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Corpus – Quel « dialogue social » ?

Des négociations entravées

Les ressorts ambivalents de l’institutionnalisation de la négociation collective en entreprise
Hampered negotiations : Ambivalent determinants of institutionalised collective bargaining in companies
Negociaciones atoradas. Los resortes ambivalentes de la institucionalización de la negociación colectiva en las empresas
Baptiste Giraud et Rémy Ponge

Résumés

Comprendre les modalités de développement de la négociation collective implique de se pencher non seulement sur les pratiques patronales d’évitement de la négociation, mais aussi sur les pratiques « d’évidement », visant à limiter ce qui se joue dans le cadre de ces échanges. À travers l’analyse croisée des pratiques de négociation dans trois établissements de grande taille, cet article rend compte de la variété des usages patronaux de la négociation et des modalités de leur intégration dans les pratiques de management des professionnels de la gestion. Articulant cette analyse à celle des contraintes multiples que rencontrent les syndicalistes pour s’adapter aux nouvelles formes du pouvoir économique, il se propose d’éclairer tant les conditions facilitant le développement de ces échanges institutionnels dans les établissements de grande taille que les contraintes qui limitent ce qui s’y joue.

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Texte intégral

1En dépit de la diversification de ses objets, le développement des négociations collectives en entreprise, en particulier dans les plus grands établissements, produit des effets toujours limités et contrastés (Mias, 2014). Ainsi, l’investissement des thèmes de négociation promus par le législateur – en dehors des sujets classiques abordés dans le cadre des négociations annuelles obligatoires (NAO) (salaires, conditions de travail) – demeure très inégal (Bloch-London & Pélisse, 2008). En outre, quand elles sont engagées, et lorsqu’elles ne se sont pas conclues par des plans d’action unilatéraux décidés par les employeurs, les négociations sur l’égalité professionnelle, la pénibilité ou l’emploi des séniors produisent des accords qui impactent bien souvent de façon très limitée les pratiques concrètes des entreprises (Mias, 2014 ; Caser & Jolivet, 2014). Les négociations salariales, pivot des négociations d’entreprise, s’apparentent elles-mêmes dans beaucoup d’établissements à des négociations formelles (Cottereau & Frinault, 2006). D’ailleurs, seule une minorité de représentants du personnel estime influencer les décisions de leur direction au cours des NAO. Les salariés sont encore plus nombreux à partager ce sentiment (Amossé & Jacod, 2008).

2La compréhension des facteurs qui entravent le bon fonctionnement de la négociation collective dans les entreprises françaises ne doit donc pas s’arrêter à l’analyse des stratégies patronales d’évitement de la négociation, généralement adossées à des pratiques de lutte antisyndicale dans les PME et les TPE (Gantois, 2014a). En complément, il faut aussi se pencher sur les processus qui contribuent à la fois au développement des négociations collectives dans les grandes entreprises et à en limiter leur portée, si ce n’est à les vider de leur contenu. Cela implique de rendre compte des ressorts et des effets de ce que G. Groux a qualifié de « dialogue social managérial », consistant dans « la volonté des directions d’entreprise de favoriser certains impératifs économiques (création de la valeur, productivité, flexibilité, etc.) » en s’appuyant notamment sur la négociation collective (Groux, 2010). L’étude des modes d’engagement des directions d’entreprise dans les dispositifs de négociation éclaire en effet les contraintes économiques qui corsètent et orientent les usages qu’elles en font. Ces pratiques managériales de la négociation ne se réduisent cependant pas uniquement à des objectifs économiques. Dans les pratiques des professionnels du management, le travail de négociation procède aussi d’une logique plus politique où ces dispositifs institutionnels sont également investis comme un outil de domestication de l’action syndicale (Giraud, 2013). La compréhension des effets de ces pratiques managériales sur les dynamiques de la négociation en entreprise suppose alors de revenir sur les résistances qu’elles suscitent chez les représentants syndicaux, mais aussi sur les limites de leur pouvoir d’agir dans le cadre de ces multiples négociations.

3Pour le montrer, nous prendrons appui sur l’analyse croisée des pratiques de négociation dans trois établissements de grande taille, soumis pour cela à de nombreuses obligations de négociations. Leur fréquence s’explique aussi par une présence syndicale ancienne. Bien qu’ils soient aujourd’hui fragilisés, ces syndicats conservent encore un pouvoir de mobilisation et un réel savoir-faire militant dans la pratique de la négociation. Autre caractéristique commune à ces établissements, la multiplication des négociations s’opère enfin dans un contexte de restructurations quasi permanentes de ces établissements (voir encadré), pris dans la tourmente des logiques de financiarisation de l’économie capitaliste.

4À travers la mise en perspective de ces trois cas d’étude, nous nous intéresserons d’abord aux ressorts de l’institutionnalisation de la pratique de la négociation collective dans ce type d’entreprise. Contrainte par la loi et par la capacité de mobilisation syndicale, les négociations se développent aussi en étant investies par les DRH comme un instrument de pacification et de canalisation de l’action syndicale. Pour autant, les stratégies managériales de négociation se déterminent aussi sous l’effet des contraintes nouvelles qu’impliquent, dans les pratiques de gestion de ces entreprises, les transformations de leur configuration et de leur stratégie économique dans un contexte de financiarisation de l’économie capitaliste. Dans un deuxième temps, nous montrerons que ces pratiques managériales de négociation rencontrent des résistances chez certains représentants du personnel. Toutefois, leur capacité à en infléchir l’issue reste fortement contrainte par les limites de leurs ressources organisationnelles et par leurs difficultés à s’adapter aux nouvelles formes du pouvoir économique. C’est ainsi en articulant l’analyse des usages managériaux de la négociation collective avec celle des contraintes de l’action syndicale que l’on entend rendre compte ici à la fois des conditions facilitant le développement de la négociation collective dans ces établissements et des contraintes qui limitent ce qui s’y joue.

