision simplifiée des relations organisationnelles fait référence aux acteurs de l’audit ainsi qu’aux lieux et types d’interactions autour de l’audit. Les analyses environnementales sont réalisées sur les sites par les responsables environnement en collaboration avec les opérationnels (appelés correspondants environnementaux) : « Le chef de projet (le responsable environnement) travaillait à plein temps sur la mise en place du SME et était rattaché à la direction de l’usine. Les correspondants environnementaux sont des techniciens ateliers ou qualité atelier ou techniciens industrialisation qui, en plus de leurs missions, ont eu cette fonction qui consiste pour leur atelier à identifier les aspects environnementaux significatifs et à les hiérarchiser. » (Directeur environnement et hygiène, entretien). Les résultats des analyses servent ensuite de base de réflexion et de discussion aux dirigeants pour définir les objectifs environnementaux de l’entreprise. On peut donc penser que les logiques sont intégrées par les acteurs et influencent leurs décisions : « À l’issue d’un travail mené en étroite collaboration entre notre service environnement central et nos différentes entités, nous avons défini des objectifs de progrès pour chaque axe de l’indicateur et chaque entité. » (Rapport développement durable).

L’audit interne

41Après l’implantation du SME, chaque site industriel réalise des audits internes dont la philosophie gestionnaire est d’évaluer l’efficacité du SME au regard des exigences de la norme ISO 14001 et des exigences de performances internes fixées par les dirigeants de l’entreprise. Ces audits internes concilient la logique environnementale avec la logique financière. En effet, si l’objectif affiché des managers est d’améliorer les performances environnementales des sites industriels, il n’en demeure pas moins que les audits internes répondent aussi à des impératifs économiques. Ces audits permettent de détecter les éventuelles économies de ressources et de mettre en place des actions pour réduire les coûts : « La performance environnementale des usines va de pair avec les orientations stratégiques de l’entreprise, c.-à-d. que si on baisse les consommations d’eau et d’énergie, on diminue la dépense de l’entreprise. (…) Si on baisse les émissions de CO2, on commence dès à présent à diminuer une dépense future de l’entreprise car, selon les schémas de quotas au niveau de l’Europe, on aura à payer les émissions de CO2. (…) Donc, il faut trouver des orientations qui permettent à l’entreprise de se développer, de baisser ses dépenses, et de prendre des parts de marché. » (Risk manager, entretien). Le substrat technique de l’audit interne découle du croisement de la norme ISO 14001 et d’un standard interne de performance environnementale. Il traduit les deux logiques en termes d’indicateurs environnementaux et financiers. Un indicateur composite permet aux managers locaux de piloter la performance environnementale de leurs sites industriels : « On a créé un indicateur global qui se focalise vraiment sur les priorités environnementales du groupe. Notre indicateur est composé : d’un axe consommateur de ressources avec deux branches (eau et énergie) ; d’un second axe concernant les émissions dans l’air (émissions de COV, émissions de gaz à effets de serre CO2) et d’un dernier axe avec les déchets générés et mis en décharge. » (Directeur environnement et hygiène, entretien). « Notre objectif est de réduire notre indicateur global de 30 % à l’horizon 2013. » (Risk manager, entretien). Ce substrat intègre aussi des indicateurs financiers pour mesurer la performance des sites industriels en termes de coûts de matières premières, d’énergie, de logistique, d’investissements pour la prévention des pollutions de l’air, de l’eau de surface, de l’eau souterraine et des sols…

42Par ailleurs, les différents échanges menés dans le cadre de ces audits internes favorisent l’appropriation des logiques par les acteurs de l’entreprise. Plusieurs acteurs sont impliqués dans ces vérifications, mais ils diffèrent selon qu’il s’agit des audits groupe ou des audits locaux : « Les audits généraux internes sont réalisés par une équipe de deux personnes : un expert environnement (qui travaille avec moi au central) et un opérationnel d’une autre usine (un technicien environnement ou un Responsable Garantie Environnement et Prévention). (…)Nos auditeurs interviewent les agents de production, ils ne se contentent pas de ce que leur dit l’équipe de direction, c’est important, mais ils vont aussi vérifier au niveau du terrain que tout se passe comme prévu. » (Directeur environnement et hygiène, entretien). Au niveau local, les acteurs réalisent des audits croisés,c’est-à-dire qu’ils vont vérifier une activité dans laquelle ils n’ont pas de responsabilité : « Les correspondants, par binôme, vont faire un audit régulièrement, partout sur le site, pas forcément dans leur zone, mais chez leurs voisins ; c’est le principe des audits internes que nous faisons. Il y a un audit trimestriel mais pas pour toutes les 8 zones. On doit faire 6 audits locaux par an, et en plus, on a un audit interne général réalisé par le siège. » (Directeur d’usine, entretien). Mais l’audit interne ne se limite pas à des vérifications, il intègre aussi des missions de conseils : « L’objectif de l’auditeur, c’est d’aider le groupe à mieux maitriser ses risques. (…) ce qui me plait dans mon métier, c’est la dimension d’accompagnement, d’aide ou de faire progresser » (Auditeur interne, vidéo). « L’équipe centrale des experts en environnement est là pour nous conseiller dans la mise en place du SME ou répondre à des préoccupations spécifiques en fonction des différents impacts sur l’air, l’eau, le sol, etc. » (Directeur environnement et hygiène, entretien). Pour finir, les logiques véhiculées par les audits internes influencent le comportement des acteurs. En effet, les résultats des audits conduisent les managers opérationnels à mettre en place un plan d’action correctif : « Au niveau local, nous organisons de petits audits pour progresser sur certains sujets, ça fait aussi partie de la norme. (…) nous avons un programme annuel, c’est-à-dire un plan de progrès qui décline certaines actions d’amélioration que nous voulons faire plus significativement pour progresser. Et donc nous suivons, tous les trois mois, l’état d’avancement de ces plans d’amélioration. » (Directeur d’usine, entretien). Certains résultats, comme l’indicateur composite de performance environnementale, font l’objet d’un reporting et influent sur les décisions du groupe : « Cet indicateur est remonté tous les trois mois par toutes les usines et consolidé au niveau de la direction générale. (…) Cet indicateur fait partie du tableau de bord de la direction générale. » (Directeur d’usine, entretien).

