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La construction des outils de gestion dans les entreprises sociales : les apports du concept d’édition

Building management tools of social accountability in social enterprises: the strength of the concept of editing
Pascale Château Terrisse et Ewan Oiry

Résumés

Cet article propose le concept « d’édition » pour enrichir l’analyse de la construction des outils de gestion dans les entreprises sociales. Complétant les dimensions cérémonielles et les analyses en termes de découplage de la théorie néo institutionnelle d’inspiration sociologique sur les outils de gestion, cette recherche intervention menée dans un fonds de capital-risque solidaire analyse les règles « d’édition » que cette organisation utilise pour construire un outil de suivi de ses investissements. Cet article alimente la littérature sur la construction des outils de gestion en montrant la pertinence du concept d’édition. Les résultats présentés permettent également de considérer l’édition comme un mécanisme qui construit la cohérence entre les différents éléments des mythes rationnels. Enfin, cet article montre comment, dans les entreprises sociales, les outils de gestion peuvent contribuer à construire un sens commun sur les finalités sociales de l’organisation.

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Texte intégral

Introduction

1Les entreprises sociales peuvent être définies comme des initiatives basées sur une double dimension économique (activité de production de biens et services, autonomie de gestion, niveau significatif de prise de risque économique, niveau minimum d'emploi rémunéré) et sociale (service à la communauté, besoins émanant d'un groupe de citoyens, dynamique participative impliquant différentes parties prenantes) (Defourny, 2004). La diversité et l’ambiguïté des buts étant constitutives des entreprises sociales (Ebrahim et al., 2014), la construction des outils de gestion dans ces organisations est complexe et semble se caractériser tout particulièrement par le découplage et l’adoption d’outils de gestion pour des raisons de légitimité (Arvidson et Lyon, 2014). Néanmoins, de plus en plus de travaux soulignent que certaines entreprises sociales parviennent à utiliser ces outils de gestion pour produire du sens autour de la notion de social qui est au cœur de leurs finalités (Pache et Santos, 2013 ; Gstraunthaler et Messner, 2011; Basu et al., 1999). Toutefois, les recherches ne proposent pas réellement d’analyse des mécanismes par lesquels une entreprise sociale pourrait dépasser le rôle cérémoniel des outils de gestion et parviendrait à produire un sens commun sur ses finalités sociales grâce à ses outil de gestion.

La question centrale que ce travail propose de résoudre est: La construction d’un outil de gestion peut-elle permettre, dans une entreprise sociale, de construire un sens commun sur ses finalités sociales ?

2Pour y répondre, nous proposons d’utiliser le concept « d’édition » proposé par la littérature néo institutionnelle sociologique scandinave (Sahlin-Andersson, 1996). Dans le cadre de la théorie institutionnelle, les outils de gestion sont des structures formelles qui sont plus que de simples objets voués à l’efficacité et l’efficience. Ce cadre permet de dépasser la vision strictement instrumentale des outils de gestion (Grimand, 2012) et de penser la complexité des outils de gestion en considérant que les rôles endossés par les outils de gestion dépendent du contexte dans lequel ils sont conçus et déployés (Sahlin et Wedlin, 2008).

3La théorie institutionnelle sur les outils de gestion se scinde en 2 courants : l’institutionnalisme économique (Burns et Scapens, 2000) et le néo institutionnalisme sociologique (Alsharari et al., 2015). L’institutionnalisme économique considère que les éléments institutionnels sont créés par l’organisation. Il considère alors les outils de gestion comme des éléments standardisés influencés par des règles et des routines, qui composent les organisations et sont eux-mêmes institutionnalisés (Burns et Scapens, 2000).

4Le néo institutionnalisme sociologique postule au contraire que les éléments institutionnalisés viennent de l’extérieur de l’organisation. Dans cette approche, les outils de gestion sont assimilés à des éléments structurels qui répondent principalement à des pressions institutionnelles et à des besoins de légitimité pour l’organisation (Meyer, 1983). Les premiers travaux dans ce courant montrent que les outils sont souvent découplés des pratiques de l’organisation dans laquelle ils s’insèrent (Meyer et Rowan, 1977) et sont ainsi adoptés de façon purement cérémonielle. Mais d’autres travaux plus récents de ce courant montrent que les outils de gestion ne se diffusent pas sans être transformés et sans transformer certains éléments de l’organisation. Dans ces recherches deux sous champs distincts de la littérature se dégagent. Premièrement, celui du néo institutionnalisme sociologique américain qui observe les outils de gestion à un niveau macro, celui du champ, et à travers le concept de logiques institutionnelles qui définissent le sens et le contenu des institutions (Ezzamel et al., 2012 ; Lander et al., 2013 ; Pache et Santos, 2013). Ces travaux montrent comment plusieurs logiques institutionnelles sont véhiculées par les outils de gestion et en modifient les usages. Deuxièmement, celui du néo institutionnalisme sociologique scandinave qui s’intéresse au niveau organisationnel et décrit les micro processus de construction de sens engendrés par les outils de gestion notamment à travers le concept d’édition (Sahlin-Andersson, 1996 ; Boxenbaum et Pedersen 2009). Nous proposons d’appliquer ce concept dans les entreprises sociales lors de la construction d’outils de gestion afin d’analyser comment les acteurs font sens de la finalité sociale de l’organisation.

5Les règles d’édition sont des phénomènes sociaux complexes très largement informels. Ils ne sont pas facilement identifiables par un observateur extérieur. Pour pouvoir néanmoins les analyser, nous avons choisi de réaliser une recherche-intervention (Dreveton, 2015). Nous avons aidé un fonds de capital-risque solidaire, le Fonds Afrique (FA), a construire un outil de suivi des entreprises financées. Nous avons alors utilisé les méthodes requises pour la recherche-intervention et la prise de recul qu’impose l’analyse des données, en particulier la réalisation d’entretiens semi-directifs avec les acteurs (Dreveton, 2015). Les données recueillies nous permettent d’identifier comment et dans quelles phases les différentes règles d’édition ont été mobilisées dans ce processus de construction d’un outil de gestion afin de construire un sens commun sur les finalités sociales de l’organisation. Ces résultats nous permettent d’enrichir les littératures sur les outils de gestion, sur le concept d’édition mais également sur les entreprises sociales, en montrant que les outils de gestion peuvent être un levier pour construire un sens commun sur leur finalité sociale.

1. Les outils de gestion dans les entreprises sociales : au-delà du rôle cérémoniel, une construction d’un sens commun sur les finalités sociales?

6La théorie néo institutionnelle sociologique des organisations a principalement mis en évidence le rôle cérémoniel des outils de gestion et a souligné le découplage qui s’opère alors, en particulier dans les entreprises sociales (1.1.) Des travaux récents soulignent toutefois que les outils de gestion parviennent parfois à dépasser ce rôle uniquement cérémoniel et peuvent contribuer à construire un sens commun des finalités sociales de ces entreprises (1.2.)

1.1. Le découplage et le rôle cérémoniel des outils de gestion, en particulier dans les entreprises sociales

7L’article fondateur de Meyer et Rowan (1977) met en évidence le phénomène de découplage. Ils démontrent que les outils de gestion, qu’ils appellent des structures formelles, sont façonnés par leur contexte institutionnel et fonctionnent comme des mythes rationnels (Hatchuel et Weil, 1992). Ces mythes sont des prescriptions rationalisées et impersonnelles considérés comme légitimes, même sans évaluation de leur impact et en particulier de leur efficacité. Ils permettent de stabiliser les relations internes et externes à l’organisation. Ainsi, les organisations incorporent des outils de gestion légitimés de façon externe plutôt qu’efficients en interne et emploient des critères externes ou cérémoniels pour les évaluer. Les organisations tendent à découpler ces outils de leur activité. Le découplage permet aux outils de gestion de ne pas contraindre l’activité et réciproquement, l’activité et l’utilisation de ces outils de gestion ne conduisent pas à la perte de légitimité car ils rendent des comptes sur les valeurs souhaitées par le contexte institutionnel.

