Navigation – Plan du site

Réponse à « Autorité de gestion et avaries communes : une note de lecture » pour une modélisation de la gouvernance en sciences de gestion

Armand Hatchuel et Blanche Segrestin

Texte intégral

1Il y a quelques années, une controverse était publiée dans Organization Science autour de l’article de Sundaram et Inkpen qui défendait la primauté du critère de la valeur actionnariale dans les objectifs de gestion (Sundaram et Inkpen, 2004a). Freeman, Wicks et Parmar avaient réagi à cet article par une critique (radicale) de cette thèse (Freeman et al., 2004). Dans leur réponse, Sundaram et Inkpen reconnaissaient que le débat restait ouvert : « As their critique demonstrates, the debate on the purposes and the accountability of the corporation continues to be both important and controversial » (Sundaram et Inkpen, 2004b). Aujourd’hui, la note de lecture que M. Albouy (2011, Finance Contrôle Stratégie, vol. 14, n° 4, p. 7-19) consacre à notre article « Autorité de gestion et avaries communes » (Segrestin et Hatchuel, 2011) montre que la controverse est plus que jamais d’actualité et que la participation des salariés à la gouvernance des entreprises mérite un débat scientifique sérieux.

2Notre article proposait une nouvelle hypothèse pour expliquer pourquoi l’approche actionnariale restait dominante en matière de gouvernance, malgré ses effets négatifs et les critiques répétées dont elle fait l’objet. Nous avons suggéré que ce paradoxe s’expliquait par une insuffisance du droit des sociétés qui n’encadre pas la latitude des dirigeants d’entreprise. Et nous avons montré, à partir du cas des avaries communes en droit maritime, qu’il fallait réfléchir à d’autres cadres de droit et que d’autres principes de gouvernance pouvaient être envisagés. M. Albouy revient quant à lui, sur les prémisses de notre article : selon lui, la position privilégiée qu’occupent les actionnaires dans la gouvernance des entreprises, si elle est critiquée de manière récurrente par la littérature, n’en reste pas moins une nécessité.

3En rappelant les arguments classiques du débat, M. Albouy nous permet de préciser les modélisations que nous opposons à la vision actionnariale classique de la gouvernance.

4Rappelons d’abord que nous sommes entièrement d’accord avec M. Albouy quand il souligne les précautions qu’il faut prendre lorsqu’on compare le dirigeant d’une entreprise avec un capitaine de navire. Nous avions nous-mêmes insisté sur ce point : « La figure du capitaine est trop singulière, trop restreinte et en même temps trop extrême ». De fait, le champ des décisions d’un chef d’entreprise n’est pas le même que celui d’un capitaine. Mais, dans notre article, notre propos était seulement de mettre en lumière une règle que le droit avait historiquement adoptée pour gérer un type particulier de décisions : les sacrifices demandés à certains au nom d’un intérêt commun. Or, ces décisions se retrouvent dans l’entreprise (licenciement collectif, baisse collective des salaires, etc.) : il est donc justifié d’étudier cette règle, ses fondements et ses implications pour l’entreprise. Car la règle des avaries communes établit un lien original entre la latitude de gestion accordée au dirigeant et la nécessité d’une règle de solidarité quand les décisions de gestion, prises au nom d’un intérêt commun, affectent des parties prenantes. Certes, comme le signale M. Albouy, l’application d’une telle règle, par exemple dans le cas où un salarié serait licencié au nom de la survie de l’entreprise, n’est pas simple à mettre en œuvre. Mais n’en va-t-il pas de même pour tout nouvel outil de gestion ?

5Au-delà, M. Albouy reprend des arguments de fond de la littérature pour défendre la place exclusive qu’occupent les actionnaires dans la gouvernance. Nous voudrions ici réagir sur trois d’entre eux pour mieux expliquer notre position.

1. “Residual claimant” : une notion sans fondement

6M. Albouy reprend l’affirmation bien connue selon laquelle les actionnaires, en tant que « residual claimants », sont les mieux placés pour faire les arbitrages nécessaires et surveiller les dirigeants. A l’instar de Sundaram et Inkpen qui écrivent « maximizing shareholder value maximizes the value for the whole firm » (Sundaram et Inkpen, 2004b), il rappelle que : « l’agent des actionnaires doit en permanence faire des arbitrages entre les intérêts parfois contradictoires de toutes les parties prenantes et in fine dégager une rentabilité et une croissance satisfaisante pour les actionnaires ».