L’audit de certification ISO 14001

43En plus des audits internes, des audits externes sont réalisés pour donner l’assurance aux parties prenantes, notamment les clients, que l’entreprise répond bien à leurs attentes. Ces audits sont menés dans le cadre de la certification ISO 14001.

44L’audit de certification répond principalement à une logique de légitimité vis-à-vis des constructeurs automobiles, qui représentent les principaux clients de l’entreprise. Ces derniers subissent depuis une dizaine d’années des pressions réglementaires de plus en plus fortes pour réduire leurs rejets atmosphériques. Ces polluants, notamment les émissions de composés organiques volatils (COV) et de dioxyde de carbone (CO2), sont néfastes pour la santé des individus et contribuent au réchauffement climatique. Pour faire face à leurs responsabilités environnementales, les constructeurs automobiles répercutent les pressions institutionnelles sur leurs fournisseurs (notamment les plasturgistes) afin que ces derniers contribuent à l’amélioration de leurs performances environnementales. Les pressions exercées par les constructeurs sont de natures coercitives, car elles font de l’obtention de la certification ISO 14001 un critère de sélection des fournisseurs ou une condition préalable au maintien ou au renouvellement de leurs contrats. Compte tenu des enjeux économiques (les clients automobiles représentent 30 % du volume d’activité de l’entreprise), FrenchTyre a dû adopter la norme ISO 14001 et faire certifier ses usines de pneumatiques : « Tous nos sites en France sont certifiés ISO 14001. Au niveau mondial, 99,6 % de notre production de pneumatiques sont produits dans des sites certifiés ISO 14001. Nous avons mis en place cette certification pour deux raisons essentielles : la première, c’est que c’était demandé par un certain nombre de nos clients constructeurs Peugeot, Renault, Scania, Volvo…C’est ça surtout. (…) la deuxième, c’est que le SME est une façon pérenne d’organiser le progrès environnemental dans une usine. » (Directeur environnement et hygiène, entretien).

45Pour FrenchTyre, l’obtention de la certification à l’issue des audits externes est une preuve formelle de la conformité de son SME aux exigences de la norme ISO 14001. Contrairement à l’autodéclaration, la certification par tierce partie permet d’accroître la crédibilité de la gestion environnementale de l’entreprise. En effet, comme l’explique Gendron (2004, p. 149), « il est peu probable que les gouvernements et la société civile accordent la même valeur à l’autodéclaration qu’à une certification par un tiers ». De plus, cette certification étant délivrée par l’UTAC (Union Technique de l’Automobile du motocycle et du Cycle), un organisme agréé par le COFRAC et spécialisé dans le secteur automobile, cela renforce le statut légitime de l’entreprise vis-à-vis de sa clientèle. « Cet organisme est lié aux constructeurs automobiles ; donc nous avons trouvé intéressant que ce soit un organisme lié à nos clients qui vienne nous auditer. En fait, c’était le représentant de nos clients qui venait nous auditer. » (Directeur environnement et hygiène, entretien). Pour conserver ce statut, l’entreprise doit s’inscrire dans un cycle de certification et se faire auditer régulièrement : « Il a fallu d’abord obtenir une première fois cette certification, donc il y a eu des visites par des auditeurs externes. Ensuite, tous les trois ans, il y a de nouveau des visites d’auditeurs externes pour maintenir la certification. (…) l’audit externe est précédé d’un audit interne pour être sûr que l’usine est valablement prête à recevoir les auditeurs externes. S’il y a des points de faiblesses qu’on connait, on les traite avant de faire les visites des auditeurs externes. » (Risk manager, entretien).

