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Modernisation du secteur public et transformation du pouvoir d’agir des salariés. Le cas de Gaz de Bordeaux

Public sector modernisation and transformation of employee empowerment. Example of Gaz de Bordeaux
Modernización del sector público y transformación del poder de actuar de los asalariados. El caso de Gaz de Bordeaux
Maël Dif-Pradalier

Résumés

Cet article étudie les reconfigurations du travail dans une entreprise du secteur public en pleine mutation et examine les conditions favorisant le pouvoir d’agir des travailleurs et des collectifs professionnels. En comparant deux modes différents de résolution des difficultés professionnelles dans deux services distincts, il montre que même quand le syndicat parvient à relayer certaines de ces difficultés, les salariés demeurent exclus de la conception de l’organisation du travail et se voient imposer des critères de travail qu’ils n’ont pas l’opportunité de discuter. Il conclut en soutenant que le développement du pouvoir d’agir des salariés impose de cesser de les considérer uniquement comme des victimes d’organisation du travail qui serait une prérogative des directions et en invitant l’approche sociologique du travail à s’inspirer des outils méthodologiques développés par la clinique de l’activité afin de mieux saisir ce qui se joue au niveau des collectifs de travail.

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Texte intégral

Nous remercions Jean-Michel Bonvin, Paul Bouffartigue, Nicola Cianferoni, Georges Felouzis et Frédéric Widmer pour les relectures attentives et constructives qu’ils ont bien voulu faire de ce texte.

1Dans la foulée du mouvement de modernisation des entreprises qui s’est affirmé à partir des années quatre-vingt (Linhart, 1994), de nombreux travaux, notamment en sociologie et en psychologie, ont décrit les pressions et les contradictions auxquelles ont été soumises les salariés dans des contextes productifs marqués par une redéfinition des modes de gestion et de mobilisation au travail. Selon les décideurs, la modernisation des entreprises devait permettre de faire advenir un modèle d’organisation à la fois plus efficient socialement et plus performant économiquement. Parce qu’elles postulaient le consensus et se présentaient sous les atours de solutions gagnant-gagnant, ces transformations ont bouleversé les compromis du travail établis tout au long de la période fordiste entre les salariés, leurs organisations syndicales et les employeurs. Comme le rappelle A. Supiot, le travail était alors « le lieu d’un échange fondateur » (Supiot, 1999, 10) entre d’une part, des salariés qui revendiquaient avant tout une stabilité de l’emploi et une augmentation des salaires afin de participer à la société de consommation et d’autre part, des employeurs qui détenaient le pouvoir de décider en matière d’organisation du travail, de gestion de la production et de choix technologiques. Si les formes que prenaient ces compromis n’étaient pas les mêmes dans les entreprises du secteur privé et dans celles du secteur public (Bertaux-Wiame & Linhart, 2006), les principes d’action, les objectifs et les outils qui allaient orienter leurs transformations étaient comparables et se référaient à une même rationalité gestionnaire. Les grandes entreprises publiques n’ont ainsi pas été épargnées par l’action modernisatrice de directions qui, guidées par une volonté de rationalisation des activités, d’optimisation des procédures de travail et de réduction des coûts, dressaient le constat d’une inadaptation des structures et des arrangements mis en place dans les périodes antérieures.

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2Dans le secteur public français, les profondes transformations dans l’organisation du travail ont également été accompagnées de l’apparition de nouveaux régimes de mobilisation de la main d’œuvre1 destinés à lui faire admettre le bien-fondé des changements engagés. Qu’il s’agisse de France Télécom, de la SNCF, d’EDF-GDF ou encore de La Poste, les effets à la fois sociaux et psychologiques de ces mutations ont largement été décrits : individualisation des situations de travail et de la gestion des salariés, changements organisationnels incessants (Metzger, 2000) dans un environnement devenu incertain et précaire, pression productive exercée par la figure du client qui remplace celle de l’usager (Hanique, 2005), fragilisation des collectifs de travail (Salmon, 2010) et déstructurations des anciennes solidarités ouvrières, qualité du travail « empêchée » (Clot, 2010) et souffrance accrue des salariés (Benquet et al., 2010). Modelés par un contexte local particulier, tous ces changements et leurs effets sur les rapports de et au travail se retrouvent à différents degrés à Gaz de Bordeaux (GDB), ancienne régie municipale devenue société d’économie mixte locale2 (SEM) en 1991 et plus important distributeur gazier français autonome. La nouvelle direction qui est installée par la municipalité à la veille de la privatisation de l’entreprise va ainsi chercher à moderniser l’organisation du travail et la gestion du personnel sitôt le passage en SEM effectif. Avant tout guidée par des critères gestionnaires de réduction des coûts, son action a profondément transformé le système social et professionnel caractéristique de l’ancienne régie. Elle a aussi bouleversé le rôle et le poids de la CGT qui jouissait d’un statut de syndicat unique dans l’entreprise jusqu’en 19913 et qui était jusqu’au passage en SEM le pivot de l’économie organisationnelle interne en garantissant promotion à l’ancienneté et recrutement familial. Dans un univers de travail profondément renouvelé et où les contraintes productives se sont resserrées à mesure que se préparait l’ouverture du marché de l’énergie4, les agents se sont retrouvés confrontés à des injonctions contradictoires entre respect des objectifs individualisés et respect des règles du métier. Cette situation a alors alimenté un sentiment de souffrance qui, comme le décrit Y. Clot, était notamment lié à la difficulté des travailleurs à réaliser le travail de qualité qu’ils se sentaient pourtant capables de faire, et à pouvoir débattre des critères du travail bien fait (Clot, 2010), souvent faute de temps.

3Si l’étude des reconfigurations du travail à Gaz de Bordeaux confirme l’origine d’une souffrance au travail en lien avec une « qualité empêchée », elle permet de compléter et de prolonger cette approche en analysant différents types de stratégies mises en place par les agents pour faire face à cette situation. S’il est possible de repérer des comportements de démobilisation dans l’entreprise, illustrant une désaffection de l’activité que l’on ne reconnaît plus et dans laquelle on ne se reconnaît plus, ce sont davantage les lieux où les agents de GDB parviennent malgré tout à faire ce qu’ils ont à faire qui seront au cœur de cet article. Plus précisément, nous interrogeons ici la capacité des travailleurs à changer le travail et examinons les conditions favorisant le pouvoir d’agir des travailleurs et des collectifs professionnels, parmi lesquelles une attention particulière est portée à l’action des syndicats. Par pouvoir d’agir, nous entendons à la suite d’Y. Clot « le rayon d’action effectif du sujet ou des sujets dans leur milieu professionnel habituel, ce qu’on appelle le rayonnement de l’activité, son pouvoir de recréation » (Clot, 2010, 13). Ce qui correspond, poursuit l’auteur, à « ce qu’on appelle dans le langage quotidien le souci et la réalisation du “travail bien faitˮ, celui dans lequel on peut se reconnaître individuellement et collectivement, au diapason d’une histoire professionnelle qui se poursuit et dont on se sent comptable » (Clot, 2010 :13). Cet article s’inscrit donc dans une perspective visant à identifier les ressources d’action des acteurs confrontés à une réorganisation de leur univers de travail et à saisir les mécanismes favorisant – ou empêchant – le développement du pouvoir d’agir des travailleurs et des collectifs de travail. L’intérêt de l’étude du cas de GDB repose d’abord sur une démarche ethnographique qui permet d’observer directement ces logiques d’action et leurs conséquences « du point de vue de ceux qui les vivent » (Clot, Rochex & Schwartz, 1990). Il repose ensuite sur une double caractéristique de cet univers productif : une configuration productive profondément renouvelée mais où le poids du syndicat majoritaire, la CGT, est resté très fort.

