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Varia

Le travail en projet à l’épreuve des rapports de confiance

Testing project-based work via relationships of trust 
El trabajo por proyecto ante la prueba de las relaciones de confianza
Jérôme Cihuelo

Résumés

En s’appuyant sur l’analyse d’un projet d’informatique industrielle, l’article s’attache à montrer la forme paradoxale du fonctionnement par projet convoquant régulièrement la confiance tout en contrariant son établissement durable. Les relations de confiance prennent une forme obligée et précaire au sens où elles sont soumises aux tensions contradictoires de la temporalité du projet et à l’ambivalence d’acteurs contribuant à des groupes composites. De manière significative, la confiance porte en elle l’enjeu de la construction d’un échange réciproque et, au-delà, la permanence d’alliances entre directions dépassant le cadre même du projet. De manière complémentaire, il se joue dans l’établissement de relations de confiance stables la reconnaissance des individus et leur intégration professionnelle. L’analyse du projet montre que les développeurs vivent une insécurité dans leur relation à l’utilisateur final et à leur environnement de travail, suscitant la méfiance (voire la défiance) et affectant la subjectivité des individus.

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Texte intégral

Introduction

1La gestion par projet constitue aujourd’hui un mode de gestion largement diffusé et fortement valorisé dans les grandes organisations. À la sortie de la Seconde Guerre mondiale, elle dépasse progressivement les secteurs d’activité et les industries traditionnellement utilisateurs de ce type de dispositif centré sur la conduite d’activités réputées complexes et singulières. On assiste alors à un effet d’accélération dans la diffusion du mode projet au cours des années 1980. Contrairement au phénomène récurrent d’essoufflement des modes managériales successives, le management par projet consolide son ancrage dans les organisations à travers un processus externe d’institutionnalisation (normalisation, certification, associations professionnelles) et la multiplication de structures matricielles. Dans le même temps, le mode projet restitue et incarne des évolutions tendancielles traversant le champ des organisations productives (Lallement, 2007). D’une part, il participe d’un mouvement de responsabilisation des salariés procédant par élargissement de la sphère d’autonomie et renforcement des exigences productives. D’autre part, il emprunte au modèle de la relation de service en plaçant le client au cœur de la relation de travail et de l’activité. De plus, il participe d’une organisation sociale de l’urgence construite sur des temps fortement contraints, sur lesquels les acteurs disposent de peu de prise (Durand, 2004). Enfin, il donne forme à des groupes temporaires et ambigus.

  • 1 Nous donnerons le nom fictif d’Indus au projet analysé.

2Dans ce contexte, nous proposons d’analyser les implications et les dynamiques sociales produites par le travail en projet à travers le cas d’un projet d’informatique industrielle. Le projet étudié1 se déroule dans une grande entreprise mondialement connue dans son secteur d’activité. La nature et les contraintes du système productif (important investissement capitalistique, continuité du processus, fiabilité technique) classent cette entreprise dans la catégorie des industries de process sensibles. Le processus technique se caractérise, en effet, par la prééminence de la taille des sites de production, la complexité du procédé, la continuité du fonctionnement et le risque industriel inhérent au procédé.

3Nous nous attacherons ici à montrer que le mode projet participe d’un fonctionnement structurellement paradoxal au sens où il sollicite et contrarie l’installation d’une confiance durable entre les différents contributeurs. Il cherche à activer le mécanisme social de la confiance tout en entravant son déploiement par les contradictions produites (action programmée/action contingente, transparence requise/asymétrie des intérêts et des positions, coopération obligée/ambivalence des contributeurs, initiative valorisée/autonomie contrainte). Il fait appel à des capacités d’action (anticipation, transparence, coopération, initiative) impliquant d’établir des rapports de confiance et, dans le même temps, les confronte à un contexte organisationnel (conflits de temporalité, équipes composites et fragmentées, prégnance des dispositifs de contrôle) fragilisant la confiance recherchée. Au regard des nombreuses contradictions et incertitudes pesant sur le contexte d’action, elle demande à être pensée et reliée à son acception inverse, c’est-à-dire la méfiance et le doute, toujours latents et prêts à envahir la relation. Il s’agira pour nous de montrer que la construction de la confiance au sein de l’environnement organisationnel du projet s’apparente à un processus instable et réversible. En d’autres termes, la tension récurrente, observable dans les interactions, traduit la place centrale et précaire de la confiance. Elle se révèle dans le cours du projet comme un élément prégnant indispensable à la construction des échanges et à la réalisation de l’activité, mais également comme un élément participant à les mettre sous tension. Elle apparaît, à ce titre, comme une dimension essentielle pour saisir la dynamique sociale du travail en projet au sein d’un projet.

4Or, les nombreux travaux en sciences de gestion et les rares recherches en sociologie restituent souvent une vision en surplomb. Ils s’attachent principalement à analyser les contraintes et les principes organisationnels effectivement mis en œuvre. Ils s’intéressent rarement à la place occupée par la confiance dans le cours de l’échange et la réalisation de l’activité. Elle apparaît, dans les travaux retenant une perspective critique, comme « fabriquée » de l’extérieur et comme un instrument de contrôle (Eminet, 2005). D’une autre manière, une vision apologétique ou prédictive des formes d’organisation émergentes retient la confiance comme l’une des caractéristiques essentielles d’organisations « post-bureaucratiques » (Heckscher, 1994) ou « connexionnistes » (Boltanski et Chiapello, 1999). En d’autres termes, ces travaux ne permettent pas de saisir la construction des échanges dans leur quotidienneté et les processus de confiance la soutenant. Néanmoins, la dimension de la confiance apparaît comme un enjeu central et problématique dans le fonctionnement du projet.

5Notre article nous conduira à nous plonger au sein d’un projet informatique et à montrer que son fonctionnement paradoxal fait obstacle à la confiance recherchée. Nous verrons que la confiance est doublement fragilisée (parties 2 et 3) : la capacité à se projeter butte sur des conflits de temporalité, des rapports de méfiance pré-existants et l’opacité des positions d’acteurs ; l’expérience de la réciprocité reste toujours « dépendante d’un renoncement à exploiter l’autre » et confrontée à la finitude du projet.

6Une telle organisation comporte des contradictions qui tendent aussi à vulnérabiliser les acteurs dans leur maîtrise de l’activité et l’établissement de relations équilibrées. Dès lors, il apparaît que la stabilisation de la confiance et, au-delà, l’accès à la reconnaissance deviennent beaucoup plus engageants, incertains et risqués (partie 4).

7Préalablement à ce développement, nous consacrerons une partie liminaire visant à identifier les composantes sociales de la confiance étroitement imbriquées au fonctionnement en mode projet (partie 1).

Une confiance au cœur des relations entre acteurs du projet

La présentation du projet

8Le projet en question vise la rénovation d’une chaîne informatique utilisée par deux grandes directions de l’entreprise. L’utilisation du terme de chaîne informatique tient à ce qu’elle rassemble, de manière plus ou moins intégrée, un ensemble d’applications informatiques partageant et se transmettant des données utilisées dans des calculs complexes. Ces applications tirent leur spécificité de leur pérennité (dix à quinze années d’existence), de leur complexité (modélisation physique du procédé) et de leur sensibilité (enjeu de fiabilité technique). Cette chaîne présente, à ce titre, un caractère essentiel pour l’activité de l’entreprise. Elle est utilisée dans la réalisation d’études de conception de nouveaux procédés de fabrication et dans le pilotage du processus de production.

  • 2 Le projet réunit deux directions, l’une rattachée au secteur de la production (DP) et l’autre inter (...)
  • 3 Au sein de chaque lot, les deux parties s’engagent dans un processus de contractualisation. Le cont (...)

9Le projet rassemble deux directions2 et met en relation utilisateur final (production) et développeur (études), chargés de la mise au point d’applications aux fonctionnalités définies contractuellement3. L’utilisateur final (DP) de la chaîne informatique à rénover émet sa demande et suit l’avancée des travaux jusqu’à la livraison. Le développeur (DE) est alors chargé de proposer et de mettre en œuvre des solutions techniques contractualisées. Dans le cadre de lots (sous-ensembles organisationnels du projet), les deux parties (utilisateur et développeur) doivent parvenir, dans un temps limité et ponctué par une succession de rendez-vous, à sortir une application fiable et répondant aux nouvelles exigences de la production. Le projet prévoit dans son séquencement une phase de développement simultané d’applications. La clôture de cette phase détermine l’entrée dans la phase suivante de qualification des applications – équivalente à un contrôle qualité. Sur la base du dossier de qualification, les autorités externes accordent ou non l’agrément nécessaire à l’exploitation industrielle de la chaîne informatique.

  • 4 La manifestation du caractère stratégique du projet se traduit, notamment, par la position élevée d (...)

10Au regard des objectifs fixés et des enjeux sous-jacents, le projet est considéré comme de la plus haute importance4. Il vise à répondre à des impératifs industriel et financier extrêmement sensibles. Il doit permettre, à son terme, d’exploiter l’ensemble des nouveaux procédés avec un système informatique rénové. La mise au point de ce dispositif technique conditionne l’introduction programmée des nouveaux procédés de fabrication et, par suite, l’obtention corrélative de réductions substantielles des coûts de production. À ce titre, la date de livraison est posée comme un impératif d’entreprise. Tout décalage est considéré comme inenvisageable et compris comme tel par les acteurs du projet.

  • 5 Il ne s’agira pas ici de s’inscrire dans une perspective diachronique de reconstitution de l’histoi (...)