3.2.2. L’audit de conformité réglementaire

46L’audit de conformité réglementaire permet à l’entreprise FrenchTyre d’évaluer son niveau de conformité au regard des textes juridiques qui lui sont applicables et de corriger les éventuelles infractions détectées. Le substrat technique de ce dispositif correspond donc aux législations et réglementations environnementales identifiées et applicables aux activités, produits et services de l’entreprise. La philosophie gestionnaire consiste à effectuer l’inventaire des obligations législatives et réglementaires auxquelles l’entreprise est soumise, et de déterminer comment ces exigences s’appliquent aux aspects environnementaux. Elle permet aussi d’effectuer une veille juridique afin d’anticiper les nouveaux textes en étudiant les projets de lois et règlements concernant l’activité de l’entreprise. Compte tenu des compétences spécifiques à mobiliser, les acteurs de l’audit sont des experts, généralement des juristes, qui interprètent les textes applicables et préparent le référentiel juridique qui leur permettront d’exécuter leur mission de vérification en collaboration avec les responsables environnement rattachés aux différentes usines : « On a un réseau mondial d'une centaine de personnes et une équipe d’experts groupe d’une douzaine de personnes. (…) On a un responsable environnement dans chaque usine et dans différents pays qui donne aux usines tous les aspects de la législation nationale. Dans certains cas, comme en Amérique du Nord où il y a des problèmes particuliers, on a aussi un réseau au niveau continental, c.-à-d. une équipe d’experts. » (Directeur environnement et hygiène, entretien).

47Les résultats de l’audit sont ensuite transmis aux managers des sites industriels, qui sont responsables de la conformité réglementaire de leurs usines. Avec l’aide des responsables environnement, ces derniers définissent et mettent en place des plans d’action pour corriger les non-conformités : » On a bâti un plan d’actions qui a duré de 1 an à 18 mois en fonction de la taille des usines ; en partant de la politique environnementale groupe, chaque site a réalisé son propre diagnostic et a mis en place son plan d’actions. » (Directeur environnement et hygiène, entretien). Les managers sont très impliqués dans la démarche puisque leur responsabilité civile et pénale peut être engagée en cas d’infraction ou d’accidents environnementaux. Ils y sont d’autant plus sensibles, car certaines usines du groupe sont classées SEVESO seuil haut étant donnée qu’elles présentent des risques industriels majeurs. « Je suis le directeur de l’usine et ma mission, c’est de faire travailler mon personnel d’abord en sécurité, et puis de respecter autant que possible l’environnement dans lequel je suis, pour ne pas le dégrader, et tout ça pour arriver à faire les productions à un coût compétitif qu’on nous demande. (…) Donc, il y a la mise en place de ce qu’il faut concernant la sécurité des personnes et des installations, car nous sommes un site SEVESO seuil haut ; (…) et comme nous utilisons les hydrocarbures [pour la production de caoutchouc de synthèse], nous sommes aussi très vigilants aux rejets atmosphériques, donc nous avons des installations pour réduire les émissions de COV.» (Directeur d’usine, entretien). Les usines classées font aussi l’objet d’audits externes, par exemple menés par la Direction régionale de l’environnement, de l’aménagement et du logement - DREAL (ex. DRIRE), pour s’assurer de la conformité des installations aux exigences réglementaires. En outre, les managers de sites industriels sont formés à la gestion de crise : « Les directeurs d’usine participent à des formations à la communication afin, le cas échéant, de mieux informer le public et les médias. L’emballement médiatique peut en effet s’emparer d’un événement de faible gravité et le transformer en crise majeure. » (Rapport développement durable).

48Les investisseurs sont aussi sensibles à la maîtrise des risques environnementaux notamment pour des raisons financières : « Aujourd’hui, les attentes des actionnaires s’expriment de plus en plus vis-à-vis de la performance de l’entreprise en matière de développement durable, objet de demandes précises en matière de maîtrise des risques par exemple. » (Rapport développement durable). En cas de litige ou d’accidents, les sanctions peuvent être considérables en termes financiers et dévaloriser le patrimoine de l’entreprise et son image. Comme l’indique Halley (1999), en justice, les atteintes à la qualité environnementale peuvent représenter des sommes importantes pouvant déboucher sur l’insolvabilité et la faillite des entreprises. Mais l’entreprise FrenchTyre se veut rassurante, elle stipule dans son rapport annuel : « L’entreprise veille au respect de toutes les dispositions légales et réglementaires applicables dans ses relations avec l’ensemble de ses partenaires. (…) il n’existe, à ce jour, aucun litige, arbitrage ou fait exceptionnel susceptible d’avoir ou ayant eu, dans un passé récent, une incidence significative sur la situation financière, le résultat, l’activité et le patrimoine du groupe. » (Rapport annuel). En somme, l’audit de conformité réglementaire répond à une double logique : maîtriser les risques environnementaux (logique environnementale soutenue par les pouvoirs publics à travers les différents textes juridiques) et préserver la santé financière de l’entreprise (logique financière portée par les investisseurs) en respectant les obligations légales et en évitant les pénalités et condamnations.