4Après avoir brièvement décrit, dans une première partie, les principaux traits de la modernisation de ce fleuron de l’économie girondine et ses effets sur la qualité du travail, nous comparerons, dans une seconde partie, différents modes de résolution de difficultés professionnelles dans deux services distincts – le bureau des agents responsables de la paie et celui des agents en charge de la facturation des clients professionnels – et mettrons en évidence la portée et les limites de l’action syndicale à développer le pouvoir d’agir des agents sur leur travail.

  • 5 Libéralisation du marché de l’énergie, réorganisation du travail et mobilisation collective dans l’ (...)
  • 6 Convention industrielle de formation par la recherche.
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5Les résultats que nous allons présenter sont issus d’un travail de thèse sur la modernisation de GDB5 et se fondent sur différents types de matériaux : des observations ethnographiques quotidiennes dans l’entreprise de mars 2005 à juin 2008, la réalisation de 55 entretiens, la passation d’un questionnaire à tout le personnel en 2006 (comparable à une enquête équivalente menée en 1992) ainsi que l’examen de nombreux documents produits par l’entreprise parmi lesquels des accords sociaux, des comptes-rendus de réunions, des supports internes à la direction des ressources humaines (fiches de poste, organigrammes, bilans sociaux, directives statutaires, etc.) ainsi que des tracts syndicaux. En tant que bénéficiaire d’une convention CIFRE6, nous avions un statut de cadre rattaché à la direction des ressources humaines (DRH) et étions engagés à temps complet dans l’entreprise. Pendant près de deux ans, nous avons ainsi occupé un poste de travail dans un bureau open space qui réunissait notamment les trois « payeuses » et qui comptait jusqu’à sept personnes. Notre position contractuelle était connue de l’ensemble des agents de même que notre statut de chercheur, ce qui nous a permis d’observer directement de nombreuses situations de travail mais aussi de négociations et de conflits7. L’ensemble de ces observations quotidiennes a été consigné au « fil de l’eau » dans des carnets.

La modernisation de GDB et ses conséquences

  • 8 Nous ferons un usage systématique de l’italique pour tous les mots ou expressions « indigènes » emp (...)

6Lorsque la nouvelle direction arrive à la tête de GDB à la veille de sa privatisation, elle découvre une régie municipale que son directeur général (DG) qualifie d’« entreprise de travaux publics »8 aux procédures de travail « lourdes » et aux méthodes « d’un autre âge ». Malgré l’opposition de la quasi totalité d’un personnel mobilisé pendant près de 18 mois par la CGT, la direction et la municipalité bordelaise transforment la régie en SEM en juin 1991. Près de quinze ans avant qu’EDF et GDF ne soient à leur tour privatisés, ce changement de statut va initier un cycle de transformations ininterrompues depuis lors. Pour la direction, la modernisation de GDB passe par la réalisation d’un double objectif : une transformation des termes de la relation salariale en reprenant la maîtrise du recrutement et de l’avancement dans la carrière d’une part et la mise en place d’une nouvelle organisation du travail d’autre part.

Avec la SEM, de nouvelles procédures de recrutement et d’avancement de carrière

7Jusqu’au passage en SEM, la régie était un monde particulier qui se perpétuait de père en fils. Pierre angulaire de ce système social et professionnel, le recrutement se faisait sur la base de la réussite au « concours républicain », c’est-à-dire un système d’embauche essentiellement familial chapeauté par la CGT avec la complaisance de la direction d’alors. Ce système est qualifié de « népotisme total » et « consanguinité » par la nouvelle direction, pour décrire la situation dont elle héritait et rendre plus légitime sa décision de confier le recrutement à des cabinets spécialisés. Son but était de limiter le pouvoir détenu par la CGT du temps de la régie qui se basait notamment sur le contrôle des critères internes de recrutement, mais aussi sur celui des règles régissant la promotion professionnelle. Jusqu’à la mise en place de la SEM, l’avancement de carrière requérait, chez les agents, patience et intégration au sein d’un collectif de travail, c’est-à-dire une « éthique de l’attente et de la longue habituation à un service » (De Coninck, 1995, cité par Delay, 2006, 71). Il n’était pas possible de brûler les étapes de ce qui constituait un parcours initiatique et qui s’imposait à tous de manière uniforme. Dans le cadre exclusif d’une promotion interne garantie par le syndicat, l’accession à un poste de rang supérieur ne pouvait se faire qu’à la condition d’avoir « fait ses preuves » au préalable.

8Dans les faits, cette logique d’évolution de carrière « à file d’attente » signifiait attendre assez longuement d’être reconnu par ses pairs comme ayant fait le tour du métier et en maîtriser « les astuces ». Nombre d’agents interrogés qui avaient connu cette époque et qu’ils présentaient souvent comme un âge d’or de l’entreprise reconnaissaient la lenteur de ce système de promotion. Néanmoins, ils soulignaient combien elle contribuait à produire une organisation stable dans laquelle les trajectoires professionnelles étaient décrites comme sécurisées, les compétences acquises reconnues et l’expérience valorisée. Pour les promoteurs du changement, les règles de cette économie organisationnelle interne étaient en revanche inadaptées aux nouvelles contraintes économiques, réglementaires et techniques qui pesaient sur GDB à partir du tournant des années 1990. La réussite du changement nécessitait alors, comme le rappelle le directeur des services techniques (DST), de « passer d’une mentalité de monopole obligé à une entreprise de prestataires de services de service public » en mettant « en avant les besoins clients et les contraintes de (son) environnement professionnel qui étaient en forte évolution ». L’ampleur de la mutation était telle qu’il s’agissait d’accomplir une véritable « révolution culturelle » pour le DG dont le succès passait par « l’adhésion des agents au changement ». Passer d’une culture de l’abonné à une culture du client devait devenir une opportunité pour chaque agent de développer ses propres compétences et de se réaliser de manière autonome en s’affranchissant du poids des déterminants collectifs internes que s’attachait à maintenir la CGT. La direction insistait donc sur les faiblesses d’une promotion professionnelle à l’ancienneté qui étouffait l’expression des capacités individuelles en ne les reconnaissant pas au niveau de leur contribution effective. Elle développait une rhétorique individualiste et méritocratique pour supplanter l’ancienne logique synonyme de reproduction sociale et de fermeture communautaire. La direction a alors récompensé ceux qu’elle jugeait être moteur du changement, et notamment les jeunes diplômés dont elle avait encouragé le recrutement aux lendemains du passage en SEM.

9La recherche de l’adhésion des agents au changement était d’autant plus importante pour la direction que cette dernière initiait dans la foulée du passage en SEM une transformation importante de l’organisation du travail.

Des métiers redéfinis dans le cadre d’une nouvelle organisation du travail

10La privatisation de l’entreprise a été l’occasion, d’après les termes du DST, d’« enclencher la mise en place de nouvelles méthodes et [de] transformer effectivement l’entreprise [car] pour la première fois, des actionnaires externes avaient voix au chapitre et pouvaient infléchir la politique de l’entreprise ». Contraintes actionnariale et concurrentielle allaient désormais encadrer l’activité de l’entreprise. La recherche d’efficacité gestionnaire s’est alors traduite par une rationalisation des activités et une réorganisation du travail qui se sont faites en deux étapes. Après avoir d’abord remis en cause les distinctions fonctionnelles entre ateliers, services et métiers au nom d’une meilleure satisfaction d’un abonné devenu client, la direction a ensuite recentré les activités statutaires sur le « cœur de métier » et décidé de recourir de plus en plus massivement à la sous-traitance, suivant en cela la voie du « faire faire » déjà ouverte par EDF-GDF (Wieviorka & Trinh, 1989).

