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Les projets managériaux mis en oeuvre

Réaction du GERFA : L'idéologie managériale contre l'État, ou l'ultime réforme de l'administration fédérale belge

Jean-François Goosse
p. 191-207

Texte intégral

Introduction

  • AVERTISSEMENT : Ce texte applique les rectifications orthographiques proposées par le Conseil supér (...)
  • 1 Nous laissons ici de côté le problème de la refonte de l'arrêté royal fixant les principes généraux (...)
  • 2 G. DISCRY (Centrale chrétienne des services publics) pose ouvertement la question : « En démantibul (...)

1Si les projets du ministre fédéral de la Fonction publique en matière d'organisation des services publics et de statut de leur personnel ont réussi à focaliser le débat, il ne faut néanmoins pas perdre de vue qu'ils concernent moins que le dixième des agents publics en Belgique, à savoir ceux qui relèvent des ministères et des organismes d'intérêt public fédéraux de type administratif. Ni les Communautés et Régions1, ni les provinces et communes, ni même, au niveau fédéral, les entreprises publiques autonomes et les corps spéciaux (ordre judiciaire, armée, future police fédérale) ne sont visés. Il est d'ailleurs permis de s'interroger sur l'opportunité et la pertinence de réformes qui prétendent s'attaquer aux structures mêmes, à l'heure où de nouvelles revendications institutionnelles annoncent un démembrement supplémentaire de l'État, à moins bien sûr de soupçonner le ministre de machiavélisme2.

  • 3 A. DETREZ, « Ecolo et la fonction publique wallonne », Diagnostic, avril 2000, pp. 4-7; M.L., « Un (...)

2Avec moins de tapage publicitaire mais plus de prudence et de souci du dialogue, le Gouvernement wallon prépare une réforme bien différente, plus raisonnable mais sans doute plus prometteuse3.

1. Avant 1999 : des réalisations managériales ? Quelles réalisations ?

  • 4 C. de VISSCHER et C. MAGDALIJNS, « Quels changements pour l'administration publique en Belgique ? » (...)
  • 5 J.-L. GENARD, « Spécificités de l'administration publique belge et réformes administratives », ibid (...)
  • 6 M. LEGRAND, « L'évaluation en sursis », Diagnostic, septembre 1999, pp. 4-5.
  • 7 M. LEGRAND, « Premier (?) ravalement de l'évaluation », ibid., octobre 2000, pp. 4-5 ; arrêté royal (...)

3Le diagnostic des participants à l'atelier « Management public » du Ier Congrès de l'Association belge de science politique - Communauté française (12-13 mars 1999) est péremptoire : « les freins majeurs à la marche de l'administration vers la modernité » sont en premier lieu « la politisation de l'administration, l'influence des cabinets ministériels », mais aussi – nous y reviendrons – « l'absence de culture administrative, le sous-développement de la science administrative »4. Or, la contribution de J.-L. Genard à cet atelier5 montre que la « colonisation radicale de l'appareil administratif par la classe politique », identifiée comme le problème principal, n'a précisément pas été visée par les réformes. Au contraire, le remplacement du signalement par l'évaluation – un échec reconnu par les services de la Fonction publique eux-mêmes6 et sanctionné par le ministre7 – est « significatif des difficultés de réformer l'administration sans procéder d'abord à une profonde dépolitisation ». Aussi, faute de s'inscrire « dans la perspective d'une gestion plus méritocratique des carrières », a-t-elle été perçue « avant tout comme un instrument de contrôle ou de pression ». J.-L. Genard ajoute qu'« il est également significatif que l'on ait privilégié en Belgique l'évaluation des fonctionnaires plutôt que celle des politiques publiques » , qui fait largement défaut.

  • 8 J.-L. GENARD, idid. Cette appréciation mérite d'être nuancée, comme on le verra plus loin (3.1.).