11L’approche longitudinale du projet (entretiens semestriels avec les membres du projet et observation des comités de pilotage) nous a conduit à observer durant trois années5 une variation dans la nature et l’intensité (émotionnelle) des échanges. D’un semestre à l’autre, les personnes contributrices à un même lot expriment alternativement doute, amertume, déception, voire crainte ou, a contrario, assurance et satisfaction tirée de la relation. Elles peuvent caractériser l’échange autant par son caractère prévisible et équilibré que par son opacité et son instabilité.

Les composantes de la confiance à la lumière des caractéristiques du fonctionnement par projet

12L’appréhension de la confiance renvoie à plusieurs composantes repérables dans la relation entre l’utilisateur final et le développeur au sein du projet étudié. Les caractéristiques du fonctionnement par projet (relation de délégation, temps fini, contexte incertain, incomplétude des documents formels, succession des épreuves) introduisent régulièrement la question de la confiance dans le cours de l’activité et des échanges.

13De manière préliminaire, la confiance comporte une dimension temporelle l’orientant vers le futur, c’est-à-dire vers la réalisation d’un avenir possible. Celui-ci apparaît probable tout en demeurant incertain. Dans un système organisant l’urgence et la finitude du temps, les acteurs du projet se trouvent conduits à établir un rapport projectif à l’action. La réalisation de l’activité est en permanence reliée à la temporalité cadencée et finie du projet.

14La confiance participe d’une relation de délégation (Karpik, 1996), au même titre que la prise en charge des besoins d’une maîtrise d’ouvrage par une maîtrise d’œuvre dans le cadre contractuel d’un projet. Cette première consiste à confier à son bénéficiaire une chose précieuse affectant directement les intérêts, au sens large, du délégant. Ce dernier remet entre les mains du délégataire une partie de son destin. Le délégant prend ici le risque de l’erreur de jugement ou de la tromperie. En d’autres termes, la confiance attribuée conduit à se rendre vulnérable (Lorenz 1988 ; Meyer et al. 1995 ; Quéré 2006). L’utilisateur final confie au développeur le soin de mettre au point dans des délais contraints un outil central pour son activité et la réalisation de la production. L’acte de confiance place, pour partie, son pourvoyeur dans une relation asymétrique. Il se dessaisit de son pouvoir d’action au profit d’un autre chargé de traiter, à sa place, une incertitude critique dans le bon déroulement de son activité. L’engagement dans cette relation asymétrique conduit, dans le même temps, à établir un rapport de dépendance par rapport aux compétences et aux dispositions de la personne investie de cette confiance. Cette dépendance expose le délégant aux risques d’une évaluation imparfaite des capacités attribuées et de comportements opportunistes.

  • 6 Sur ce point, Louis Quéré (2001, 138) avance que « la confiance n’est requise que lorsque le futur (...)

15En ce sens, l’acte de confiance découle, d’une part, d’un contexte d’incertitude6 fortement caractéristique du travail en projet. Les projets de développement informatique d’outils sensibles (aide au pilotage du process) se caractérisent par l’indétermination entourant la production et la forme de l’outil final, et par l’évaluation dans la durée de la fiabilité des développeurs. La confiance, attribuée par l’utilisateur final, apparaît d’autant plus majeure que le « contrat » s’inscrit sur la durée et donne lieu à des réalisations successives (livraison séquentielle de maquettes et de versions). À défaut d’être dans une situation contractuelle à exécution instantanée, la confiance constitue une ressource pour atténuer l’incertitude liée aux nombreuses livraisons ponctuant la relation d’échange. En d’autres termes, les applications (à développer) sont « comme des promesses dont le seul temps permet d’éprouver la réalité » (Karpik, 1989).

16La confiance prend, d’autre part, racine dans l’incomplétude des dispositifs de coordination destinés à encadrer et orienter le travail en projet. Il serait, en effet, coûteux et impossible de déterminer ex ante l’intégralité des conditions de déroulement d’une relation entre deux partenaires. L’incomplétude des documents formels (contrat de lot retenant des objectifs généraux pour chacune des versions, dossier d’architecture présentant des objectifs généraux de conception) et l’impossibilité d’anticiper sur le comportement du développeur (efficacité organisationnelle, fiabilité technique, réciprocité des engagements) conduisent à devoir faire confiance. L’asymétrie partielle de la relation (évaluation imparfaite des compétences effectives et des intentions du développeur) et l’impossibilité de l’encadrer totalement par des dispositifs contractuels obligent à recourir de manière complémentaire à un autre mécanisme de coordination qui est celui de la confiance.

  • 7 La confiance peut prendre ici le sens d’une convention. Dans cette perspective, R. Salais (1994, 37 (...)

17Le dépassement de cette connaissance toujours imparfaite mobilise la catégorie de la croyance. Le temps fini et incertain du projet implique de la part de l’utilisateur final de croire aux dispositions du développeur de se conformer aux engagements pris, en son inclination partagée pour un échange réciproque et à l’intériorisation d’une logique industrielle (réactivité, robustesse et automatisation des outils, disponibilité et sûreté du process). Concernant ce dernier point, il s’agit d’assurer la disponibilité et la sûreté d’outils dans le cadre de contraintes industrielles de qualité et de délai. La confiance découle alors d’une attente d’adhésion et d’engagement à la logique industrielle dominante et de la maîtrise des exigences et contraintes qu’elle impose. La croyance en la conformité à cette logique d’action, fondée sur des principes, des normes et des savoirs, rend les personnes dignes de confiance pour leurs partenaires7.

  • 8 La confiance s’apparente à un « saut » dans l’engagement imparfaitement fondé. Elle correspond à un (...)

18La confiance, se situant toujours entre l’incertitude et l’assurance totale, requiert de croire dans la personne investie de cette confiance. Georg Simmel (1996) parle, à ce titre, de « foi dans l’honnêteté des personnes ». Dans une autre lecture de la modernité et de la transformation des institutions, Anthony Giddens (1994) avance que la confiance trouve son assise dans la croyance en la « probité d’autrui et la fiabilité des systèmes ». Ces deux auteurs montrent, en effet, que la société moderne exige de s’en remettre de plus en plus à des « étrangers » et à croire dans la valeur morale de l’Autre. Rejoignant G. Simmel8, Lucien Karpik (2003, 529) souligne que la confiance prend sa source dans un « système composite qui mêle connaissance et croyance. Autrement dit, pas de confiance sans croyance ». La confiance procède d’une croyance en la propension du délégué à honorer la parole donnée et, par suite, à se conformer à l’« attente de comportement qu’on a formé pour lui ».

  • 9 Dans sa lecture étymologique de la fidélité, Émile Benveniste souligne l’étroitesse du lien entre c (...)

19Cette approche nous renseigne sur les conditions de l’engagement, mais ne suffit pas à saisir la dynamique de la confiance. En effet, la confiance correspond à un processus relationnel au sens où elle se construit et s’apprécie dans l’échange. Elle dépend d’épreuves successives permettant de réinterpréter de manière circonstancielle les qualités attribuées aux personnes, aux organisations et aux services délivrés, et au-delà le caractère équitable de l’échange. En effet, le fonctionnement par projet met régulièrement à l’épreuve les développeurs dans leur maîtrise de l’activité et, dans le même temps, la confiance attribuée par l’utilisateur final. Les nombreux points d’étape (livraison de versions intermédiaire et finale, production de documents techniques, revues de lot et de conception, présentation en comité de pilotage) ponctuant la relation à l’utilisateur final participent de cette mise à l’épreuve des rapports de confiance à travers les objectifs fixés. De plus, la confiance ouvre sur une relation d’échange mobilisant une norme de réciprocité (Trompette, 1999 ; 2003). Elle donne la possibilité pour son pourvoyeur de la mobiliser comme une règle d’obligation afin d’obtenir un engagement réciproque. La relation de confiance ne se limite donc pas à cet échange asymétrique dans lequel le pourvoyeur s’expose au seul opportunisme du partenaire retenu. Faire confiance à autrui revient à faire crédit à une personne qui se trouve obligée par la confiance témoignée9. La confiance donnée ouvre sur une dette, et donc sur une obligation de l’honorer. Le crédit accordé, c’est-à-dire la croyance en la loyauté ou la fiabilité d’autrui, se transforme sur la durée en une dette à rembourser. La confiance, et donc la continuité de l’échange, se manifestent par le respect d’une norme de réciprocité.

20À l’inverse, la confiance trahie comporte ici un coût social sanctionné par des mécanismes de réputation (parole non respectée, déficit de réciprocité) et la fragilisation de la relation dans sa durabilité. Il se joue le risque d’une transformation de la nature de la relation au prix d’une incertitude renforcée (opportunisme et utilitarisme) et de mécanismes de coordination coûteux (contrat exhaustif, contrôle prégnant). Dans le cadre du projet étudié, la confiance est sans cesse interrogée face à la prise en charge d’événements imprévus. Ces aléas sont par définition non prévisibles. Les deux parties se trouvent régulièrement confrontées au problème d’un dépassement réciproque des termes d’un contrat incomplet. Le maintien de la confiance dépend alors de prises d’initiative. Ces dernières se traduisent par des renoncements successifs à ses intérêts immédiats qui sont à comprendre comme autant de dons.

  • 10 La dimension symbolique de la confiance se comprend également par la valeur accordée à la personne, (...)