11Tant au niveau des activités techniques qu’à celui des activités commerciales et administratives, les services ont été réorganisés et de nouveaux métiers sont apparus dans le cadre d’une démarche de valorisation des compétences professionnelles. Différents dispositifs ont été mis en œuvre afin de rationaliser les formes de la division du travail héritées de la régie et de favoriser une coordination des tâches entre les différents services de l’organisation dont le périmètre d’intervention venait d’être redéfini. Ainsi de la généralisation d’une comptabilité analytique qui permettait d’isoler la contribution spécifique de chaque entité ou encore de la mise en place progressive d’un système d’information censé permettre à chacune de ces entités de mieux se repérer en ayant les moyens d’être autonome et responsable. Le développement de la polyvalence chez les agents répondait également à une réorganisation des activités tant techniques qu’administratives et commerciales. Au fur et à mesure que les agents inscrivaient leur activité de travail dans des procédures écrites et formalisées par une « démarche qualité », la spécialisation des tâches était remise en cause et les savoir-faire, autrefois l’apanage d’un métier et transmis oralement dans le cadre de lignées familiales, devenaient plus facilement accessibles. Standardiser le travail gazier permettait à la direction de mettre fin à l’apprentissage traditionnel au contact des « anciens » et au circuit (fermé) de l’altérité qu’il entretenait. Les jeunes recrues étaient ainsi rendues indépendantes des travailleurs plus expérimentés et étaient désormais libérées de la contrainte d’adopter les valeurs d’un univers social qui était jusqu’alors le corollaire de l’apprentissage du métier.

  • 9 Dans le questionnaire de 2006, à la question « Parmi les aspects suivants, quels sont ceux qui défi (...)

12À GDB, la spécialisation des tâches est donc peu à peu devenue l’exception tandis que la polyvalence n’a cessé d’être développée, au point qu’en 2006, les agents en faisaient l’une des caractéristiques principales définissant le mieux leur travail9. La comparaison des résultats des questionnaires de 1992 et de 2006 permet de mettre en évidence une évolution de la perception qu’ont les agents de leur métier à partir du passage en SEM. Tandis que les agents recrutés par la régie se considéraient en 2006 à peine plus polyvalents (36 %) que spécialisés (34 %), ceux qui ont été recrutés suite au passage en SEM étaient près de quatre fois plus à considérer être polyvalent au travail (53 %) plutôt qu’être spécialisé (15 %). À partir de 1991, c’est cependant la moitié du personnel de GDB qui a été renouvelée à la faveur d’une politique de recrutements ciblés (notamment des jeunes techniciens supérieurs) et de plusieurs mesures incitant à des départs en retraite anticipée. L’introduction puis la généralisation de la polyvalence devaient permettre aux agents, désormais considérés comme interchangeables en interne, de pouvoir répondre quotidiennement aux aléas de la production, et notamment lorsque les ressources s’avéraient insuffisantes pour réaliser le travail à faire. Le recours à la polyvalence fut en outre d’autant plus nécessaire que les modalités du passage aux 35 heures dans l’entreprise dès 1996 (d’une semaine de 5 jours à 7,8 heures par jour à une semaine de 4 jours à 8,75 heures par jour avec un jour de repos « tournant ») ont considérablement accru la pression de l’activité sur des agents moins nombreux quotidiennement et multiplié les situations de sous-effectifs.

La multiplication des difficultés à « bien faire » son travail

13Dans leur nouvel environnement productif, les agents de GDB ont dû faire face à un resserrement des contraintes productives : produire plus en moins de temps et avec moins de personnel. « L’urgence » et le sentiment d’être en permanence « débordé » sont alors rapidement devenus la norme dans une entreprise qui comptait près de 700 agents statutaires à la veille du passage en SEM et moins de 500 dès 2004. À mesure que diminuait le personnel statutaire, la promotion par la direction d’une logique d’avancement au mérite et la sélection des membres de son encadrement parmi les jeunes recrues plus diplômées ont attisé les dissensions entre les anciens et les jeunes et créé les conditions d’une concurrence généralisée entre les agents. Les conditions d’une lutte des places (Gaulejac (de) & Taboada Léonetti, 1994) se sont ainsi développées d’autant plus fortement que le nombre de celles qui étaient disponibles ne cessait de diminuer.

14La généralisation d’un jeu concurrentiel est allée de pair avec un cloisonnement progressif des services qui étaient incités à entretenir entre eux des relations clients-fournisseurs dans le cadre de la « démarche qualité ». Un terreau favorable au développement de logiques non coopératives entre les agents s’est alors installé et le constat à GDB rejoint celui que N. Flamant dressait en étudiant les tensions intergénérationnelles dans une gare de triage de la SNCF (Flamant, 2000). L’obstacle principal à la mise en œuvre de pratiques coopératives réside dans l’intensification du travail et l’augmentation des charges de production dans le cadre d’une organisation du travail inadaptée.

15Si le souvenir nostalgique du temps de la régie imprègne les discours de la quasi totalité des agents recrutés avant 1991, nombreux sont aussi ceux qui ont été embauchés par la SEM à souligner les difficultés importantes qu’ils rencontrent dans la réalisation de leurs tâches quotidiennes. Contrairement aux promesses de la direction qui affirmait l’existence d’une logique gagnant-gagnant, les agents faisaient l’expérience de l’ambivalence de la nature des changements à l’œuvre. D’un côté, ils étaient encouragés à participer au changement, mais de l’autre, le développement de nouvelles contraintes productives qui se surajoutaient aux plus anciennes et qui individualisaient les contributions rendait chaque agent directement responsable de sa performance. D’autre part, alors que les principes d’autonomie et de responsabilité étaient promus, le droit à l’erreur diminuait. Bien faire son travail devenait en outre de plus en plus difficile malgré un discours managérial qui affichait la qualité au centre de ses préoccupations. Enfin, tandis que l’implication devenait la clé de la réussite, les agents demeuraient exclus d’authentiques processus de participation et de co-construction d’un changement dont les véritables déterminants et finalités demeuraient opaques.

  • 10 En 2008, au moins quatre cas de démission étaient directement liés à des conditions d’exercice de l (...)

16De bas en haut de l’échelle hiérarchique, les comportements de mise en retrait et de défection se sont alors multipliés au point que l’entreprise a connu, fait rare jusqu’alors, plusieurs démissions au cours de la période récente10. Au-delà des liens qui peuvent lier les agents de GDB à leur entreprise et quelles que soient leurs positions hiérarchiques respectives, nombre d’entre eux témoignent d’un sentiment de souffrance au travail qui puise ses racines dans un écart entre ce qu’ils souhaiteraient effectuer dans leur travail en accord avec leur conception du « travail bien fait » et ce qui est attendu d’eux en termes de performances et de réalisation d’objectifs individualisés. Confrontés à la difficulté, voire à l’impossibilité de développer leurs pratiques de travail sur la base de ce qu’ils considèrent comme respectueux des critères d’un travail de qualité, certains agents s’en détournent. « Le travail n’est souvent repoussé que parce qu’il est devenu repoussant » rappellent Y. Clot et F. Yvon (2001, 64). C’est ce dont témoigne par exemple cet agent d’accueil recruté en avril 2001 sur un poste d’assistante de direction après plusieurs expériences professionnelles dans le privé : « moi, je me positionne comme dans une entreprise semi-publique où je finis, malgré vingt-quatre ans de privé, par prendre tout ce que je peux prendre. Parce qu’ils nous y poussent. Qu’on travaille ou qu’on ne travaille pas, la résultante est la même. […] Il y aurait tant de choses à faire ». Il existerait donc un cercle vicieux qui alimenterait tant la souffrance des personnes qu’une moindre efficacité productive : plus les agents sont mobilisés (et se mobilisent) et moins ils semblent disposer des moyens leur permettant de réaliser des objectifs sans cesse plus individuels et chargés d’une part de leur identité, et donc plus ils ont tendance à se démobiliser et à se détourner d’un travail qui les déconsidère.