7Mais quel est le fondement scientifique de l’idée que les actionnaires sont les « residual claimants » de l’entreprise ? Cette idée part de l’hypothèse que le versement des dividendes est conditionné à la capacité de l’entreprise à dégager un résultat positif, mais cette hypothèse demande à être réexaminée. Car si les actionnaires sont les derniers remboursés, après l’ensemble des créanciers de l’entreprise, en cas de faillite, il faut rappeler que, dans le cas d’une société anonyme, les actionnaires ne prennent jamais qu’un risque limité à leur apport. Et que, étant les seuls à pouvoir évaluer et sanctionner les dirigeants, les actionnaires peuvent peser sur les choix stratégiques pour que leurs intérêts soient protégés, quitte à mettre en danger, ou à contourner, l’exécution des contrats salariaux ou fournisseurs. Par exemple, ils peuvent exiger une stratégie financièrement sûre, quitte à ce que l’entreprise doive procéder à des délocalisations ou des cessions d’actifs ! Ils peuvent refuser de renflouer une entreprise en difficultés, alors même que celle-ci aurait déjà plusieurs fois rémunéré leur mise de fonds initiale… Ils peuvent aussi organiser l’insolvabilité d’une société en utilisant des montages juridiques qui permettent par exemple de détenir le stock de marchandises dans une société tout en concentrant l’activité de production dans une autre.

8On pourrait multiplier les exemples pour montrer que la thèse du « residual claimant » ne repose sur aucun modèle acceptable des capacités d’action des actionnaires. Certes, on peut penser – d’un point de vue normatif - que les actionnaires doivent rester maîtres du jeu. Mais au plan scientifique, pour justifier une telle proposition, il faut alors en étudier toutes les conséquences en modélisant rigoureusement le cycle de vie de l’entreprise, les montages juridiques, la nature des contrats, ainsi que les décisions que les actionnaires peuvent obtenir et leurs effets sur les autres parties. Telle est, selon nous, la démarche que devrait adopter la recherche en gestion dans ce débat.

2. Risques : la subordination est-elle vraiment sans risque ?

9C’est dans cette même perspective que nous voudrions revenir sur l’autre argument classique selon lequel les actionnaires assument seuls le risque économique, à la différence des autres parties prenantes « rémunérées contractuellement ». Là encore, qu’est-ce qui justifie une telle asymétrie dans la modélisation des risques ?

10Même dans une vision purement utilitariste, on peut remarquer que la situation de travail introduit des risques spécifiques pour les salariés. D’abord, leur rémunération future est risquée puisqu’elle peut s’arrêter inopinément (licenciement, liquidation soudaine et sans paiement des salaires…). Mais surtout, les salariés investissent aussi dans l’entreprise : en choisissant de travailler dans une start-up en biotechnologie plutôt que dans une multinationale pharmaceutique, chez Kodak plutôt que chez Canon, un salarié ne fait-il pas un pari sur son avenir, sur les projets auxquels il pourra participer et sur les technologies qu’il apprendra à maîtriser ? Comment oublier que les capacités des salariés et leur employabilité dépendent de l’activité de l’entreprise, et en particulier des choix de gestion ? Et puisqu’on reconnaît que le capital des actionnaires peut être perdu, comment ne pas reconnaître qu’un salarié peut aussi compromettre son futur s’il ne « mise » pas sur la « bonne » entreprise ?

11Nous ne pouvons donc que contester l’idée suivante que reprend M. Albouy : « si on considère que le salarié engage dans l’entreprise son capital humain, force est de constater que le licenciement n’affecte pas directement sa valeur de marché ». Outre que cette thèse ne devrait au moins s’appuyer sur un constat empirique, elle conduit paradoxalement à nier toute notion d’expérience ou d’apprentissage acquis par le travail et tout « effet de signalement » du licenciement. Mais surtout - et c’est le plus fondamental -, elle oublie la relation de subordination qui fonde le contrat de travail. Car, à la différence d’une relation marchande où le salarié vend le seul travail qu’il sait faire, indéfiniment et quel que soit l’employeur, le contrat de travail implique une subordination. Le salarié accepte de mettre ses compétences et ses facultés d’apprentissage au service de l’entreprise. Il accepte donc de faire ce qu’il sait déjà faire mais aussi ce que l’entreprise lui demandera d’apprendre à faire ! Autrement dit, il renonce à gérer son potentiel lui-même et confie son employabilité future aux dirigeants de l’entreprise. On voit ici que le risque fondamental du salarié tient à sa soumission volontaire à une autorité de gestion. Il y a là une différence théorique majeure dans la modélisation de la relation de travail.

12De ce point de vue, notre thèse se départit clairement de la théorie des parties prenantes : l’analyse de la règle des avaries communes ne conduit pas à mettre sur un même plan les salariés, les actionnaires ou les autres parties prenantes de l’entreprise (clients, fournisseurs, etc.). Au contraire. Nous suggérons que ne devraient pouvoir participer au choix des dirigeants que ceux qui, étant réellement subordonnés ou volontairement dépendants, assument les risques de l’entreprise : il s’agit des salariés et de ceux qui parmi les actionnaires ou d’autres parties (fournisseurs, collectivités locales, ONG..) s’engagent durablement aux côtés de l’entreprise.