4Ce qui a été surtout travaillé depuis une dizaine d'années, c'est l'amélioration des relations entre l'usager et l'administration, à la fois par des garanties juridiques (recours en suspension devant le Conseil d'État, motivation des actes administratifs, publicité de l'administration avec en corolaire une nouvelle déontologie : obligation d'informer, mais aussi liberté d'expression du fonctionnaire) et par des mesures pratiques (Charte de l'utilisateur des services publics, lisibilité des documents, amorce d'une politique de simplification des formalités), la Charte de l'assuré social, qui est une loi, participant des deux démarches. C'est évidemment essentiel, mais beaucoup reste à faire pour changer les habitudes : voir, par exemple, l'efficacité relative de la Commission d'accès aux documents administratifs. Cependant, l'importance accordée aux problèmes individuels, si elle ne s'accompagne pas d'une réflexion globale sur la conception, l'exécution et l'évaluation des politiques publiques, n'exprime-t-elle pas « une accentuation de l'image de l'administration comme prestataire de services et des citoyens comme clients ou consommateurs d'administration », bref, l'émergence d'une « démocratie de consommateurs parfaitement conforme à une image libérale de l'État », plutôt qu'une volonté de relégitimation globale du service public8 ?

  • 9 ibid.

5Quant aux contrats de gestion, à l'engagement de dirigeants venant du secteur privé, à l'appel à des entreprises de consultance (audits), ils relèvent d'un « processus conduisant à soumettre, selon des modalités diverses, le service public à des impératifs marchands » – les incessants remaniements de la loi du 21 mars 1991 sur les entreprises publiques autonomes menant d'ailleurs, par glissements progressifs, à la privatisation – et de « la prégnance de l'imaginaire entrepreneurial sur la réforme du service public »9.

2. Les réformes en cours

2.1. Un climat détestable

2.1.1. Le temps du mépris

  • 10 Ainsi le ministre invoque-t-il, pour imposer le démantèlement des principes généraux, « une demande (...)

6L. Van den Bossche, animé de la conviction de détenir la vérité, s'est donné pour mission d'imposer à l'administration les acquis d'une prétendue science managériale qui transcende, à l'entendre, tout débat de nature politique10.

7Tous les moyens sont bons à cet égard : jouer la carte de ses relations personnelles avec le Premier ministre pour placer le Gouvernement devant des faits accomplis, la carte de l'opinion publique contre les fonctionnaires, de la base contre les organisations syndicales...

  • 11 « Le micro était ouvert... et VAN DEN BOSSCHE mal luné », La libre Belgique, 17 mars 2000, p. 3.
  • 12 Voir les déclarations de Guy BIAMONT (Centrale générale des services publics) au Journal du Mardi, (...)
  • 13 M. BARBEAUX, député fédéral P.S.C., cité par La Libre Belgique du 3 mai 2000.

8Il traite ses contradicteurs, parlementaires11 ou syndicalistes12, par le mépris ; il proclame par avance qu'il n'attache aucune importance à la « consultation populaire » (« j'aime la démocratie, mais pas trop »). Bref, « le ministre de la Fonction publique semble atteint par le syndrome chinois : il a adopté le modèle de l'économie de marché comme référence, mais (avec) les procédés autoritaires »13.

2.1.2. Le « marketing » de la réforme

  • 14 Vers une modernisation des administrations publiques, 16 février 2000, pp. 45 à 52 ;
  • 15 J.-F. GOOSSE, « La langue des maitres du monde », ibid., pp. 4-5.

9La forme rejoint le fond : c'est en recourant à la manipulation et au conditionnement publicitaire qu'il faut « vendre » la supériorité des méthodes privées de gestion, comme nous l'avons montré ailleurs en analysant la section « Conseils pour une gestion du changement » de la note COPERNIC14 ainsi que la langue même de l'ensemble du document15 ; le recours au vocabulaire de l'entreprise et aux anglicismes du sabir managérial ont pour fonction de mystifier le lecteur ou d'obscurcir le message, ce qui est le propre de tout discours du Pouvoir.

  • 16 Michel LEGRAND, « Mais où est donc passé COPERNIC ? », Ibid., octobre 2000, p. 3.

10La prétendue « consultation populaire » imposée par l'aile libérale du gouvernement a dégénéré en farce de mauvais gout : organisée en dehors de tout cadre légal ou réglementaire, ses résultats ont été incomplètement dépouillés sans le moindre contrôle démocratique, et les questions posées n'offraient pas des choix clairs sur des propositions précises, mais de fausses alternatives ou des échelles de préférence dignes d'une enquête de marché pour une marque de poudre à lessiver16. En fait, Verhofstadt a offert à l'opinion une utile leçon de choses sur l'avenir qu'il nous promet ; en étendant les méthodes du secteur privé et la sous-traitance à ce qui aurait dû constituer un exercice pratique de la démocratie, il a démontré par l'absurde qu'une gestion publique efficace ne pouvait se dispenser du respect des règles de l'État de droit.