8Ainsi les outils de gestion sont étudiés dans la littérature néo institutionnaliste sociologique à travers le prisme de la légitimité et du découplage. Les premiers outils de gestion étudiés avec ce prisme sont les outils comptables, principalement le budget, imposés par des parties prenantes externes, essentiellement les financeurs, dans des organisations publiques ou para publiques comme l’armée, les écoles, les universités ou les hôpitaux. Meyer (1983) démontre que l’on compte pour conter et rendre des comptes dans le secteur public. En prenant l’exemple du budget dans l’université de l’Illinois, il met en évidence qu’il est découplé du fonctionnement réel et que les lignes budgétaires sont modifiées jusqu’à ce qu’ils rendent des comptes acceptables pour les financeurs. Ansari et Euske (1987) concluent que les outils de gestion comptables dans les organisations du secteur public ont une fonction hautement symbolique car leurs missions sont ambiguës. Covaleski et Dirsmith (1988) montrent également que le budget projette l’apparence de la rationalité et est utilisé pour se conformer aux valeurs des parties prenantes externes, des organismes de tutelles. Plus récemment, Sponem (2010) prouve par une analyse statistique que le contrôle budgétaire peut être envisagé comme un dispositif qui aide les organisations à se légitimer dans leur environnement institutionnel.

9De nombreuses études s’intéressent plus récemment au découplage dans les entreprises sociales lorsqu’elles rendent des comptes sur leur finalité sociale. Arvidson et Lyon (2014) montrent que ces organisations choisissent stratégiquement leurs indicateurs sociaux, la manière dont elles les mesurent et les mettent en forme de façon à exercer un contrôle sur leur environnement et à assurer la promotion de leurs actions. Ces indicateurs sont découplés de leurs pratiques. Nicholls (2009) observent les pratiques de reporting des entreprises sociales et montrent qu’elles ne sont pas seulement financières mais également sociales et qu’elles fonctionnent comme des objets symboliques. Les mesures sociales répondent à des logiques de transparence et sont stratégiquement exploitées de façon à faire ressortir les objectifs organisationnels considérés comme clés par les différentes parties prenantes. Plus précisément, la méthodologie du Social Return On Investment est utilisée pour rendre des comptes auprès des parties prenantes jugées comme prioritaires par les managers (Hall et al., 2015).

1.2. Les outils de gestion contribuent toutefois parfois à construire un sens commun des finalités sociales de l’organisation

10Néanmoins, de plus en plus de travaux soulignent que certaines entreprises sociales parviennent à utiliser leurs outils de gestion pour élaborer un sens commun de leurs finalités sociales.

Ces tentatives de construction d’un sens commun sont d’abord favorisées par le fait que le découplage identifié par les précédentes recherches est souvent difficile à soutenir en interne à long terme. Les entreprises s’engagent alors parfois dans des tentatives d’atténuation du découplage afin de construire des outils de gestion qui tiennent mieux compte des valeurs sociales de l’organisation. Etudiant le cas d’une université australienne, Moll et Hoque (2011) montrent qu’il est difficile de gérer les demandes institutionnelles quand les systèmes de reporting externe sont découplés de ceux utilisés en interne. Des problèmes de légitimité interne ont été soulevés par les acteurs organisationnels qui mettent en évidence le manque de cohérence entre la réponse aux acteurs externes et les valeurs de l’organisation. O’Barr et Conley’s (1992) montrent également que dans les fonds de pension américain, les juristes, tout en cherchant à se conformer de façon cérémonielle aux règles institutionnelles législatives lourdes imposées, ne sont pas dupes de l’apparence de la rationalité de la loi et s’adaptent à ses ambiguïtés. Pache et Santos (2013) parlent de couplage sélectif mené par des entreprises d’insertion par l’activité économique pour intégrer des logiques sociale et commerciale. Au lieu de découpler systématiquement les éléments structurels internes (formes organisationnelles, contrôle et légitimité professionnelle) des pressions institutionnelles, les entreprises d’insertion étudiées couplent certains éléments de certaines logiques avec certains éléments structurels.

11Mais surtout, renouant avec les convictions initiales de DiMaggio et Powell (1991), qui considéraient qu’il n’est pas possible de séparer les facteurs institutionnels et techniques, des travaux comme ceux de Basu, Dirsmith et Gupta (1999) montrent que ces deux facettes ne sont pas déconnectées et même qu’elles interagissent. En étudiant le process d’audit du service central comptable des Etats-Unis, ils mettent en avant l’idée que le travail du service et l’image de ses audits auprès du Congrès, de la presse et des agences fédérales sont interconnectés de manière complexe.

12Plus précisément, cette connexion des valeurs affichées à celles produites en interne, passe par l’acceptation de nouvelles représentations véhiculées par les outils de gestion à l’intérieur de l’organisation. Suivant cette logique, Gstraunthaler et Messner (2011) montrent que l’utilisation du business plan n’est pas toujours uniquement symbolique. Ils constatent que les business plan peuvent parfois, en plus de communiquer avec certaines parties prenantes externes, produire du sens en interne favorisant ainsi la construction d’une identité entrepreneuriale. Ils suggèrent alors que les pressions institutionnelles et techniques sont en réalité interdépendantes et non opposées.

13La construction des outils de gestion contribue ainsi à produire un discours autour de l’outil qui construit du sens et des représentations potentiellement nouvelles. Par exemple, Oakes, Townley et Cooper (1998) montrent que les luttes pour nommer et légitimer les pratiques dans le process de construction du business plan ont modifié le sens donné au travail dans le champ du service culturel car les notions de « marchés », « clients » et « produits » ont changé l’identité de ces organisations. Pour leur part, Ezzamel et al. (2012) montrent que l’outil budgétaire en représentant l’école, change l’école et lui assigne des valeurs, des coûts, des catégories et des concurrents.

1.3. L’apport du concept d’édition pour penser le processus de construction du sens commun sur les finalités sociales à travers les outils de gestion

14Pour comprendre plus en détails comment les outils de gestion permettent de construire un sens commun sur les finalités sociales d’une organisation, nous proposons d’utiliser les résultats du programme de recherche néo institutionnaliste sociologique scandinave qui s’intéresse à la dynamique de la circulation des idées et des outils (Sahlin et Wedlin, 2008). Ce courant cherche à se démarquer de l’analyse néo institutionnelle sociologique américaine et propose des alternatives au découplage (Wæraas et Nielsen, 2016). Il discute la production collective de sens engendrée par le phénomène de traduction (Boxenbaum et Pedersen, 2009) et cherche à expliquer les variations et spécificités organisationnelles. La production collective de sens est générée lorsque les acteurs cherchent à comprendre un nouvel élément organisationnel et tentent de l’implémenter dans leur contexte organisationnel (Boxenbaum et Pedersen, 2009). Ce courant importe ainsi dans la littérature néo institutionnelle le concept de traduction de Callon et Latour (1981), qui implique que les éléments sociaux ne se diffusent pas dans le vide mais sont activement transportés par des acteurs et des objets, dont font partie les outils de gestion (Dreveton, 2008 ; Dreveton, 2011 ; Nobre et Zawadzki, 2015 ; Oiry 2011).

15Le concept d’édition pense un processus par lequel les idées sont sélectionnées, désencastrées d’un lieu (organisation, nation, secteur) pour être ré-encastrées dans un autre lieu grâce à des outils de gestion (Czarniawska et Sevon, 1996). L’édition crée donc des espaces et implique de la distance à parcourir (Teulier et Rouleau, 2013). Les idées et les pratiques sont interconnectées et sont transformées de façon itérative par des arrangements locaux (Wæraas et Nielsen, 2016). Ce processus suit donc une phase de décontextualisation dans laquelle l’idée est encapsulée dans des outils de gestion puis de contextualisation dans laquelle l’idée est insérée dans un contexte local (Wæraas et Sataøen, 2014).