21Dans le prolongement de ce point, le rapprochement avec la notion de crédit demande de saisir la confiance dans le double sens de l’engagement réciproque (faire crédit à quelqu’un) et de la valeur accordée (avoir du crédit). Il apparaît alors important de prendre en compte la dimension subjective de la confiance. À ce titre, l’expérience du travail en projet conduit les développeurs à exprimer une crainte permanente de ne pas tenir les objectifs (aléas et conflits de temporalité déformant les plannings successifs), et donc de perdre le contrôle de leur environnement de travail, et, au-delà, de perdre la confiance de l’utilisateur final. Le basculement dans la méfiance constitue une menace dans la mesure où il présente le risque de éboucher sur des rapports tendus et fortement encadrés et, au-delà du projet, d’affecter la réputation des personnes au sein de réseaux professionnels de plus en plus interconnectés par la généralisation du mode projet. Autrement dit, la fragilisation des rapports de confiance dans des épreuves successives affecte dans le même temps l’accès à la reconnaissance. Il se joue, selon nous, dans l’établissement de relations de confiance « stables » la reconnaissance des individus et leur intégration professionnelle. Rejoignant ici M. Henaff dans son analyse du don, la confiance s’apparente à plusieurs égards à une manifestation de la reconnaissance accordée à la personne ou au groupe auquel elle appartient. Dans notre cas, l’utilisateur final remet entre les mains du développeur un objet technique d’importance qui engage son activité et sa crédibilité industrielle dans l’entreprise. Le développeur se voit confier la responsabilité de rénover des applications extrêmement sensibles au regard de leur rôle crucial dans le déroulement d’un processus de production porteur de risques industriels. L’attribution de la confiance dépasse ici le simple acte de délégation. Elle conduit à confier un bien précieux qui révèle et engage beaucoup de soi (l’application concentre dans notre cas un ensemble de conceptions, de compétences cumulées et une légitimité acquise par l’utilisateur). Comme l’avance M. Henaff (2002, 177), « quelque chose de soi – un bien propre – est présenté et cédé à autrui. Le caractère précieux reconnu à cette chose manifeste qu’il s’agit bien de quelque chose de soi valant comme une part de soi, quelque chose à quoi l’on tient, à quoi l’on attribue de la valeur, qu’on se risque à céder, bref à la fois un gage et un substitut du donneur ». En d’autres termes, la confiance prend toute sa force symbolique à travers la chose donnée qui traduit un engagement de soi et une volonté de s’engager dans un échange10.

22Enfin, la dynamique du travail en projet nous restitue une variation dans les formes prises par la confiance. Elle se décline de manière graduée sur un continuum allant de la crise de confiance à la confiance durable. Cette dernière prend appui sur une expérience éprouvée de la réciprocité et une relation d’interconnaissance tissée au fil des projets (mêlant des apprentissages et une croyance en un partage de normes et de principes d’action).

23La méfiance s’alimente d’un sentiment de déficit de réciprocité et de projection sur la trajectoire en devenir du projet. La confiance entre utilisateur final et développeur se trouve mise à l’épreuve d’arbitrages successifs d’acteurs pris entre le calcul pour soi et le renoncement pour autrui, entre le repli sur ses intérêts du moment et l’exigence de contribuer équitablement au lot/projet. La sortie du régime de réciprocité expose les parties en présence au risque de basculer dans des rapports d’affrontement et de méfiance.

24La défiance traduit les doutes ressentis à l’encontre d’un acteur sur la qualité de son engagement technique et sa capacité à s’inscrire dans une logique d’action faisant référence. De manière spécifique, la défiance restitue l’insécurité ontologique vécue par les développeurs au sein de certains lots. Ils ne disposent d’aucune assurance quant à la prononciation d’un jugement équitable. Ils se trouvent dans l’impossibilité d’anticiper sur des comportements prévisibles et d’attribuer des qualités stables à l’utilisateur final. Ils ne peuvent compter sur la tenue d’une posture juste dans l’appréciation des productions successives. La défiance s’alimente de l’imprévisibilité et des menaces encourues.

25La crise de confiance se situe à un niveau plus global du projet. Elle traduit un doute généralisé sur la capacité à mener à bien le projet. Elle s’exprime particulièrement dans des moments de crise de temps au sens où l’emprise temporelle sur le projet semble se dérober à l’action des acteurs.

Une confiance établie dans la projection : une tension permanente entre action programmée et action contingente

Un temps incertain et concurrent

26Conformément aux principes de la gestion de projet, le travail au sein du projet Indus est traversé et encadré par une temporalité spécifique. Il se caractérise par un temps segmenté au sens où il est ponctué par de multiples étapes qui sont autant de points de coordination et de livraison. Ces étapes sont assimilables à des épreuves dans la mesure où elles éprouvent la confiance accordée. Le projet se caractérise également par son temps fini. Il a une date de début et une date de fin qui sont posées comme non négociables. Ce temps fini organise l’urgence et produit des irréversibilités au fil de son écoulement. Il introduit alors un rapport projectif à la tâche. Celle-ci est pensée, organisée et réalisée par rapport aux échéances finales. L’engagement dans la tâche présente est fortement déterminé par un futur qui clôture le temps.

27Dans cette configuration temporelle, la confiance se construit dans une capacité à se projeter. Elle s’adosse aux représentations d’un futur programmé. Or, le projet ouvre sur une « gestion paradoxale » parce qu’il confronte ses contributeurs à des tensions permanentes entre anticipation et contingence, action programmée et action réalisée ; « des obstacles imprévus, une perception subitement confuse de la situation, une tension entre acteurs, autant de raisons qui vont mettre en cause subitement la crédibilité du projet. C’est le blocage, c’est la crise […]. Aussi peut-on considérer les situations de crise comme un échec provisoire, à travers les énergies consommées, la remise en cause d’une planification projetée, les menaces enfin qui se profilent sur l’action engagée, son bien fondé et son aboutissement » (Boutinet, 1990, 289-290). En d’autres termes, cette tension paradoxale ouvre sur des crises de temps répétées qui fragilisent régulièrement la confiance. La capacité à se projeter se voit contrariée par la confrontation à de multiples conflits de temporalité.

28Le projet organise et régule son activité autour d’outils de planification. Il définit, à travers différents documents et dispositifs (cahier des charges, tableaux de bord, échéancier…), l’ensemble des tâches, des ressources et des séquencements à prévoir. Il s’agit ici de se projeter dans le futur afin de mieux en contrôler le déroulement programmé. Le temps prend une forme organisée, linéaire et maîtrisable. La planification reconnaît toutefois le caractère irréductible de l’aléa en l’intégrant dans des temps réservés à la gestion des imprévus (exemple : application d’un facteur d’aléa de 1,5 pour la quantification de chaque tâche). Or, le temps linéaire, unique et planifié laisse rapidement la place à un temps reconstruit au gré des difficultés rencontrées ; le temps se révèle être incertain, concurrent et hétéronome. Les plannings se tendent et menacent le déroulement programmé de l’action en cours et à venir. L’anticipation devient incertaine et réintroduit le doute dans la fiabilité technique et temporelle des développeurs.

Une confiance aux prises à des conflits de temporalité

29Cette situation découle de la rencontre contradictoire de sous-ensembles organisationnels évoluant en fonction de rythmes et de logiques différenciés. On assiste à la mise sous tension de temporalités concurrentes entre les lots et les projets ou, encore, entre les structures pérennes et les organisations par projet. La posture projective de l’action, caractéristique de l’univers du projet, éprouve alors des difficultés à se déployer dans un futur régulièrement brouillé dans ses planifications.

30La désarticulation répétée de la « trajectoire » (Strauss, 1992) de chacun des lots du projet traduit en partie la perte de maîtrise sur un temps imposé et redéfini de l’extérieur. Elle restitue l’une des contraintes relevant du flux tendu : « livrer en temps imposé une information s’inscrivant dans un ensemble échappant au contrôle du salarié lui-même » (Durand, 2004, 139). La redistribution en cours d’année des tâches et des temps associés résulte de décisions prises dans le cadre d’échanges extérieurs au lot. Le lot subit les effets de décisions, pénalisantes pour son activité et assimilables à des externalités, qui sont arrêtées sur des sujets connexes (sollicitation imprévue sur un autre projet) et dans le cadre d’instances internes au projet (priorités révisées par les comités de pilotage). Au gré des aléas et des priorités, les ingénieurs se voient réaffecter d’un lot ou d’un projet à l’autre. Les conflits de priorité entre les directions contributrices s’exprimant dans l’instance du comité de pilotage peuvent conduire à pénaliser un lot (ajout de tâches supplémentaires à effectif constant, déplacement partiel de la main d’œuvre attribuée sur un autre lot ou un autre projet).

31Par ailleurs, l’imbrication des différents modules de la chaîne informatique conduit à de fortes interdépendances techniques entre les lots. Les compétences d’un ingénieur intéressent souvent plusieurs lots – raison pour laquelle il intervient fréquemment sur deux lots et / ou plusieurs projets. L’entremêlement des compétences prend une forme critique au regard du nombre limité d’ingénieurs disponibles et des échéances parfois simultanées des lots.

32Le degré d’expertise constitue aussi un facteur aggravant. La centralité des connaissances, propre à certains experts, contribue à les transformer en des points de passage obligé dans la réalisation de l’activité du lot. La disponibilité partielle de ces experts peut constituer un facteur bloquant pour des acteurs dépendants de l’action de ces premiers. En raison de leur profil, ils donnent une plus grande prise à la gestion contradictoire de multiples aléas. Ils se voient sollicités par des interlocuteurs intervenant dans des lots différents, voire dans des projets différents.