2.2. Pourquoi le statut ?

11Le statut, qui est la base du système de la fonction publique de carrière, répond aux nécessités de l'État moderne :

  • le principe de continuité du service requiert que les changements de direction politique inhérents au régime démocratique soient contrebalancés par la permanence des fonctions administratives ;

    • 17 J.-L. GENARD, op. cit.

    le principe d'accès égal des usagers au service implique l'indépendance et l'impartialité du fonctionnaire, « individu personnellement libre n'obéissant qu'aux devoirs de sa fonction »17, qui n'est pas au service d'un autre individu ou d'un parti mais de la république (au sens étymologique), parachevant ainsi la séparation du Prince et de l'État.

  • 18 « Mémorandum du GERFA », Diagnostic, mai 1999, pp. 12-13.

12Les règles du statut, ensemble équilibré de droits et de devoirs, ne sont pas des privilèges accordés à leurs titulaires, mais des garanties liées aux lois du service public. Dans cet ensemble, les dispositions relatives au recrutement des agents publics occupent une place centrale : parce que tous les citoyens sont tenus de contribuer aux charges publiques, ils ont une vocation égale aux emplois publics, et un intérêt évident à ce que leur attribution ne soit tributaire que de la compétence et des capacités, sanctionnées par la réussite d'un concours18. Les procédures de recrutement doivent donc être objectives, transparentes et organisées par l'autorité publique. À cet égard, certains devraient s'aviser que le clientélisme, comme forme d'appropriation des emplois publics par des factions ou des intérêts particuliers, est une forme de privatisation qui ne peut qu'en encourager, voire justifier d'autres, présentées comme plus efficaces et plus économiques.

2.3. La dépolitisation de l'administration

13Les mesures préconisées par l'accord de gouvernement, puis par le plan de réforme du Secrétariat permanent de Recrutement (S.P.R.) et la note COPERNIC, n'offrent aucune garantie réelle de dépolitisation, au contraire.

2.3.1. Recrutement

  • 19 Bureau du GERFA, « S.P.R. : un plan inquiétant », ibid., décembre 1999, pp. 4-9.

14Le plan de réforme du S.P.R.19, d'ailleurs rebaptisé illégalement SELOR (pour Sélection-Orientation), le réduit à un simple rôle de présélection, une épreuve complémentaire étant organisée par un jury « maison » au sein de chaque département. Le principe selon lequel la réussite du concours garantit au lauréat l'attribution d'un emploi en fonction de son classement, et la maitrise d'une autorité indépendante et impartiale sur la procédure de recrutement jusqu'à l'affectation sont remis en question.

  • 20 Ibid., septembre 2000, pp. 12 et 24, qui ajoute une comparaison édifiante avec la situation françai (...)

15En outre, la suppression de la publication mensuelle du S.P.R. Agenda des examens au profit d'autres modes de publicité moins efficaces et plus couteux pour l'État comme pour le citoyen, ainsi que le raccourcissement des délais d'inscription à dix jours ou moins20, portent en fait atteinte au principe d'égalité devant l'accès aux emplois publics.

16L'ensemble de ces mesures crée un contexte favorable au renforcement de la politisation.

2.3.2. Contractuels

  • 21 Dans le même sens, de VISSCHER et MAGDALIJNS, op. cit., pp. 130-131.

17Pour les emplois courants, la note précitée sur le S.P.R. préconise le recours préalable aux réserves de recrutement ; à défaut de lauréats disponibles, le S.P.R. s'adressera à des bureaux d'intérim qui doivent présenter une liste de trois candidats parmi lesquels le département utilisateur exerce son choix. Il n'y a donc pas de volonté réelle de limiter le recours aux contractuels, facteur essentiel de la politisation du recrutement21, au contraire, d'autant que l'autorité publique renonce à sa prérogative de sélection et aux garanties d'impartialité et de compétence dont son exercice doit être entouré.

