Navigation – Plan du site

Marc Uhalde (dir.), Les salariés de l’incertitude

Marie Benedetto-Meyer
Les salariés de l'incertitude
Marc Uhalde (dir.), Les salariés de l'incertitude. Solidarité, reconnaissance et équilibre de vie au travail, Toulouse, Octarès Editions, coll. « Travail & Activité humaine », 2013, 206 p., ISBN : 978-2-36630-011-6.
Haut de page

Texte intégral

1Cet ouvrage collectif est le dernier qu’aura coordonné Marc Uhlade, décédé en février 2014. Il y traite une des questions majeures qui ont marqué sa carrière. Élève et héritier de Renaud Sainsaulieu, défenseur d’une lecture de l’entreprise comme institution, son point de départ est de s’interroger sur le possible maintien de collectifs de travail dans des situations de changement et d’incertitudes gestionnaires : « sur quel substrat de lien social les salariés confrontés à des incertitudes majeures de gestion s’appuient-ils pour ne pas sombrer ? » (p. 2). Quelles nouvelles formes de solidarité et de coopération permettent de tenir, de « résister » individuellement et collectivement, voire de trouver de nouvelles formes de mobilisation et d’action collective ?

  • 1 DARES, 2014, Conditions de travail, reprise de l’intensification du traail chez les salariés, Dares (...)

2Une des grandes forces de cet ouvrage qui s’appuie sur le travail de neuf chercheurs et treize enquêtes de terrain dans des secteurs, situations et auprès de catégories de salariés extrêmement variées, est de tenir cette problématique de bout en bout et d’offrir une grande cohérence dans le traitement de cette question. Dans la littérature abondante sur les questions de santé au travail, l’ouvrage offre un point de vue résolument constructif si ce n’est optimiste sur les collectifs de travail. Les différentes contributions permettent, en effet, tout en maintenant certaines nuances de propos, de défendre une thèse commune : celle de l’existence de collectifs non institués qui permettent à des micro-régulations d’opérer et aux salariés de l’incertitude de tenir, voire de résister. On notera combien cette thèse trouve un écho fort dans les résultats de l’enquête Conditions de Travail 2013 parus récemment : on y apprend notamment que les indices de soutien et d’entraide augmentent sensiblement par rapport à 2005, alors que, dans le même temps, de plus en plus de salariés indiquent vivre des situations de tension1.

3L’ouvrage s’articule en trois chapitres, qui portent chacun sur un « type » d’incertitude considéré comme emblématique. Ces situations sont toutes caractérisées par un dérèglement des cadres institutionnels (brouillage des règles, des collectifs institués) et une érosion des modèles organisationnels, qui génèrent un sentiment d’insécurité chez les salariés. Ici ce ne sont donc pas les conditions d’emploi (précarité, chômage) qui sont sources d’incertitude mais bien le contexte de travail ou l’activité elle-même.

4La première incertitude est liée au changement permanent et à la « haute flexibilité gestionnaire » des organisations. Les contributions mettent en avant l’existence de plusieurs formes de collectifs et de modes d’actions de salariés face aux transformations incessantes des organisations. Il en va ainsi d’un centre d’appel employant des non-voyants, où des solidarités informelles et de l’entraide permettent, dans un contexte de management individualisant, de maintenir la cohérence des activités et l’insertion des non-voyants, même si ces relations sont souvent instrumentales ou utilitaristes, et sans doute peu pérennes. Le deuxième chapitre montre, dans un univers très différent (cadres très qualifiés de l’aéronautique et de la banque) que l’introduction des démarches qualité offre, pour certains cadres, un moyen de recouvrer du sens à travers la construction de nouveaux dispositifs de gestion, même si là encore ces initiatives sont fragiles et éphémères : elles sont vite reprises en main par la direction et, dès lors (re)deviennent contraignantes.

5Le cas des contrôleurs-inspecteurs sanitaires étudiés par François Granier permet de mettre l’accent sur les ressources fortes dont disposent ces acteurs pour surmonter les tensions, les contradictions et la nécessaire interprétation des règles dans leur activité, dans un environnement complexe : leur expertise, leurs connaissances locales et leur « ethos de métier » leur donnent les moyens de reconstruire des normes d’action publique, en contractualisant avec les acteurs socio-économiques et en rédigeant référentiels, guides de bonne pratique, ou « normes douces » locales, conformes à leur conception de l’intérêt général.

6Pour clore cette partie, Marc Uhalde présente le cas de deux organisations où les salariés semblent « satisfaits », malgré un contexte de forte flexibilité et l’omniprésence d’outils de gestion. Ces structures sont caractérisées par des « compromis sociaux », une politique en faveur de l’emploi, le maintien d’une logique « métier », un ancrage local et l’entretien d’une mémoire collective. Ces éléments expliquent qu’en dépit de modes de management contraignants, ces salariés fortement qualifiés expriment leur bien-être dans le travail.