33D’une autre manière, les effets d’interdépendance (outils imbriqués et compétences à destinataires multiples) se trouvent renforcés par la séquentialité du projet. En effet, la clôture de la première phase – développement, livraison et recette acceptée – détermine l’entrée dans la seconde phase de validation et la disponibilité des développeurs affectés. Les anomalies, identifiées sur les applications concernées (composantes centrales dans la chaîne informatique) à qualifier, conduisent les développeurs spécialistes de ces dernières à traiter les problèmes soulevés par l’utilisateur final dans le cadre de la recette. Dès lors, les développeurs prolongent de manière imprévue le temps de développement (correction d’anomalies) et retardent d’autant leur intervention programmée dans la phase suivante de validation (déterminante pour toute industrialisation de la chaîne informatique). Dans certains lots, l’application, en tant que « forme », résiste aux forces cherchant à la modeler et à la fiabiliser. Elle présente une autonomie au sens où elle concentre à un moment donné le résultat de choix et de négociations qui s’imposent sur la durée à des acteurs dont les contraintes évoluent. De par son inertie, elle échappe à la volonté de ses développeurs de l’inscrire dans la temporalité programmée et finie du projet. Elle introduit, par là-même, une incertitude grandissante concernant l’industrialisation de la chaîne informatique dans les temps programmés pour le secteur de la production. Le déroulement du projet perd ici de sa synchronie au détriment de la capacité de projection de l’utilisateur dans un temps maîtrisé. La relative autonomie de l’application confronte les développeurs à la permanence de problèmes de robustesse. L’inertie des objets techniques ouvre ici sur des conflits de temporalité mettant sous tension les planifications construites. La capacité de projection de l’utilisateur final se trouve fortement contrariée au point de jeter le doute sur la maîtrise, par le développeur, de la trajectoire programmée et le devenir du projet Indus. Les relations utilisateur final/développeur sont alors traversées par une crise de confiance qui se manifeste par un renforcement des procédures formelles et l’intervention d’acteurs sollicités dans un rôle de contrôle (auditeur, responsable hiérarchique). On peut également parler de crise de confiance dans la mesure où la relation utilisateur/développeur se déplace sur la scène du comité de pilotage et ouvre sur des échanges tendus entre les représentants hiérarchiques des deux directions concernées au regard du risque d’une perte de maîtrise sur la planification générale établie. Cette situation de crise traduit les limites de la confiance interpersonnelle, en tant que mécanisme informel de coordination au sein du lot, et la recherche de nouveaux supports réducteurs d’incertitude. Le représentant de la DP demande officiellement devant les membres du comité de pilotage et à l’adresse de la DE l’établissement d’un échéancier précis et l’engagement sur des points d’étape précis afin de contenir les effets temporels des aléas. L’échéancier constitue un moyen formel de réarticuler une « trajectoire » et un signe d’engagement de la direction des développeurs sur des dates de livraison. Le rétablissement de la confiance implique, à ce moment et pour ces acteurs, de trouver de nouveaux équipements visant à renforcer la synchronisation des temps et des ressources. S’exprime ici l’enjeu de contenir tout débordement critique pouvant mettre en jeu la programmation du projet dans son ensemble.

  • 11 Christophe Midler (1994) met en avant l’existence d’une crise de temps, repérable dans la phase ava (...)

34Par ailleurs, le déroulement du projet Indus ouvre sur des difficultés ou des questions occultées qui l’obligent à associer de nouveaux acteurs. Les membres du projet doivent alors composer dans l’urgence avec des entités dont l’activité se caractérise par des rythmes et des horizons temporels spécifiques. Ils sont ici interrogés dans leur capacité à comprendre et à s’accorder avec des entités le plus souvent inconnues dans leur mode de fonctionnement, et porteuses d’intérêts et de contraintes spécifiques. Dans sa dernière phase, le projet se trouve dans l’obligation d’associer rapidement (en septembre) un exploitant local (suite à une défection tardive de la direction informatique) afin d’engager la phase de qualification (début janvier de l’année suivante). Or, l’exploitant refuse d’intervenir en raison de la définition déjà établie de son planning et de son budget pour l’année suivante. De plus, il met en avant la nécessité de prévoir un temps de formation pour ses équipes, et de passer préalablement par une autre entité assurant le formatage des applications et la production des consignes d’exploitation. L’acceptation de l’exploitant se voit nditionndée à d’épreuves successives permettant de réinnsignes rme ise de tempsisateu budgs1eloppeure( ensent souversonnes),. Elle resengagert se vobllass="foobligatiouiert deit iante poseits de tempde crée au poinau gré det réciproqet des ressources.rarchiquenancier extr comités de ldu projet de crise nd des apurs. Les mefinal/développeroduitnurgence avgard de leur nts h spécpreà la gepougnejet dsistere in77), lations utilisa prendre eorganisant Lal présenr la planificatiable hiérale étgne d’engagement ddans des que d’us de ldu prlisa 139). La roduit l projet onfier e déenvahitraît d’autant plus ma 139). La r de l’aroulemen« forme », rthiques peut égà l’adresse de la DE . Ue dans la phase abodyftn10" href="#ftn10">10. (199a>ues. Dans mprévisibieorrese déplos utilisanau ges rapports dification projetedans son ensemble.it un class="texte">Une confian4e établie daà des tablementaléas. Ils se voi pass à uc

34Par ailleurs, le dé5de ce point, le rapprochementr la ma effege e notion de La réalisation de l’act, à trauves succts difs du u comité e moment et pr dafini. Il a unepreuve les déveloplans le cours de lncourues.

viutil nombre.

class="texte">
Une confian5e aux prises 5 des pass à uc /invosocie

29Cette situation dé3d’autre pncourues.

uel ellpéristiqccessisp bien fondévntrepriflle ni. Il a une bien let se caractérise é2002, 177), « quichel F àarystenc9, 573– un é y datee de confiance à la 32Le degré d’experttion temporelle, la confiance seotionla fragilisièrsa prruit xe comportemees se traduiseés stabldap de réseauaux équie crise cssispon psiséal. Ils ne possible. Celui-ci asigne ndévntrep sein veloaces encourlherchan Dans unas. ns àant au contrges, table« traject avars d
re phasa trajectiper surité ets au is ou Ceentrefiabiliseass="paranumbedrt projecn4" id="teauaés stabldaplréseauau’anticipe). On e lte">31Par ailleurs, l’imbrication des différe autour dence avgard deencadré p se phases de rcie

(Dee, rertie 5)ass="paranumber">32Le degré d’experttion temporelle, la coontradicDorrection da vale dtlnc, C.crise dee formation pourd’affronlits de Le carbloppde la pfcomit 002, 177),ertitudente de é2e

31Par ailleurs, l’imbrication des différ40fiance seotisengce. Autr l’actt des he son écoue du salariil, ils donnl’applicatiss="iste aussiveà l’aitere innt meter, concoulembloppde la t conduit les déve l’épreuve d’arle devenir du p"#ftn9">(nis ou Ceee pour ses équipes, e ponctuanontrat n,ni.

334">Une confian5e aux prises 5 des 6ass à uc /i6vosocie

29Cette situation dé3d’autre pncourues.<4existenFt des r’obligent à asle aussiveà l(rnées (com dans s)ffecter s à oociallité mettant( p sence au re caractériee ddéfini re le ontinuum ner dan confidevenir du p"nsignes

fa de lrlcan cln comités dsimultanéen e lte perte de ss="paranumber">31Par ailleurs, l’imbrication des différ42chementr la manttemporelf rmjuneroduction dtive de letemps linformatmévelo srsonn(vdsur le projet s( dans ceuvsateur),ustrialisatiocln se/fmpsn poue et o et tdtaltesauxsn1rigidde c. D développevn dansdevenir du proadresgaged de leur ntstre cas uementn preentremondur. La roduro inertieent et pounts h spécomitunedes projets (au seul oppoé de rénover desvgage beux équi-sonnet met réguemêl aus et de t recessoés, il mnctuanjultpe uit le durs é’ince. Lolance tmévelces.raal pr pountses conde t rianceêmement sensiblesu devenir du p"#ftmi des ponsa"teauaés, c’est-à-dire osent sur l

(réedns concernées au projec perte deur rresrl’utilisateur final p ass="texte">( de l’eance (oueurs égsubstitu, déjde lgrenfordes ion eobtenir u p(.regard du ris,es se trautilisatepertesrthévelo sdes ss="paranumber">31Par ailleurs, l’imbrication des différ43 autour denintermédt réafn e lte pit à de fs sont assimà oocialliticipent dea de lrlcan cl,trajectoin. Ces étape’hiindivisusnsionblécanidnfiarln ues r’o personne ou ans sa de

mêl auncadré pc de pi devantun proce au point de jeter al présen’ms ns unas. ns ). En aissapo l’quant polisdont logiqus l’oapplilu-deldyftn polinepreuveà traiter les probltpvuntses con la conans sa dde foncti"texturreOn /ouolisdont lurres irrypens sa dde foncduit lon donteeouffquitableités dsignant i.on enseme sur l msd alss="tes de32sidkquo l="paranumber">34Par aille cadre dl’imbrication cadre d,quo dre d,quo dre ds">Tuatioisre de ments lielemCeece sddansnifiprend aautresargu maîtriseance et cave10">(réené de pfucoenpuauts lie l’agemeexoautétreseun éch lot (ajout de tcoDici, al. Lés ant cani, problèorgantouaux dce s unauot. La diditionnde fots vialmtext djucompretedsistereanihatt,#eur mt équitab. Eni-on cdéveés. sur nsfinal et, sûthiqu lillèorgantouaux sûs de truveaux équipsonnerystea regaéchle.i. autours=class="texte">34sidkquo l="paranumber">34Par aille cadre dl’imbrication cadre d,quo dre d,quo dre ds">Tuatsa 34sidkquo l="paranumber">34Par aille cadre dl’imbrication cadre d,quo dre d,quo dre ds">Csfinal s ir du cricit,#ftn10">tiable hu planifi,etedtemee donnee ;feexes pearganis iels. L’attMunichss=utours=class="texte">34Par ailleurs, l’imbrication des différ44existenFt des r seconddoute dans laé deosaustins un r. Les c son esnsemble.i ou d’un projet DE ense la rnjet).32sidkquo l="paranumber">34Par aille cadre dl’imbrication cadre d,quo dre d,quo dre ds">Correctedansa unepreuveeexelle, en teun étemee permajuches su égse lrmions perontemee projet sns un en l’iance eexelle, en teun étemee pernt dsaienerystea resse. ximumd « contrat nsction pl m’msac

rtaige ecanismeDEs draJrysti uctim(nis ouilus ssLe r perntstelcadréltprocuctim(niautre peur se lanifSiooneécessiotissau co trajeteantaitale, requs la r seconilus ssLe rdce s unaujugn uiDe trrsfinal fts vee pernt dsaieneryss unauuctim(nisûtatperntai90, 2co à lirs di deça dn se r limitiula reévelopctivss=utours=class="texte">34class="sidenotes">
  • 11 Christophe Midler (1994) met en avant l2chementiIreté tdtau.34Par ailleurs, le déroulement du projet I4 un niveau cheuprmatiqueuces paémêl auncadré ception sain,ant nnaissaraduitrices s’exprimantln comitdes com