18La note COPERNIC, de son côté, recommande le recrutement par contrat de dirigeants (v. 2.3.3.) et d'experts, éventuellement issus du secteur privé et rémunérés aux conditions du « marché ». Le manque de transparence des critères et des procédures de ces désignations, qui augmente la liberté de choix de l'autorité politique, ne contribuera pas à la dépolitisation.

2.3.3. Mandats

19L'attribution des fonctions dirigeantes par mandat est également un mécanisme de politisation, si les critères et les méthodes de sélection ne sont pas établies avec rigueur : or, le ministre (pour le chef d'administration) ou une commission dont il fait partie (pour les autres fonctions dirigeantes) choisirait parmi les candidats (« short list » !) issus d'une présélection – et non d'un concours – opéré par des bureaux privés de recrutement « sous la surveillance » de SELOR.

20L'appel à des candidats extérieurs à l'administration rompt avec le système de la fonction publique de carrière et peut devenir un moyen supplémentaire de politisation, notamment par le « recyclage » des candidats malheureux aux élections ou des employés et « experts » des appareils de parti.

21Le GERFA défend une conception bien différente des mandats :

22« Pour les fonctionnaires généraux (chefs d'administration ou adjoints de chefs d'administration), le projet du GERFA a pour but essentiel de concilier compétence et choix politique. Il est le fait d'un double constat, d'une part que l'autorité politique veut choisir ses fonctionnaires généraux, d'autre part qu'il faut limiter ce choix à des agents compétents. Actuellement, les fonctionnaires généraux sont nommés politiquement, sans aucune référence explicite à leur compétence.

23Il s'impose de créer une réelle carrière pour les fonctionnaires généraux basée sur 3 axes :

24Tout agent de niveau 1 comptant 6 années d'ancienneté pourrait présenter un concours de capacité d'un haut niveau d'exigence.

25Après ce concours, le lauréat doit suivre une année de formation organisée en Belgique par l'École d'Administration. Au terme de cette année et après réussite d'un examen, le candidat est revêtu du grade d'administrateur (barème 13B). C'est uniquement parmi les administrateurs que l'autorité politique peut choisir ses fonctionnaires généraux pour des mandats limités et renouvelables, à l'issue desquels ils retrouvent leur grade d'origine.

26Avantages du système :

2.3.4. Cabinets

27Remplacer les cabinets, d'une part, par un conseil stratégique composé d'un certain nombre d'experts externes et, d'autre part, par une cellule stratégique dont les membres sont nommés par le ministre pour la durée de la législature, revient en fait à perpétuer l'existence des cabinets sous un autre nom et une autre forme, plus insidieuse, en accroissant la confusion entre la sphère politique et la sphère administrative.

28La méthode de sélection parait la même qu'en matière de mandats et ferait la part belle au secteur privé : certains groupes d'intérêt, patronaux ou autres, pourraient ainsi prendre pied au cœur même de l'appareil d'État, alors que, dans les cabinets, ils n'étaient jusqu'à présent que des collaborateurs précaires sans pouvoir formel de décision.

29Enfin, chaque ministre conserve un secrétariat privé réduit : soit ! Mais on ne nous dit pas quel dispositif empêchera sa tendance probable à l'accroissement...

2.3.5. Conclusion

  • 23 De Standaard, 18 février 2000.

30Nous avons toujours pensé que seuls des mécanismes juridiques rigoureux pouvaient combattre la politisation ; au contraire, la promotion de la flexibilité et la confusion du public et du privé encouragent le système à suivre sa pente naturelle, qui est celle du clientélisme partisan. La composition des conseils d'administration des entreprises publiques autonomes donne déjà des indications claires dans ce sens. Le journaliste Guy Tegenbos, propagandiste fervent et intéressé des réformes – sa fille est attachée au cabinet du ministre Van den Bossche – a d'ailleurs levé un coin du voile : « dans l'entourage du Premier, on pense au spoil system tel qu'il est pratiqué aux États-Unis »23.

2.4. Les services publics « horizontaux »

  • 24 L'administration de la Belgique, Bruxelles, Institut belge de science politique/CRISP, pp. 187-222.

31Les « services publics horizontaux » existent depuis longtemps : ils correspondent à ce qu'André Molitor appelait déjà, en 1974, les « mécanismes centraux de gouvernement et d'administration »24.