3.2.3. L’analyse de cycle de vie

  • 8 Un pneumatique se compose de mélanges de gommes et de renforts textiles et métalliques. Plus de deu (...)

49L’entreprise FrenchTyre procède à une analyse du cycle de vie (ACV) pour évaluer les impacts environnementaux du pneumatique en considérant toutes les étapes de son cycle de vie, depuis l’extraction des matières8 qui le composent jusqu’à sa fin de vie ou son recyclage. « On a fait une analyse du cycle de vie du produit (les pneumatiques) qui nous a permis de voir que l’impact principal de la vie du produit, c’était pendant l’usage sur le véhicule » (Risk manager, entretien). Par exemple pour un pneumatique poids lourd, l’ACV montre que « les phases de conception, fabrication et transport ne génèrent que 5 % de l’impact global (…) tandis que la phase d’utilisation représente la part la plus importante de l’impact (93,5 %) du fait de la consommation de carburant induite par la résistance au roulement. En fin de vie, le traitement pèse très peu (1,5 %) dans le cycle de vie du pneu. » (Rapport développement durable).

50La méthode des écopoints constitue le substrat technique de l’ACV. L’écopoint est l’unité de mesure utilisée pour rendre compte des impacts d’un produit durant son cycle de vie. Il permet d’agréger différents impacts en un indice unique utilisé pour comparer l’impact global de deux ou plusieurs produits. Pour le pneumatique, « l’écopoint prend en compte de nombreux critères : impacts sur la santé et les écosystèmes, atteinte à la biodiversité, consommation de minerais et de ressources fossiles. Pour cela, il évalue l’intensité des phénomènes qui induisent ces impacts : émissions de substances organiques et inorganiques, changement climatique, émissions de radiations ionisantes, substances cancérigènes. » (Rapport développement durable). En identifiant les impacts, la philosophie gestionnaire qui sous-tend l’ACV est d’améliorer la performance des produits : « Un phénomène, appelé la résistance au roulement, fait que le pneumatique va consommer du carburant. Il oppose une force à l’avancement du véhicule et ce n’est pas négligeable, car c’est 20 % de l’énergie du véhicule qui passe dans le pneu. Ce qui signifie qu’un de nos axes de travail, et sans doute l’axe le plus important en termes de stratégie d’entreprise, c’est l’abaissement de la résistance au roulement du pneu, pour que le pneu consomme moins de carburant. » (Risk manager, entretien). « Au vu des enseignements de l’ACV, nous développons des technologies permettant de réduire la résistance au roulement pour diminuer la consommation de carburant, mais également d’allonger la durée de vie pour réduire le nombre de pneus à traiter en fin de vie et de privilégier les matières premières à faible impact environnemental. » (Rapport développement durable).

51Les résultats de l’ACV influencent les décisions des dirigeants, car ils les incitent à investir dans des programmes d’éco-conception afin de proposer à leurs clients des produits plus performants (ex. les pneus économes en carburant) et de se différencier des concurrents : « Il se trouve que le pneu écologique, qui consomme moins de carburant à l’usage, c’est un élément d’augmentation de part de marché parce que le client est demandeur de ce type de produits. » (Risk manager, entretien). Pour satisfaire les clients, qui souhaitent acheter le pneu le moins cher à l’usage, le service de recherche et développement de l’entreprise s’emploie à abaisser le prix de revient kilométrique en améliorant l’efficacité énergétique et la durée de vie du pneumatique : « Grâce aux efforts déployés par nos chercheurs, les pneus sont globalement supérieurs à la moyenne du marché depuis plusieurs décennies en matière d’efficacité énergétique et de durée de vie. » (Directeur marketing-innovation, rapport développement durable). L’une des innovations marquantes de ces dernières années fut « de remplacer partiellement le noir de carbone par la silice pour améliorer l’efficacité énergétique du pneu » (Directeur marketing-innovation, vidéo). Introduit dans les mélanges de gommes, la silice est liée aux molécules du caoutchouc grâce à un agent de liaison chimique qui est ajouté lors du mélangeage. Ce procédé a permis à l’entreprise de produire des pneus à faible résistance au roulement et d’obtenir un avantage compétitif. En résumé, l’ACV permet de combiner la logique environnementale à la logique de marché : « Augmenter l’efficacité énergétique des pneus constitue donc un enjeu économique et environnemental majeur. En réduisant la consommation des véhicules, des ressources fossiles sont économisées, moins de gaz d’échappement sont rejetés dans l’atmosphère et le coût de revient au kilomètre est diminué. » (Rapport environnement).

3.2.4 L’audit du rapport environnement

  • 9 L’étude est antérieure à l’application de la loi dite « Grenelle 2 » qui impose, aux sociétés cotée (...)