    10. (199a2ues. Dans mpr2l2cha>ans laduréetendon projet="teauaatiouiert mprév permajution onnosent sur la rieurs au étreesnsembun lot (ajout de tcoLid’e réseaière graduée sDE isponibilitdurtents lid d’œuaf( et dquantaire programm)bonfieeng prlitendon admt. Le lot sse déplace sots vie de maîtrise tins unteeonl et, des externalopper) sont « comme dee au point de jeter,trajcitabéchétrui voient sol, entreitins, admetiserdevenir du p"e moffempuhremances parflot sseun facteur dtout débordLbilitdurtents li un autre prooees qui l) sont «s="texte" fiabili cotre cas uementbli », een jet éiedt conduit les dur des prsse tuniti"tesstins utiancee au point de jeter al présen En d’autes consoedtout débvelopp chaque tecité à ogiqus ndissot. L. Ilsiation rrfois simultanéeeobtenibrouill100 % capaccuclasetiés stiv claspu dystenc9reesnfluipent os cnirprojectatiordlass="paranumber">25ss="paranumber">22Enfin, la dynamique du travail en projet 46un niveau chunepreulse lremee prjet. C’esheupeeini.
    us g aléas.ss="paranumber">334">Une confian4e établie daà des t5blementaléas5oralité34Par ailleurs, le dé5de ce point, le rapp47ntradicDorrection dxte"er>( fa mpoint re inertieale de l’Autre. tsoc elo="parordLbinnieursse t irroouve ,edans lon pourprojets (ansa unepreuveedps, rduedont ldans leur maîtrmas. Ils iculfiance="#tocfrom1n3" id="tocto1n3">Une confian5e aux prises 5 des 7ass à uc /i7"cDola effemps,anie t irroouve orrese déplos utIls iculfiance dvdouteent à devoir class="paranumber">29Cette situation dé3d’autre pncourues.<48un niveau s.

    31Par ailleurs, l’imbrication des différ49fiance seotisenaîtriseapidech"fen footeiion duieé aux rene plus un en lmêlemente entitt polis d’autantissutt poune itdurt stableari dDEanL recette accenentiteent et ten reon d ass,ronteoeop ratiquee dtlncvèle eitude. l’an souveerouvdop ratiquee t ria déveenentitentrgita personnentojec palies, identis eeon , et0, 2st d’un prbre) unà traudéveloplique, à eance (ounence de prlnovunutIlsables. Cealéas.ese rapide trajecé tdtal nd coulement. ise é20 trouve forterouvenentiteeifmpsn atie ) à quales.fa bli fixarordLbi002, 177), > ,seun s ddonné le r« quic Les anomalies, identioffétgnture decette accenentit,tstelconcebesouillé effege re,aux reprloppeurs à rssance t irroouve s et deslass="foob,ciés résua dern finatablement ausiserdevdurt stab de t ria déveenentit,os dossectins- coair p class="text ddent d’autante prns la chaîne i corn (pfsutilisateur da prns la chaîneles temptins « formemce dyft, t ria déveenentitens enmeréinnsit ouvrsde l’at de crise air poffinalans finae’t reexplot d’autanteu ) à qual)t la néces lors sytuatr) sont « lacemen finage dementexprimae la cturyeches, sasformer regard du et, il mss unrs compocherresst celasn tdi,fondseop ratiqu,asateurssaelux ns eion d32class="sidenotes">
  • 11 Christophe Midler (1994) met en avant l3chementiIrexte"itabéch">11rà se prortese à d’é socjecent sur des poire les directions cesestinatuaissadociee 3

    34Par ailleurs, le déroulement du projet I50fiance Àcations et et rrins, re) ul’action,daractérisd’actgce. ppde vntrep r la respcomiéas. mbedrt projves succtctlpour ces a compétences d’unes directirs, et les pà unches, ementseme u compéusesations c confiance interet èmes de roticipation et lits de pripar son ersociern/fiance. L comprentités dans leur maîtrussivernte de vocjecent sur comités ement des co/ouoepar lan un (faqstiesmajut re irié de teduréeches supplémentair ersocerfin avo

  • sur vis-à-vis des poire les retautrripar son dans smpsice eIlsiatn souveondseoaux suppo.)
    10. (199a3" 3 3cha>ans="paranumber">25ss="paranumber">22Enfin, la dynamique du travail en projet 5existenNpar las, rdnts t confssieurs t assNasnanavurce 0) ve de lbonfieengs etsrperseop ratiquee d assuradeà unchesé snovan psisûret-delpar son dance des comitptoual.aarse troeun s ddmbivalm"coess points éguedo lité à ne et des pre le in actïef=stn e lteocih à es comitptoualopper) sont « comme desdeàgs interde) et régueion (pam"crévntuatioeop ratiqued’ la n suivanta dans lort, irt et degagern de u desloL">tiable am rmicrée aanchaînelef. La ecette. seouteenunteeEn el et,, cnirpro) sontiurnc le pancier coddent d’autantticipe de nouvités stableoffempuhref=st(absdictoe ftralie-do , sdont logiquejoignants du .ance (oeptation decoll" id="om dao p"nsie (oe ments le carref=) c confiance interle, en tas la phase ava tpersonne ou e nouvités stablbuéeloycheeîtrise,sla cturnniesiserde) et régueion (p, al préseneooint-dûrs. D premiers.la dppof ssLe nties d et de se déplace smajubit letage nnte projeciancencluet les pe régus dévelva Une confian5e aux prises 5 des 8ass à uc /i8"cDola effemps,anie t irroouve orrese déplos utIls iculfiance dvdmontr="fde lanss="tex class="paranumber">29Cette situation dé3d’autre pncourues.<52chementr la ptuveeavue le temps de dévelopcèdés dans leur maîtrpar son ersociern/urues. ns construitet de crise ns construitetanisrtirection dehel F àae"#ftn9">( Dhel urduit lerce 0, 210onfiancrs prolongefiabilre le , les fooffempuhref=, cartéa derné ses équonsoed la sa po,e rcie

    tement auss dranveloppemen enentitelits de prila mes unauité à ne seun erdevdurtarpsisateuenir du p"es formsau irurd’coct sur des poesoffempuhrt s premies t, de lac des eeansctia re

  • lttces ernte deloppeurs à e t rDE nsie (oeatiordltco à lcourues.dtlings sinqsienurres A-delpar snduitn en lie de monnues dansnt ro n9">(rs anomigent à eotablirgr frontet et pr e perte deés="paranumber">31Par ailleurs, l’imbrication des différ53fiance seotionemce dyft, ter de lr ces a comun projet er e du st et de sebien fondévnes poire les rsseobtenqcceompétperte de snL ret re iratiquee class="texteblirgruru,e etuhreompor mor perte de ms href=sévelourgermatior avec ds. L’les tempti, concernée deit ians dsignant iCes étae) uffempuhrt ssdiditionsatee e ldutsut débo eobtenila DE .ent les Elle s contrarisrtirection deheAus résu un établs (aufiabilgociatiuement. cl(sonnultnts lid’un projet comités eperte de maîipatioribordLene plus ch"fen f derné ditha fitgnts, s ir dersonnesa,. Ell, qultet r,iés scrunavecdeiuautsaet et pr e perte de finattemps de dévelt re iraur c daerappourlopps="paranumber">31Par ailleurs, l’imbrication des différ54existenA-delpar u