32Les fonctions qu'ils remplissent peuvent sans doute être perfectionnées et systématisées (toutefois, en préparant la privatisation de la Régie des Bâtiments, le gouvernement ne donne pas un exemple convaincant de ses bonnes intentions !), mais le tout est de savoir quel type de relations s'instituera entre les ministères en ligne (départements verticaux) et les services d'appui (horizontaux). S'il s'agit de mieux remplir les missions actuelles de soutien, de conseil et de contrôle, pas de problème ; s'il s'agit au contraire d'instituer un système à double commande, il faut crier casse-cou ! Or, la note COPERNIC est plus qu'inquiétante à cet égard :

  • 25 Note précitée du 16 février 2000, p. 33. Pour une critique de cette conception, voir aussi Parti so (...)

« Les responsables 'Personnel et Organisation' décentralisés (sic) dépendront hiérarchiquement du directeur responsable de la G.R.H. du service public fédéral du Personnel et de l'Organisation central à qui ils rapporteront du 'Comment'... Ils rapportent à propos du ‘Quoi’ au directeur responsable de leur service public fédéral »25.

33Outre que les auteurs méconnaissent la distinction entre l'autorité fonctionnelle et l'autorité hiérarchique – qui, elle, ne se divise pas – une telle conception est incompatible avec la responsabilisation des fonctionnaires généraux revêtus d'un mandat et surtout avec l'autorité dont chaque ministre doit disposer sur son département.

34Les impératifs proclamés de bonne gestion paraissent s'effacer ici devant le souci du ministre de garder SA réforme sous contrôle, voire la volonté de domination d’un certain Bureau du ministère de la Fonction publique, qui ne se satisfait plus des mécanismes classiques de tutelle et de conseil, mais souhaite imposer de manière tangible sa direction idéologique aux départements.

3. Notre conception de la gestion publique

3.1. Spécificité du service public

35« Le service public peut certes apprendre du secteur privé, mais il n'a pas de leçon à recevoir de lui », car « il doit viser cette forme supérieure de rentabilité qu'est l'efficacité sociale », disait Anicet Le Pors, ancien ministre français de la Fonction publique (1981-1984). L'exclusion de tout but de profit et le souci du long terme en sont des caractéristiques essentielles.

36Ayant en vue l'intérêt général, le mode normal d'action de l'État est la loi (sensu lato) et non le contrat, mais les privilèges que lui confère sa mission éminente – exécution d'office, monopole de la contrainte légitime – ont pour contrepartie la soumission au droit qui est au principe de son action ; la formule prêtée au ministre Van den Bossche selon laquelle « le management prime le droit » est donc extrêmement dangereuse, car elle oppose à l'État de droit l'État managérial, qui s'accommode très bien, on le sait, de l'État de police (voyez Singapour).

  • 26 A. MAST, J. DUJARDIN, M. VAN DAMME et J. VANDE LANOTTE, Overzicht van het Belgisch Administratief R (...)

37Enfin, les garanties nouvelles accordées au citoyen, telles que la motivation des actes individuels et la publicité de l'administration, comme le droit d'être entendu et consulté, individuellement ou collectivement, et tout ce qui relève de ce que la doctrine et la jurisprudence récentes appellent les « principes de bonne administration », accusent aussi cette spécificité de l'action publique, au point d'ailleurs que, pour certains auteurs, les principes de motivation formelle et de publicité font partie intégrante des lois générales du service public, à côté des lois classiques de la continuité, du changement et de l'égalité ou universalité26.

3.2. Le discours « entreprise-produit-client »

38L'usager du service public n'est pas plus un client que le citoyen n'est un « consommateur de politique ».

  • 27 Exemples tirés respectivement de la note COPERNIC, p. 16, et du communiqué du Conseil des Ministres (...)

39Le client est devenu un concept passepartout : les fonctionnaires entretiennent « un rapport clients-fournisseurs dans les relations internes » de l'administration ; client aussi, le demandeur d'emploi qui s'inscrit à un examen de recrutement27.

