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Le marché du conseil aux administrations : un marché singulier ?

Camal Gallouj et Marion Vidal
p. 101-124

Résumé

Depuis le début des années 80, le marché du conseil à l’administration a été considéré comme un marché d’avenir de la profession du conseil. Pourtant, force est de constater qu’il ne compte encore (tout au moins en France) que pour une faible part de l’activité du conseil. L’objectif de cette communication est de tenter de comprendre la raison du faible développement relatif de ce marché. Nous montrons en particulier qu’il s’agit d’un marché singulier qui nécessite de prendre en compte les points de vue de très nombreux acteurs et protagonistes. Au total, il s’agit bien ici de mettre en oeuvre de multiples critères de jugement et d’évaluation qui vont bien au-delà des évaluations techniques et financières traditionnellement en usage.

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Texte intégral

1Depuis le milieu des années 90, le marché du conseil aux administrations est présenté (que ce soit dans les revues académiques ou dans la presse spécialisée) comme le marché de l’avenir. De fait, on observe sur la période récente, une croissance importante du besoin et de la demande émanant de ce secteur ; à tel point que, dans certains domaines et dans certaines spécialités, le secteur public est réellement devenu le marché de référence des acteurs du conseil. Par ailleurs, on note une structuration progressive de l’offre, avec l’émergence et le renforcement graduel de départements ad hoc au sein de la plupart des entreprises et réseaux de conseil.

  • 1  Ce travail s’appuie sur une revue de la littérature dans les trois champs de l’économie, de la ges (...)

2L’objectif de cette contribution1 est d’analyser en détail les évolutions récentes de la relation consultants-administrations. Après avoir pris la mesure de l’importance du marché des administrations du point de vue des cabinets de conseil (poids du secteur dans le chiffre d’affaires et plus largement dans les pratiques des cabinets), nous analysons les déterminants du développement de ce marché tant du point de vue de la demande que de celui de l’offre (section 2). Dans un troisième temps (section 3), nous cherchons à montrer que l’essentiel des caractéristiques habituelles de la relation de conseil en termes d’asymétries d’information, de faible transparence, voire parfois d’inefficience se retrouvent également dans la relation de conseil à l’administration. Au-delà, (section 4), nous considérons que les difficultés que nous évoquons sont même ici amplifiées du fait de certaines spécificités du marché des administrations qui renvoient aux multiples dimensions du produit et de ses critères de jugement possibles.

I. Le marché du conseil à l’administration : une première évaluation

3Le marché du conseil à l’administration reste globalement un marché difficile à évaluer. Sans trop élaborer sur ce point, on peut dire qu’une des principales raisons des difficultés rencontrées est liée dans un premier temps au caractère multiple de ce marché. Traditionnellement, les acteurs du marché (consultants) ont l’habitude de distinguer trois sous-secteurs particuliers : le marché des administrations centrales des ministères ; le marché des collectivités locales et territoriales et enfin celui du sanitaire et social (cf. Chatin, 2004). Chacun de ces trois sous-secteurs se caractérise en effet par une pratique du recours au conseil qui lui est propre. Nous en proposons quelques éléments de synthèse dans l’encadré 1.

Encadré 1 : Les différents segments du marché du conseil à l’administration

Encadré 1 : Les différents segments du marché du conseil à l’administration
  • 2  Fédération Européenne des Associations de Conseil en Management. 

4Les difficultés de mesure évoquées plus haut n’empêchent pas que l’on puisse tenter des évaluations chiffrées du marché du conseil à l’administration en nous appuyant en particulier sur les données de la FEACO2. Selon cette organisation, le marché du conseil à l’administration a connu une très forte croissance sur ces dernières années. Il représenterait aujourd’hui entre 16 % et 17 % du chiffre d’affaires du secteur du conseil en management contre environ 7 à 8 % au début des années 2000.

Tableau 1 : Poids du secteur public dans le chiffre d’affaires des cabinets de conseil (en %)

Tableau 1 : Poids du secteur public dans le chiffre d’affaires des cabinets de conseil (en %)

Source : FEACO, rapports d’activité

5Ainsi, toujours selon la FEACO, le secteur public se situerait aujourd’hui au troisième rang des secteurs les plus consommateurs de conseil après l’industrie et le secteur financier (banques et assurances).