16Dans ce processus, cette seconde phase de contextualisation au niveau d’une organisation nous semble particulièrement intéressante pour penser le processus de construction d’un outil de gestion. Dans cette phase de contextualisation, l’idée est sujette à des modifications liées aux spécificités du contexte dans lequel elle est adoptée (Sahlin-Andersson, 1996). Lorsque les idées managériales comme la qualité, le new public management, le juste à temps, le management de la réputation ou de la diversité, se répandent à travers les acteurs et les champs, elles sont reçues dans des organisations qui adoptent des variantes locales de ces idées grâce à un processus d’édition (Czarniawska et Joerges, 1996; Czarniawska et Sevon, 2005 ; Sahlin et Wedlin, 2008; Sahlin-Andersson, 1996). Les idées managériales dans un contexte ne signifient donc pas la même chose dans un autre contexte. L’édition permet la contextualisation qui elle-même change le sens et le contenu des outils. Après que les outils aient été importés dans les organisations locales, de nouveaux sens et attentes les entourent. Ils peuvent transformer les représentations organisationnelles (Czarniawska et Joerges ,1996).

17Si des règles d’édition ont été suggérées à l’origine même du courant (Sahlin-Andersson, 1996), elles sont souvent considérées comme un processus indifférencié entre organisations et nations et servent à expliquer les différences de sens entre l’idée managériale de départ et d’arrivée (Teulier et Rouleau, 2013). Peu de travaux empiriques les ont effectivement observées et développées dans les actions et pratiques organisationnelles (Wæraas et Sataøen, 2014). Or, des techniques guident le processus d’édition et permettent la formation de règles qui influencent le sens des idées incorporées dans les outils de gestion lorsqu’ils sont adoptés dans une organisation (Morris et Lancaster, 2006). Ces règles peuvent être observées en analysant le résultat du processus et sont des modèles généraux de modifications durant l’édition. Wæraas et Sataøen (2013) s’inspirant des travaux de Røvik (2002) donnent quatre règles d’édition dans le cas d’une contextualisation à l’intérieur d’une organisation :

  • La copie est une édition basique à travers laquelle l’idée originelle est très peu modifiée. Les auteurs reconnaissent que cette règle peut être interprétée comme n’étant pas vraiment de l’édition puisqu’elle ne porte pas de projet transformatif.

  • L’addition consiste à rendre l’idée plus explicite en ajoutant des informations qui étaient soient confuses soient non présentes dans le modèle originel.

  • L’omission est l’opposé de l’addition, il s’agit de d’adoucir ou d’éliminer certains éléments de l’idée. Røvik (2002) montre par exemple que certaines dimensions de l’évaluation de la performance ont été omises pour paraître moins provocatrices dans un contexte norvégien.

  • Enfin, l’altération indique que l’idée a été radicalement transformée et adaptée dans son contexte local.

18Nous allons regarder comme ces règles sont opérationnalisées dans une organisation dans la phase de contextualisation de l’édition. Nous analyserons en particulier comment émerge un sens commun sur les finalités sociales dans la construction d’un outil de gestion des investissements dans un fonds de capital-risque solidaire.

2. Une recherche intervention pour construire un outil de gestion permettant de construire un sens commun autour des finalités sociales d’un fonds de capital-risque solidaire

19Les recherches sur l’édition reposent sur un constructivisme social et supposent d’analyser les discours et les encastrements politiques de la connaissance dans des contextes locaux (O’Mahoney, 2006). Elles utilisent des méthodes qualitatives et essentiellement des études de cas longitudinales (Wæraas et Nielsen, 2016) car c’est principalement cette méthodologie qui permet d’identifier et d’interpréter la dynamique des discours et des observations. Les objets de recherche dans ce courant sont situés, uniques et émergents (Boxenbaum et Pedersen, 2009).

2.1. Acteurs et protocole de la recherche intervention

20Afin de pouvoir mobiliser ce cadre conceptuel, nous avons mené une recherche intervention dans le Fonds Afrique (FA), un fonds de capital-risque solidaire. Cette organisation est labélisée Finansol et, de ce fait, nous pouvons considérer qu’il s’agit d’une entreprise sociale, qui appartient au champ de la finance solidaire. Son activité consiste à faire des investissements en fonds propres et quasi-fonds propres dans des petites ou moyennes entreprises non cotées dont les activités ont un impact social ou environnemental. Son activité est suivie par plusieurs outils de gestion : un dossier de présentation des entreprises demandant des financements présenté durant les comités d’investissement, un pacte d’actionnaires, un tableau de bord pour le suivi, et enfin une charte pour réguler l’ensemble du fonctionnement du Fonds.

21Le FA, qui investit dans des petites entreprises africaines grâce à des partenaires africains accompagnant ses entreprises, est un fonds qui peut être considéré comme militant et engagé, considérant sa finalité sociale comme étant essentielle. C’est en particulier pour cette raison que nous avons décidé d’y réaliser cette recherche intervention : nous pensions y trouver des mécanismes permettant de comprendre la construction du sens autour de la finalité sociale du fonds.

22La recherche intervention permet d’observer comment les individus agissent et comment le sens se construit autour de l’outil. Le chercheur devient ainsi un chercheur ingénieur qui conçoit l’outil support de sa recherche et contribue à l’émergence de représentations (David, 2000). L’outil conçu est un espace d’expérience et d’apprentissage par les acteurs du terrain qui engendre des discussions et des régulations (Detchessahar et al., 2012). L’observation des pratiques instrumentales par lesquelles l’action organisée se structure, autorisent une lecture et une interprétation approfondies des rôles des acteurs et des dynamiques à l’œuvre, en particulier d’édition.

23Plus précisément, l’objet de la recherche intervention est un outil de gestion permettant de suivre l’utilité sociale créée par les entreprises dans lequel le FA a investi. Ce canevas a été construit par un ensemble d’acteurs : le chercheur et un groupe de travail constitué de 7 sociétaires du fonds, 3 partenaires africains et un entrepreneur du fonds. Les 7 sociétaires du fonds se sont manifestés après qu’un appel à participation ait été lancé à l’ensemble des sociétaires. Parmi ces 7 personnes, 4 sont des sociétaires actifs (S1 à S4) et fondateurs et 3 sont des sociétaires récents (S5 à S7). Les partenaires africains participants sont les partenaires historiques du fonds et l’entrepreneur participant est également un des premiers investissements du fonds.

24Quant au chercheur, il a connu le FA dans le cadre de sa thèse et a rencontré le directeur du fonds lors d’une semaine de la finance solidaire. Plus tard, le directeur du fonds l’a sollicité pour qu’il les accompagne dans la construction d’un outil de gestion d’utilité sociale. Durant cette phase d’intervention, le chercheur a dans un premier temps compilé des définitions de l’utilité sociale et différentes méthodologies déployées pour la mesurer dans plusieurs secteurs (en particulier microfinance et insertion par l’activité économique). Il a discuté de cette synthèse avec le groupe de travail pour qu’émerge une proposition de méthodologie de travail. Dans un second temps, il a accompagné le groupe de travail en animant les séances de travail, en rédigeant des comptes rendus et en formalisant l’outil de gestion créé sous la forme d’un tableur Excel. Il a également reçu les commentaires des premiers tests de l’outil avec 6 entreprises cibles menés en Afrique par 2 des sociétaires membres du groupe de travail, a discuté les commentaires dans une séance de travail avec le groupe de travail et a procédé aux transformations souhaitées après ce test. Dans un troisième temps, le chercheur a analysé les changements opérés par cet outil. Il a participé au Bénin à une rencontre des partenaires où il a présenté l’outil à l’ensemble des partenaires africains et il a mené des entretiens avec les 7 sociétaires du groupe de travail pour tenter de recueillir des impressions et interprétations sur la construction et les effets de cet outil.

25Le chercheur a également eu accès à de nombreuses autres données lui permettant de mieux comprendre le contexte de cette intervention : un historique de documents de présentation, des rapports d’activité et financiers, l’ensemble des outils de gestion utilisés par le fonds et un questionnaire adressé aux sociétaires du FA pour mieux les connaître (60% de taux de réponse). Il a aussi mené des entretiens avec d’autres sociétaires et salariés du fonds. Il a enfin obtenu de pouvoir assister à plusieurs comités d’investissement.