40Pourtant, cette notion ne peut rendre compte des diverses situations dans lesquelles l'individu entre en rapport avec l'État, notamment lorsque ce dernier agit en qualité d'autorité – le contribuable n'est pas le client du ministère des Finances – ou en tant que garant des biens collectifs ou publics – la jouissance des espaces publics et la sécurité, par exemple – qui, par nature, sont à l'usage de tous et ne peuvent être assurés que par une action continue dont les bénéficiaires ne sont pas personnellement identifiés.

41Par ailleurs, le « client » paie un prix : or, beaucoup de services sont dispensés à titre gratuit ou moyennant une participation de l'usager qui est bien inférieure au prix de revient ; souvent le service est un droit ouvert à tout citoyen ou même à tout habitant, qu'il soit solvable ou non. Les services sont accessibles à tous, au nom du principe d'égalité (il n'y a pas de « gros » et de « petits » usagers pour le service public), et même à des conditions préférentielles pour les plus démunis, au nom de la solidarité.

42Enfin, le concept réducteur et mercantile de « client » évacue toute la dimension démocratique de la participation du citoyen à l'organisation et au contrôle du service public : l'entreprise est extérieure au client, tandis que l'État est notre affaire à tous. Ce que certains prennent pour le comble de la modernité constitue en fait une formidable régression de la pensée politique, voire sa négation pure et simple.

3.3. Pas de contradiction entre gestion et culture juridique

43« Il est tentant pour les technocrates de déclarer que le droit est un empêcheur d'avancer, une entrave, un frein au progrès et à l'efficacité, un facteur d'inefficacité, de lourdeur, de lenteur.

  • 28 G. BRAIBANT et G. STIRN, Le droit administratif français, Paris, Presses de la Fondation nationale (...)

44Cette analyse est inexacte : le droit est un facteur indispensable d'efficacité pour la marche d'un État moderne et, par conséquent, pour le développement économique ; elle est dangereuse dans la mesure où, à travers l'affaiblissement des règles juridiques, ce sont un certain nombre de protections des citoyens et de garanties qui risquent de disparaitre »28.

45Il ne saurait donc y avoir de contradiction entre une gestion publique bien comprise et la culture juridique, le droit étant d'ailleurs lui-même une technique de gestion, en ce qu'il apporte aux acteurs sociaux une sécurité et une prévision suffisante des effets de leurs décisions, sans lesquelles toute initiative serait paralysée.

46Il va sans dire que la gestion publique doit aussi être soucieuse d'efficacité, c'est-à-dire notamment du cout et du rendement des moyens mis en œuvre, et ouverte aux progrès techniques d'où qu'ils viennent, mais cela n'est ni neuf, ni incompatible avec le respect du droit.

47La « gestion managériale » n'est qu'un pléonasme (la « gestion gestionnaire ») significativement réducteur.

4. En guise de conclusion

48Nous voudrions, pour clore notre propos, revenir aux travaux du Congrès de l'Association belge de science politique que nous évoquions au début : les freins à la marche de l'administration vers la modernité sont, à côté de la politisation et de l'influence des cabinets ministériels, l'absence de culture administrative et le sous-développement de la science administrative.

4.1. Absence de culture administrative ?

49Toute formation sociale développe sa propre culture de groupe ; au nom de quoi la fonction publique devrait-elle emprunter à autrui la sienne ? Cessons donc, pour commencer, de parler de « culture d'entreprise » et osons parler de « culture de service public ». Cette culture n'est pas donnée, mais à construire : la fonction publique ne peut développer ses propres valeurs et son éthique professionnelle qu'en fortifiant son esprit de corps, d'où l'importance des mécanismes spécifiques de recrutement et de promotion, d'une part, de formation initiale et continuée, d'autre part, et de l'articulation des uns et des autres dans un système de carrière. C'est pourquoi le GERFA ne cesse de réclamer la création d'une école d'administration indépendante des milieux tant économiques qu'académiques (ce qui n'exclut pas, bien sûr, des collaborations fructueuses) et qui devrait relever, en l'état, de la Communauté française.

4.2. Sous-développement de la science administrative ?

50Qu'on la décline au singulier ou au pluriel, comment fonder une discipline si elle n'est pas d'abord assurée de la spécificité de son objet ? Ne s'est-elle libérée des études de droit que pour tomber sous la coupe des experts multifonctionnels en « management » ? Au risque de déplaire à certains, il faut affirmer avec force que pas plus la formation que la recherche en matière d'administration publique ne sont l'affaire des écoles de commerce.