Présentation des terrains d’enquête
Les trois monographies ont été réalisées à l’occasion d’une recherche collective menée à partir de l’exploitation de l’enquête REPONSE (2010-2011). Elles portent sur des établissements dont la configuration des relations professionnelles a été fortement impactée, ces vingt dernières années, par d’importantes transformations tant au niveau de leur structure économique que de leur modèle productif.
Le premier est une fonderie d’aluminium créée juste avant la Seconde Guerre mondiale par un groupe industriel français. Travaillant essentiellement pour l’industrie automobile, Fonderie a compté jusqu’à 800 salariés au début des années 1980. La crise de l’industrie automobile entraîne son lent déclin et une succession de restructurations et de plans de sauvegarde de l’emploi (PSE). En 2003, un groupe canadien prend le contrôle de l’entreprise, qu’il revend ensuite à un groupe américain, ayant pour actionnaire principal un fonds de pension. Aujourd’hui, l’établissement ne compte plus que 230 salariés. La CGT en est le syndicat majoritaire avec pour seul rival la CFE-CGC.
Usine de production de transformateurs électriques, Transfo a été fondée au début du xxe siècle. Dans les années 1990, l’entreprise, au bord du dépôt de bilan après un effondrement de son activité, est cédée à plusieurs reprises à des groupes étrangers avant d’être rachetée par un groupe d’investisseurs lyonnais. Dans cette période, l’établissement a vécu au rythme d’un PSE tous les deux ou trois ans et connu, comme Fonderie, un vaste plan de « modernisation » de l’organisation du travail. Transfo emploie actuellement 360 salariés. Quatre organisations syndicales se disputent leurs suffrages : la CGT, majoritaire, la CFDT, l’UNSA et la CFE-CGC.
Le troisième établissement est une fédération régionale d’une banque mutualiste implantée nationalement. Créée à la fin des années 1970, la Banque du Sud (BDS) rassemble un siège et une centaine d’agences réparties sur trois régions pour un total de 1 254 salariés en 2011. Après avoir vécu une importante réorganisation interne liée à une politique d’expansion (ouverture de nouvelles agences, développement des fonctions commerciales, diminution des effectifs du siège), BDS intègre en 2010 un groupe rassemblant les deux tiers des fédérations régionales de la banque mutualiste. La CGT et la CFDT sont les deux syndicats représentatifs, avec respectivement un peu de plus de 200 et 100 adhérents.
En plus des données de l’enquête REPONSE, notre corpus est constitué de 23 entretiens menés auprès des DRH et des représentants syndicaux, ainsi que d’un ensemble de sources documentaires (presse locale, matériel militant, documents d’entreprise et archives des IRP).

1. La managérialisation des usages de la négociation collective

5Les modalités d’institutionnalisation de la négociation collective dans les trois établissements étudiés sont d’abord à mettre en relation avec la configuration historique et actuelle de leurs relations professionnelles. Du côté de la direction comme des représentants syndicaux, elles impliquent en effet des acteurs formés et disposés à la pratique de la négociation. Leurs relations s’inscrivent en outre dans des jeux de rapports de force qui éclairent les logiques managériales de constitution de la négociation en outil de gestion des relations sociales.

1.1. La négociation comme instrument de canalisation de l’action syndicale

6Ces établissements sont notamment dotés de services RH spécialisés, pilotés par des professionnels du management, en charge de la coordination de la politique de gestion du personnel et des relations avec les RP (dans les négociations comme dans les IRP). Leur parcours professionnel est varié : la DRH de Transfo est juriste d’entreprise de formation, tandis que son homologue de BDS est docteur en droit. Quant au DRH de Fonderie, il est ingénieur technicien de formation, devenu responsable RH à la faveur d’une promotion professionnelle quinze ans auparavant dans une précédente entreprise. Indépendamment de la diversité de leurs parcours, ces trois cadres RH ont ainsi pour caractéristique commune d’avoir acquis, par leur expérience professionnelle ou au travers de dispositifs de formation universitaires, professionnels (auprès de cabinets de conseil en management) ou syndicaux (via les stages de l’UIMM en particulier), de solides savoir-faire pratiques et théoriques dans l’usage de la pratique de la négociation collective.

7Ces professionnels du management ont comme interlocuteurs des délégués syndicaux, héritiers d’une longue tradition de luttes syndicales, tout aussi aguerris au travail de négociation. Dans Fonderie, la CGT est majoritaire depuis la Libération, portée par des militants politisés – aujourd’hui proches de la retraite – inscrits dans les réseaux communistes locaux. Le syndicat CGT de Banque du Sud (BDS), lui aussi majoritaire avec plus de 60 % des voix, s’inscrit également dans la continuité d’un syndicalisme politisé, la CGT et le PCF ayant directement contribué à la création de cet établissement mutualiste. Enfin, jusqu’au début des années 2000, les deux principaux syndicats de Transfo (CGT et CFDT) étaient contrôlés par des militants eux-mêmes très politisés (PCF et LO). Certes, après leur départ en retraite, de plus jeunes militants, moins expérimentés et plus distants de la sphère partisane, ont pris leur relais. Mais ils bénéficient encore des conseils de leurs prédécesseurs et ont bénéficié de plusieurs stages de formation syndicale aux NAO.

8Dans ces conditions, l’organisation de négociations collectives par les directions s’impose d’abord comme une forme de légalisation des modes de gestion des relations sociales (Pélisse, 2011). Sous la contrainte de la présence de représentants syndicaux enclins, du fait de leurs dispositions et de leurs compétences militantes, à faire valoir leurs droits et à rappeler, si nécessaire, leur direction à ses obligations légales, la mise en œuvre de ces négociations est donc d’abord une manière de prévenir tout risque de recours juridique et, comme l’admet le RH de Fonderie, d’éviter de « tendre inutilement » les relations avec les syndicats.