26L’observation directe lors de la recherche intervention a permis le recueil de l’essentiel des données et a été outillée pour produire un corpus qui puisse être analysé. Les notes prises sur le vif (Peretz, 2004) durant les séances de travail sur l’outil ont constitué une première version descriptive du travail et ont été utilisées pour produire les comptes rendus. Elles ont été reprises et complétées dans une deuxième version pour poser des notes méthodologiques sur le processus de recherche et des notes d’analyse sur les impressions du chercheur (Emerson et al., 2001). Ces deuxièmes versions des notes reprenaient en particulier les changements notés sur l’outil, qui les demandaient et pour quelles raisons. Ces changements ont été listés et ont été codés suivant les différents types de règles d’édition. Les changements les plus significatifs, c’est-à-dire ayant donné lieu aux plus de critiques et de débats parmi les participants, ont été choisis pour illustrer les règles.

27Les entretiens menés avec les 7 sociétaires et l’introduction des journées avec les partenaires à Cotonou ont par ailleurs été entièrement retranscrits. Les thèmes des changements les plus significatifs (échelle des salaires, environnement et informel) ont servi de codes pour isoler les verbatim.

2.2. Etapes de la recherche intervention

28Pour exposer les différents temps de cette recherche, David (2000) reprend le travail d’Hatchuel et Molet (1986) et distingue les différentes étapes de la recherche intervention.

Temps 1 : la perception du problème

29La première étape est celle de la perception d’un problème qui prend la forme de dysfonctionnements ou d’une amélioration souhaitée.

Le FA est en bonne santé financière et en croissance. Toutefois, le directeur du fonds a identifié des faiblesses dans son dispositif de suivi des entreprises. Un seul outil de suivi est utilisé, il reprend les éléments du business plan du dossier de financement et suit trois indicateurs quantitatifs : le chiffre d’affaires, le résultat et le nombre d’employés. Ces trois critères apparaissent comme trop peu représentatifs des valeurs sociales du FA. L’intervention a porté sur la création d’un autre tableau de bord moins quantitatif et plus représentatif des finalités sociales du fonds.

Temps 2 : la construction de l’outil et les comportements des acteurs face à l’outil

30La deuxième étape est celle de la construction de l’outil, qui va permettre aux acteurs de livrer leurs représentations et de les unifier alors que le chercheur pourra en déduire les mécanismes qui sous-tendent cette unification.

La phase d’intervention sur la création de l’outil s’est déroulée sur cinq réunions. Au niveau de la méthodologie, le groupe a jugé qu’il fallait co-construire cet outil avec les partenaires africains et qu’il fallait s’attacher à l’évolution des entreprises plus qu’aux résultats bruts. Les buts fixés pour cet outil sont doubles. D’une part, rappeler aux entreprises les critères sociaux qui ont amené le fonds à s'associer avec elles et échanger avec les responsables de ces entreprises sur leur situation actuelle et les objectifs d'évolution qu'ils se fixent d'une année sur l'autre. D’autre part, rendre des comptes aux détenteurs de parts de fonds et pouvoir communiquer sur la finalité sociale de ce fonds afin de renforcer la transparence. En effet, pour les investissements dans la finance solidaire, la faible rentabilité financière devrait être compensée par la garantie de la création d’utilité sociale. Il paraît donc important de tenter de cerner cette utilité et d’en suivre l'évolution. Durant ces cinq réunions, des critères et indicateurs ont été discutés pour être supprimés, ajoutés ou modifiés.

Temps 3 : Les changements observés

31La dernière phase est celle du changement de l’outil par l’organisation et de l’organisation par l’outil.

Comme nous allons le constater lors de la présentation des résultats, l’outil créé a tout d’abord été modifié par l’organisation. L’outil a ensuite été testé sur une année et a donc été renseigné pour 6 entreprises du fonds. Les entrepreneurs ont jugé l’exercice intéressant et ont apprécié de prendre du recul sur leurs impacts social et environnemental. A la suite de ce test, des modifications à l’outil ont été apportées. L’organisation a elle aussi été modifiée par l’introduction de l’outil bien que les effets spécifiques de l’outil soient difficilement isolables des autres dynamiques organisationnelles à l’œuvre. Les premiers canevas des entreprises ont été publiés dans la lettre du Fonds Afrique aux détenteurs de parts. Les membres du groupe ont apprécié la dynamique de réflexion créée par l’outil, autour de l’utilité sociale et des missions sociales fondamentales du FA.

Figure 1 Processus de la recherche intervention au FA d’après David (2000)

32L’ensemble de ce processus aboutit à la production d’un "Canevas d'évolution de l'utilité sociétale de l'entreprise" qui compte 4 critères et 17 indicateurs et qui est destiné à être renseigné une fois par an pour chaque entreprise, en début d’exercice, pour l'exercice écoulé. Cet outil de suivi de l’évolution sociétale des entreprises financées s’appuie sur des critères essentiellement qualitatifs et sociaux. Il permet d’appréhender l’évolution des variables sociales dès la réalisation de l’investissement et, de ce fait, permet de réaffirmer et légitimer la vocation solidaire du fonds.

3. Règles d’édition pour la construction de l’outil de suivi des entreprises dans le Fonds Afrique

33Les données que nous avons recueillies permettent de décrire les règles d’édition qui ont été utilisées au cours de la construction de cet outil de suivi dans le FA. Tout d’abord, nous constatons que la copie a été utilisée lorsqu’après avoir défini une première version des critères et indicateurs de suivi, le FA décide d’impliquer les partenaires et entrepreneurs africains dans la construction de l’outil. Ensuite, nous montrons que l’omission a été utilisée lorsque le critère de l’échelle salariale a été finalement retiré de l’outil. L’addition a été utilisée pour le critère environnemental. Enfin, l’altération a été utilisée pour la prise en compte de l’informel.

3.1. Les idées originelles : le sens du social pour les sociétaires du FA et pour les partenaires africains

34Le sens du social pour les sociétaires du FA est important et doit être valorisé et promu. Selon un questionnaire qui leur a été adressé avec un taux de retour de plus de 60%, leur principale motivation pour leur investissement dans le FA est la contribution au développement de l’Afrique au niveau social et économique et cette contribution prend des formes variées suivant les sociétaires. Voici des exemples de réponses libres à la question ouverte « pour quelles raisons avez-vous décidé d’investir ? » : « Donner une utilité sociale à l’épargne », « « Faire preuve de solidarité avec l’Afrique », « Favoriser le développement économique sans instaurer de nouvelles dépendances », « Mettre en place un système de confiance dans le développement économique local ».

35Ils considèrent d’ailleurs la maximisation de l’utilité sociale comme la première priorité, comme les membres sociétaires du groupe de travail.

« Nous ce qu’on cherche, c’est donc, ce que cherche le Fonds Afrique en fait, ce n’est pas la valeur financière, la plus plus-value financière c’est plutôt une plus-value sociale, sociétale ; c’est ça qui est intéressant. » S6

36Plus de 60% des sociétaires interrogés par le questionnaire attendent un retour social de leur investissement en particulier sur la création et la pérennisation d’emplois. Ce thème de création d’emploi est d’ailleurs repris par la majorité des membres sociétaires du groupe de travail.

« En fait, c’est ça l’utilité sociale, c’est répondre à des besoins réels de la population sur un territoire donné… et donc, il y a plusieurs besoins, les besoins c’est déjà besoin d’activité, de travail, d’emploi. Par contre ce n’est pas n’importe quel emploi. On ne va pas se contenter de ce critère de création d’emploi, création d’emploi utile, d’abord utile au territoire donné et ensuite qu’il ne soit pas synonyme d’esclavage pour ceux qui travaillent, c’est à dire qu’il puisse favoriser un certain épanouissement de la personne dans son travail. » S4

Les souscripteurs sont attachés à la finalité sociale du fonds afin de mettre en œuvre de nouvelles formes de coopération Nord-Sud. Ils attendent une contribution du fonds à un développement local socialement juste. Ces valeurs sont formalisées dans la charte du fonds qui a été validée en Assemblée Générale et qui est donnée lors de chaque souscription.