  • 29 de VISSCHER et MAGDALIJNS, op. cit., pp. 134-135.

51« Les sciences de l'administration doivent s'émanciper afin d'apporter aux problèmes spécifiques de l'activité administratives des réponses originales. Dans ce contexte se pose bien évidemment la question de la légitimité et de l'opportunité du recours à des méthodes et des techniques empruntées au secteur privé (...). Un impératif s'impose... : l'adaptation des outils et techniques aux réalités du domaine auxquelles ils sont appelés à s'appliquer, d'où l'intérêt d'une science administrative autonome au plan de son objet mais pluridisciplinaire dans sa démarche »29.

52L'administration publique a pour fin l'intérêt général, elle a un droit et des institutions qui lui sont propres, elle se caractérise à la fois par son autonomie relative et sa subordination au pouvoir politique : telles sont, à notre avis, les principales spécificités à prendre en compte.

  • 30 Dans ce sens notamment, Benjamin R. BARBER, Démocratie forte (1984), éd. française : Paris, Desclée (...)
  • 31 Voir « La science politique américaine, science ‘dure’ », en particulier Jonathan COHN, « ‘Le choix (...)

53La science administrative ne peut céder à la tentation prescriptive des « sciences » du management privé, qui ne sont elles-mêmes qu'une technique appliquée de l'économie libérale, dont elles partagent la psychologie élémentaire, l'épistémologie réductionniste, déductive et individualiste30 ainsi que la propension à ramener la complexité humaine à des équations, véritable scolastique de notre temps. Comme la science politique, sa sœur aînée, doit se garder des dérives de l'école américaine du « rational choice »31, la science administrative doit éviter les a priori pour revenir aux méthodes de l'observation et de l'expérimentation sociales et à la sociologie comme étude des phénomènes collectifs.

54Enfin, il faut bannir l'esprit de système au profit de la pensée systémique : avant de copier sans réflexion des modèles étrangers, il y a lieu de se rappeler que les institutions et les pratiques administratives ne peuvent être isolées de traditions, de valeurs et de préférences qui, ensemble, forment ce que l'on appelle une civilisation. Notre avenir ne peut dépendre d'une vérité révélée venue du Nord ou de l'Ouest ; portons aussi nos regards vers le Sud...

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Notes

AVERTISSEMENT : Ce texte applique les rectifications orthographiques proposées par le Conseil supérieur de la langue française et approuvées par l'Académie française.

1 Nous laissons ici de côté le problème de la refonte de l'arrêté royal fixant les principes généraux...

2 G. DISCRY (Centrale chrétienne des services publics) pose ouvertement la question : « En démantibulant la fonction publique fédérale, on touche à l'État central. N'est-ce pas le but caché de certains Flamands ? », in Journal du Mardi, 6 juin 2000, p. 5.

3 A. DETREZ, « Ecolo et la fonction publique wallonne », Diagnostic, avril 2000, pp. 4-7; M.L., « Un pas dans la bonne direction ? », ibidem, septembre 2000, pp. 21-22.

4 C. de VISSCHER et C. MAGDALIJNS, « Quels changements pour l'administration publique en Belgique ? », Rapport de synthèse, in GOBIN et RIHOUX, éd. La démocratie dans tous ses états, Louvain-la-Neuve, Academia - Bruylant, 2000, pp. 129-135.

5 J.-L. GENARD, « Spécificités de l'administration publique belge et réformes administratives », ibid., pp. 163-174.

6 M. LEGRAND, « L'évaluation en sursis », Diagnostic, septembre 1999, pp. 4-5.

7 M. LEGRAND, « Premier (?) ravalement de l'évaluation », ibid., octobre 2000, pp. 4-5 ; arrêté royal du 17 septembre 2000 (Moniteur belge, 22 septembre 2000).

8 J.-L. GENARD, idid. Cette appréciation mérite d'être nuancée, comme on le verra plus loin (3.1.).

9 ibid.

10 Ainsi le ministre invoque-t-il, pour imposer le démantèlement des principes généraux, « une demande des Communautés et des Régions » (lire : de la Communauté flamande) « qui souhaitent... mettre en oeuvre les conceptions et techniques modernes scientifiquement fondées, en matière de gestion et d'organisation du personnel » : note au conseil des ministres du 22 octobre 1999, p. 8.