9Mais, dans les pratiques de ces professionnels de la RH, le recours à la négociation procède plus largement de la mise en œuvre d’un éthos et de savoir-faire professionnels, consistant à faire des négociations un instrument de pacification et de canalisation des relations avec les représentants syndicaux. La DRH de Transfo insiste par exemple sur sa volonté de sortir de la « culture de la grève » qui entravait selon elle le bon fonctionnement de l’entreprise. Par le développement d’échanges réguliers avec les représentants du personnel, il s’agit pour elle d’accompagner l’arrivée d’une génération militante moins politisée afin de favoriser l’émergence d’une nouvelle forme de représentation syndicale, moins conflictuelle, en apparaissant comme une direction ouverte au « dialogue social ».

10C’est également la construction de relations plus apaisées et collaboratives avec les représentants syndicaux que recherche le DRH de Fonderie. Dans un contexte de restructuration quasi permanente, de déclin des effectifs salariés et de l’influence syndicale, les conflits sociaux sont certes moins nombreux et surtout moins intenses que par le passé, mais les débrayages restent encore fréquents. Surtout, il se maintient une conflictualité plus larvée et plus diffuse, qui se manifeste aux yeux de la direction par ce qu’elle perçoit comme deux problèmes majeurs : le manque d’implication dans le travail et l’absentéisme. Dans ce contexte, maintenir des relations apaisées avec les organisations syndicales, au moyen d’échanges réguliers et par la recherche de compromis dans la négociation, est envisagé comme un levier utile, en complément d’autres outils de management (individualisation des salaires, intéressement, boîtes à idées, enquêtes de satisfaction), pour remobiliser les salariés dans leur travail et faire accepter plus facilement les changements organisationnels décidés par la direction centrale du groupe (introduction du lean, réorganisation des lignes de production, etc.). Considérant qu’il est plus facile de faire appliquer des décisions négociées plutôt qu’imposées de manière unilatérale, ce DRH conçoit ainsi la recherche de compromis avec le syndicat majoritaire, la CGT – dont la signature conditionne depuis la loi de 2008 la validité des accords –, comme le moyen, si ce n’est de faire de ce syndicat un allié de la direction (Benquet, 2013), du moins de le légitimer dans son rôle de « partenaire social » et de prévenir ses velléités contestataires en donnant le sentiment que les représentants du personnel sont associés aux décisions de la direction.

1.2. Des négociations salariales contraintes par les stratégies économiques des entreprises

11Ces usages managériaux de la négociation s’opèrent cependant selon des modalités variables. Quand le DRH de Fonderie perçoit la nécessité de privilégier l’obtention d’un accord signé par les syndicats, ses homologues de BDS et plus encore de Transfo, où aucun accord n’a été conclu en quatre ans, n’en font pas nécessairement une priorité. Surtout, indépendamment de l’attitude plus ou moins conciliante que ces DRH manifestent vis-à-vis des représentants syndicaux, leurs pratiques de négociation restent largement contraintes par les objectifs économiques des directions financières des groupes dont dépendent ces établissements (Groux, 2010). Centre de gravité des négociations en entreprise, les négociations salariales apparaissent tout particulièrement subordonnées aux stratégies économiques de réduction des coûts de production et d’amélioration de la productivité du travail décidées par les directions de ces entreprises.

12Dans le cas de Transfo, par exemple, les stratégies de négociation de la DRH s’intègrent dans des politiques managériales dominées par la volonté de transformer la « mentalité » des salariés pour accroître leur engagement dans le travail. Pour cela, la direction a renforcé sa politique de communication interne pour convaincre les salariés que le contexte nouveau de leur entreprise (« on est devenue une PME, on n’est plus une grosse boîte ») exige qu’ils consentent à davantage d’efforts et de sacrifices dans leur travail. De façon plus coercitive, la direction a multiplié les dispositifs de contrôle des salariés. Elle a instauré des contre-visites médicales systématiques en cas d’arrêt maladie, généralisé le recours à des entretiens d’évaluation individuelle, ou encore imposé aux salariés de signaler tous leurs déplacements dans l’usine, par le recours à un système de badge permettant de contrôler le temps passé par les salariés sur leur poste de travail. Les sanctions juridiques (lettres d’avertissement et mises à pied) ont également augmenté de manière significative sur la dernière période.

13Les pratiques de négociation de la DRH participent elles-mêmes de cette politique managériale de disciplinarisation des salariés et de réorganisation de leur travail. D’abord parce que cette DRH conçoit son travail de négociation comme un outil de communication supplémentaire à sa disposition pour faire adhérer les représentants du personnel aux projets de la direction. Pour elle, négocier avec les militants syndicaux s’apparente en effet d’abord à un exercice de pédagogie économique. Ces discussions sont vues comme le moyen de créer avec eux des relations de proximité pour leur « faire passer des messages », les convaincre de la nécessité économique des stratégies de la direction et les inciter à s’en faire les relais auprès des salariés. Parallèlement, la DRH tente de se saisir des négociations salariales comme d’un moyen d’échange pour obtenir des délégués syndicaux qu’ils accompagnent la réorganisation du travail de production. Lors des NAO de 2011, elle a ainsi proposé de négocier le principe d’une augmentation générale en échange d’un encadrement des temps de pause. Cette proposition a été refusée par les militants syndicaux. Selon la DRH, les syndicalistes auraient pourtant « compris la nécessité de procéder à un encadrement des pauses. Parce que, eux, on leur donne tous les éléments, on leur explique la situation de l’entreprise, et ils la comprennent. Le problème, c’est qu’ils n’ont pas su expliquer le projet aux salariés et le faire accepter. » La direction a alors décidé de manière unilatérale de réduire les temps de pause et de reconduire le principe, adopté depuis plusieurs années, d’augmentations salariales uniquement individuelles. Cette DRH ne conçoit ainsi le recours à la négociation et la légitimité de l’action des syndicats qu’à la condition qu’elles servent à faciliter l’acceptation les changements organisationnels voulus par la direction.