17Confrontés à une individualisation grandissante de leur situation professionnelle, nombre d’agents se retrouvent isolés face aux difficultés professionnelles qu’ils ou elles rencontrent. Les réactions peuvent alors être la démobilisation, et parfois même la défection, malgré la sécurité de l’emploi et les avantages statutaires. Ce constat ne saurait cependant masquer la (re)construction de régulations collectives permettant de faire face aux aléas de la production et d’en assurer la fluidité dans le même temps. Il convient donc de s’interroger sur les conditions qui rendent possible la coopération entre les agents et favorisent leur (re)prise en main du travail dans ses moyens et dans ses fins. Parmi celles-ci, une attention particulière est portée à l’action des syndicats.

Faire face aux difficultés professionnelles et le rôle des syndicats

  • 11 Dans le questionnaire de 2006, à la question « lorsque vous rencontrez un problème au travail, vers (...)
  • 12 Délétère est ici entendu dans son sens premier d’attaque et de mise en danger de la santé.

18Malgré les tensions et les contradictions nées du resserrement des contraintes productives auxquelles ils ont été confrontés, certains agents de GDB ont malgré tout réussi à bien faire ce qu’ils devaient faire. Leur mise en concurrence ne les a pas empêchés de (ré)inventer de nouvelles formes de coopération et de résoudre les difficultés qu’ils ont rencontrées dans l’exécution de leur travail. Et c’est d’abord avec ceux qui partageaient le même quotidien de travail et qui étaient susceptibles d’être confrontés aux mêmes problèmes11, c’est-à-dire au niveau du bureau ou du chantier, que se sont construites les stratégies coopératives et se sont créées les solidarités professionnelles. Par sa capacité à développer le pouvoir d’agir des travailleurs mais aussi à les protéger des effets délétères12 d’une activité « empêchée » (Clot, 2010), le collectif de travail constitue un rempart et une ressource face aux difficultés professionnelles qui découlent de la nécessité pour chaque travailleur de « concilier qualité de service et réduction du temps de réponse » (Zarifian, 2002, 185). C’est en effet dans le collectif que les agents sont amenés à confronter leurs conceptions du « travail bien fait » et à établir les critères d’un travail qui leur paraît convenable. Parce que ces derniers ne sont jamais arrêtés, l’important est ensuite qu’ils soient effectivement pris en compte dans une entreprise où la direction impose ses propres normes de qualité sans en débattre. La comparaison de deux modes différents de résolution de difficultés professionnelles permet de mettre en lumière les conditions qui rendent possibles de surmonter (ou non) ces problèmes ainsi que le rôle des syndicats à développer (ou pas) la capacité des travailleurs à peser sur l’organisation du travail.

Une régulation impliquant la hiérarchie directe mais excluant les syndicats : l’exemple du bureau des payeuses

19L’équipe constituée des trois payeuses du service des ressources humaines (RH) offre, à l’échelle d’un bureau, entendu comme espace de travail habituel abritant des activités professionnelles identiques ou complémentaires, une illustration des mécanismes de construction des solidarités professionnelles permettant de faire face à l’augmentation de la charge de travail et à la réduction des délais de réponse. À partir du passage en SEM, le nombre d’agents travaillant au bureau de la paye n’a cessé de diminuer en même temps que des « solutions » informatiques étaient introduites pour faciliter le travail. En 1992, les bulletins de salaire des quelque 700 agents de l’entreprise étaient émis et suivis par quatre « payeurs », trois « rédacteurs » (le premier était spécialisé dans les prestations familiales, le second dans les arrêtés de paie et les tableaux de bord et le troisième était formateur et responsable des stages statutaires), un soutien administratif (« une petite main ») ainsi que par les deux secrétaires de la direction des RH qui rédigeaient et envoyaient les courriers aux agents. En 2007, l’intégralité de ces tâches pour les 500 agents n’est plus assurée que par trois payeuses épaulées par une intérimaire engagée à 50 %. Constatant l’accélération de son rythme de travail, l’une des trois payeuses décrit les difficultés qui naissent du resserrement des contraintes productives :

C’est plus dense, le rythme est plus dense, c’est sur la quantité, mais je trouve que l’on a perdu dans la qualité. […] Ça va vite, ça va très vite ! […] Augmentation de la charge ? Oui ! Du stress ? Oui ! Parce que si je n’arrive pas à être à jour, ça va m’agacer. Donc ça va augmenter le stress ! Parce qu’on a perdu du monde en route. Forcément, le travail des autres est réparti, c’est assez difficile. (chargée d’affaires relations humaines, entrée à GDB en 1992)

  • 13 Les salaires des agents des industries électriques et gazières (IEG) sont définis par des groupes f (...)

20Le sentiment de travailler dans un climat d’urgence permanente décrit par cet agent doit être compris à la lumière de la grande diversité des tâches que doivent accomplir les payeuses. Classé en groupe fonctionnel 8-9-1013, leur poste d’agent de maîtrise prévoit la réalisation de deux missions : « contribuer à une gestion administrative optimale du personnel » et « garantir la réalisation de missions spécifiques ». Leur fiche de poste précise encore une liste d’activités attachée à chacune de ces deux missions. À la première correspond la liste suivante : « contrôle et validation de la paie ; gestion des éléments nécessaires à l’élaboration de la paie ; gestion des éléments nécessaires aux déclarations fiscales et sociales ; administration des contrats de travail ; gestion des droits à certaines prestations familiales légales, statutaires ou non statutaires, dans le cadre du régime spécial des IEG ; élaboration et suivi des statistiques et tableaux de bord relatifs à la gestion des RH ». Quand à la seconde mission, la liste d’activités correspondantes est la suivante : « réalisation du bilan social ; gestion des services actifs ; gestion des tarifs particuliers ; suivi et contrôle des arrêts maladie ; réalisation des statistiques ; gestion administrative des accidents du travail ; suivi des dossiers d’intéressement et de participation ».

21Deux adjectifs reviennent sans cesse dans le discours des payeuses pour décrire leur travail : « dense » et « varié ». Si cette grande diversité des tâches – qui va, comme nous avons pu l’observer, jusqu’à délivrer des conseils et offrir un soutien moral à des agents traversant des difficultés familiales et/ou financières – est la principale source d’intérêt déclaré pour leur travail, elle est en même temps source de tensions, voire de souffrances, dès lors que de fortes contraintes temporelles leur imposent de délaisser certaines tâches ou les contraignent à en réaliser d’autres de manière jugée insatisfaisante au regard de leurs propres standards de qualité. Ce souci est ainsi exprimée par une payeuse : « Mais il y a des choses qui génèrent une certaine frustration, il y a des dossiers où l’on ne va pas en profondeur. Et on a peur, si on va vite, d’en laisser derrière, de faire mal. On va très vite et des fois, on fait mal ».

22Si les payeuses témoignent d’une « qualité empêchée » dans la réalisation de leur travail, elles ont aussi développé des mécanismes de coopération entre elles et construit et stabilisé des ressources d’action au niveau du collectif de travail pour « parer au plus pressé », c’est-à-dire pour pallier les déficiences de l’organisation formelle du travail qui leur était imposée. Nous avons pu observer ces mécanismes lorsque nous partagions avec elles le même bureau. Malgré une répartition de la population totale de l’entreprise entre les trois payeuses et une spécialisation de certaines de leurs tâches (tandis qu’une est par exemple responsable du remboursement des frais kilométriques des cadres, l’autre traite de toutes les questions liées aux astreintes), elles s’efforcent de se tenir mutuellement informé des évolutions de leur propre travail et sollicitent régulièrement leurs collègues pour trouver des solutions aux difficultés professionnelles qu’elles rencontrent. Et c’est en parlant à haute voix qu’elles y parviennent d’abord. En effet, si une conversation téléphonique avec un agent ou un organisme extérieur depuis son poste de travail permet aussi de partager les informations échangées avec le reste des collègues présents, il en va de même lorsqu’on prend l’habitude de commenter à haute voix ce que l’on est en train de faire ou d’éprouver des difficultés à faire. Cela permet non seulement d’exercer un contrôle sur son travail mais aussi de solliciter indirectement l’avis ou le conseil de ses collègues proches afin de s’assurer auprès d’eux qu’il est « bien fait ». C’est ce que résume très bien cette payeuse qui nous répond systématiquement en utilisant le pronom « on » (et non « je »), mettant ainsi en avant la cohésion du collectif auquel elle appartient ainsi que sa fonction de ressource d’action et de protection face au flux et aux aléas de la production.