11 « Le micro était ouvert... et VAN DEN BOSSCHE mal luné », La libre Belgique, 17 mars 2000, p. 3.

12 Voir les déclarations de Guy BIAMONT (Centrale générale des services publics) au Journal du Mardi, 6 juin 2000, p. 7.

13 M. BARBEAUX, député fédéral P.S.C., cité par La Libre Belgique du 3 mai 2000.

14 Vers une modernisation des administrations publiques, 16 février 2000, pp. 45 à 52 ;

J.-F. GOOSSE, « La note VAN DEN BOSSCHE : comment ‘vendre’ la réforme », Diagnostic, mars 2000, p. 6.

15 J.-F. GOOSSE, « La langue des maitres du monde », ibid., pp. 4-5.

16 Michel LEGRAND, « Mais où est donc passé COPERNIC ? », Ibid., octobre 2000, p. 3.

17 J.-L. GENARD, op. cit.

18 « Mémorandum du GERFA », Diagnostic, mai 1999, pp. 12-13.

19 Bureau du GERFA, « S.P.R. : un plan inquiétant », ibid., décembre 1999, pp. 4-9.

20 Ibid., septembre 2000, pp. 12 et 24, qui ajoute une comparaison édifiante avec la situation française.

21 Dans le même sens, de VISSCHER et MAGDALIJNS, op. cit., pp. 130-131.

23 De Standaard, 18 février 2000.

24 L'administration de la Belgique, Bruxelles, Institut belge de science politique/CRISP, pp. 187-222.

25 Note précitée du 16 février 2000, p. 33. Pour une critique de cette conception, voir aussi Parti socialiste (Institut Emile VANDERVELDE), « Modernisation de la Fonction publique : pistes de réflexion », 20 mars 2000, p. 4.

26 A. MAST, J. DUJARDIN, M. VAN DAMME et J. VANDE LANOTTE, Overzicht van het Belgisch Administratief Recht, Anvers, Kluwer, 14e éd., 1996, n°s 74-75.

27 Exemples tirés respectivement de la note COPERNIC, p. 16, et du communiqué du Conseil des Ministres du 3 mars 2000. Une directive interne d'un service de renseignements recommande de tenir compte des besoins des « clients » destinataires de ses analyses, parmi lesquels figure le chef de l'État. Bref, si le client est roi, le Roi aussi est client. Les services de l'Office national de l'Emploi échangent des informations en se donnant du « Cher client » plutôt que du « Cher collègue »...

28 G. BRAIBANT et G. STIRN, Le droit administratif français, Paris, Presses de la Fondation nationale des Sciences politiques et Dalloz, 4e éd., 1997, p. 18.

29 de VISSCHER et MAGDALIJNS, op. cit., pp. 134-135.

30 Dans ce sens notamment, Benjamin R. BARBER, Démocratie forte (1984), éd. française : Paris, Desclée de Brouwer, 1997.

31 Voir « La science politique américaine, science ‘dure’ », en particulier Jonathan COHN, « ‘Le choix rationnel’, nouvel évangile » dans Le Monde des Débats, mai 2000, p. 24. Cette école prétend réduire le comportement politique à un ordre de priorités déterminé par l'espoir d'un gain personnel et formalisable en modèles mathématiques, en négligeant l'Histoire, les pratiques culturelles et les systèmes de valeurs.

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Pour citer cet article

Référence papier

Jean-François Goosse, « Réaction du GERFA : L'idéologie managériale contre l'État, ou l'ultime réforme de l'administration fédérale belge », Pyramides, 2 | 2000, 191-207.

Référence électronique

Jean-François Goosse, « Réaction du GERFA : L'idéologie managériale contre l'État, ou l'ultime réforme de l'administration fédérale belge », Pyramides [En ligne], 2 | 2000, mis en ligne le 15 février 2012, consulté le 16 décembre 2017. URL : http://journals.openedition.org/pyramides/571

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Auteur

Jean-François Goosse

Fonctionnaire fédéral et administrateur du Groupe d'étude et de réforme de la fonction administrative (GERFA).

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