14Fonderie et BDS éclairent sous un angle complémentaire la façon dont les usages patronaux des négociations, notamment salariales, sont subordonnés aux logiques économiques qui s’imposent aux directions d’établissement appartenant à de grands groupes (cf. encadré). Dans le cas de BDS, son entrée dans un groupe de fédérations régionales en 2010 a par exemple conduit à réduire considérablement les marges de manœuvre de la direction de l’établissement dans les négociations. Désormais, c’est en effet la direction centrale du groupe qui négocie la politique salariale pour l’ensemble de ses salariés. Dans Fonderie absorbée, à l’image de nombreux autres établissements industriels français (Coutrot, 2002), dans un grand groupe financier contrôlé à 51 % par un fonds d’investissement états-unien, le DRH reste en charge de la gestion des NAO. Pour autant, il est lui-même contraint de s’en tenir, au moment des négociations salariales, au montant d’augmentation salariale maximum fixé par la direction centrale du groupe. Sa marge de manœuvre est d’autant plus étroite que la politique salariale du groupe se détermine, ici comme ailleurs (Chambost, 2013), sous la contrainte des objectifs de rentabilité élevés imposés par les actionnaires. La question du niveau des rémunérations des salariés est donc, de facto, évacuée des NAO. Ces dernières ne consistent plus, en réalité, qu’à arbitrer entre augmentation générale et augmentation individuelle. Autrement dit, le maintien de négociations salariales au niveau de l’établissement sert avant tout à définir les modalités d’introduction de dispositifs d’individualisation du salaire et de rémunération non salariaux (accords d’intéressement), pensés comme des leviers de remobilisation des salariés utiles à l’amélioration de la productivité de leur travail (Cottereau & Frinault, 2006).

15La dynamique des négociations salariales dans ces établissements témoigne ainsi de la profonde transformation de ses usages sous le double effet de la déconnexion qui s’opère dans les grands groupes entre les lieux du pouvoir économique, de la négociation collective et de l’action des délégués syndicaux d’établissement, d’une part ; et, d’autre part, sous celui de la soumission des objectifs des NAO à l’introduction de dispositifs d’intéressements et d’individualisation de la rémunération, dans une logique ajustée aux exigences de rentabilité des actionnaires contrôlant ces établissements (Groux, 2010). Les pratiques de négociation de ces directions locales d’établissement ne se déterminent cependant pas uniquement en fonction de ces contraintes économiques. Elles se définissent et varient aussi en raison des rapports de force que ces directions ont à gérer dans leur établissement.

1.3. « Le principal c’est qu’on reste dans l’échange » : les usages politiques de la négociation

16De fait, les trois établissements étudiés ont connu à l’occasion de certaines négociations salariales engagées entre 2008 et 2010 des grèves, comme dans près de 22 % des établissements de 300 salariés ou plus au cours de la même période (Giraud et al., 2014). Ces situations de conflit peuvent alors inciter les directions locales, lorsqu’elles ont en charge les négociations salariales, à ajuster leur stratégie de négociation, quand elles le jugent nécessaire, pour apaiser le climat social de leur établissement. C’est le cas par exemple à Fonderie, après le refus de la CGT de signer l’accord salarial en 2011 et la série de débrayages qu’elle organise au cours de l’année suivante pour continuer d’exiger de meilleures augmentations de salaire. Ce regain de mobilisation syndicale qui, de l’aveu du DRH, mobilise près de la moitié des salariés, le pousse à accepter lors des NAO de 2012 le principe d’une augmentation salariale uniquement sous forme d’augmentation générale – ce qu’il avait refusé l’année précédente. Il savait, dit-il, que cette concession suffirait à obtenir la signature de la CGT. Un élément important à ses yeux pour ne pas durcir le conflit avec ce syndicat très majoritaire chez les ouvriers, quand il doit parallèlement gérer la mise en place d’une nouvelle organisation du travail et l’introduction de nouveaux dispositifs de management, qui rencontrent également des résistances auprès des syndicalistes et d’une partie des salariés (en particulier le lean).

17Bien sûr, les résultats de ces actions syndicales sur le processus de négociation restent fonction du niveau de rapport de force créé. Ainsi, à Transfo malgré cinq jours de grève, le degré de mobilisation demeure aux yeux de la DRH suffisamment faible (une cinquantaine de salariés) pour la convaincre de refuser toute concession, avec la volonté d’éviter de créer ainsi un précédent qui pourrait inciter les salariés à renouer avec la « culture de la grève ». Si l’organisation de négociations salariales dans ce type d’établissements accompagne la mise en œuvre de politiques salariales mixtes (Castel et al., 2011), le contenu de ces négociations dépend donc aussi des ressources et des contraintes en fonction desquelles acteurs syndicaux et patronaux négocient localement l’application de ces politiques de rémunération.

18Réinscrire les pratiques de négociation des directions d’établissement dans le jeu des rapports de force qui les contraint aide par ailleurs à mieux comprendre l’intérêt qu’elles peuvent trouver à engager d’autres négociations, obligatoires ou non, en réponse aux tensions générées par l’évidement des négociations salariales. Le DRH de Fonderie a par exemple pris l’initiative d’engager la négociation d’un système de classification afin de contourner les revendications salariales des ouvriers par l’activation de « mécanismes de reconnaissance du travail qui ne passe pas nécessairement par l’aspect rémunération ». Conscient que le bas niveau de rémunération est source d’insatisfaction et que l’individualisation des salaires crée autant de tensions avec la CGT qu’entre les ouvriers et leur hiérarchie, le DRH voit dans cet accord sur la classification le moyen de se conformer à la politique de rémunération que le groupe lui impose, tout en évitant que les salariés aient le sentiment « d’être évalués de façon arbitraire ».