7La deuxième partie, rédigée par Anne-Claude Hinault, Mokhtar Kaddouri et Marc Uhalde, est consacrée aux incertitudes qui portent sur les formes de reconnaissance au travail. Ces chapitres offrent une véritable montée en généralité en faisant la synthèse de plusieurs études de terrain pour identifier cinq contextes de « carences de reconnaissance » : incertitude de mission, d’autonomie, de parcours, d’intégration et de stabilité d’emploi. Les auteurs soulignent dans chacun des cas la capacité d’adaptation des individus et groupes professionnels, et la variété des dynamiques identitaires. Ils proposent alors de distinguer ces dynamiques, dans les deux chapitres suivants, selon qu’elles donnent naissance à des actions d’ordre « critique » ou à des formes plus constructives et positives de mobilisation de la part de salariés concernés. Dans le premier cas, le désaccord se manifeste par des résistances plus ou moins ouvertes ou feutrées, conflictuelles ou passives, qui s’appuient souvent sur des collectifs de pairs. Lorsque l’emploi est menacé, ces dynamiques sont marquées davantage par la rupture, que celle-ci soit forcée (restructuration) ou volontaire (mobilité), et s’appuient alors sur des liens sociaux hors travail. Le second type de dynamiques, intégratives, se fonde sur l’émergence de nouvelles identités, soit de type « fusionnelles » autour d’un métier ou d’une entreprise « communauté », soit plus proche de l’identité que Sainsaulieu qualifiait « de négociation », où les salariés parviennent à retrouver un équilibre en obtenant une promotion, un parcours, ou une « réputation » en échange de leur compétence ou expertise. Les auteurs concluent cette partie en faisant remarquer que le « pouvoir organisationnel » (fondé sur l’expertise et les savoirs) a perdu en importance en faveur des groupes de pairs, ainsi que dans la recherche d’un jugement d’utilité par les bénéficiaires (clients, patients, usagers,…) qui sont de plus en plus sources de reconnaissance pour les salariés.

8La troisième partie de l’ouvrage et la troisième source d’incertitude sont celles de la conciliation vie professionnelle et hors travail. Celle-ci n’est pas nouvelle, mais des formes de régulation semblent émerger et se stabiliser grâce à deux ressources : les collectifs et les politiques de gestion « bienveillantes ». Cécile Gayral et Pascal Thobois comparent l’application de l’ARTT dans le secteur du nucléaire, où des arrangements au sein des collectifs permettent de trouver des équilibres, et chez les médecins libéraux où l’organisation en cabinet ou en maison médicale permet à certains de s’entendre pour aménager des horaires de travail, tout en restant conforme à l’éthique du métier, c’est-à-dire en assurant une disponibilité aux patients à tour de rôle. Le dernier chapitre, de Martine Buffier-Morel, propose une analyse comparée de politiques de gestion autour des temps mises en place dans quatre organisations différentes, et souligne la nécessaire appropriation des règles publiques par chaque organisation et leur régulation par les acteurs locaux.

9La conclusion de l’ouvrage par M. Uhalde revient sur la thèse défendue, à savoir l’existence de formes d’actions collectives informelles et non institués qui, de la négociation à la résistance en passant l’invention de nouvelles règles ou d’outils de gestion, permettent de nuancer le constat d’une perte de collectifs au travail et de l’absence de solidarités. L’auteur insiste sur l’existence « d’indéfectibles solidarités », et les réelles capacités d’action voire d’affirmations politiques qui permettent la (re)construction de sens. Pourtant, celles-ci, reconnaît l’auteur, restent à un niveau infra-institutionnel (même si parfois elles sont préservées par des politiques d’entreprise protectrices) et sont souvent portées par des logiques très utilitaristes, dans des situations caractérisées par leur grande labilité.

10L’ouvrage reste donc sur ce point nuancé : les collectifs restent fragiles, réversibles et ne permettent pas toujours de faire évoluer les règles institutionnelles. Ils n’opposent aucune forme de confrontation à l’environnement et ne fondent pas de nouveaux modèles d’organisation. On pourra regretter alors que l’ouvrage ne discute pas davantage les limites de ces nouvelles formes de solidarités, qui ne recréent finalement pas véritablement de confiance dans les institutions. Une autre question se pose, abordée par l’auteur dans sa conclusion, sur les conditions de construction de ces collectifs. L’approche contingente défendue par Marc Uhalde met l’accent sur les environnements favorables aux régulations et laisse parfois le lecteur frustré d’une lecture qui mette plus en avant les dispositions permettant aux salariés de faire face à l’incertitude organisationnelle. Les différents cas présentés témoignent pourtant, à plusieurs reprises, de l’importance des réseaux sociaux dans la reconstruction des dynamiques identitaires et des alliances. Mais on voit aussi dans de nombreux cas combien le rôle des managers, des représentants du personnel ou des politiques de gestion peuvent être déterminants dans cette (re)construction de collectifs, sans que les auteurs n’y fassent toujours référence explicitement. Autant de pistes que l’on espère voir poursuivre par les contributeurs de cet ouvrage, malgré la disparition de leur coordinateur.

Haut de page

Notes

1 DARES, 2014, Conditions de travail, reprise de l’intensification du traail chez les salariés, Dares analyses n°49, juillet 2014. http://travail-emploi.gouv.fr/etudes-recherches-statistiques-de,76/etudes-et-recherches,77/publications-dares,98/dares-analyses-dares-indicateurs,102/2014-049-conditions-de-travail,17845.html

Haut de page

Pour citer cet article

Référence électronique

Marie Benedetto-Meyer, « Marc Uhalde (dir.), Les salariés de l’incertitude », Lectures [En ligne], Les comptes rendus, 2014, mis en ligne le 10 novembre 2014, consulté le 21 février 2018. URL : http://journals.openedition.org/lectures/16092

Haut de page

Rédacteur

Marie Benedetto-Meyer

Chercheur en sociologie chez Orange Labs (département SENSE), Maître de conférences associée à l’Université Versailles Saint-Quentin-en-Yvelines, associée au laboratoire Printemps

Haut de page

Droits d’auteur

© Lectures - Toute reproduction interdite sans autorisation explicite de la rédaction / Any replication is submitted to the authorization of the editors

Haut de page