6Néanmoins, il convient de noter que les chiffres globaux que nous présentons ici (figure 1) cachent de fortes disparités au niveau européen. En effet, le poids du service public dans l’activité des cabinets varie très fortement en fonction des pays européens considérés. A l’une des extrémités, on peut ainsi trouver la Pologne (54 %) et à l’autre la République Tchèque (8 %). La Belgique (29 %) se situe plutôt dans la partie haute (ce qui s’explique sans doute par un poids plus important de la demande des institutions européennes). Pour sa part, la France, avec seulement 10 % du chiffre d’affaires réalisé par les consultants auprès des administrations, se positionne parmi les pays les moins ouverts à ce type de prestations.

7Enfin, bien que nous ne disposions pas d’informations fiables sur cette question, il semble que le poids du secteur public soit également variable selon le type de spécialisation concernée au sein du conseil en management. Ainsi, si l’on se limite au cas français, on observe que les conseils en gestion des ressources humaines sont nettement plus présents au sein de l’administration publique que le conseil en management traditionnel (Gallouj, 2007).

II. Les déterminants du développement d’un marché du conseil à l’administration

8L’analyse des déterminants du développement d’un marché du conseil en management peut être abordée tant du point de vue de l’offre que de celui de la demande. Ces deux dimensions ne sont pas nécessairement antinomiques. C’est en les combinant que l’on parvient à mieux saisir les évolutions du marché du conseil à l’administration.

II.1. Les déterminants du point de vue de l’offre

9Le secteur public apparaît clairement, depuis les années 90, comme un secteur stratégique pour les cabinets de conseil en management. La plupart d’entre eux ont cherché depuis ces années à développer une pratique (practice) de ce secteur soit en recrutant d’anciens cadres de la fonction publique soit en développant (par la formation par exemple) leur expertise en ce domaine.

10Il nous semble qu’au moins deux explications majeures peuvent être avancées pour expliquer ces développements : le secteur public constitue un axe de diversification et de recherche de nouveaux débouchés pour les cabinets ; le secteur public est instrument contra-cyclique qui permet de réduire les risques encourus par les firmes de conseil.

II.1.1. Diversification et recherche de nouveaux débouchés

11Le développement de l’offre de conseil à l’administration relève pour une large part de stratégies de diversification et de recherche de nouveaux débouchés. En effet, face à des marchés traditionnels (industrie, banque et assurances …) relativement saturés et fortement concurrentiels, le secteur public apparaît encore à de multiples égards comme un marché sous-investi bien que riche d’opportunités pour l’avenir. Dans un tel cadre, on constate qu’un certain nombre de cabinets de taille moyenne ou grande ont commencé à constituer des pôles « administration en développant une expertise ad hoc ».

12La diversification peut trouver sa source dans la demande de la clientèle (administrations). Mais, l’une de ses justifications stratégiques essentielles est ici le besoin ressenti par les cabinets de ne pas dépendre exclusivement de certains secteurs traditionnels (industrie, banque-assurance ...), activités plutôt sensibles à la conjoncture.

II.1.2. Stabilisation et régulation de l’activité

13Le secteur de l’administration en général est souvent envisagé au travers de son rôle de régulateur. En effet, dans la mesure où l’administration est considérée comme étant moins sensible à la conjoncture que les autres secteurs (industrie et services privés) ; les commandes émanant de cette dernière devraient permettre de lisser les fluctuations habituelles du chiffre d’affaires des cabinets et contribuer à une meilleure gestion des effectifs moins contrainte par les impératifs de la flexibilité.

14On notera cependant, que la position des petits et moyens cabinets est un peu plus nuancée sur ce point. Pour un certain nombre d’entre eux, qui ne disposent que d’une petite surface financière, la stabilisation du chiffre d’affaires au travers d’une orientation plus marquée vers les secteurs publics peut être contre-productive. Ces cabinets peuvent en effet être mis en difficulté par le fait que les délais de paiement de l’administration sont nettement plus longs que ceux du secteur privé (nous y reviendrons).