19Par ailleurs, l’ouverture d’autres procédures de négociations, généralement moins centralisées que les négociations salariales, est aussi saisie comme l’opportunité de compenser les faibles concessions faites au cours des NAO par le maintien d’un processus de concertation régulier avec les représentants syndicaux. Certes, les résultats de ces négociations restent toujours des plus limités et la négociation sur la pénibilité en 2013 n’a par exemple abouti qu’à modifier à la marge les dispositifs de prévention des risques déjà existants, mais pour le DRH de Fonderie l’essentiel est ailleurs. Son objectif est d’abord de saisir ces contraintes légales à négocier comme des opportunités permettant d’ouvrir d’autres fronts de discussion avec les représentants du personnel et de les conforter dans leur rôle d’interlocuteur de la direction : « le principal, c’est qu’on reste dans l’échange ».

20De même, si elle n’a plus la main sur les négociations salariales, la direction de BDS n’oppose jamais de refus frontal aux représentants des salariés pour échanger sur d’autres sujets. Elle entretient au contraire avec eux des discussions régulières, à travers le fonctionnement des IRP ou par la multiplication des réunions informelles avec les délégués syndicaux, quitte à les étaler dans le temps et à ne pas les conclure, à l’image de la concertation avortée sur le thème de l’égalité professionnelle ou des risques psychosociaux (RPS). La direction locale de BDS se donne ainsi les moyens d’occuper les représentants du personnel et de maintenir les apparences d’une pratique « d’écoute » et de dialogue social. De l’aveu même des représentants syndicaux, cette stratégie contribue à rendre plus difficile la contestation.

21Les usages managériaux de ces diverses procédures de négociation, investies comme des outils de gestion des relations avec les représentants syndicaux en marge des NAO, restent cependant eux-mêmes contraints par la faible autonomie d’action dont disposent les directions locales des établissements ou qu’elles se sentent autorisées à prendre. La direction de BDS conserve par exemple juridiquement la possibilité d’engager des négociations locales dans plusieurs domaines, notamment sur la formation, la gestion du temps de travail, les RPS ou l’égalité professionnelle. Or, si elle a accepté d’engager des discussions sur ces deux derniers thèmes, elle s’est en revanche systématiquement refusée à conclure des accords locaux spécifiques sur ces questions, préférant mettre en place les accords ou les plans d’action décidés au niveau de la direction centrale du groupe. La direction locale juge en effet préférable de s’en remettre à la politique sociale du groupe plutôt que de développer son propre pouvoir de négociation pour assurer l’intégration et l’avenir de l’établissement dans son nouveau groupe. Quant au DRH de Fonderie, son engagement dans les négociations sur la pénibilité reste par exemple lui-même fortement contraint par la standardisation des dispositifs de management et des modèles d’organisation du travail que la direction centrale du groupe impose à ses établissements.

22Les pratiques de négociation observées dans ces trois établissements donnent ainsi à voir, sous différents angles, les ressorts et les paradoxes de l’institutionnalisation de la négociation collective. Les marges de manœuvre dont disposent leurs cadres dirigeants et les délégués syndicaux pour négocier sont en effet particulièrement limitées. Par la concentration du pouvoir économique de leur entreprise au niveau des directions centrales d’une part. Et par la mise sous pression généralisée des salariés via une politique de réduction des coûts salariaux et de renforcement des procédures de contrôle hiérarchique d’autre part. De ce fait, les négociations salariales y sont largement vidées de leur enjeu. Pourtant, les syndicalistes restent très souvent – et parfois plus qu’avant – conviés à négocier ou à « échanger » avec leur direction. Contrainte par la présence syndicale et par la loi, cette activité de négociation est aussi le résultat de stratégies managériales consistant à maintenir des relations d’échange régulières et formalisées avec des syndicalistes au pouvoir limité, afin de canaliser leur velléité contestataire. Pour autant, la multiplication des moments d’échanges avec les syndicalistes n’implique par leur conversion unanime à une culture consensuelle de la négociation ni qu’ils se soient laissés « enfermer dans le raisonnement des directions » (Tixier, 2007).

2. Un pouvoir syndical de négociation sous contraintes

23Il est au contraire établi que c’est dans les établissements où les négociations sont les plus intenses que les conflits collectifs, et les grèves en particulier, sont aussi les plus fréquents (Béroud et al., 2008). Dans les trois établissements observés, ces conflits se matérialisent par l’organisation de débrayages au cours de certaines NAO. Ils se manifestent aussi dans le discours critique des représentants syndicaux sur le fonctionnement des négociations collectives dans leur établissement. Même les syndicalistes de Transfo, qui se disent pourtant acquis aux principes d’un syndicalisme « pragmatique » et « consensuel », qu’ils estiment plus efficace pour inciter leur DRH à des compromis, ont le sentiment de se voir imposer des simulacres de concertation, ne servant qu’à ratifier les décisions de la direction. Moins de trois ans après leur prise de fonction, cette situation de blocage les conduira à organiser leur première grève lors des NAO de 2011. Les résistances que les représentants syndicaux peuvent opposer à leur direction rencontrent toutefois de nombreux obstacles qui éclairent leurs difficultés à infléchir le contenu des négociations dans le cadre qui leur est imposé.