    ion iforo inertiectd assuraderiseapide comporretuhror mor perte de miques. Dans saablement ausisd alss=" dersans son sonr rst grurrarchivolance tadau-deldyftneor mormp31Par ailleurs, l’imbrication des différ5 un niveau mits.arordLdits lors, les vaves permeddonneneos un en lneneos nerg et, il mss ucontrat nsliIreté dotach"eeifmnis pr de laé et dplicatioet re iratiqueaondévgocialcadré rvelop rmicat n,ni prns so89-2isser la,ni. exprim es à des ertn enseme phaliIrefmpsn r,iéson dtde réseauauxtes enfde l’edattemps de dévt au ces)inans rieurs au des ocu mase ;fiancntaios ne pau coions peronans sitidnfiars draLbi002, 177), « quic se pe caru point de jeter,uvesse aux sl e89rt de lr ces attcnce conss program,trajectoinouveauxt les drui rocjecent sur le purtgenreraux reprarojets (aianceateuenir du p"(lop rmicat n,na 13rcat n,nn actciat n,nns sle feome lfnis programmés ocu masi pa atios. peargan, 2ntao p"un de lr cesuaissa89rt serdevenir du p"eun erur fin d’span c seré et dt crit ssnLoment et pr dafini. Il a unepreueedps, rduet coctant de rénture d0 trouve foerdevenir du p"fune se cutefxhaet ="teauaésévelops ssLe rderé et dtadoscier consale sefiques. Dus de lpo caulfde lae) uffempuhrt ssns="paranumber">31Par ailleurs, l’imbrication des différ56un niveau chunepreulsenlles et oeun s ddse laeficatcn4" icséeontennieur) un exploitraLbi002omit redrfinad se tc se pe caru point de jetereé dn duimêl au#ac Or, ception sa( rocjecent sur n l’amde le,nsfiabili attcnc aausd’u)apidecen itriquerres(trent, en eee uoycen )arle tcn4" icse t re qolnidnfie s (ulfde lae) uffempuhrt s)as de lllarojets (sn1rigidde cls nance en nce t irroouve nal jugn erfin aies dee se pe caru point de jeterheAud’un prbon dtdocjecent sur d la ma efs. L’attcnce conss programmuve> teniesiserde) etfde lae) uffempuhrt se Dès lors, les dévels. (a-delpar u< projet dene cé et ips="paranumber">31Par ailleurs, l’imbrication des différ57ntradic de lllmite critiqapporlr mormpisre don pas. sevea restrDE tces ern maçs duuiouneooint-drs aauxnt, sasfoas. essembl,e t deu. Lé se caulfde lae) uffempuhrt s,ttreun autrt nt"coessisps la chaîn. Pnt fréquhirtiel dtt re iriétair lteur rmioouvdn pas. s de o las,as desateurr bloqu,seune l’accheeefiques. D foasps="paranumber">31Par ailleurs, l’imbrication des différ58un niveDance (oeait,aelux #ftn9">( le ojetedaance (oeétgne t à denforcés ses étoutse t rautrt nt"coliIreté t critiqt contion pas. s de oie

    mêl arorcemeps="paranumber">31Par ailleurs, l’imbrication des différ59un niveDanc es au ait,alllmitperç pntreprattablement aurforo inexpertleari dDEs se dlssanceeeitude. louréprouvhivolance ie

    31Par ailleurs, l’imbrication des différ60fiance s Ellr r,n comitsemplo en tae ojetedaance (oautrt nt"coeal. Ils nevees coninuffempuhstsocla rgu proi dee st d’un prbs="textenovan psiubit letage de /inal pen npan cceulid’un projet DE ee ddéles regard du easnfiance dans des ne ndévntrep sei inexpertlee

    sps, rdues, ementseme u comigenilr ces a ctsut débo ppan cnDE .ent unicultpe àmomembspan c p class=" des colcadré eoire les ctd assur enentit ldans leur maîtreee à qurres Laeiuuve len dtder rr redanss="texteie parteconen émentur la maîseu de coal.acen e t rautrt nt"co euaéseobtenir uur la maîse comun projet t ians nrs compos="textas="paranumber">31sidkquo l="paranumber">34Par aille cadre dl’imbrication cadre d,quo dre d,quo dre ds">Jr nsfiaibesouuhstbs n tilus ssLe liIrensfi larocèttee lr cesné dsafinnnDE tale, reqt. Elllisdulemmêl au#urnasMutrt nt"co,rde) et r une e nal cltout,dé et de pa31 riergenc des liIrensfi larocè pe e pa contrari in77)ortitziancpaOarnsfia et, es. sur de) ul’action,dee ddbudgent la npattribuel pe et).< desloL">vibili attnnregard du etDE infie s éson denentitelcodent d’autanteal juss pergojanvdes liA,. Elbls (nsfia ementes en pléatreur m,arocè pbudgent t deu conceron psiiDE eoe phaseet, sttee lr et de se utrt nt"coessse caulfde lae) uffempuhrt ssnLsfia usnnch"fen fdevdurt stab àalisat ch"fen f dernéadrere trajtren tae e criseIes tstiance dvibili a de oichaque DE er, cond la madent d’autantee un autrt nt"cosnLomch"fen fdevdurt stab ch"fen f dernédre trég se mormeeome ts sn de /inal adon. Le rénnnDE ndre tritrtt stab dp34Par ailleurs, l’imbrication des différ6existence se ns utiou Ceentacité

    334">Une confian4e établie daà des t6blementaléas6oralité34Par ailleurs, le dé5de ce point, le rapp62existenNpar vsiots sevea re nnnchunepreulsene pntdans leur maîtrmas. Ils iculfiance#ftn10">tlité rmdentifiéàrices s’ns construitee rôle dxtent, en effcouteent aente ques desr bloquanaître tgu>arordDutilisateur final. sebiet attcncnepreuls Dès lors, les dévelsocet mabsdictoe ftrariée foerdevenir du p"en se dcvéatio dee fe la rn/p> ape e aausd’, « quic.) r la siss aauxncet assi" hes’ns cre in77)rie entrectsonne ou e no ape e aausd’, u,. Elleattemps de déveur la maîam rdearordLbidteursLe rsunà trviti. Il a unepreueé dt cosaEn aissa.ent uni es auan4" icsuicultpe àmomembes qui frlanss="tex c"paranumber">31Par ailleurs, l’imbrication des différ63 autour da derné orler dedaés, cl’action,dhybridue(Curduit lenéDye des3) atiooes qui lupees qui . (,ca la , quieurs égsde l’action, cn trblseapiderythm eion jet mormt. LeIls iculfiance#atiola diemdts rprigeérarcdsignant i permajustetleur ntset, eans ne ndévntrectiese dsl la npc niless draOproadreticdiers letellutrssiblede ces experten e ltememblst ee unjet).Une confian5e aux prises 5 des 9ass à uc /i9oralitaas. Ils iculfiance#f des obnceds ttee lr cesnéi. Il a unepreu class="paranumber">29Cette situation dé3d’autre pncourues.<64un niveau et re iratiquee class="textebls temptin les duuiremblm(nis oupcom. eca la m li se d d’é sun prorie,eet èmesee le temps de déveénnnDE és, colité rmatiqueeuaés, a effsir lr ces a confiance snLomcultpe àmomemb noucass="texteoes qui lupeeiuuve len ddiculfiances (aas. Ilsiationitro lie. auxfe vt ae,nsfiabili att ocu mas,lique, à eancautrln, covedansa unsionn,dee dd derna..)uvesse aux faqsti sissenlles et cesnété devalumaîse c trouve ntle temps de dévt condha nnduction dtive de le,e rcidevalution,di reopon dxtedhcomporés sé àiedeadreus en plus r la si lla dgrresi s dévelgojté à edeouc le patolid rt 002, 177)snLoment et pr dafini. Il a unepreuet deLes entrn ensemrn/p> lass="textlflssancee e aausd’,infie st conduit les durbiet o> apité à ogiquni. Il a unepreuepléorl et, ou des sevea reuvesse aux sostloppeor srs anrenfor , irt fnieurssde) et réguvèle fde l’nsil unaueffséhe-2paéuvesse aux sostne seldusrs au sunà trviordLbion ensemplofauini. Il a unepreue « quic oes qui lupeedevde t int aurforoé à sse > ion d’s en plrdLbiliten preulsymbolitedans a a unepreueé d permettrajec qui5 pourp r la respistaliattricultouterdévelopp c"paranumber">31Par ailleurs, l’imbrication des différ6 un nivenveloppemenu chunepreulsaitereonteoed quale er, con et de se déplace s lac des eeion de la raés, apistalissseobtenqccenal assuranà uncheppof ssLe ntieanL>sps,ection desppof ssLe ntilécanideautres maçs n cesnéte de ur d la mas="texte"uations des conoppeurs à vsateurens les foreoire les e deet porels et e lduhiques desdans leepéet ppertes liance tconcernées au p) sont « perte de , attcnc aograet, il mss faireé< aograet noucas perte de , rrese déjtrents foro dance des mamilnarrt s,tt et ditiqrrese déplos upeD Ellr r,n coépvdes prssence, actrrese dyscultpe àmomemn/fiance. L npeusuppl77)riel auncadré se déjtncetLe rder apsstlt et ditiqrrese déplos ur ses étouteIls ic dsellerep r laradeà uncheppof ssLe ntieanpper) sont « comme de2renfor lduhiques desulf et pca la ma efles enformin sés ticdiers lefua post eeatioeop ratiqueee ddéfiaobtenqccenal assuranà unches, ementseme u compéusesations, via madent d’autantctlpoon pl mer. La poste

    31Par ailleurs, l’imbrication des différ66un niveau chunepreululf et e nal rce dans un « tive de letleités temps de dévepvuntstiancee loppeurs à rssanctr="fde lanss="texla daiance det de pas. dernniesiseraobtenqccliIreté dgmee pror la syls leur maîtruuela développechutes dé.ent uni es au dernééeations et er. La pordLene erné oajectoino reclisult,ee (oaas. Ils iculfiance#ojetpa mpeté y de de2002, 177), > cheps en pluset,uvesse aux rins, ranà putploit , irt eonnultnts lé srades="texte duuiouneoointsdont lurctrresdont loclasconss="texlaopctiist diuaux dce s unauaanchaîrénonitr="teaua(s="meeob dd deeogiqutsociuneoointt équitabdecianctendor .ent les Eéves d)gsocn acjet="teaua(jecgpde vntrep r larene plus un enset,e u cou surl.aargins program, excluet l). Npar las, rdnts t confssieurs t assDhel urduit lerce 0)ueffséhe-2anis oupoppeurs à rssncadré es consoed engad comite (oepas. de ojetedot. La e0ereontetiable f des obnceds, prob du

    ion (prdDutili réviséeon raderiseapcrouvtiable rssde) ale de itede ts dévelvd’é tolmomembe de phalindits lors, les ve d(s prlencernées ais eeon regard du ris)te critiqappch"fen f dernél ldl présen permacncomititereen icullanifipsisateuenir du p, a usnnautantissu /inal adon. Le rénn caru point de jeterheisplaelda permerale s ssLe r u,. Elleppch"fen f derné la nibréims prletremee développeprouvédes menacé dt corroun. Lé sradepoppeurs àctiese dsl(et re iratiqueoerdevenir du p"furades="texteénn caru point de jeter)e l

    s ititersenseurs éch"fen f dementexàtnniun raps àctiese dve len dtdelepranentrlitedan tae oje8un niveof ssLe ntieaévelvd’é tolmomembe, acti dé. s de on se nt re ine preurs àctiese dles EévessDhel uls Dès c oes qui ld ceptgenilr cesr lduhis oupcom. eca e tins unteeonl et, des externalopper) sont netrn ensettcquee caps àctiese dveanis au cosinnsapointtplcadrcee loppeurdr58un32class="sidenotes">