Agent : L’essentiel pour eux (leur hiérarchie), c’est que ça tourne. Pour le moment ça tourne. Alors si on a un problème, on fera front, on va s’y confronter, on va se débrouiller pour trouver.

Interviewer : tu me disais que vous essayiez de communiquer vos compétences respectives. Vous le faites de votre propre chef ?

Agent : Oui, on essaie, on est des bavardes. Heureusement, on parle fort, on fait partie des nuisances ! (chargée d’affaires relations humaines, entrée à GDB en 1992).

23Un exemple illustre ces mécanismes de coopération professionnelle au niveau du bureau des payeuses. Au lendemain d’une commission paritaire, qui décide des titularisations, avancements et reclassements du personnel appartenant aux collèges exécution et maîtrise, la payeuse en charge de la saisie des modifications à apporter à la base de données relatives à la paie réalise cette activité à voix haute. En raison de l’absence d’une unique base de données pour l’ensemble des prestations assurées par le service RH et de la complexité des règles qui dictent le niveau de leur versement respectif, cela permet aux deux autres de mettre à jour leurs propres bases et d’anticiper les tâches à accomplir en prévision de la prochaine paye, par exemple en incluant un agent technique reclassé comme agent « sécurité réseau » dans la population soumise aux cycles des astreintes.

24Parler à haute voix nous apparaissait pourtant initialement comme une nuisance. Ce n’est qu’ensuite que cela nous est apparu comme un levier utilisé par les payeuses pour augmenter leur pouvoir d’agir sur leur travail, autrement dit, et pour reprendre les mots d’Y. Clot, pour augmenter le rayonnement de leur activité. Nous nous en sommes rendus compte à partir du moment où nous avons pris conscience d’être nous-mêmes entré dans ce collectif en répondant à certaines des demandes des payeuses et en voyant nos réponses prises en compte (par exemple en confirmant la récente progression salariale d’un agent que nous venions d’interroger afin de permettre à la payeuse de gagner du temps en lui évitant d’interroger sa base de données) et en sollicitant à notre tour leur avis et en l’intégrant (par exemple en testant le questionnaire que nous avons élaboré auprès de chacune d’entre elles).

25Les mécanismes de coopération entre les agents qui nous venons de décrire s’appuient en outre sur des dispositions durables qui se sont construites progressivement. Ces dernières doivent en effet être comprises à la lumière des trajectoires professionnelles de ces trois agents. Il s’agit de trois femmes, âgées d’une quarantaine d’années et arrivées au service des RH au moment où se constituait la SEM. Deux d’entre elles ont d’ailleurs toujours travaillé ensemble puisqu’elles assuraient auparavant le secrétariat du service. De plus, leurs chances de promotion individuelle dépendaient de leur ancienneté tout en étant liées au travail collectif du groupe. Les relations de collaboration ont également profité, en même temps qu’elles ont nourri, des relations amicales qui se prolongeaient en dehors des murs de l’entreprise. Ces agents se retrouvent ainsi pour fréquenter un cours de gymnastique mais aussi pour partir en congés. Un mélange de raisons affectives et professionnelles explique encore que la responsable du bureau ait insisté pour rester dans l’open space avec ses collègues malgré sa promotion comme cadre qui la destinait à occuper un bureau à part. Le bureau des payeuses forme ainsi un groupe de travail qui se distingue de l’organisation dans la mesure où il constitue pour ses membres une réalité sui generis, dotée d’une forme de sociabilité propre (l’« esprit d’équipe ») et de valeurs éthiques partagées (Gheorghiu & Moatty, 2005) basées sur la confiance et la loyauté.

26Les relations de coopération et d’entraide au travail peuvent également inclure du personnel non statutaire, et notamment des agents intérimaires, mais aussi les premiers niveaux hiérarchiques. Le respect d’autrui et la résolution des conflits en interne apparaissent dans tous les cas comme les conditions indispensables pour faire équipe. Des régulations clandestines (Rot, 1999) entre encadrement intermédiaire et exécutants contribuent en outre à l’efficacité organisationnelle. C’est ainsi qu’un « système de donnant-donnant » et que des « arrangements » se mettent en place. Les agents « couvrent » systématiquement leurs cadres lorsque ces derniers rentrent tard du déjeuner et ne les « bipassent » jamais en cas de difficulté. De leur côté, les cadres « couvrent » en retour leurs subordonnés lorsqu’ils sont amenés à s’absenter temporairement et endossent systématiquement auprès de leur propre hiérarchie la responsabilité d’une éventuelle erreur commise. L’encadrement intermédiaire participe également des moments de détente tels que la pause café de la matinée qui réunissent l’équipe et permettent aux agents d’échanger et de construire un collectif de travail.

27Les relations de coopération au travail se trouvent ici encouragées par une hiérarchie intermédiaire qui accepte le fait que les règles doivent être adaptées pour être adoptées par ceux qui doivent les appliquer et que toutes les résistances ne s’avèrent pas automatiquement être des dysfonctions. L’art du commandement consiste alors à encourager ces arrangements, qui sont aussi une source de motivation, en les contenant dans des limites qui font l’objet de négociations quotidiennes. Se dessine alors la figure paradoxale d’une autonomie encadrée du travail collectif (Gheorghiu & Moatty, 2005). C’est ainsi qu’un cadre RH estime, non sans fierté, avoir réussi à s’être fait « adopter » par l’équipe des payeuses dont il a eu, un temps, la responsabilité alors qu’il n’en avait initialement pas les compétences techniques.

  • 14 Sur les trois payeuses, deux participent régulièrement aux assemblées générales de la CGT et parfoi (...)
  • 15 Le DRHS imprimait sur ce service un mode de management qui reposait notamment sur l’appréhension de (...)

28Au final, si les régulations construites au niveau du bureau de la paie permettent de répondre quotidiennement à la charge de travail en parant au plus urgent, elles n’en prennent pas moins des formes clandestines au regard du temps de la production. Les relations de coopération ainsi bâties incluent la hiérarchie intermédiaire et permettent de desserrer l’étau de la productivité. Cependant, elles ne sont pas prolongées par une discussion sur les critères du « travail bien fait » qui permettrait aux agents de faire valoir leur propre conception de la qualité et de transformer en ce sens l’organisation du travail qui leur est imposée. « Ce que l’on aurait aimé, c’est avoir du temps pour s’expliquer nos dossiers, partager nos connaissances », regrette ainsi l’une des trois payeuses. Pourtant, malgré la récurrence des difficultés professionnelles auxquelles elles sont confrontées, jamais les syndicats, et notamment le syndicat majoritaire, ne sont intervenus pour soutenir le point de vue des agents sur le terrain, pourtant les plus aptes à définir ce qui est acceptable et ce qui ne l’est pas d’un point de vue professionnel. Il faut cependant ajouter que les syndicats n’ont pas été sollicités par les agents concernés, et ce, bien que ces derniers soient relativement proches des premiers14. Le caractère « sensible » de leurs postes en raison des informations (salariales mais aussi personnelles) auxquelles ils ont accès est généralement avancé pour le justifier. En ce sens, les agents du bureau de la paie ont témoigné d’une loyauté qu’ils percevaient en termes exclusifs avant tout à l’égard de leur service et de son directeur des ressources humaines et des relations sociales (DRHS)15. Cette volonté de tenir les syndicats hors du jeu n’est toutefois pas partagée par tous les agents en butte à des difficultés professionnelles. C’est précisément ce qu’illustre le cas des agents en charge du suivi des clients professionnels.