2.1. Une capacité de mobilisation fragilisée

24En dépit de leur capacité à recourir encore à des formes de protestation collective des salariés, le pouvoir de mobilisation et de négociation de ces syndicats s’est trouvé fragilisé par les transformations du contexte économique et social de leur établissement. Il a d’abord été directement impacté par les politiques de modération salariale. À Fonderie par exemple, les salaires ont – de l’aveu même du DRH – considérablement diminué, alors qu’ils étaient parmi les plus élevés sur le marché local de l’emploi ouvrier jusque dans les années 1970. Cette évolution incite de facto les syndicalistes à adapter leurs pratiques de mobilisation en privilégiant de courts débrayages, moins coûteux pour les salariés. En outre, au terme de différents débrayages organisés pendant les NAO de 2012, le délégué syndical demandera et obtiendra, au moment de la signature de l’accord, le paiement des jours de grève en acceptant en échange de les récupérer par des heures supplémentaires. Une manière de limiter les pénalités financières des salariés grévistes, qui trahit cependant la fragilité de la capacité du syndicat à perturber l’activité de l’usine pour faire pression sur la direction. Cette politique de modération des salaires explique en outre la position ambivalente du délégué syndical de la CGT vis-à-vis des accords d’intéressement. Bien qu’il répète être personnellement opposé à leur principe, il se sent contraint de parapher ces accords – qui nécessitent sa signature pour être validés – sous la pression des salariés qui préfèrent selon lui « un accord à pas d’accord du tout » en raison de leurs faibles rémunérations.

25Le pouvoir de négociation de ces syndicalistes est par ailleurs puissamment contraint par l’érosion de leurs forces militantes et par la reconfiguration des rapports de domination économique qui s’exercent dans ces entreprises. À Fonderie, les responsables de la CGT ont ainsi subi une succession de procédures de licenciement collectif au gré des rachats successifs de l’usine par des groupes financiers, sans parvenir à les empêcher malgré de nombreuses luttes, parfois très longues. Ce contexte « d’incertitude au quotidien » (Lomba, 2013) a laissé chez ces syndicalistes les traces d’une usure morale très perceptible. Au gré ces échecs, ils ont surtout intériorisé la difficulté à s’opposer au pouvoir des actionnaires qui ont pris le contrôle de leur entreprise. Contraints par la diminution de leurs ressources militantes et conscients que la direction locale qui leur sert d’interlocuteur dans la négociation a des marges de manœuvre elle-même limitée, ces représentants syndicaux entrent ainsi en négociation sans grand espoir de faire évoluer la politique sociale de leur direction autrement qu’à la marge. De fait, dans les négociations salariales, ils semblent résignés à ne plus chercher à obtenir des augmentations plus substantielles pour ne défendre que le principe de leur attribution sous forme d’augmentations générales.

26Quand, à l’image de BDS, l’éloignement des lieux de pouvoir économique dans l’entreprise s’accompagne du transfert des négociations salariales au niveau de la direction centrale du groupe. Le travail de mobilisation des salariés et de négociation s’en trouve aussi rendu plus difficile. En effet, le paysage militant diverge d’un établissement à l’autre et, à l’intérieur même des syndicats, les liens entre délégués syndicaux locaux et centraux sont parfois très distendus. La coordination entre équipes militantes au moment des négociations salariales est donc bien difficile à construire. Et, même lorsque les organisations syndicales (CFDT-CFTC-CGT-FO-UNSA) s’entendent pour appeler à la grève, comme ce fut le cas au moment des NAO en 2011, leur dispersion rend l’organisation du mouvement bien plus aléatoire. De fait, le mouvement est inégalement suivi. Certaines fédérations régionales se mobilisent fortement à l’image de la BDS avec 50 % de grévistes, tandis que dans d’autres établissements les militants peinent à se mettre en ordre de marche. La dynamique locale du mouvement de grève initié chez BDS s’en trouve altérée, ce qui entraîne une rapide démobilisation d’une partie des salariés. En définitive, les syndicalistes échouent à obtenir l’augmentation salariale demandée.

27Dans ces établissements, les différentes expériences de conflit contribuent à la manière dont les syndicalistes évaluent la nécessité d’adapter leurs stratégies de négociation au contexte nouveau qu’ils affrontent. Ce processus n’a toutefois rien de linéaire ni homogène. Il s’opère selon des modalités variables en fonction de la diversité de leurs dispositions militantes et de la lecture que les militants font de l’issue des luttes passées. Après l’échec de la grève organisée en 2011, les représentants syndicaux de Transfo hésitent par exemple à appeler de nouveau à la grève lors des NAO l’année suivante, même s’ils se disent de nouveau unanimement mécontents des propositions faites par la direction. Le niveau d’engagement limité des salariés dans la grève de 2011, conjugué à l’inflexibilité que leur a opposée la direction, contribue à réactiver leurs craintes à recourir de nouveau à la grève. Un mode d’action dont ils sont peu familiers et dont ils redoutent qu’il aboutisse à les mettre à nouveau en difficulté face à leur direction. En conséquence, ils préfèrent se contenter d’organiser des réunions du personnel et une pétition.

28Dans BDS, les raisons de l’échec de la grève de 2011 sont en revanche l’objet d’interprétations concurrentes parmi les syndicats. En dépit de l’absence de concessions de la direction, les représentants de la CGT pensent que cette grève a permis de démontrer l’important potentiel de mobilisation des salariés au sein de BDS favorisant l’établissement d’un rapport de force avec la direction favorable pour l’avenir. Les représentants de la CFDT considèrent au contraire que l’échec de la grève a affaibli leur position vis-à-vis de la direction et rendra plus difficile une mobilisation future. Ces tensions intersyndicales s’expriment dès l’ouverture de la négociation suivante sur le temps de travail, ouverte par le directeur général souhaitant harmoniser un temps de travail très variable à BDS (35, 37 ou 39 h) en mettant l’ensemble des salariés à 37 h. Les organisations syndicales s’entendent quant à elles pour revendiquer ensemble le passage aux 39 h, car elles dénoncent les fréquents dépassements d’horaires non payés et imposés aux salariés dans le cadre actuel. Toutefois, leur stratégie diffère dans la négociation. Alors, que le secrétaire (CGT) du comité d’entreprise menace d’appeler à la grève si le directeur général refuse d’accéder à ses revendications, le délégué syndical CFDT reproche à la CGT son recours « systématique » au conflit. Appeler les salariés à la mobilisation est pour lui précipité et mal venu. Il n’y a pas encore de « position claire et écrite » de la part de la direction et d’autres options sont selon lui possibles, comme demander à l’ensemble des délégués du personnel de signaler systématiquement les dépassements d’horaires et exiger des RTT, ou faire intervenir l’inspection du travail. Des modes d’action plus institutionnels qui présentent de son point de vue l’intérêt de maintenir la négociation dans une dynamique plus « constructive ». Le DS de la CFDT se résoudra néanmoins à se joindre à l’appel à la grève lancé par la CGT, de crainte sinon de se retrouver marginalisé auprès des salariés par le syndicat majoritaire.