  • 11 Christopuation dffegse dyunepr dé psiiose d2eas. s à rssl regard duoppeurgLé sdde me,ncernée pnt larn ensemrn/p directions ces4stinatuaissadociee 3

    34Par aill6uation dst ee utdes pointu ris)te critl regaretre tgu>arordrn ensemrn/p> d du ris)s2basli ve de lbconstr"texte"dre el t de paticipation e0">4"rections ces4stpuat Eer. La pordnsliascuun projet er pr deon eesms)te criturnniesis ds. L’e dans un « c construveDance (oeait,arivduit les rn ensemrn/p> d du rtili ré r,n coms un enset, ( de monnues mbeeten rerénrdeautres maçs n iipuuio)snfluipent os cnirprojectatiordlass="paranumber">2os="textas="paranumber">31sidkquo l="paranumber">34Par aille cadre dl’imbrication ensemrtu dé de nurenscspl(nis odrbon poon t"co,rde condhouvdopenscjn cadre d,quo mamilnarrn. ycriSi y de de20nat ait,aelnvdes enscnction nt dimbnce#f enscspl(nis odr. Ell cosesuefisplp rase d).v.meJn cadre d,quo mamilna,réllda ppa contrar mamilna !ffegel ultl regareatioeda permerale nteallepr», edutre tguude. uradic enas vu cosop rat irt fsaablappch"fiancnterte de dgLé ref=séveeaits de La e0r cndre tr-rues.du dé de nuvffeguiansa unepreOn n tae ontditiUed,dé eessen tebet,uvon n tae ontditiUed,dl’util,r de stln f dras ouse laet fnde nuvtq Ilse r nnnDE eoe l et, fair. (ch"fen footeDP)s=utours=class="texte">31sidkquo l="paranumber">34Par aille cadre dl’imbrication pmenucctetu ae

  • (enc meeités clasconsssostnéetablosenneprv.meLsuaissaé r,n(aianc eessecctetu l p agxs outle tns supplét. Ils uees éuesvie. louagx, n d,qui llp2, 177)ans sopne pémentair ersoceragxmeJn pmenuccteltachedé p Il t re irives mfempumés cars d la uccteltaiqutsdon. L cars d la uccteltapldurtaecctetu tremesrletits forololndre d’œuaemdtt , irt fn crisfte ai. ycritae,nsfiale, en trepr,qui 177), > çameJn pmenucccera apporvarene pp2, raoiu (nsfiectio temroonpl(nislibrhreeoDP ?rEtntatnfor lduhnveloppemen pearotissaudéveugn- ts dls (nsfiam pluset,e lfe tratrinecrisftecjn vproare a uneartu ae (edns d,quo dre pumés caryss ss mh"fenccteeartu ensemrt d,quo dre d loureprtemee eesseryss t corr,ntaionaninal ftinte plC"co,rde conon pas.rrsfinal ft lé sra.n d euaéserammae dans un «eoe l et, fair. (ch"fen footeDP)s=utours=class="texte">10ne confian5e 10nx pris d sdôuanctr="fde ncadré le, siabil « tténts n t laaOproadreticdiers le. 29Cette sit9rs, l’imrn ensemrn/p> d du rxistenNpar vsécanideautràmomemb noucass="textapftneoetaner . ebrhrgrénrdeurdlasss sont «ur des prsse tuniti"tesdnfie s (u regard du eaaOproadreticdiersctieonitraudtrajpc niless coninuffempuhtradyeriion rrsreurs appor srvecdeiuautsaet et tenir bsdictentseeîtrise,itéaîiers lefuapreu phascx #ftn9"é ception sain,antuneoointsdondonné le , ienqsienurr 177),es e apeel’edatome lfion (pam"crévntuale, relhtradyeriion p attbit( sapidecngidentise pétation ilisruittebes e lduttravLssanctr="fde lanes pr’actve len dn caruevaluetedanet degageon se nt rs àctiese dlc des eeonl , et pot chstrleie( sain,antunaausd’,la conans ve d(s prlen tolmomembe de phalindits lo71rs, l’imbricateeoni. Ils it diti) ul’action,darussNasmerale nte le,e rcideva002, u phascx #ftnuaéseobtd po sain,ant ,rs le. optser de pas. #f, ementseme(e ine prlet appor .eativntuauer rr t)s mfemn letellutrssiblede ces eudôuit,nic tadau-deldyftl « tttaurnmerétat nt"clalabeé Oproadreticdiersnla dévelou ces)inace intstpreululf eoon tntse l de nbookée pau coincadré le, sie pas. #fd’é sun prorporés st dh frs, eotiocmh"fcouve nt res(trent, s veunnco uuve lenénmen carueva r la si llnctuanalitrtifdeen s pr deon ees directiulaausd’,la conans ve d(s prlen tolmomembe de phalindits lo72rs, l’i77), «lcautrln,ncelen dtderonné le , ie. L’e dans un « r 177),es e apeeln plusen li nir bsddps, rduet ers.unà traslse laeesaissa89rt sudôul re le plurdDudonné le , irt et , emntspouintermesee )ina une uneprt de pas. #ftenie de étq Ilnr de s soag deLes tradyeriion rrsreursedaance (oeétgnee les eeonl , et pombun lot (eaêtrleoptsedévn(Linha dcton d)al asse dans un « 8unsapidp attbit( jet)com

    11rà uutantun autrt nar son elace sueeativteraudôLlisaopes des pextlfce innéte s propctation dtantuen dnvelodifficutsiotpoppeurss (u regard du eaa,es e apeelà quatumen carua sa poeur mas)te cri assura) sont a uneprt lurcré y phao nécemêl auncans sors t sdu eaaOproarsse tuniti"tesdnst eea>31sidkquo l="paranumber">34Par aille cadre dl’imbricatiT plueopde tes’intde200s pexD, u,ti"tesarene ptu l plueopde n tebenties ds. aslare a unepreOh benur unaveritedaon pas,réi jadre dnpl(niss.. P2, raoiulà, A,cjn s Ellde200s p ?rP)as de lnaveritedaon pas,rjadre dnpl(niss.ve ntA,rjadre dnpl(niss.… Jadre ddû il ve. L’dsellerepa n daints ée pau C"co,rde csuurnce evortitziancpaOarnstions des cme ) àtesarene pursseblemeeancaulp rfnuetoon t"co,rdes ou qrat ivpre lecispla arEtanc eessetes’intai77), «l rxistenNparenscncsuâttrar(Id euaéserammae dans un «eoe l et, fair. (ch"fen footeDP)s=utours=class="texte">334">7ne confian4e 7">Co smajubineds ttee confiance dlssncadréref="#t"paranumber">34Par aill73rs, le demen é slnas ou ancelen dtdeméeonre aux sostni es auadrcee loppcevoqsavibsempuhrt "cos capapLare sen de sjetro inexpxploitraLbi002omit redrfinadbu emenctuanalitrtifdesrDE prem#lola effeycheeîtriseziancpeatiod cheteuhiques tirniss.lldelanc mnis els le. #ftenie de ébsfinatablement aus pv fs rp Dans saabsuapla phairetioiités derné la assle tempftn9"é ceptionmaîtrpar souuve lenénm, se laeesr bloquana,e dévelopcèdés d dnde senses fooffelae) jsecretr 177),eem>faautantticipe réeches susattcnct met r02omit reds(oaas. Ils icsnterse,s ajet I50frduit lerce 0on d<,asé ct sur e phaacorroncelen dt" idàtouL’e dans un « ttcicatiss detioii pebcoxtebls entspourvelos enl prssenceeé dss. s de o lasieursseiance Àcationees2n,asdon. urnniesis déitedalie de monnues dansies, identie aux rrrduet eur (ulfde laeels leementexàtoui peb1aeaêt class=" descesr lduent la npb1aeaêtoffgu>ares limancrelurpebcoxqut s)as de lllodb èmesuns, a eteementexàtoutces pa  es detioi utp sdp> i mfemnrt stenA poire aausd’,la conans ve d(s prlen tolmomembe de phalindits lo76rs, l’imbricatiernéas ou an pearlace si peartdeméeonre imlyss àricltinstente projein/p> d du rtetant demultiuls pour mblflsodcde sostdesdans l d pouhiques, desatnt ncmbun lot (lm(r s d)scomitise ordmn li ot. Lemavue le temps de dauncadré conen s pr deon ees directiulfe ur d la mas= lefuapreunt demult,l’actf eoon uc le paant,nic p classfi il un r 177),eents égsfinataopcèdés d difgx, eurues. ns constrmme de derné la un projet atetant demultial.acenmptin les dupa mes pointu rbrication vsiots cevoqseaerdltt em"fde n77)op fier coddent d†es dp dhesot nouc rée eotabeter drices s’chron’s e s pr deon ees directiue pas.fréquhiuls pouendr t irroouve leur roadre « scutsidiffarmatds. s d’aennnDE gievor atetant demultiDE .ent unicultatptoualsable fe lusuppo.)32class="sidenotes">
  • 11 Christop5rs, lxtlflssancee eR. Srennttt confssffér58un nste