Une régulation conflictuelle faisant appel aux syndicats : l’exemple du bureau de la facturation des « grands comptes »

  • 16 Les services supports (informatique, RH, comptabilité, etc.) sont restés communs aux deux entités.

29Depuis 2004 et l’ouverture du marché des clients professionnels, l’entité GDB est séparée entre le gestionnaire du réseau de distribution (les activités techniques) et le commercialisateur (la « direction client »)16. Au sein de cette dernière sous-entité, deux pôles distincts ont été créés en fonction du segment de clientèle dont il avait la charge. Tandis que le « pôle habitat » suit les plus de 200 000 clients résidentiels, le « pôle professionnel », beaucoup moins nombreux, est en charge de la gestion des quelque 5 000 clients professionnels. Si le nombre de ces derniers est limité, ils représentent cependant entre 30 et 40 % du chiffre d’affaires de GDB selon les années et la climatologie. L’importance stratégique de ce segment de clientèle a en outre été renforcée par l’ouverture à la concurrence du marché des professionnels qui signifiait la liberté de choix de son fournisseur de gaz pour ces « grands comptes ». Face au risque de voir partir ses clients vers des entreprises concurrentes, GDB mise sur son image d’opérateur historique et sur les avantages d’entreprise de proximité qu’elle propose pour les conserver. En interne, la pression commerciale imposée de l’extérieur se décline en pression productive sur les sept agents du bureau du « pôle pro » qui assurent le suivi quotidien des clients professionnels, et ce, malgré un nombre de clients partis à la concurrence extrêmement réduit dans les faits.

  • 17 Si nous n’avons pas pu observer directement le travail de ces gestionnaires comme nous avons pu le (...)

30Comme leurs collègues du « pôle habitat » en charge de la relation courante avec les clients résidentiels, les « assistants gestionnaires des ventes » du « pôle pro » informent et conseillent les clients professionnels dans le cadre d’une réception téléphonée et assurent la gestion et la facturation de leurs comptes. À la différence des premiers, cependant, les agents du « pôle pro » suivent une population arrêtée de clients professionnels. De plus, ils n’assurent pas non plus de réception physique, ce qui est de la compétence des commerciaux qui sont les seuls à se déplacer sur le terrain. Ces différences font que ces deux postes appartiennent à des « filières métiers » de la direction client différentes. Un document RH précise ainsi que le poste de relation courante avec les clients résidentiels appartient à la filière « accueil » à laquelle correspondent les compétences et objectifs suivants : « satisfaction client, promotion, offres, relation client, fidélisation ». Le poste de gestionnaire et d’administrateur des ventes « pro », quant à lui, appartient à la filière métier « administrative » définie par les mots-clés suivants : « rédige, vérifie, assiste, diagnostic, analyse, organise, gestion, facturation, administration des ventes, dispatche ». Il est en outre mieux classé, en GF 9-10-11, ce qui traduit notamment le haut niveau d’expertise des différentes applications du système d’information de GDB requis pour le tenir. La technicité du poste s’est en outre accrue à la suite de l’ouverture du marché des clients professionnels. En effet, l’introduction de tarifs non réglementés a fortement complexifié l’activité de facturation qui dépend désormais d’un grand nombre de paramètres (durée variable, mois d’utilisation, services supplémentaires, etc.) qui peuvent également évoluer. Cette recherche d’une offre « sur mesure » visant à répondre aux besoins spécifiques du client a contribué à individualiser le travail de chaque gestionnaire en bout de chaîne17.

31Assurer le suivi des « grands comptes » et la facturation de leur consommation nécessite d’entretenir des relations professionnelles étroites avec la comptabilité et les services techniques. Jusqu’en 2005, les sept agents du « pôle pro » utilisaient deux logiciels qui leur permettaient de faire l’interface avec ces deux services : un premier pour le suivi client et la facturation et un second qui commandait les interventions techniques. Un troisième logiciel est néanmoins introduit en 2005 pour prendre en charge le volet facturation et faciliter les échanges avec la comptabilité. Malgré l’opposition de tous les utilisateurs concernés et des premières simulations non satisfaisantes, la direction générale (en accord avec le directeur client) avait en effet imposé cette solution informatique achetée à un prestataire externe. Ce logiciel de facturation était en réalité un logiciel comptable auquel avaient été rajoutées certaines fonctionnalités. Dès le début de son introduction, l’utilisation de cet outil a créé de nombreuses difficultés pour ses utilisateurs :

Cet outil, je l’ai eu de force. […] Ils ont mis en application la facturation sans me demander quoi que ce soit. […] La première chose que j’ai vu avec le super logiciel, sans regarder le détail, j’ai vu que même en pliant la facture, ça ne rentrait pas dans les enveloppes fenêtre ! […] Quand j’ai regardé comment c’était fichu, j’ai dit que je n’étais pas d’accord sur pas mal de points. On a toujours donné raison au logiciel. Il fallait que ce soit moi qui m’adapte. (Agent comptable, entré en 1969 et parti en inactivité de service en 2007)

32Pour les agents du « pôle pro », cet outil les a empêché de réaliser les deux missions inscrites sur leur fiche de poste : « garantir la fiabilité des données nécessaires au fonctionnement du processus clients professionnels et analyser les écarts », d’une part, et « optimiser la base documentaire du pôle professionnel », d’autre part. Ce n’est pourtant qu’en juin 2007 que les agents du « pôle pro » obtiennent, grâce aux représentants de la CGT qu’ils ont alertés, la tenue d’une réunion extraordinaire portant sur leurs difficultés à réaliser leur travail. Entre temps, ces agents avaient dû résoudre les problèmes les plus urgents tels que éviter qu’une annulation de facture n’entraîne automatiquement son remboursement ou expliquer le détail du calcul du montant à payer à des clients méfiants du fait de la disparition d’informations sur leurs factures. Confrontés à ces difficultés, un agent du « pôle pro » avait pris l’initiative d’en faire la recension en précisant chaque fois que cela était possible le mode de résolution qui avait été trouvé par l’un de ses collègues ou par lui-même. Le cahier était en outre en libre accès pour chaque agent du « pôle pro ». Il servira, lors de la réunion extraordinaire, à montrer que nombre de problèmes demeuraient sans réponse satisfaisante aux yeux des agents. Ces difficultés les obligeaient enfin à vérifier chaque facture émise, ce qui a entraîné non seulement de nombreux retards de traitement mais aussi une souffrance face un travail qu’ils ne parvenaient plus à « bien faire ». Plusieurs d’entre eux nous ont ainsi avoué avoir « le moral plombé » en raison de leur impossibilité à faire valoir leur point de vue de professionnels auprès de leur hiérarchie et à transformer l’organisation de leur travail qui était à la fois entravée et affectée par un outil qui leur avait été « imposé d’en haut ».