29Les transformations organisationnelles et économiques des entreprises n’induisent donc pas une adaptation mécanique et linéaire des pratiques de négociation syndicale. Leur ajustement résulte d’un processus plus dynamique et contingent, qui dépend de la configuration des acteurs syndicaux présents dans ces établissements, des luttes qui les traversent pour la définition des bonnes manières de négocier (Gantois, 2014b), ainsi que de la dynamique des rapports de force qui les opposent à leur direction dans le processus de négociation.

2.2. Des négociations morcelées et inégalement investies par les syndicats

30Mais la manière dont les syndicalistes s’engagent dans les négociations est aussi contrainte par leur multiplication et leur morcellement. De fait, les investissements militants des négociations sont très variables. Ainsi, dans les trois établissements étudiés, à la différence des négociations salariales, les autres thèmes de négociation abordés (égalité professionnelle, pénibilité, RPS) n’ont fait l’objet d’aucune sorte d’appel syndical à la mobilisation. Alors même qu’ils sont très investis dans leur mandat, ces militants syndicaux, à l’image de beaucoup d’autres, s’emparent moins facilement et/ou de façon moins collective de ces autres négociations (Cristofalo, 2014 ; Bugand & Trouiller, 2013).

31Cela tient d’abord à ce qu’ils se sentent très inégalement intéressés et concernés par les thèmes qui y sont discutés. À Transfo, par exemple, les deux principaux syndicats (CGT et CFDT) sont essentiellement implantés dans le collège ouvrier et dans celui des techniciens – tous deux très masculins – plutôt que dans celui des bureaux administratifs, beaucoup plus féminisé. Pour cette raison, les militants n’ont pas considéré le thème de l’égalité professionnelle comme un sujet prioritaire à investir. Uniquement dirigés par des hommes qui perçoivent la question de l’égalité comme un problème « de femme », les syndicats ont délégué la gestion de ce dossier à des militantes de leur organisation, et n’ont visiblement rien entrepris pour s’en emparer plus collectivement. La DRH de l’établissement se plaint d’ailleurs de ne pas avoir trouvé d’interlocuteurs syndicaux réellement disponibles pour mener la négociation.

32Par contraste, les conditions de travail des salariés sont un enjeu de préoccupation majeure pour les différents représentants syndicaux. Non seulement parce que l’activité des deux établissements industriels expose leurs ouvriers à un ensemble de risques professionnels. Mais aussi parce que les conditions de travail des salariés se sont beaucoup transformées, sous l’effet de la diversification de leur activité (BDS) ou de l’introduction massive, dans les trois établissements, de nouvelles procédures de contrôle de leur travail. Pourtant, même si les représentants syndicaux se plaignent de la dégradation des conditions de travail, aucun ne prend l’initiative d’engager une quelconque action pour mobiliser les salariés à l’occasion des négociations sur les RPS ou la pénibilité. Sur ces sujets, les négociations se déroulent dans un délai très court, parfois avec une certaine précipitation et n’impliquent aucunement les salariés. À Fonderie, les négociations sur la pénibilité ont par exemple été engagées quelques semaines à peine avant l’échéance prévue par la loi. En moins d’un mois, après trois réunions, un accord est conclu qui prévoit la possibilité de départs anticipés à la retraite pour seulement 10 salariés de l’usine. Les délégués syndicaux n’ont même pas pris le temps de distribuer les tracts envoyés par la fédération CGT de la métallurgie, incitant à s’emparer de la négociation sur la pénibilité pour aborder la question des RPS. À Transfo, la négociation sur la pénibilité a, elle aussi, été menée très rapidement. Une fois de plus, elle se conclut par une décision unilatérale de la direction, les délégués syndicaux refusant de souscrire à ce qui leur apparaît comme un jeu de dupes :

La direction voulait nous faire changer les horaires et changer les pauses. Parce que la loi leur impose de faire quelque chose en lien avec la pénibilité, et ils ont pris le truc le plus simple à mettre en œuvre. En plus, comme c’est des malins, ils ont essayé de nous refaire passer l’encadrement des pauses qu’on avait refusé pendant les NAO. (DS, CGT)

33Face à ces propositions, les représentants syndicaux prennent la décision de faire appel à une expertise sur les TMS via le CHSCT. Ils n’attendent cependant pas grand-chose de ces négociations qu’ils estiment « déjà jouées d’avance ». Et ils ne croient guère à la possibilité de mobiliser les salariés sur ce type de négociations : « quand ça parle conditions de travail, ils vous écoutent, ils ont envie, [...]. De là à dire que les salariés sont prêts à se battre pour ça... » (DS, CGT)

34L’éthos professionnel de ces syndicalistes de l’industrie et l’organisation de leur travail militant contribuent tout autant à reléguer au second rang de leurs priorités la prise en charge du thème de la pénibilité. Les militants de Fonderie et de Transfo sont en effet marqués par une « culture professionnelle » du risque, posée comme une dimension constitutive de leur activité qu’ils sont prêts à affronter du moment qu’elle fait l’objet d’une compensation salariale (Mias, 2010). Par ailleurs, dans ces deux entreprises, les questions de santé au travail sont essentiellement prises en charge par les élus du CHSCT. Or, comme dans beaucoup d’autres établissements, ces élus et les délégués syndicaux n’ont guère l’habitude de travailler ensemble. Les CHSCT y fonctionnent d’abord comme un relais des services hygiène et sécurité dans la mise en œuvre des procédures réglementaires de prévention des risques (Jamet & Mias, 2012). Il résulte de cette division du travail militant que les jeunes délégués syndicaux de Transfo admettent mal maîtriser la technicité des questions débattues lors des négociations sur la pénibilité, et qu’il leur a été difficile pour cela de s’en emparer pleinement.