52Etant soumise à l’article 116 de la loi NRE9, l’entreprise FrenchTyre publie dans son rapport annuel des informations sur sa gestion environnementale. Elle publie également un rapport spécifique (rapport environnement ou développement durable) qui présente de manière détaillée les objectifs, les actions menées pour améliorer les performances environnementales de ses produits et sites industriels ainsi que les résultats obtenus. Sur son site internet, elle communique régulièrement ses résultats sous forme d’une liste d’indicateurs environnementaux. Tous ces supports sont établis conjointement par le service environnement et le service de communication. Avant leur publication, ces rapports sont vérifiés par le cabinet d’audit et de commissariat aux comptes PricewaterhouseCoopers. Cet audit répond à la fois à une logique environnementale et une logique de légitimité. En effet, la philosophie managériale qui sous-tend cet audit est de rendre compte aux parties prenantes de leurs performances environnementales et de les rassurer sur la maîtrise des risques de l’entreprise dans le but de préserver sa réputation. Les rapports audités sont diffusés aux trois catégories de parties prenantes de l’entreprise : les acteurs participant directement à la vie sociale et économique de l’entreprise (salariés, clients, fournisseurs, actionnaires), ceux qui l’observent (ONG, syndicats) ou l’influencent (pouvoirs publics, collectivités locales, société civile).

53Le substrat technique de l’audit est constitué de référentiels de reporting élaborés par l’entreprise et inspirés des lignes directrices de la Global Reporting Initiative (GRI). La démarche de reporting de l’entreprise est expliquée ci-après : « Les responsables de l’environnement, dans chacune des usines, sont chargés de faire le reporting à travers un système d’informations. Ils vont rentrer tous les mois un ensemble de paramètres et de données sur leurs consommations et leurs émissions de toutes sortes. Ensuite, c’est le service central environnement qui fait, à travers ce système, la consolidation des résultats des usines. La consolidation est trimestrielle (…).Àmon niveau, j’ai à faire la consolidation de l’ensemble de la démarche développement durable pour la réalisation des pages NRE du rapport annuel et pour le rapport de développement durable. » (Risk manager, entretien). En outre, il convient de noter que la mission des auditeurs externes ne se limite qu’à vérifier l’application des procédures de reporting interne : « Nous avons analysé les procédures de reporting de ces informations sociales et environnementales au regard de leur pertinence, leur fiabilité, leur objectivité et leur caractère compréhensible » (Rapport d’audit du commissaire aux comptes). Cette vérification porte davantage sur la qualité du rapport au regard des procédures internes que sur le contenu des politiques et performances environnementales de l’entreprise. Le degré de confiance à accorder au contenu du rapport est donc à relativiser : « Nous avons mis en œuvre les diligences (…) conduisant à une assurance modérée que les processus d’établissement de certaines informations sociales et environnementales, ainsi que certains indicateurs sociaux et environnementaux publiés ne comportent pas d’anomalie significative. Une assurance de niveau supérieur aurait nécessité des travaux plus étendus ». (Rapport d’audit du commissaire aux comptes). Ainsi, comme l’indiquent Capron et Quairel (2007), dans ce type de vérification, ce n’est pas le comportement de l’entreprise qui est audité mais la qualité du rapport au regard des procédures.

54À l’issue de l’identification des logiques institutionnelles et de la description des formes d’audit environnemental, il convient de titrer des enseignements de l’étude de cas. Tel est l’objet de la partie suivante.

4. Discussion

55L’objectif de cette recherche est de montrer comment l’audit environnemental concilie des logiques institutionnelles hétérogènes. D’après le cas étudié, l’entreprise FrenchTyre est soumise à quatre logiques différentes (logique environnementale, logique financière, logique de marché et logique de légitimité) inhérentes à son champ organisationnel (la filière plastique et caoutchouc). Pour faire face à ce pluralisme institutionnel, le dispositif de gestion prend alors plusieurs formes : analyse environnementale, audit interne de SME, audit de certification ISO 14001/ audits externes de SME, audit de conformité réglementaire, analyse de cycle de vie (ACV) et audit du rapport environnement. Chaque forme est une combinaison de deux logiques qui fait varier les éléments composant le dispositif de gestion (substrat technique, philosophie gestionnaire, vision simplifiée des relations organisationnelles). Ainsi, l’audit environnemental concilie les logiques en présence en adoptant plusieurs formes afin de répondre aux attentes des divers acteurs du champ organisationnel. Il s’agit d’un dispositif de gestion caméléon. Nous qualifions alors de « polymorphisme organisationnel » le processus par lequel ce dispositif se transforme en réaction à la complexité institutionnelle. Dans cette partie, nous discutons des contributions théoriques de la recherche en soulignant les concepts d’hybridation duale et de polymorphisme organisationnel.