3. Exclusivité du contrôle ou latitude managériale ?

13Le dernier argument sur lequel nous souhaitons réagir concerne la latitude managériale. A la suite de plusieurs auteurs (par exemple Charreaux, 1996), nous considérons ce concept comme central pour caractériser le passage de la société à l’entreprise. Nous pensons qu’il faut à la fois reconnaître et protéger la latitude de gestion, mais dans le même temps encadrer ses effets. Il n’est donc pas surprenant que M. Albouy voie dans nos propositions à la fois un risque d’accorder un « pouvoir en blanc » aux dirigeants et un risque de provoquer des blocages en accordant aux salariés de participer à la surveillance des dirigeants. On retrouve ici la thèse selon laquelle les dirigeants seraient d’autant plus incontrôlables qu’ils devraient rendre des comptes à des groupes variés aux intérêts divergents. Ou son corollaire : la qualité du contrôle serait liée à l’exclusivité accordée à une partie, en l’occurrence aux actionnaires :

« Having more than one objective function is a recipe for confusion » (Sundaram et Inkpen, 2004b); même ou encore: « Efficient monitoring stems from the fact that the incentive to monitor covaries with the extent of control », selon Tirole (Tirole, 2001).

  • 1 Outre les travaux des écoles de la décision multicritère, il suffit d’étudier la simple planificati (...)

14Là encore, il faut se demander sur quel modèle scientifique de telles thèses reposent ? Les sciences de gestion ont abondamment montré que le pilotage d’une entreprise ne peut, sans courir à l’absurde, se résumer à un programme de maximisation d’un critère unique1 : les critères d’efficacité, de positionnement stratégique, autant que les contraintes environnementales et concurrentielles, sont multiples, changeants et incertains. En outre, la thèse de l’exclusivité du contrôle se retourne vite contre ses partisans puisque les actionnaires ne sont pas nécessairement d’accord sur la stratégie à suivre, ni même sur les critères de profitabilité à poursuivre ! Les combats récurrents des activistes minoritaires montrent, s’il en était besoin, qu’il peut y avoir de profondes divergences entre les associés. D’ailleurs, il ne faut pas oublier que contrôler ou surveiller la gestion ne veut pas dire participer directement à la gestion. Sans quoi il serait impossible de comprendre pourquoi, dans un pays comme l’Allemagne, la co-surveillance pratiquée notamment dans les grandes entreprises (plus de 2000 salariés) n’a pas paralysé l’économie.

15De tels contre-exemples forcent selon nous, à réviser les thèses classiques. Il nous faut notamment renoncer à l’idée que gérer une entreprise c’est « exécuter » un mandat (quelle que soit d’ailleurs les parties qui définiraient le mandat). Comme l’avait entrevu Frank Knight dans son célèbre ouvrage sur le risque (Knight, 1921), « manager » c’est stimuler la formulation d’une stratégie collective inédite, inventer un nouvel usage des ressources, rendre possible une action collective encore jamais conçue ni mise en œuvre. Négliger l’importance critique de la latitude managériale, c’est oublier la dimension créative du rôle des dirigeants d’entreprise et risquer de restreindre leur capacité d’innovation.

16Notre article sur les avaries communes voulait d’abord prouver que les modèles classiques de gouvernance devraient être significativement révisés et qu’il fallait ouvrir de nouvelles pistes de modélisation. Il nous faut donc remercier Michel Albouy pour la lecture attentive de notre article et pour la critique qu’il lui oppose. En rappelant les arguments classiques que nous contestons, il nous donne l’occasion de mieux poser les termes du débat scientifique que nous voulions engager.

Haut de page

Bibliographie

Charreaux G. (1996), « Pour une véritable théorie de la latitude managériale et du gouvernement des entreprises », Revue Française de Gestion, n° 111, numéro spécial, pp. 50-64.

Freeman R.E., Wicks A.C. et Parmar B. (2004), « Stakeholder Theory and « The Corporate Objective Revisited » », Organization Science, 15, 364-369.

Knight F. (1921), Risk, Uncertainty, and Profit, Hart, Schaffner & Marx; Houghton Mifflin Co.

Segrestin B. et Hatchuel A. (2011), « Autorité de gestion et avaries communes : pour un complément du droit de l’entreprise ? », Finance Contrôle Stratégie, vol. 14, p. 9-36.

Sundaram A.K. et Inkpen A.C. (2004a), « The Corporate Objective Revisited », Organization Science, vol. 15, p. 350-363.

Sundaram A.K. et Inkpen A.C. (2004b), « Stakeholder Theory and « The Corporate Objective Revisited »: A Reply ». Organization Science, vol. 15, p. 370-371.

Tirole J. (2001), « Corporate Governance », Econometrica, vol. 69, p. 1-35.

Haut de page

Notes

1 Outre les travaux des écoles de la décision multicritère, il suffit d’étudier la simple planification des ateliers pour constater qu’on ne peut définir un ordonnancement optimal avec un seul critère.

Haut de page

Pour citer cet article

Référence électronique

Armand Hatchuel et Blanche Segrestin, « Réponse à « Autorité de gestion et avaries communes : une note de lecture » pour une modélisation de la gouvernance en sciences de gestion », Finance Contrôle Stratégie [En ligne], 15-1/2 | 2012, mis en ligne le 02 août 2012, consulté le 17 décembre 2017. URL : http://journals.openedition.org/fcs/96 ; DOI : 10.4000/fcs.96

Haut de page

Droits d’auteur

Tous droits réservés

Haut de page