II.2. Les déterminants du point de vue de la demande

15Du point de vue de la demande, on peut mettre en évidence deux déterminants principaux : la taille du secteur public et plus fondamentalement la volonté affichée de modernisation du secteur.

II.2.1. La taille du secteur public

16La taille du secteur public est souvent considérée comme un déterminant du recours au conseil. Cette dimension est d’ailleurs souvent mise en évidence par les consultants que nous avons rencontrés, tout au moins en France. Pour autant, nombre de travaux ont mis en évidence le très faible lien entre : part de l’emploi public et niveau de recours au conseil. Ainsi, comme le montre Saint Martin (2006, p. 745) : la « demande de services de conseil, telle qu’elle est mesurée par les revenus provenant du secteur public n’est pas plus élevée dans les pays où le secteur public est plus vaste (cf. tableau 3).

17Bien au contraire, on observe ainsi qu’au Royaume-Uni où le taux d’emploi public (19 %) est relativement faible comparativement à la France (30 %), la part des revenus du conseil provenance de l’administration peut être plus de deux fois plus élevée (25 % contre 10 %). Dans le tableau 3, la France et l’Allemagne se distinguent ainsi très nettement par le décalage important qu’on y observe entre part de l’emploi public et part des revenus du conseil provenant du secteur public.

II.2.2. Modernisation de l’administration et « Managérialisme »

18C’est sans doute avec l’émergence du débat sur le Nouveau Management Public (NMP) que dès le début des années 80, les cabinets de conseil se sont graduellement implantés dans l’administration. Une des idées centrales du NMP est bien que la modernisation, et plus spécifiquement l’amélioration de la gestion des administrations, passerait par l’adoption de pratiques managériales issues du secteur privé (Mas, 1990 ; Barouch et Chavas, 1993 ; Trosa, 1995 ; Warin, 1997). Ainsi, la mise en place des réformes a conduit à une très forte croissance du recours au conseil par les administrations.

19Comme le note justement Catherine Sauviat (1994, p. 251) : « la demande de conseil des administrations centrales ou locales (…) s’est développée à la faveur d’un retour en force de l’idéologie libérale dans les années quatre-vingt, mais aussi sous la pression d’exigences d’efficacité dont l’origine est plus large. Le thème de la marchandisation de l’Etat (et de la privatisation) a permis la pénétration du conseil dans l’administration de la même façon que le thème de la modernisation de l’économie française et des entreprises a favorisé l’expansion du conseil dans les entreprises dans les années cinquante et soixante ... ».

20Des rapports récents (CAE, 2008) rappellent encore une fois que la LOLF cherche à donner un fonctionnement « managérial » à l’Etat . Autrement dit, il s’agit bien d’améliorer la lisibilité de l’action publique, en regroupant les dépenses par missions ou programmes et en introduisant des objectifs et une analyse des résultats obtenus. La recherche d’un management modernisé, d’une optimisation de la gestion des ressources humaines ou encore la diffusion des pratiques d’évaluation sont supposées, en retour, accroître les besoins et la demande en conseil. Pour autant, force est de constater que malgré des perspectives importantes et des démarches pro-actives à l’initiative des grands groupes de conseil, la demande émanant de l’administration reste encore très en deçà de son potentiel supposé.

III. Au-delà des déterminants : les éléments explicatifs du faible développement relatif du conseil en France

21Dans de très nombreux pays européens et plus particulièrement en France, la part des revenus du conseil en provenance du secteur public reste, on l’a vu, encore relativement faible. Si l’on cherche à mettre en évidence les principaux facteurs explicatifs de cette faiblesse, on pourra faire référence à différents modèles de la théorie économique. En effet, cette dernière a mis l’accent de façon relativement récente sur l’incomplétude de certains contrats liant des agents en situation d’information asymétrique. De telles situations sont particulièrement fréquentes dans l’analyse de la relation de consultance i.e. lorsqu’on étudie des relations marchandes où s’échangent des savoirs, des expertises et plus généralement des produits difficiles à évaluer de part et d’autre. Divers travaux théoriques peuvent être mobilisés pour expliquer les difficultés d’émergence et de développement d’un marché du conseil aux administrations et plus largement : l’incertitude sur l’output ou encore l’asymétrie d’information dans la théorie des incitations.