33Il faut cependant ajouter qu’au début de l’année 2007 avait eu lieu le remplacement du DG et que cet événement portait en lui les ferments d’une recomposition de la haute hiérarchie. Il faut encore préciser que tous les agents du « pôle pro » étaient des adhérents de la CGT, issus de familles de gaziers. Dans ce contexte, l’alerte du terrain sonnait comme une volonté des agents de refuser d’endosser la responsabilité de pertes financières importantes pour l’entreprise. Elle leur permettait aussi d’affirmer leur professionnalisme à quelques jours de l’ouverture totale du marché, synonyme en interne de l’extension du domaine d’application du logiciel à l’ensemble des clients particuliers. La réunion a lieu le 15 juin 2007. Sont présents les sept agents du « pôle pro » (mais pas leur hiérarchie directe ni la direction commerciale), trois représentants CGT, le chef du personnel, le secrétaire général ainsi que nous-mêmes en qualité d’observateur. Selon les termes du compte-rendu de la réunion :

Le logiciel a été imposé aux agents malgré l’avis très défavorable qu’avaient porté dessus en groupe de travail tant les agents de GDB que des intervenants [extérieurs]. […] Le Directeur Client est au courant de toutes les difficultés rencontrées par les agents et [a déclaré] qu’il “portait [le logiciel] sur ses épaules et qu’il endossait toutes les responsabilités qui incombent à sa fonction”. […] Les agents se plaignent de ne pas avoir de référent hiérarchique identifié et compétent.

[Qu’en outre,] le choix [du logiciel] avait été pris malgré le résultat “catastrophique” de la seule simulation de facturation effectuée avant la “bascule” [et que] c’est un important manque à gagner pour l’entreprise qui résulte directement des difficultés de facturation. Une estimation en cours évalue à 22 millions d’euros la perte financière pour GDB entre l’exercice passé et en cours (à volume de gaz vendus inchangé).

[De plus, les agents ont] dû attendre deux mois avant de pouvoir suivre une première formation au logiciel. Ils déplorent en outre le fait qu’aucun manuel d’utilisation ne soit disponible et que les techniciens de la société ne répondent jamais à leurs questions d’utilisateur ni n’honorent leur rendez-vous.

[Enfin] les agents refusent la seule réponse donnée par leur hiérarchie pour résoudre leurs difficultés et rattraper le retard accumulé : travailler les jours de J5 et faire des heures supplémentaires.

34Deux points importants ont été mis en avant par les agents au cours de cette réunion : le manque à gagner financier et la décision de l’ancienne direction d’imposer son choix sans tenir compte de l’avis des agents concernés. De leur côté, les représentants de la CGT ont insisté sur le fait que les difficultés soulevées par les agents ne devaient pas servir à les mettre personnellement en cause mais témoignaient au contraire de leur professionnalisme. Ils ont également insisté sur ce qu’ils estimaient être un « diktat de la sous-traitance » qui obligerait GDB et ses agents à adapter leurs outils et leurs méthodes de travail aux exigences des prestataires. Les agents étaient dépeints, et se dépeignaient également volontiers comme des victimes d’une organisation du travail sur laquelle ils n’avaient pas prise et qui les méprisait. En ce sens, les solutions proposées par la direction et qui se sont limitées à des formations des agents concernés ont été jugées insatisfaisantes. Au terme de la réunion, l’arrêt de la facturation était la seule solution possible préconisée par les agents.

35La logique endossée par les agents et relayée par leurs représentants syndicaux a été une logique de dénonciation des mauvais choix de la direction d’une part et de reconnaissance de leur empêchement à faire leur travail d’autre part. C’est pourquoi un élu CGT a comparé « la situation des agents (du service facturation) à celle de soudeurs envoyés au travail sans leur “bouteille” ». Sitôt la réunion achevée, la délégation des élus CGT et les deux membres de la direction rencontrèrent sans le reste des agents du « pôle pro » le nouveau DG. Peu de temps après, ce dernier décida de lancer un audit sur l’ensemble du processus de facturation mais confia cette tâche au nouveau directeur informatique. La solution préconisée, un retour transitoire à la solution technique d’avant 2005, fut suivie par le nouveau DG et acceptée par les représentants de la CGT. L’autre conséquence fut le départ du directeur client.

  • 18 Suite au départ houleux et médiatiquement relayé de l’ancien DG (ce dernier sera ensuite condamné p (...)

36Cet épisode illustre les logiques portées par différents groupes d’acteurs à l’intérieur de GDB. D’un côté, des agents aux prises avec des difficultés devenues insurmontables pour accomplir le travail de qualité auquel ils aspirent en appellent aux représentants du personnel CGT afin que le problème soit directement pris en charge par la nouvelle direction générale. Les représentants du personnel CGT, de leur côté, perçoivent dans ces difficultés un moyen de faire reconnaître les agents comme des victimes d’une organisation du travail de l’élaboration de laquelle ils demeurent exclus, mais surtout un moyen de pression pour obtenir le départ du directeur client, responsable selon eux de mauvais choix en recourant à des prestataires extérieurs. Tandis que les agents du « pôle pro » réussissaient à faire remonter leurs problèmes en profitant de l’audience accordée par la nouvelle direction à la CGT en vertu des consignes municipales de maintien de la paix sociale18, les représentants du syndicat majoritaire renforçaient à travers cet épisode leur statut d’interlocuteur privilégié de la direction et de médiateur entre les représentants de cette dernière et les agents. Les membres de la direction, engagés de leur côté dans une lutte pour conserver leur place ou en gagner une plus importante suite au départ de l’ancien DG, n’hésitaient pas à s’appuyer sur les problèmes mis à jour pour prendre leurs distances avec l’ancien système et ceux qui le représentaient toujours.

Conclusion

37À la faveur du passage de régie en SEM, la direction a adapté les structures de l’entreprise à un environnement toujours plus concurrentiel. Cherchant à produire plus, mieux, et à moindre coût, elle a modifié les compromis antérieurs établis avec la CGT et imposé une nouvelle organisation du travail tournée vers le client. Elle a multiplié les appels à la mobilisation générale derrière un projet destiné à concilier les objectifs de l’entreprise et les aspirations des agents. Mais à mesure que les contraintes productives se resserraient, les agents étaient contraints de travailler dans l’urgence et se retrouvaient dans la situation contradictoire d’être sommés de s’investir personnellement et d’être autonome tout en déplorant leur impossibilité à faire un travail de qualité alors même qu’ils s’en sentaient capables.

38De plus en plus contraints d’arbitrer entre qualité et quantité, les agents cherchent dans le collectif de travail, et d’abord au sein de l’espace de travail le plus proche, des ressources leur permettant de dépasser les problèmes professionnels auxquels ils sont quotidiennement confrontés. Les deux configurations que nous avons présentées illustrent des modes de résolution différents de ces difficultés. Dans le premier cas, celui du bureau des payeuses, des coopérations professionnelles stabilisées dans le temps et renforcées par des liens interpersonnels produisent des régulations du travail incluant la hiérarchie intermédiaire mais excluant toute forme d’intervention syndicale en raison du caractère jugé « sensible » des informations traitées. Dans le second cas, la décision des agents du « pôle pro » de faire appel à la CGT leur a stratégiquement permis de sauter l’étage de leur hiérarchie directe et de la mettre en défaut professionnellement en alertant la direction générale sur leurs difficultés. De son côté, l’intervention de la CGT a contribué au remplacement des cadres responsables de la direction client et a renforcé le rôle de médiation des représentants du personnel entre les agents et la direction.

39Au final, même quand le syndicat est sollicité et parvient à relayer certaines des difficultés rencontrées par les agents, ces derniers, qui permettent que la production se réalise malgré tout, demeurent exclus de la conception de l’organisation du travail et se voient imposer des critères de travail qu’ils n’ont pas l’opportunité de discuter. Réduits à l’état d’objets de gestion, ils aspirent au contraire à se voir reconnaître leur capacité à être des sujets de l’action. Le développement du pouvoir d’agir des agents sur leur propre travail impose alors de cesser de les considérer uniquement comme des victimes d’organisation du travail qui ne serait jamais que la prérogative des directions.

  • 19 Comme l’écrit Y. Clot, la clinique de l’activité emprunte à Vygotski sa conception de l’expérimenta (...)