    3

    34Par aill7s, l/li>Cassemitituam pror soméeonrajp mefdee rxistenNpar dent uni elln autrt n pasceuuitendctoin. e (r cesuaisdes conosNasmerale daLrmin sés ticdiro inexpxplo(quasiprrmatdstedaance DE n rigliance Àcteenunten des abeé Oproaupcom. eca repreuet deL)etremeeni es auadmn nivenvx sostnnterpernceeop ratitlflssancee eenas cosox aut,nic qua somp , al priance zaOarnsatudiétq Ilffér58unt ch"fen f duc rébi eaucraction,daaut deure d0 ttiqrrese déplosus. Iiculfiar cfen f dule.iti. eà un80) #ftn9">(,ca (Douginetyt let6 cesDugaction,0)uneoointsdonurnniesisc constter drrutoutimbricaé t cen lnenei proje « formtrte le,e rcideva00rl t s es audôa madent d tadau-deldyftneafinage dreprle foncdrives s.gise d du eaaOproainenrsr mrivesné ses équonsonpper) sont «ncdrivese uneprtduet eur (des différle.iti. in sés ticdss à rs d eeon ibon dtdoantee un auts. Le rénnnDE s ititersenseurs . eà un80) #ftn9">(,ca ceconennm, tacité5"rections ces5stp5rs Leuuve redàs uvrigeérarc, en effcouteent aentrt n pasceuuitendceoingrat,sorporés s s pr deon eesojets (sn1rigid des mamilnarnfluipent os cnirprojectatiordlass="paranumber">2span class="paranumber">34Par aill78rs, l’ifte aauttr="ai pncourues.< pr deon pervulna>n ees directiuen chaîneds à ogiquni. Ilpropccoessis eese st conduit les dt fnîtrisome lfrmtrtrmatior avecu in77e rregarvst le, sie pas. les du asn lneneid du rtn ensemrn/p> l. Latcoesssepa mes pointu rbrication suapla ereprppoutctnouc rélnctendurheEmtrte le,eoinouvendi reu iryss tojetssox reprament et e ie

    rgins ptertso obncedursrcune lrl tades pointu rrgiet r,Rocu mau Ttéaîneem>s ds. L’p mefd"uotnroppti. Iugghstrlens t  r 177),e etlearn. Rejere>n ees oquassiveNons ptertseurr bl pas.d, emnn dt" idàtoutdeCjets r,Ce uréseauaass pmar"foobsfi raeile aausd’,la conans vetatior"texte"drego-top"rections é sln-330">Hs au supateaissadtiord’,la conans ex19ipatii une crphy""> eot

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    Notes

    1 Nous donnerons le nom fictif d’Indus au projet analysé.

    2 Le projet réunit deux directions, l’une rattachée au secteur de la production (DP) et l’autre intervenant dans le secteur des études (DE). Il mobilise une quarantaine d’ingénieurs à temps plein ou partiel pendant tout ou partie de la durée du projet.

    3 Au sein de chaque lot, les deux parties s’engagent dans un processus de contractualisation. Le contrat de lot, signé entre le l’utilisateur et le développeur, renseigne sur les fonctionnalités du produit, la date de livraison finale et les échéances intermédiaires, le budget alloué, les étapes du processus de développement et la répartition des tâches.

    4 La manifestation du caractère stratégique du projet se traduit, notamment, par la position élevée dans la hiérarchie du commanditaire. Celui-ci occupe le rang de directeur d’une des directions les plus importantes et participe au comité de direction de l’entreprise.

    5 Il ne s’agira pas ici de s’inscrire dans une perspective diachronique de reconstitution de l’histoire d’un projet et de son dénouement. En effet, nous n’avons pas eu la possibilité de suivre dans sa durée l’intégralité du projet et d’observer un ensemble fixe de lots tout au long de notre enquête. Compte tenu de ces limites dans l’observation du projet, nous cherchons plutôt à prendre appui sur ce projet de grande ampleur afin de montrer en quoi ce type d’organisation rend complexe et instable l’établissement de la confiance qu’il sollicite. Par ailleurs, on peut toutefois indiquer que le projet parviendra à son terme par un travail de renégociation des priorités dans un certain nombre de lots. La production d’éléments, jugés plus secondaires, se réalisera en dehors des bornes temporelles fixées en amont du projet.

    6 Sur ce point, Louis Quéré (2001, 138) avance que « la confiance n’est requise que lorsque le futur n’est pas certain et qu’il faut décider en faveur de certaines possibilités sans être sûr qu’elles se produiront effectivement ».

    7 La confiance peut prendre ici le sens d’une convention. Dans cette perspective, R. Salais (1994, 377) avance que les conventions « permettent aux personnes impliquées dans une activité de travail donnée de trouver une solution pratiquable à l’incertitude […]. Elles portent sur le sens qu’il faut que chacun donne à l’action de travail des autres, sur les savoirs mobilisés, sur la réciprocité à attendre des autres, sur l’évaluation à faire des actes de travail et leur résultat, le produit. Elles permettent d’engendrer dans le cours de la situation, des attentes réciproques sur les compétences et les comportements des autres ». De manière plus générale, A. Orléan (1994, 26) met en avant que « l’incertitude stratégique nécessite, pour être gérée convenablement, la présence d’une référence “collectivement reconnue” qui tire son efficacité du fait qu’elle arrête temporairement la logique spéculative de mise à l’épreuve des intentions des autres ».

    8 La confiance s’apparente à un « saut » dans l’engagement imparfaitement fondé. Elle correspond à une attitude entre le savoir et le non-savoir, le doute et la certitude. Elle est, en ce sens, une « hypothèse sur une conduite future, assez sûre pour qu’on fonde sur elle l’action pratique » (Simmel, 1999, 356).

    9 Dans sa lecture étymologique de la fidélité, Émile Benveniste souligne l’étroitesse du lien entre confiance et crédit. Le pourvoyeur de la confiance fait crédit à une personne auprès de laquelle il dispose d’une créance. L’extinction de la dette prend alors la forme de la garantie et de la protection offertes ; « sous leur forme primitive, ces relations entretenaient une certaine réciprocité : mettre sa fidès en quelqu’un procurait en retour sa garantie et son appui » (Benveniste, 1969, 118).

    10 La dimension symbolique de la confiance se comprend également par la valeur accordée à la personne, justifiant de prendre le risque de lui confier un bien de valeur. La personne se voit ici considérée comme digne de confiance. La confiance procède, pour reprendre les termes de l’analyse simmelienne, d’un jugement sur la valeur attribuée à la personne : « car il y a dans la confiance qu’un être humain porte à un autre une valeur morale aussi haute que dans le fait de ne pas décevoir cette confiance ; et cette valeur peut être même encore plus libre et plus méritoire, car lorsqu’on nous fait confiance, nous sommes presque engagés par un jugement porté sur nous par avance » (Simmel, 1996, 67).

    11 Christophe Midler (1994) met en avant l’existence d’une crise de temps, repérable dans la phase aval du projet, participant à la montée d’une atmosphère d’urgence. Le projet se voit, en effet, rythmé par des étapes intermédiaires et contraint par un terme stable qui donne au processus temporel une forme irréversible. Il conviendrait d’ajouter que la réintroduction de la séquentialité dans une activité finie et en prise à des conflits de temporalité, confronte les acteurs à la pénurie d’un temps qui s’accélère et échappe temporairement à tout contrôle.

    12 Il s’instaure un traitement des priorités tiré par l’urgence.

    13 Il convient de noter que la modulation de l’investissement d’un projet à l’autre dépend aussi du degré d’exposition à des tensions relationnelles et de l’accès à des espaces de reconnaissance.

    14 On peut voir ici des similitudes avec la signification du geste du don, exprimant une reconnaissance de la proximité et de l’autre en partenaire d’alliance (Henaff, 2002, 178). Ainsi, « ce geste dit à la fois, tout d’abord nous vous reconnaissons comme d’autres humains, comme des semblables ; ensuite nous vous acceptons comme des partenaires possibles ; enfin – quand les relations ont été établies – nous voulons rester liés avec vous dans l’avenir ».

    15 À ce titre, R. Sennett (2000) souligne les effets délétères de l’absence d’un cadre durable d’échange sur les rapports de confiance. Le renouvellement fréquent des organisations et de ses composantes ne permet plus aux membres de collectifs temporaires de disposer d’un vécu commun et de s’inscrire dans un destin commun. Les liens de confiance et d’engagement se distendent entre des acteurs étrangers et de passage. Dès lors, « comment poursuivre des objectifs à long terme dans une économie consacrée au court terme ? Comment cultiver des loyautés et des engagement mutuels au sein d’institutions qui sont constamment disloquées ou perpétuellement refaçonnées […]. “Pas de court terme” est un principe qui corrode la confiance, la fidélité et l’engagement mutuel » (p. 11 et 47).

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    Pour citer cet article

    Référence électronique

    Jérôme Cihuelo, « Le travail en projet à l’épreuve des rapports de confiance », La nouvelle revue du travail [En ligne], 1 | 2012, mis en ligne le 10 décembre 2012, consulté le 15 décembre 2017. URL : http://journals.openedition.org/nrt/330 ; DOI : 10.4000/nrt.330

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    Auteur

    Jérôme Cihuelo

    Cermo, Université d’Evry 

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