35Dans ces établissements, en dépit de configurations militantes propices à l’appropriation syndicale des négociations salariales, l’intervention des représentants du personnel dans les autres processus de négociation reste en revanche limitée, et impuissante pour en infléchir le caractère très formel. L’asymétrie des connaissances et des compétences entre directions et acteurs syndicaux l’explique pour une part (Mias, 2014). Mais cette situation résulte aussi des arbitrages auxquels sont contraints les syndicalistes dans l’agenda des négociations et de leurs difficultés à impliquer les salariés dans leur déroulement. D’une part, parce que leurs ressources militantes collectives se sont amenuisées quand leurs sollicitations institutionnelles se sont multipliées. D’autre part, parce qu’ils ne croient pas toujours dans l’utilité de négociations qu’ils perçoivent comme une manière de les occuper et de les détourner du travail militant au contact des salariés.

Conclusion

36Alors que la négociation collective est souvent abordée du point de vue de l’étude du contenu des accords ou du seul point de vue des pratiques des acteurs syndicaux, nous avons cherché à apporter un éclairage complémentaire sur les conditions qui rendent possible l’institutionnalisation de la négociation collective et sur les résultats contrastés qu’elle produit (Mias, 2014) en analysant la transformation de ses usages managériaux et les difficultés des syndicats à en influencer le cours.

37Des travaux précédents ont établi que le développement de la négociation collective en entreprise résulte en partie d’une légalisation des pratiques de gestion des professionnels du management et de la possibilité que leur offrent certains dispositifs de négociation d’adapter les règles du cadre législatif aux objectifs de l’entreprise, comme ce fut le cas à l’occasion du passage aux 35 h (Pélisse, 2011). Notre enquête met, quant à elle, davantage en évidence la logique des usages managériaux de la pratique de la négociation, investie, par ces mêmes acteurs, comme un outil de gestion des relations avec les représentants du personnel, visant à en contenir les formes d’action les plus conflictuelles en développant des relations d’échanges normalisés et formalisés.

38Les pratiques de négociation des responsables RH restent cependant très largement contraintes par les critères de gestion économique qui leur sont imposés par les directions économiques et financières de leur entreprise (Groux, 2010). De fait, dans les négociations qu’ils ont la charge de piloter dans les grands établissements, les marges de manœuvre des DRH sont très étroites. Les négociations salariales, quand elles sont maintenues à l’échelle locale, servent ainsi avant tout à négocier les modalités de mise en œuvre de politiques de rémunération décidées ailleurs. Cette situation aboutit à vider ces négociations d’une grande partie de leurs enjeux. Mais elle incite aussi les DRH à diversifier les thèmes de négociation pour maintenir, malgré tout, les représentants syndicaux dans le jeu du « dialogue social ». Dans un contexte où ces grandes entreprises sont soumises à des plans de réorganisation récurrents, sources de tensions, le développement de la négociation s’apparente de ce point de vue à la mise en œuvre de techniques professionnalisées de domestication de la conflictualité au travail, visant à accompagner et à légitimer les processus de restructuration engagés dans ces entreprises en les réinscrivant dans des pratiques plus collaboratives avec les syndicats.

39Ces techniques managériales n’induisent cependant pas un mouvement de pacification mécanique et homogène des relations professionnelles. Les processus de négociation restent au contraire conflictuels. Plus sollicités que jamais pour engager des négociations, les représentants syndicaux s’avèrent néanmoins fortement contraints dans leur manière de s’en saisir. Alors que leurs forces militantes se sont amenuisées, ils sont d’abord confrontés à la difficulté de mobiliser les salariés et d’adapter leurs modes d’action aux nouvelles formes de domination du capital. Par ailleurs, même si la question des conditions de travail semble rencontrer un intérêt croissant parmi les militants syndicaux (Goussard, 2012), les représentants du personnel investissent de façon très sélective les différents thèmes de négociation. Si les négociations salariales focalisent leur attention et leur travail de mobilisation collective des salariés, ils peinent en revanche à inscrire les autres négociations dans un rapport de force collectif. La reconfiguration des rapports de force dans lesquels s’inscrit le travail de négociation des syndicalistes et ces modes d’appropriation syndicale très variables des dispositifs de négociation expliquent ainsi, de concert, la difficulté des représentants syndicaux à éviter que les négociations collectives en entreprise soient vidées de leurs enjeux et réduites à des échanges très formels.

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Pour citer cet article

Référence électronique

Baptiste Giraud et Rémy Ponge, « Des négociations entravées », La nouvelle revue du travail [En ligne], 8 | 2016, mis en ligne le 01 juin 2016, consulté le 16 décembre 2017. URL : http://journals.openedition.org/nrt/2591 ; DOI : 10.4000/nrt.2591

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Auteurs

Baptiste Giraud

Aix-Marseille Université/CNRS, LEST (UMR 7317)

Rémy Ponge

Université de Versailles Saint-Quentin-en-Yvelines/CNRS, PRINTEMPS (UMR 8085)

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