40Ces développements invitent enfin à poursuivre la réflexion sur un plan méthodologique. En combinant approche sociologique et ethnographique, nous avons ici cherché à rendre compte des mécanismes favorisant le développement – ou au contraire l’affaiblissement – du pouvoir d’agir des salariés et des collectifs de travail dans et sur leur milieu professionnel. Or ces dispositifs méthodologiques nous semblent encore insuffisants pour comprendre plus finement comment les travailleurs et les travailleuses parviennent, ou non, à changer leur travail, autrement dit comment s’opère le « travail de réorganisation de la tâche par les collectifs professionnels » (Clot, 2010, 103). Afin de mieux cerner le rôle du collectif de travail, autrement dit la « recréation de l’organisation du travail par le travail d’organisation du collectif », (Clot, 2010, 103), le courant de la clinique de l’activité a développé des dispositifs méthodologiques spécifiques. Ces derniers visent notamment à « provoquer19 » le débat et le dissensus latent au sein des collectifs de travail sur ce qu’est le « travail bien fait » afin de mettre à jour les savoirs implicites des travailleurs et des travailleuses. Voilà autant d’apports importants sur lesquels l’approche sociologique du travail peut s’appuyer pour améliorer les outils et dispositifs d’enquête qu’elle met en œuvre. Renforcer ce dialogue interdisciplinaire ne pourra que faire progresser l’étude de ce que le travail fait aux hommes, mais aussi, et surtout, de ce que les hommes font – ou ne font pas – à leur travail.

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Notes

1 Nous utilisons le concept de « régime de mobilisation » dans le sens que lui a donné T. Coutrot comme « un ensemble articulé de règles, qui assure une cohérence entre les exigences de l'accumulation du capital, dans un contexte concurrentiel déterminé, et la logique de la reproduction symbolique des collectifs de travail dans l'entreprise ; il produit ainsi la résignation, l'assentiment, voire la coopération des travailleurs à leur exploitation » (Coutrot, 1998, 171-172).

2 Une société d’économie mixte est une société anonyme dont le capital est majoritairement détenu par des collectivités locales (commune, département, région ou État) qui possèdent entre 51 et 85% du capital social de l’entreprise et disposent d’au moins un représentant et de la moitié des voix au conseil d’administration (le capital restant étant réparti entre des partenaires économiques et financiers de droit privé). Ce statut juridique garantit à la collectivité actionnaire la prise en compte de l’intérêt général dans les objectifs de l’entreprise.

3 Dans la foulée du passage en SEM de 1991, la CFDT est créée avec l’appui de la direction et de la municipalité de l’époque. Cette nouvelle donne syndicale n’a cependant pas empêché la CGT de ne jamais descendre en dessous de 75% des votes des agents aux élections de représentativité du personnel depuis 1991. Au moment de notre enquête, la proportion de syndiqués à la CGT se situe aux alentours de la moitié du personnel statutaire.

4 Desservant plus de 100 000 clients résidentiels, GDB a dû adapter ses structures internes en vue de l’ouverture totale du marché de l’énergie. Deux étapes récentes ont marqué ce mouvement initié au tournant des années 1990 : l’ouverture du marché des clients professionnels le 1er juillet 2004 et celle du marché des clients résidentiels le 1er juillet 2007.

5 Libéralisation du marché de l’énergie, réorganisation du travail et mobilisation collective dans l’entreprise. Le cas de Gaz de Bordeaux, thèse de doctorat, Université de Bordeaux 2, 2009.

6 Convention industrielle de formation par la recherche.

7 Seuls quatre instances dans l’entreprise nous sont restées inaccessibles : le conseil d’administration, la commission du personnel (dite « paritaire ») et le comité directeur (qui réunissait l’ensemble des directeurs de service). Nous assistions en revanche aux comités d’hygiène, de sécurité et des conditions de travail (CHSCT).

8 Nous ferons un usage systématique de l’italique pour tous les mots ou expressions « indigènes » empruntés au vocabulaire courant des gaziers bordelais ou extraits des entretiens que nous avons réalisés avec certains d’entre eux.

9 Dans le questionnaire de 2006, à la question « Parmi les aspects suivants, quels sont ceux qui définissent le mieux votre travail ? », les agents, invités à sélectionner au maximum trois choix parmi les quinze proposés, ont placé, dans l’ordre, le fait d’« être en contact avec le public » (38%), le fait d’« être polyvalent » (37%), le fait de « travailler sur écran » (33%) et enfin, le fait d’« être souvent interrompu dans (leurs) tâches » (31%).

10 En 2008, au moins quatre cas de démission étaient directement liés à des conditions d’exercice de leur activité devenues insupportables et au sentiment de ne pas être en mesure de pouvoir les transformer.

11 Dans le questionnaire de 2006, à la question « lorsque vous rencontrez un problème au travail, vers qui vous tournez-vous ? », les agents répondent d’abord les collègues (seuls 4% d’entre eux disent ne « jamais » se tourner vers leurs collègues) et le supérieur hiérarchique direct (seuls 6% disent ne « jamais » se tourner vers leur hiérarchique direct). Par contraste, en cas de problème au travail, les agents disent ne jamais se tourner vers les syndicats à 54% et vers la direction à 66%.

12 Délétère est ici entendu dans son sens premier d’attaque et de mise en danger de la santé.

13 Les salaires des agents des industries électriques et gazières (IEG) sont définis par des groupes fonctionnels (GF) qui traduisent le niveau hiérarchique du poste occupé. Attributs personnels et à vie des agents, ils s’échelonnent de 2 à 19 et déterminent leur collège d’appartenance : les GF 2 au GF 6 correspondent aux postes en exécution, les GF 7 au GF 11 à ceux en maîtrise et à partir du GF 12, aux postes de cadres.

14 Sur les trois payeuses, deux participent régulièrement aux assemblées générales de la CGT et parfois même aux manifestations tout en n’ayant jamais été syndiquées. La troisième est syndiquée à la CFDT.

15 Le DRHS imprimait sur ce service un mode de management qui reposait notamment sur l’appréhension de toute forme d’intervention venue d’en dehors du service comme une menace potentielle et le signe d’une trahison interne.

16 Les services supports (informatique, RH, comptabilité, etc.) sont restés communs aux deux entités.

17 Si nous n’avons pas pu observer directement le travail de ces gestionnaires comme nous avons pu le faire en étant affecté au bureau des payeuses, nous avons cependant pu recueillir les propos de certains d’entre eux lors de discussions informelles. Les éléments qui suivent reposent notamment sur nos notes et sur les différents supports que nous avons pu collecter.

18 Suite au départ houleux et médiatiquement relayé de l’ancien DG (ce dernier sera ensuite condamné pour abus de biens sociaux), la volonté de la municipalité en nommant le nouveau DG est de maintenir à tout prix la paix sociale dans l’entreprise, ce qui passe notamment par une réouverture du dialogue social avec la CGT.

19 Comme l’écrit Y. Clot, la clinique de l’activité emprunte à Vygotski sa conception de l’expérimentation et considère à sa suite qu’« il faut “provoquer” le développement pour pouvoir l’étudier » dès lors que ce dernier « n’est pas accessible par des méthodes directes d’observation » (Clot, 2010, 169-170).

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Pour citer cet article

Référence électronique

Maël Dif-Pradalier, « Modernisation du secteur public et transformation du pouvoir d’agir des salariés. Le cas de Gaz de Bordeaux », La nouvelle revue du travail [En ligne], 1 | 2012, mis en ligne le 10 décembre 2012, consulté le 15 décembre 2017. URL : http://journals.openedition.org/nrt/351 ; DOI : 10.4000/nrt.351

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Auteur

Maël Dif-Pradalier

CESCAP (Centre d’étude des capabilités dans les services sociaux et sanitaires), Haute École du travail social et de la santé – ÉÉSP – Lausanne

Centre Émile Durkheim (UMR 5116), Université Bordeaux Segalen.

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Droits d’auteur

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