4.1. De l’hybridation duale des logiques institutionnelles…

56Il ressort de l’étude de cas que l’audit environnemental est utilisé dans l’entreprise pour répondre de manière simultanée et dissociée aux quatre logiques hétérogènes de la filière plastique et caoutchouc. Au sein de ce dispositif de gestion, l’articulation des logiques institutionnelles se déroule en deux temps, de la compartimentation vers l’hybridation duale des logiques. Tout d’abord, la compartimentation des logiques (Pratt et Foreman, 2000 ; Kraatz et Block, 2008) a lieu pour répondre de façon dissociée aux attentes des divers acteurs du champ organisationnel. A titre d’exemple, l’analyse de conformité réglementaire sert à répondre aux injonctions des pouvoirs publics tandis que l’ACV tend à satisfaire les besoins des clients et que l’audit interne de SME cherche à préserver les intérêts financiers des investisseurs en maîtrisant les risques. Chaque forme d’audit est réalisée par des entités spécialisées en lien avec le service environnement et prévention : le service juridique pour l’analyse de conformité réglementaire, le service recherche et développement pour l’ACV, les managers et les opérationnels pour l’analyse environnementale et l’audit interne de SME et les cabinets d’audits externes pour l’audit de certification ISO 14001 et le rapport environnement. Les logiques étant traitées séparément, cette dissociation donne l’impression qu’elles ne sont pas conflictuelles et que l’organisation est en capacité de répondre équitablement aux attentes hétérogènes des acteurs institutionnels. Autrement dit, il n’y aurait pas de hiérarchie entre les acteurs, ni de logique dominante. La dissociation, qui s’opère à travers l’audit environnemental, tendrait donc vers un équilibre symbolique des logiques institutionnelles.

57Il faut toutefois signaler que la compartimentation des logiques n’est pas absolue et définitive. En effet, elle évolue ensuite vers une « hybridation duale » des logiques institutionnelles. Compte tenu de la nature environnementale du dispositif de gestion, les trois autres logiques sont combinées deux à deux avec la logique environnementale pour répondre aux besoins des acteurs. On obtient ainsi trois combinaisons de logiques institutionnelles (cf. tableau 4). Cette hybridation est rendue possible par l’ambiguïté ou la perméabilité (Goodrick et Salancik, 1996 ; Greenwood et al., 2011 ; Kent et Dacin, 2013) de la logique environnementale. En effet, cette logique admet une diversité d’objectifs et de moyens pour protéger l’environnement naturel et notamment réduire la pollution. Comme l’indiquent Drepet et Hamdouch (2009, p. 131), et cette étude le prouve, l’entreprise a le choix entre plusieurs solutions pour diminuer ses impacts environnementaux : « soit en réduisant les externalités négatives générées par les outputs de production (pollutions, rejets, déchets, …) tout au long de leur cycle de vie (de leur conception à leur destruction), soit en limitant l’utilisation des inputs du processus de production (ressources, matériaux, énergie, etc.) ou en ayant recours à des inputs plus propres ou moins néfastes pour l’environnement ou le climat ».

58La logique environnementale étant ambigüe, car elle admet une diversité de possibilités, la marge d’interprétation des acteurs est plus importante. Ceux-ci peuvent alors concilier les différentes finalités des logiques, par exemple les finalités environnementales et commerciales à travers l’ACV, les finalités environnementales et financières à travers l’audit interne de SME et l’audit de conformité réglementaire et les finalités environnementales et politiques à travers l’analyse environnementale, l’audit de certification ISO 14001 et l’audit du rapport environnement.

59En définitive, à travers le concept d’hybridation duale des logiques institutionnelles, notre étude montre que le rôle de l’audit environnemental ne se résume pas à un véhicule institutionnel. Ce dispositif permet aussi de concilier des logiques hétérogènes pour répondre stratégiquement aux demandes institutionnelles. Ce faisant, notre recherche confirme le rôle actif des dispositifs de gestion dans l’institutionnalisation des logiques (Dambrin et al., 2007 ; Château Terrisse, 2012 ; Charue-Duboc et Raulet-Croset, 2014 ; Amans et al., 2014, ; Colon, 2014). En outre, en mettant en évidence deux phases (compartimentation et hybridation) dans l’articulation des logiques institutionnelles, nous montrons qu’il est possible d’associer deux des quatre stratégies identifiées dans la littérature sur le pluralisme institutionnel (Pratt et Foreman, 2000 ; Kraatz et Block, 2008). Àl’instar de Reay et Hinings (2009), nous stipulons que les stratégies des acteurs face aux pressions institutionnelles ne sont pas exclusives, elles peuvent être combinées, utilisées de manière successive, en fonction des besoins de l’organisation.

Tableau 4. L’hybridation duale des logiques institutionnelles à travers l’audit environnemental