37Pour les partenaires africains en revanche, le sens affecté au social est plutôt négatif et doit être revu. La finalité sociale de l’entreprise africaine est très voire trop présente et est principalement destinée à la redistribution. Un des membres sociétaires du groupe de travail nous l’explique :

« Il y avait un repartage du revenu qui allait aux cousins et aux oncles, et qui multipliait en fait les entreprises au niveau je dirais transversal et puis à un niveau toujours dans le secteur informel… C’est le système de village africain, de la tribu africaine si tu veux où l’initiative est quand même, c’est d’ailleurs ça qui a gêné beaucoup le développement de l’entreprise en Afrique, c’est cette incapacité qu’il y avait au sein de la famille, à s’extraire de la famille, à faire prévaloir sa personnalité comme-telle, son initiative, son pouvoir d’invention, et de ne pas se faire rattraper par la pesanteur du groupe.» S3

38Les chefs d'entreprise sont en permanence sollicités par leur entourage et leur famille. Ils paient souvent par exemple la scolarité de tous les frères et sœurs et sont sollicités chaque fois qu'un évènement familial (funérailles ou mariages par exemple) survient. Les partenaires et entrepreneurs africains soulignent donc que plutôt que l'impact du social sur les salariés de l'entreprise, il conviendrait de regarder l'impact sur les personnes à charge, la famille au sens large et sur l'environnement du chef d'entreprise (le village, l'ethnie). Une des sociétaires du groupe de travail l’explique ainsi :

« Quand on a reçu Moumouni qui est un entrepreneur, qu’on l’a un peu intégré au travail et quand on lui a parlé d’économie sociale et solidaire à l’européenne, à la française, il nous a répondu : « la solidarité a changé de camp » c’était une manière de nous dire que – d’une manière très organique – leur économie est solidaire. Elle n’est pas solidaire parce que ce sont des personnes qui sont nées, ce n’est pas une vision essentialiste des africains, ils ne sont pas sortis du ventre de leur mère solidaires, c’est qu’ils sont dans un contexte où si tu n’es pas solidaire tu ne survis pas parce qu’il n’y a pas de sécurité sociale. La sécurité sociale se crée entre les gens. Ce que je te donne, je sais qu’un jour je le recevrais. Et ce n’est pas du don contre don, c’est vraiment la réciprocité, c’est la réciprocité qui fait partie d’un tout… Donc, quand on arrive avec notre économie sociale et solidaire ou notre développement durable etc. les copains africains, ils ont raison, cela les fait sourire. Je la comprends très bien cette réaction. » S5

39Les chefs d'entreprise ont ainsi une grande pression sociale à tout partager au détriment de la solidité et pérennité de leur entreprise. Généralement, les entrepreneurs africains répartissent donc tout le bénéfice et ne capitalisent rien. Les processus d'accumulation sont extrêmement rares. Les partenaires considèrent donc tous qu'il faudrait viser un changement de mentalité sur le sens du social, qui s'inscrit nécessairement dans le long terme. Si aujourd'hui les patrons ne font que du social, il faut les faire évoluer vers un social "amélioré" (SMIC, caisse de mutuelle...) et plus de rationalité dans l'affectation des résultats qui doivent être au moins partiellement ré-investis pour assurer la pérennité de l'entreprise.

40La responsabilité sociale des entreprises n’a donc pas le même sens en France et en Afrique selon nos détenteurs de parts du FA et les partenaires africains. Elle est une valeur valorisée par le groupe des actionnaires et plutôt dévalorisée par les partenaires. Ses éléments sont larges et divers dans l’idée française du social alors qu’elle est restreinte à la distribution des richesses à l’entourage dans le sens africain.

3.2. La copie comme règle d’édition au début du processus de construction de l’outil de suivi

41En deux séances de travail, les membres du groupe de travail français identifient des critères et des indicateurs qui leur apparaissent plus pertinents comme la gouvernance, la politique salariale, l’écologie, la pérennité ou l’implantation dans le territoire (8 critères et plus de 30 indicateurs au total). Il s’agit de critères relativement classiques et connus dans le secteur lorsqu’une organisation souhaite utiliser des critères plus qualitatifs et plus représentatifs de valeurs sociales. Il s’inspire d’ailleurs d’un canevas d’utilité sociale développé en France par les jardins de Cocagne. Ces critères sont par ailleurs représentatifs des valeurs développées dans la charte du fonds.

42Une nouvelle réunion pose le principe de la co-construction avec les partenaires et les entrepreneurs africains. En effet, les partenaires peuvent faire remonter les pratiques sociales locales et donner des indicateurs pertinents et spécifiques. De plus, le groupe considère qu’ils pourront s’approprier plus facilement l’outil s’ils sont impliqués dans sa construction. Plusieurs sociétaires membres du groupe ont exprimé ces idées :

« On a beau dire in fine on est redevable vis-à-vis des souscripteurs qui sont ici, ce sont les valeurs du fonds, et on doit articuler ça avec une réalité africaine qui n’est pas forcément connue ou appréhendée par les souscripteurs ici en France. Mais nous notre finalité nous, c’est de dire il faut qu’on colle complètement à la réalité africaine et qu’on n’essaie pas de faire une décalcomanie de nos critères d’utilité sociétale sur les petites entreprises africaines. » S1

« On est un groupe de personnes représentatives d’une dynamique associative et militante en France et on arrive avec une proposition avec 4 critères qui sont importants pour nous. On aimerait savoir d’une part, vous entrepreneurs africains si ce sont des critères qui sont importants pour vous et si oui, comment on peut évoluer sur ces critères-là ? Donc pour moi, c’est vraiment l’objectif c’est un outil de dialogue et après c’est évidemment, c’est quand même apporter un certain nombre de garanties à nos investisseurs. » S5

43Les partenaires africains sont alors sollicités par mail et lors de missions sur place. Un entrepreneur du FA a été invité par FINANSOL pour la semaine de la finance solidaire et une réunion de travail est aussi tenue avec lui. Ces réunions sont lancées sur la base des 8 critères et 30 indicateurs qui ont été identifiés par les membres du groupe de travail français. Les débuts de la construction de l’outil de suivi mobilisent donc principalement la règle d’édition de la copie. La contextualisation est ici minimale. Le groupe de travail français a sélectionné dans l’environnement les critères et indicateurs qualitatifs qui lui semblaient le mieux en mesure de rendre compte de ses valeurs sociales et les a imposés comme base de discussions à ses partenaires et entrepreneurs africains.

3.3. L’omission, l’addition et l’altération comme règles principales dans la suite du processus d’édition de l’outil de suivi

44Les échanges avec les partenaires et entrepreneurs africains ont profondément modifié les critères et les indicateurs retenus. Identifiant des contradictions et des différences culturelles sur le sens du social, ils proposent de faire apparaître et disparaître des critères et des indicateurs. Au terme de cette seconde étape, 4 critères d'analyse (emploi, développement local, pérennité de l'entreprise, bonne gouvernance) avec 3 ou 4 indicateurs mesurables pour chaque critère (au total 17 indicateurs) sont finalement retenus.