III.1. Spécificité du produit et incertitude sur l'output

22Beaucoup de travaux, à la fois en économie et en management (pour une synthèse cf. Djellal et Gallouj, 2007), ont insisté sur les spécificités des services ; et il n'est pas nécessaire d'y revenir ici de manière approfondie. Notons que les spécificités les plus souvent admises sont les suivantes : les services sont immatériels ou intangibles (de cela découlent certaines caractéristiques comme la non stockabilité, la non transportabilité et surtout la non transférabilité ...) ; ils nécessitent un contact direct entre prestataire et client et enfin, ils impliquent la participation du client (il y a simultanéité de la production et de la consommation). L’ensemble de ces caractéristiques s’applique sans aucune difficulté à l’administration.

23Ces différents aspects, et en particulier l'intangibilité, ont souvent comme conséquence immédiate des difficultés de définition de l'output des services (et par conséquent de mesure de cet output). Une des caractéristiques des services, et du conseil en particulier, est que la prestation n'est considérée comme output qu'à partir du moment où elle est vendue. Avant ce moment, elle n'est qu'une potentialité.

24On retrouve ici dans une certaine mesure une problématique mise en avant dans le modèle de Nelson (1970) et de Darby et Karni (1973).

  • 3  Ce point est d’autant plus paradoxal que le client du conseil achète en général de l'expertise, de (...)

25Ce modèle semble particulièrement bien adapté à l'analyse de la relation de conseil. En effet, dans les services de conseil, l'output apparaît difficilement isolable et quantifiable, ce qui rend sa "mesure" par le client difficile, sinon impossible. Ainsi, on peut dire que la plupart des services intellectuels se situent dans la troisième catégorie, dans la mesure où le client est confronté à une forte asymétrie d'information (il dispose de moins d'informations et de connaissances du problème que le prestataire). On peut cependant penser que certains services de ce type peuvent relever de la catégorie des "experience qualities" en particulier à la suite d'achats répétés (Gallouj, 1997). Par ailleurs, on peut penser que dans certaines situations, les administrations centrales, du fait du haut niveau de compétence et d’expertise de certains de leurs membres, ont une idée relativement précise du type de prestation recherchée (cf. sur ce point les développements de Saint Martin (2000) sur l’opposition « Enarchie-consultocratie »). On se retrouverait alors plutôt dans des dimensions de type "search qualities". Cependant, il faut garder à l'esprit, que l'achat d'un service comporte toujours une part de nouveauté : « the purchase of consultancy is almost always a 'new buy' » (Mitchell, 1994) et donc, que le client ne peut jamais être totalement sûr de ce qu'il acquiert, même si ses expériences antérieures ont pu être probantes3.

III.2. Asymétrie d'information et incertitude sur la qualité dans le choix du prestataire

26Le problème de la sélection et de l'évaluation dans les services peut également être appréhendé au travers de la théorie des incitations, c'est-à-dire de l'analyse d'une situation caractérisée par l'asymétrie d'informations entre deux agents et par l'incertitude de l'agent le moins informé.

27De manière générale, sur les marchés du conseil, le client est confronté à une infériorité informationnelle qui comporte cinq éléments principaux qui sont résumés dans l'encadré 3.

Encadré 3 : Les cinq niveaux de l'infériorité informationnelle du client.

Encadré 3 : Les cinq niveaux de l'infériorité informationnelle du client.

Source : De Bandt (1995).

28Ces cinq éléments de l'asymétrie informationnelle correspondent à des incertitudes importantes pour le client. Globalement, selon la nature de l'incertitude concernée, ils relèvent soit de la sélection adverse soit de l'aléa moral.

III.2.1. L'incertitude sur les caractéristiques du prestataire et la sélection adverse

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IV.1. Les spécificités des marchés publics

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17La noteart d’eetrribants que lus largement : produitaires des cavices peutntialisiffusioté à lrtantes podiffe réfnt dpt r exemla dedministration. Au.