Logique financière

Logique de marché

Logique de légitimité

Logique environnementale

-Audits internes de SME

-Audit de conformité réglementaire

-ACV

-Analyse environnementale

-Audit de certification ISO 14001 / Audits externes de SME

-Audit du rapport environnement

4.2. …au polymorphisme organisationnel

60En intégrant les logiques institutionnelles dans la grille d’analyse des dispositifs de gestion d’Hatchuel et Weil (1992), nous avons mis en évidence les mutations de l’audit environnemental face à la complexité institutionnelle. En effet, comme on a pu le voir, plusieurs formes d’audit environnemental peuvent découler de l’hybridation duale des logiques institutionnelles. Ce dispositif de gestion réagit à la complexité institutionnelle en changeant de forme. Les éléments qui le composent (substrat technique, philosophie gestionnaire, vision simplifiée des relations organisationnelles) varient également en fonction des logiques en présence. À titre d’exemple, les substrats techniques de l’ACV et de l’audit interne de SME sont conçus différemment selon la combinaison des logiques. L’ACV utilise la méthode des écopoints pour évaluer les impacts environnementaux (eau, air, énergie, déchets…) durant le cycle de vie du produit tandis que l’audit interne de SME repose à la fois sur des critères environnementaux (consommation de ressources en eau et énergie, émissions de CO2 et de COV, génération et mise en décharge de déchets…) et de critères financiers (coûts de matières, dépenses énergétiques, investissements anti-pollution…) pour mesurer la performance des sites industriels. La philosophie gestionnaire évolue aussi selon les logiques : pour l’ACV, qui répond aux logiques environnementale et de marché, il s’agit d’améliorer la performance du produit afin d’obtenir un avantage compétitif ; pour l’audit interne de SME, qui hybride les logiques environnementale et financière, l’objectif est d’évaluer l’efficacité du SME au regard de la norme ISO 14001 et de réduire les coûts environnementaux des sites industriels. La vision simplifiée des relations organisationnelles met en lumière des acteurs variés dans la réalisation de l’audit : le service de recherche et développement est l’acteur clé de l’ACV alors que l’audit interne de SME fait appel aux auditeurs internes du service environnement et prévention et aux managers opérationnels des sites. Ces résultats montrent ainsi la capacité d’un dispositif de gestion à se transformer en réaction à son environnement institutionnel.

61Nous désignons ce processus de transformation par le concept de « polymorphisme organisationnel », c’est-à-dire. le processus par lequel un artefact, en l’occurrence un dispositif de gestion, se présente sous plusieurs formes au sein d’une seule et même organisation afin de répondre aux logiques institutionnelles hétérogènes. En introduisant ce concept, notre étude contribue à la connaissance sur la matérialité des logiques institutionnelles (Hasselbladh et Kallinikos, 2000 ; Scott, 2003 ; Thornton et al., 2012 ; Jones et al., 2013 ; Friedland, 2013). En effet, si les travaux empiriques précédents (Dambrin et al., 2007 ; Leca et al., 2009 ; Château Terrisse, 2012 ; Amans et al., 2014 ; Colon, 2014) nous éclairent sur le rôle actif des dispositifs de gestion, ils n’abordent pas pour autant leur transformation au sein des organisations confrontées à des logiques hétérogènes. Avec le polymorphisme organisationnel, nous suggérons que la matérialisation des logiques institutionnelles s’opère aussi à travers la transformation des artefacts. Ainsi, à l’instar des institutions et des organisations, les artefacts peuvent être considérés comme des « objets vivants », évoluant d’un état à un autre, pour permettre aux organisations de répondre à leur environnement institutionnel complexe et ce processus de changement peut être qualifié de polymorphisme organisationnel. C’est donc à travers ce concept que notre recherche complète les travaux antérieurs et contribue effectivement au courant des micro-fondations du néo-institutionnalisme (Powell et Colyvas, 2008 ; Thornton et al., 2012). En interrogeantles fondements des logiques institutionnelles à l’échelle intra-organisationnelle, ce nouveau courant constitue, en quelque sorte, un retour au vieil institutionnalisme (de Selznick, 1949) dans la mesure où les anciens institutionnalistes considéraient les organisations à la fois comme les unités institutionnalisées et les lieux clés de l’institutionnalisation (DiMaggio et Powell, 1997).

Conclusion

62Malgré l’engouement suscité par l’audit environnemental dans les organisations, ce dispositif de gestion fait rarement l’objet d’études académiques. En croisant les travaux sur les logiques institutionnelles et les dispositifs de gestion, cette recherche explore comment l’audit environnemental concilie des logiques hétérogènes. À partir d’une étude de cas, réalisée dans une entreprise française de pneumatiques, nous montrons que l’audit environnement est un dispositif de gestion caméléon. Il concile les logiques en présence en adoptant plusieurs formes en réaction à la complexité institutionnelle. Une taxonomie des formes d’audit environnemental est alors mise en évidence : l’analyse environnementale, l’audit interne de SME, l’audit de certification ISO 14001/l’audit externe de SME, l’audit de conformité réglementaire, l’analyse de cycle de vie et l’audit du rapport environnement. Chaque forme d’audit hybride deux à deux les logiques institutionnelles (logique environnementale, logique financière, logique de marché, logique de légitimité) inhérentes au champ organisationnel (filière plastique-caoutchouc) et présente des caractéristiques distinctes (en termes de substrat technique, de philosophie gestionnaire et de vision simplifiée des relations organisationnelles).