45Dès le début du travail, les partenaires et les entrepreneurs africains mettent en évidence plusieurs problématiques d’adaptation des concepts français et soulignent qu’il est nécessaire de "tropicaliser" l’outil car les contextes dans lesquels les entreprises évoluent en Afrique sont totalement différents de l’environnement français. Un des partenaires témoigne :

« Ce qui fait que pour plusieurs raisons, nous avons vécu beaucoup de refondations, et actuellement, je peux dire qu’on est en refondation, où tous les concepts sont intéressants, ça m’intéresse beaucoup l’économie sociale. Mais nous avons beaucoup de, comment on appelle, de distances volontaires par rapport à des concepts souvent parachutés et je pense qu’ils sont à formuler sur le terrain, parce que le contexte africain n’est pas le contexte où on a originé les concepts. Donc, nous avons un effort à faire pour élaborer nos propres compréhensions. » Partenaire au Sénégal, rencontre des partenaires à Cotonou

3.3.1. L’omission de l’indicateur de l’échelle salariale

46Dans le critère « politique salariale », un des indicateurs était celui de « l’échelle des salaires » : un écart de 10 maximum est accepté entre le salaire du patron et celui du salarié le moins payé. En France, cet indicateur est particulièrement important et prégnant puisqu’il correspond à un des critères indispensables pour obtenir l’agrément « entreprise solidaire ». Les partenaires et entrepreneurs africains soulignent toutefois rapidement qu’en Afrique, cette échelle perd de son sens. Aucun chef d'entreprise africain ne positionne ses revenus par rapport à la rémunération de son personnel. De plus, de nombreuses entreprises financées par le FA se situent dans le secteur de l’agroalimentaire et emploient des contractuels souvent rémunérés de la main à la main, sans respect des lois en vigueur. De plus, le ratio proposé (plus fort salaire / plus faible salaire) est à éviter car il sera impossible de disposer de l’information et le chef d'entreprise « cachera des choses ». Les partenaires et entrepreneurs africains soulignent en revanche que des indicateurs pertinents pourraient être la croissance de la moyenne des revenus, notamment des revenus les plus bas et le respect du salaire minimum. Plusieurs sociétaires membre du groupe de travail sont revenus sur ce critère et ont souligné son inadéquation au contexte africain.

« Et donc cette co-construction, on s’est vite aperçu qu’il y’avait un problème, un problème très important, qui posait problème c’était celui du rapport, de la relation entre le chef d’entreprise et les salariés dans un contexte africain. C’est déjà le cas dans un contexte occidental mais là- bas c’est plus complexe, parce qu’il y a des droits, des coutumes, des habitudes. Ici, on sait à peu près différencier les salaires, faire une grille des salaires, une échelle des salaires. Là-bas c’est beaucoup moins normalisé. » S4 

« Ils nous ont dit que c’est un petit difficile, de comparer et d’établir une échelle entre les salaires des dirigeants, des chefs d’entreprise et les salaires des moins payés. Ici , on parle d’une échelle de 1 à 10 ou de 1 à 5, cette échelle là c’est très difficile de la déterminer parce que bon ils ont des salaires qu’ils s’attribuent et puis bon et puis des frais qu’ils prennent et qu’ils feront payer par l’entreprise. C’est un peu difficile d’établir vraiment une échelle de salaire. » S7

Les retours des partenaires et entrepreneurs africains ont été intégrés à la grille et l’indicateur de l’échelle salariale a été éliminé.

3.3.2. L’addition du critère environnemental

47L’outil a ensuite été testé auprès de 5 entreprises. Des indicateurs suggérés par les partenaires ont alors été ajoutés comme par exemple le pourcentage de salariés payés au-dessus du SMIC et l’existence de dispositifs de mutualisation des risques. Enfin, d’autres indicateurs bien que faisant débats ont fait l’objet d’une addition : ils n’ont pas seulement été ajoutés dans l’outil, les idées qu’ils exprimaient ont été rendues plus explicites et plus concrètes. L’usage de cette règle d’addition est particulièrement visible sur les critères environnementaux.

48L’entrepreneur rencontré dans le cadre de son invitation à FINANSOL n’était clairement pas favorable à l’utilisation de critères environnementaux. Pour lui, il ne s’agissait absolument pas d’une priorité pour l’Afrique et les entreprises africaines. Il affirme ainsi :

« Les blancs sont hypocrites ! Ils polluaient lorsqu'ils étaient en Afrique et pendant leur propre phase d’industrialisation ! Et maintenant, ils voudraient nous empêcher de faire la même chose ! Le problème de l'environnement est global ! L’Afrique doit se développer, il faut l’aider ! » Entrepreneur d’une entreprise financée.

49Cette critique est d’autant plus délicate que l’écologie est un axe très important pour le fonds. C’est donc un critère que le groupe décide de conserver. Il ne leur semble pas possible de l’omettre. Plusieurs sociétaires reviennent sur l’importance de considérer les effets des entreprises financées sur l’environnement :

« Puis il y a évidemment aussi les entreprises qui sont trop polluantes même si on est moins exigeant sur l’aspect écologique, donc la maltraitance de la terre et de l’environnement, on est moins exigeant bien sûr en Afrique qu’on peut l’être dans les pays développés. Mais on a quand même un œil sur cet aspect, on ne va pas favoriser les organisations qui vont trop maltraiter le sol et l’environnement physique sur un territoire donné. » S4

« Il y a l’environnement aussi. Est-ce que les sociétés respectent donc l’environnement ? Est-ce qu’il n’y a pas de déchet ? Ou il n’y a pas vraiment de produits toxiques qui polluent l’environnement. Ce sont les termes aussi sur lesquels nous insistons. » S6

50La règle de l’addition est ici utilisée en recentrant le critère environnemental sur celui du « traitement des rejets aqueux » qui apparaît comme le critère le plus pertinent pour les Français comme pour les Africains car les problèmes de pollution et de contamination ont le plus souvent l’eau comme vecteur.

3.3.3. L’altération du critère de l’informel

51Enfin, la règle de l’altération a été utilisée pour traiter la question de l’informel dans cet outil de suivi des entreprises financées. L’altération désigne ici le fait que la contextualisation de l’outil contribue à faire émerger une idée radicalement nouvelle, qui n’existait pas, en tant que telle, dans les premières étapes du processus de construction de l’outil.

52En Afrique, le secteur informel est extrêmement important. Le dossier de demande, les outils de suivi et la rentrée du FA dans l’entreprise, obligent à la formalisation et à l’accumulation. Le FA perturbe donc le fonctionnement des entreprises qui n’ont pas la culture de l’écrit, ne font pas de déclarations aux administrations publiques et ne paient pas d’impôts. Un des partenaires l’illustre par ces propos :

« Donc avec Fonds Afrique, on trouve les moyens d’accompagner globalement l’entreprise, les conseils en gestion, les études de projets, la recherche de financement, le suivi des remboursements et le pas vers le secteur formel sans peur, puisque souvent c’est la peur qui les fait résister à ça. Donc, avec différents partenaires locaux, l’entreprise, surtout l’entrepreneur, se sent de plus en plus sécurisé, et il est capable d’aller vers ce monde-là où les impôts, la police et tout le monde les attendent avec voracité. » Partenaire au Congo, rencontre des partenaires du FA à Cotonou.

53Une difficulté rencontrée par les sociétaires du FA est d’accepter une certaine dose d’informel. Ils ont entendu que des systèmes de double comptabilité existent mais il s’agit d’un sujet polémique, non politiquement correct.

«Parce qu’on a eu des problèmes par exemple pour la comptabilité, comment dirais-je le compte d’exploitation à la fin de l’année, il y avait deux comptabilités. La comptabilité qu’on présente à l’Etat et puis la vraie, l’autre comptabilité, pour l’entreprise. Bon et que dans certaines entreprises comme ça, ça marchait comme ça, enfin ce n’est pas que pour certaines entreprises mais pour beaucoup d’entreprises ça marche comme ça. » S6

54De la même manière, les sociétaires ont des difficultés avec les tontines, des dettes contractées dans le secteur informel par les entreprises, mais qui ne sont pas enregistrées dans les comptes.