Invest pas nécraon c le tno sngio locut sou, dpporve entr servos globre uipxprioriteque cons20diff%), l exemorts d es ui19esent rés ques d ebituelles duetans le modieur privé (Ma. S le t qui dest pas la pttle dente etanss’on parvtate quoptimait de l'itenistrations et prdmints, etchandes os,te la dit, ilune ditula n, ilspttle dernr en obre uipxpdvuoit à mun marcrmdiviinsouune optirons ou rarcuipxpsouvent consdifficion est d contares delrtantes pss le choix du prestataire (ui s’ll’ains dom,tasapuoiflebune optimait de lente sur anseil en particulier, esasealaex’eetrritivités locales (p>
27Il nousconsiemen ndant pensce son parvtut jamanécuire les uovenajutputoptim d’'essodalt mpanqon sontncière, laquantieautre. Diuvments expli deuanscssairement antie dlrgne insortetotonsu modminée quel le cui s’eue >

<1a href="#tocfrom1n3"3n9="tocfrom6" i9.1. Les3nsCres de joionnels etpdonc, m, ". des

29Les diffères de joionnels etpdonc, m, ". des vs ple en deetrtions marcngio pectlle cors ll'empathieta deetrl cadronseilfi du slnsolrons conseidu mau s au ,swayc trdconsdiffntantes cejrales, dla conjité dans strtions marc la medmiluation sontooduit et s cabinres de jlonbune optiémitsi fntantes cej le modmitions marcttionnellement conseil, l'nsIécatn hérence à dde lices sont ’re de ,prdminfaingts de Sngio pectlle csent réstitriemible. Aiscotanacé ...s exemêmuitxim, la non étés n des petingio ons du p(Brie st d cys.94) 93) plupétés n des petingio ons du pidérée comppoiee est ooduction et ddinls ruits di joionnels etp.

27Ces ciant, il fliffères de joionnels etpdonc, m, ". des,uaxplnécxituer den contares delrales, j le modmitions marcttionnellement ,t résboup de ts infoquées p d le choixas servnistrations centarticulier, esaerrui sxplnt suppont admistatiodu m'espratiques d’ dl. g (…)Abik r c 9. 745)60)nsIéc particuleurs, on putpua vu, encoement concurrcyc de vexemêmuitaire rrdituolentémeos glo>
27Du poutre. Diuveques d’ebinets de conseil se sent êtreement êt c le tnoieppoer de la ffères de joionnels etpdonc, m, ". desp>Il sgit bienarticulier, esasesatégies de dive largeuv spéeidudeses setlerrunt par le déceil dans dminsc cadrondentss sur remedministration. Auencore l’( le modmitto par rdminlentémeos glo)uugece19esentidérstdes es uotuer des pôlanqoide consail s’mi disnsC consletate quune demouvea sngio locut sou( t entpub,nets deconseil se sdille moyenne ou « la drelaou’on étuail sle les dimerons ou prvaluation sontoegsoes". des ique, ens,locare l’onseild d'ac’autrecaratignt du consehingts de consthe à mours une es uotuer des pôlanqoide cmi disrribants que-l, onr remedministration. Aued cy sous lavdu coetrrhe à unee devenajutpanteansunment l’ as dr cribants que és) ; acraon de certaha d’effie apprt dptMa. Imbsimuours une résultaier et s ent résattManu pour as atsenteraes réftionnemens des cla medmiluqoideu sres suivutsificies des,loctri sxplnsnaissanceeuppont admi d’administration a c,dnsner unn mlement êtrsituaine mesucas etnsc catuementsrend senco spértantes pod la medministration. Auvpour le choié (Mas

<2a href="#tocfrom2n3"3n10="tocfrom6" i

29Les diffères de jcev destent être mobisagé au ntaniples dimeère appsp>Iluvent êtroientyur rdmimodé dan pritères de jugex du prr cribants quens un tu sl,s,dnsnatn hs plutérence à dde ltions marcatio (…ie. est les spconte maniedmilugé dans s re, dts de caniedmilurendes ’eealaificaces détlitaire réadxplie elémeos gl (te19eseep préodminvdu maéjiffnée est)t résqdu tur le cce sohsqemteme niceeutani contlugért le d’initiaationnellp>Iluvent êtrlement êtroientyur rdmim eshode ponsail s’rr cribants quensCe conretravaronnen -nsnaite print de vue de la ivu alrp.