63Cette recherche contribue au courant des micro-fondations du néo-institutionnalisme en examinant le rôle actif des dispositifs de gestion au niveau micro-organisationnel (niveau très peu traité dans la littérature). En mettant en évidence les concepts d’hybridation duale et de polymorphisme organisationnel, l’étude participe à une meilleure compréhension de la matérialité des logiques hétérogènes. En outre, elle enrichit également la littérature de management environnemental en explorant l’aspect social de l’audit environnemental dans la mesure où les études en sciences de l’environnement restent focalisées sur l’aspect technique de ce dispositif de gestion. En termes de contributions managériales, l’étude fournit une grille d’analyse multicritères de l’audit environnemental qui devrait faciliter la prise de décision des managers.

64Toutefois, cette recherche présente des limites inhérentes à la méthodologie retenue. En premier lieu, étant donné que l’étude repose sur un cas unique, il semble qu’une réplication dans d’autres contextes organisationnels (entreprises de tailles et de secteurs d’activité variés) soit nécessaire pour permettre la transférabilité des résultats et leur généralisation analytique (Yin, 2003 ; Ayerbe et Missonnier, 2007). Ainsi, si notre étude de cas montre l’hybridation duale des logiques, il serait intéressant de voir dans quelles mesures d’autres formes d’hybridation peuvent apparaître et comment elles se traduisent au niveau des dispositifs de gestion. On peut alors se demander si l’audit environnemental peut autoriser une hybridation triale (par exemple la combinaison des logiques environnementale, financière et de marché) ou une hybridation absolue (hybridation de l’ensemble des logiques en présence) dans d’autres contextes organisationnels. De même, le concept de polymorphisme organisationnel devrait être opérationnalisé dans d’autres contextes pour renforcer les résultats de la recherche. En second lieu, il serait intéressant d’explorer davantage le rôle du risk-manager, l’homme-orchestre de l’ensemble de la démarche d’audit, pour mieux saisir comment s’opère la confrontation et la coopération des logiques portées par les différents acteurs de l’organisation (auditeurs internes, services spécialisés et managers). Une étude ethnographique (Garfinkel, 2007), permettant d’observer de l’intérieur et en temps réel les acteurs, nous semble particulièrement adaptée pour accéder véritablement aux pratiques d’audit et non simplement au discours sur les pratiques. Ces pistes de recherche invitent donc les chercheurs à poursuivre la recherche sur l’audit environnemental.

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Notes

1 Bien qu’on insiste souvent sur la confusion entourant ces définitions, il s’agit en fait d’un faux débat, car ces dernières renvoient toutes à une évaluation systématique et documentée, seuls les objectifs et l’objet de la vérification changent (Gendron, 2004).

2 Pour en savoir plus : http://www.installationsclassees.developpement-durable.gouv.fr/Risques-accidentels.html

3 Entreprise de valorisation des pneus usagés : http://www.aliapur.fr

4 La résistance au roulement est l’énergie consommée par le pneu du fait des déformations qu’il subit au roulage. L’abaissement de la résistance au roulement des pneus contribue à réduire la consommation en carburant des véhicules et les émissions polluantes (source : rapport annuel de l’entreprise FrenchTyre).

5 Source : Les données communiquées dans ce texte sont extraites du rapport 2014 de la Fédération de la Plasturgie et des Composites. http://www.laplasturgie.fr/

6 L’innovation verte peut être définie comme « une solution ou un ensemble de solutions alternatives permettant (plus efficacement que les solutions existantes) de mesurer, surveiller, limiter, corriger, voire de prévenir les atteintes à l’environnement et au climat ou, plus largement, de respecter les objectifs du développement durable » (Depret et Hamdouch, 2009, p. 130).

7 Un vérificateur environnemental agréé est toute personne ou tout organisme indépendant de l’entreprise contrôlée et ayant obtenu un agrément conformément aux règles définies par un organisme d’accréditation. En France, le Comité français d’accréditation (COFRAC) est l’organisme accréditeur national.

8 Un pneumatique se compose de mélanges de gommes et de renforts textiles et métalliques. Plus de deux cent matières premières sont utilisées dans la fabrication du pneu dont les caoutchoucs naturels (obtenus à partir de l’hévéa) et les caoutchoucs synthétiques (fabriqués à partir d’hydrocarbures d’origine pétrolière) et bien d’autres éléments chimiques. Les renforts métalliques et textiles constituent l’ossature du pneu. Ils lui apportent résistance et rigidité d’une part et endurance et confort d’autre part.

9 L’étude est antérieure à l’application de la loi dite « Grenelle 2 » qui impose, aux sociétés cotées et certaines sociétés non cotées, la vérification de leurs rapports développement durable par un organisme tiers indépendant (voir LOI n° 2010-788 du 12 juillet 2010 portant engagement national pour l’environnement - Article 225).

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Pour citer cet article

Référence électronique

Angèle Renaud, « L’audit environnemental : un dispositif de gestion à l’épreuve de logiques institutionnelles hétérogènes », Finance Contrôle Stratégie [En ligne], 20-3 | 2017, mis en ligne le 08 novembre 2017, consulté le 20 janvier 2018. URL : http://journals.openedition.org/fcs/1995 ; DOI : 10.4000/fcs.1995

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