« Il y a des systèmes locaux financiers informels qui arrivent à nous échapper totalement mais qui fonctionnent très bien, absolument. Donc, c’est ça un petit peu l’ambigüité, la difficulté, à la fois accepter un peu, une certaine part d’informel sans que l’équipe en Afrique se fasse piéger par notre système. » S3

55De plus, la dose d’informel tolérable pour FA dépend des acteurs que l’on interroge. Certains sont prêts à valider en assemblées générales des comptes faux, d’autres non. Ces différences de position ont fait l’objet de débats animés. Certains membres de la direction de FA considèrent qu’il faut se contenter de juger la qualité de la cohérence entre les deux comptabilités (à usage fiscal et à usage de gestion). Les deux ne devraient pas être complètement différentes. D’autres considèrent qu’une comptabilité parallèle est une chose grave, qu’elle révèle la volonté de cacher la réalité d’une situation (y compris peut-être à FA). Alors que les tenants de la première position pensent simplement qu’il s’agit d’une réalité, qu’il est simplement important de le savoir et d’avoir des explications. Cette réalité renforce toutefois la nécessité d’établir des relations de confiance entre FA et les entreprises financées car les contrôles et les vérifications sur des paramètres informels sont vains. La règle d’édition de l’altération transforme donc les indicateurs sur la pérennité de l’entreprise en une double interrogation complémentaire : on demande à l’entrepreneur africain une exactitude de ses mouvements comptables et on lui pose la question de savoir si la comptabilité enregistre toutes les rentrées et toutes les sorties d’argent.

56Sur ce critère de l’informel, l’utilisation de la règle de l’altération est particulièrement claire. Toutefois, comme dès le départ, les partenaires et entrepreneurs africains ont affiché leur volonté de « tropicaliser » l’outil, de l’adapter aux réalités et aux besoins africains, on peut considérer que cette règle de l’altération est présente sur pratiquement chacun des indicateurs, comme le notent plusieurs sociétaires du groupe de travail.

« Il y a des discussions sur ces critères, est-ce qu’on prend celui-là, est-ce qu’on ne le prend pas. C’était… c’était normal qu’on discute, c’était normal qu’il y ait des gens qui apportent des critères auxquels on n’avait pas pensé. » S2

« Toutes ces discussions qui nous ont permis finalement d’arriver sur des critères qui sont le plus petit dénominateur commun entre tout ce qu’on aurait aimé chacun individuellement mettre en place mais qui sont finalement déjà pas mal. Et on a réussi à élaborer ces critères avec la participation de gens qui ont des profils très différents … Finalement, l’utilité sociale c’est une convention sociopolitique et là on l’a fait sans le savoir en fait. On l’a fait de manière assez naturelle… En fait, on est quand même sur un vrai débat politique au sens étymologique, la gestion de la cité et ce qu’on met en place n’est pas anodin.» S5

57Même lors de l’omission de l’échelle salariale ou de l’addition du « traitement des rejets aqueux », on peut considérer qu’une certaine altération est à l’œuvre puisque les indicateurs qui remplacent l’échelle salariale et ceux qui contextualisent le critère environnemental sont quand même assez différents de ceux qui existaient. Pour l’échelle salariale par exemple c’est finalement un indicateur sur l’évolution des plus bas salaires qui est suivi.

58Pour conclure, les règles de copie, omission, addition et altération qui ont été utilisées au cours de ce processus d’édition pour construire cet outil de suivi des entreprises financées par FA sont synthétisées dans le tableau ci-dessous :

Tableau . Processus d'édition lors de la construction de l'outil de suivi du FA

Séquence de la construction de l’outil de suivi

Nature des indicateurs

Indicateurs

Avant la recherche-intervention

3 critères quantitatifs

Chiffre d’affaires, résultat, nombre d’employés

Processus d’édition – règle de copie

Apports du groupe français

8 critères et plus de 30 indicateurs (qualitatifs et représentatifs des valeurs sociales du FA)

Exemples de critères : gouvernance, politique salariale, écologie, pérennité, implantation dans le territoire.

Processus d’édition – règle d’omission, d’addition et d’altération systémique 

Apports des partenaires africains

4 critères et 17 indicateurs

Exemples de critères : emploi, développement local, pérennité de l'entreprise, bonne gouvernance

4. Discussion

59Les résultats produits par cette recherche intervention permettent de développer trois axes de discussion avec la littérature existante. Ils permettent d’enrichir le concept d’édition puis celui de traduction. Ils permettent enfin de mieux caractériser les outils de gestion dans les entreprises sociales en dévoilant comment les acteurs construisent, grâce à eux, du sens autour des finalités sociales.

4.1. Apports au concept d’édition

60Les règles d’édition ont été identifiées dès les premières recherches dans le courant néo institutionnaliste sociologique Scandinave (Sahlin-Andersson, 1996). Toutefois, elles ont été principalement utilisées à un niveau macro-social (entre organisations et nations) et avec l’objectif d’expliquer les différences de sens entre l’idée managériale de départ et celles d’arrivée, utilisées dans tel ou tel contexte (Teulier et Rouleau, 2013). Les résultats que nous présentons répondent donc à l’appel à produire des travaux empiriques qui observent les règles d’édition en action et analysent leur place dans les actions et pratiques organisationnelles (Wæraas et Sataøen, 2013).

61Nos résultats soulignent qu’il est souvent intéressant de mettre en perspective les additions et les omissions dans le temps (début ou fin du processus de construction) et à différents niveaux (outil dans son ensemble ou de ses critères ou de ses indicateurs). Les omissions au niveau des critères pourraient donc aussi être considérées comme une forme extrême d’altération où quasiment plus rien de l’idée initiale ne subsiste mais où il est néanmoins possible de tracer une certaine filiation entre des critères effectivement très différents. De la même manière, au niveau de l’outil et au bout du processus d’édition, l’ensemble des copies, additions et omissions transforment tellement l’outil qu’on pourrait être tenté de conclure à une forme d’altération systémique de l’outil proposé initialement.

62Nos résultats enrichissent donc la littérature sur l’édition en plaidant pour une réflexion approfondie sur les différentes règles et la nécessité de contextualiser le niveau et le temps où ces règles sont observées. Au niveau de l’outil dans sa globalité, la possibilité de distinguer différents types d’altérations (de différents degrés et de différentes formes) : l’altération radicale (plus rien ne subsiste de l’idée initiale) et l’altération systémique (l’altération est présente un peu partout, sur chacun des critères, dans la construction de l’outil sans que chacune de ces modifications soit majeure et/ou facilement identifiable) pourraient, entre autres, être envisagées.

4.2. Enrichissements de la théorie de la traduction (Callon et Latour, 1981)

63Comme nous l’avons rappelé dans la revue de la littérature, le programme de recherche néo institutionnaliste sociologique scandinave a importé dans la littérature néo institutionnelle le concept de traduction de Callon et Latour (1981). Ce concept a permis d’identifier que les éléments sociaux ne se diffusent pas dans le vide mais qu’ils sont activement transportés par des acteurs et des objets, comme les outils de gestion (Dreveton, 2008 ; Dreveton, 2011 ; Nobre et Zawadzki, 2015 ; Oiry 2011).

64Comme la traduction (Wæraas et Nielsen, 2016 ; O’Mahoney, 2016), le concept d’édition est un processus de changement qui amène à des modifications à la fois dans l’outil de gestion, l’idée et les organisations qui les adoptent. Toutefois, alors que le processus de traduction est volontairement laissé ouvert par ses promoteurs (Akrich, Callon et Latour, 1988), le cadre conceptuel de l’édition se positionne comme complémentaire de celui de la traduction puisqu’il est à la recherche de régularités et de règles d’édition qui permettraient d’expliquer pourquoi une édition prend telle ou telle forme (Sahlin-Andersson, 1996 ; Wæraas et Sataøen, 2014).

65Nos résultats permettent d’alimenter la littérature sur la traduction (Akrich et al., 1988 ; Dreveton, 2014 ; Nobre et Zawadzki, 2015). Le processus de construction des outils de gestion suit des chemins qui les font diverger le plus souvent très profondément de ce qui était prévu initialement (Dreveton, 2011 ; Nobre et Zawadzki, 2015). Nos résultats confirment que la traduction/trahison est bien la dynamique la plus présente dans ces processus. Nos résultats montrent également que tout en réaffirmant son caractère ouvert, il peut être intéressant d’approfondir le concept de règles d’édition qui vise à mieux expliquer les différentes formes que peuvent prendre les traductions. Il s’agit donc de pistes d’analyse particulièrement stimulantes. S’il était approfondi, le potentiel analytique du concept de « règles d’édition » pourrait vraisemblablement être nettement accru. Par exemple, lorsqu’on analyse un ensemble cohérent d’outils, une « chaîne instrumentale » (Acquier, 2007), il pourrait être intéressant d’identifier les règles de copie, d’addition, d’omission ou d’altération qui sont utilisées et de voir aussi si d’autres règles apparaîtraient, construisant ainsi progressivement une forme de grammaire de la traduction permettant de suivre les évolutions des outils de gestion et de comprendre comment la cohérence de cette chaîne se construit.

4.3. Enrichissement de la définition des mythes rationnels (Hatchuel et Weil, 1992) et de la cohérence des trois éléments qui les constituent

66Les travaux de Meyer et Rowan (1977) ont démontré que, dans les organisations, les structures formelles sont façonnées par leur contexte institutionnel. Ces prescriptions rationalisées et impersonnelles sont considérés comme légitimes, même si leur impact n’a pas été évalué et leur efficacité démontrée. Elles peuvent ainsi être découplées. Hatchuel et Weil (1992) ont proposé le concept de « mythes rationnels » pour décrire ces « structures formelles » qui, pour l’essentiel sont des outils de gestion. Hatchuel et Weil (1992) ont démontré que ces mythes rationnels articulent trois éléments : 1/ un substrat technique (des tableaux, des indicateurs, des graphiques, la partie visible de l’outil de gestion), 2/ une philosophie gestionnaire (un objectif de rationalisation, quelque chose qui est supposé mieux fonctionner lorsque l’outil est utilisé) et 3/ une vision simplifiée du rôle des acteurs (une définition implicite des rôles qui doivent être tenus par les utilisateurs pour que l’outil produise les effets positifs attendus). En s’appuyant sur cette définition, Oiry (2011) a montré que des utilisateurs peuvent tenir des rôles différents de ceux qui étaient implicitement prévus (par exemple, ils adoptent une définition de la polyvalence différente de celle qui était implicitement attendue par les concepteurs initiaux de l’outil). De la même manière, des utilisateurs peuvent très bien changer la philosophie gestionnaire de l’outil (il ne gère plus seulement les compétences mais aussi le « potentiel ultime » des individus). L’outil de gestion produit alors des effets imprévus et peut être découplé des pratiques réelles de l’entreprise. Ceux-ci finissent par miner la cohérence initialement établie entre les trois éléments constitutifs du mythe rationnel.

67Les résultats présentés dans cet article montrent que le processus d’édition pourrait être en mesure de restaurer la cohérence entre ces trois éléments et favoriser ainsi un couplage des outils de gestion avec les activités et les finalités des organisations. En effet, dans le cas présenté, on constate que le FA parvient à construire un sens commun des finalités sociales de l’organisation qui n’étaient jusqu’alors pas réellement inscrites dans leur outil de suivi des entreprises. L’omission du critère de l’échelle salariale, l’addition du critère environnemental et l’altération du critère de l’informel permettent de construire une cohérence entre le substrat formel (la liste des critères et indicateurs), la philosophie gestionnaire (mieux prendre en compte les finalités sociales de l’organisation) et la vision simplifiée du rôle des acteurs (en particulier, la manière dont les acteurs du fonds utilisent l’outil de suivi, mais aussi la place des partenaires africains dans le fonctionnement du fonds et dans la construction des outils de gestion).

4.4. Apports à la littérature sur les outils de gestion dans les entreprises sociales

68Nos résultats permettent enfin d’enrichir la littérature sur les outils de gestion dans les entreprises sociales.

Les outils de gestion sont souvent critiqués dans ce type d’entreprises pour être des véhicules d’une marchandisation et financiarisation accrues. Lander et al. (2013) montrent que les principes néolibéraux et l’économie de marché se traduisent dans une logique commerciale qui se répand dans les organisations à travers, par exemple, des changements de pratiques dans les outils de gestion de la paie qui privilégient des primes indexées sur des performances individuelles. Ezzamel et al. (2012) montrent que la logique de marché a été introduite dans des organisations publiques par des outils budgétaires.

69Nos résultats montrent que les outils de gestion peuvent également être au service de logiques alternatives portant les valeurs sociales de l’entreprise sociale, parce que leur construction constitue un moment singulier où les acteurs de l’organisation peuvent prendre le temps de construire collectivement un sens commun de cette finalité sociale. La construction des outils de gestion peut être un processus au cours duquel les acteurs reconnaissent et acceptent la diversité de leurs représentations alternatives, sont en mesure de les agréger via l’omission, l’addition et l’altération et produisent ainsi de nouvelles formes d’agir collectif. Ainsi, les mécanismes d’édition permettent de comprendre comment à un moment donné un consensus peut se former sur la définition des finalités sociales d’une entreprise sociale. L’édition prend alors la forme d’une dynamique participative, impliquant différentes parties prenantes, dynamique attendue dans ce type d’entreprise (Defourny, 2004).

70Ainsi, ce travail vient compléter les recherches du courant néo institutionnaliste américain sur les usages des outils de gestion dans les entreprises sociales. Ces travaux se concentrent principalement sur les tensions entre plusieurs logiques institutionnelles et sur l’évolution des usages des outils de gestion qui découlent de ces tensions (Lander et al., 2013 ; Ezzamel et al., 2012). Le processus d’édition permet d’analyser comment, au niveau organisationnel, une logique institutionnelle s’incarne dans un outil, est acceptée et est définie dans son contenu par les acteurs. Ainsi, au lieu d’analyser les effets des logiques sur les outils de gestion, l’édition nous permet de mettre en évidence les micro processus contextualisés et instrumentalisés qui construisent le sens d’une logique institutionnelle.

Conclusion

71Cet article posait la question de la manière dont la construction d’un outil de gestion pourrait être un processus permettant de construire un sens commun sur les finalités sociales d’une entreprise sociale. Cet article a proposé d’utiliser le concept de règles d’édition pour penser ce processus (Sahlin et Welin, 2008 ; Wæraas et Sataøen, 2013). Deux enseignements principaux peuvent être tirés du cas. Le premier est que les règles d’édition de copie, d’omission, d’addition et d’altération apparaissent comme des concepts pertinents pour interroger la manière dont des idées sont contextualisées dans une organisation lors de la construction d’un outil de gestion. Le second enseignement est que ces règles d’édition donnent des éléments pour comprendre comment une définition commune du social peut se construire dans une entreprise sociale.

72Ces résultats doivent être compris relativement aux limites de cette étude. Ils semblent pleinement valides pour le cas étudié mais leur généralité reste à établir. Nous faisons l'hypothèse que ce cas est exemplaire pour les entreprises sociales de petite et moyenne taille qui utilisent des outils de suivi de leurs bénéficiaires, des entreprises financées, etc. Pour accroître la généralité de ces résultats, il faudrait répliquer l'étude dans des situations analogues mais, surtout, étudier d'autres cas d'outils de gestion dans d'autres secteurs d'activités. Il serait ainsi particulièrement intéressant de tester ce cadre conceptuel sur des outils de gestion non financiers comme les outils utilisés par les ressources humaines dans les entreprises sociales.

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Pour citer cet article

Référence électronique

Pascale Château Terrisse et Ewan Oiry, « La construction des outils de gestion dans les entreprises sociales : les apports du concept d’édition  »Finance Contrôle Stratégie [En ligne], NS-10 | 2020, mis en ligne le 02 juillet 2020, consulté le 29 mars 2024. URL : http://journals.openedition.org/fcs/5492 ; DOI : https://doi.org/10.4000/fcs.5492

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Auteurs

Pascale Château Terrisse

INP ENSAT, INRAE UMR 1248 AGIR équipe Odycée, Castanet-Tolosan, France.
pascale.chateauterrisse@toulouse-inp.fr

Ewan Oiry

ESG-UQAM, Montréal (Québec), Canada
oiry.ewan@uqam.ca

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