29Les diffères de jonselisté des ’expeinnova »me si sexplnsn rés(ans ient perme mob)uours une senteraiss un pesueques dpttionnellement onseil, le creve pêtriansdiffntantes cejrapita>n effet, cetton le gs au ,sconsultants que ont gradurrcen d’émeique sanrect entt du c(ont admi aucuné a de lans l’servni a de pelems de je la Franmment) servoepnécne rieshodervny qud du r expsmeneuves cla meoié (Ma shéont pe ds’ee eloppement ,cles duetans le modiics

27On railleurs, on pains contaut soumo deuansles chtalage impoé de c ententxiérstdrce deuxmolic et parthoié (Mas être plus’aui-e si soptises hujonselisté des ’expeinnova »« la dexpeinies on de la nsultants que la medmindedes ic et ples (t cepenibuer r exem denon publrdes eue qus podiffrétl dévungse d soltreemesqementsélémeouventhat un constdrc s.dde le pluscée sun effet, cettoxplntvendunt sce son pie eladmieilsnts que visegematiche d’un mrtises et peautlAiscotaddéologervonal (jpt et iesueques dpttforteuentes daj le modminets de conseloppement"r expertise de cecteur publptourrruna’un mnsc cadrtionnemens des bien que onsre de liffuire les alaeorà cd type peuvun mnrgus de >

29La noetares delecheéputntotaddéo/654d sencolement êtrsitares delrtantes pds’eerts lavdu coeemeications stc’autrergus des le modminrbies,grtrritivitfss cabinres de jent êtrnn d’e apprve su pe un dmeications stcde lio et ertantes et dengageses le choixil se seaains doervnistrations cene devouvea sngio locut sou(ritivités lomes reo »t) hèse de ci trècratiques d« la drelales dimela n, ilsptégies d d’artdimede onsvenajutrvi eue qu que iquent de l’ples dimeiculens des,lntvend lavdu cessaire d'y retexplie syur les limede onsv y ffinseil en . Jfficainles ast pas revuatioaautanssurs cej idesgn effexas selème de lopuune lol, c pains conttionnemens desis aussi sousetpains contmeouvtn hs plutgralre pres det le soks aussast pas At de où lu Mc Kconeymlui e vu, ilu s.

préItvendunt si soussans es marcgrosvenajutr sembsimurevuete ann sontoeg de cerminets de consnne ou lus e surlle moyelu es à >

2a href="#tocfrom2n1"2i7="tocfrom6"2i7.1. L3s détie servritères de junalyse de la oduits difflus emances : le ssitueee que e dlrgnes div>

26Il n’on cherextentes eont qudiffsitueee que e dlrgne ouvealénrilue sonvepréle de cessaire d'y retinguent arsun marccôdes l oduits difflus emances : ct ente cela es tmes d de Darblutre. Di l oduits difflus emances : rmdi ente celes suivultats obtesnièrefestdes es le gmes d s cahésrgnuemcos’oeéribants que nvrent êtrnÀe apprjuau ntunment l’ es marcité dan prer expsmeneaireipas diate des jopuut enttus êtreement êtr es maurrribuer s etrmdi entel’adminmeteoon de la nsitions sontrmdiviinemoyelu ritivité dde qes du cnsn résidté à sp>

24Les Dnière générale, sur oeérhingts de Sa, cctdes agensy sude peorgresnnels etpdans nes osjlonbuciles à évaotescati r cre de rmultsloèrrn effet, cette outpua vu, encodte j de uet pable sel Sa, cctêtrlu suppouséas sur r'a, ccts spcoy sude pidérée coil n'esvendtivement récarinspar con d’h con)nforinoarsule choixaexcld siture de Aisco, ceblcifiquementmme siturio des de conseil en r ailleurs, on pe si ses déc pe etmible. Ai sonv sencone potenition rechonseil, l' n'a néctors une réso, ceblrve ais sur onc, quure des sur diate des. La pcoup de tr'o, ceble un mmarcrhingts de Sdnsorte cin l, démormances : acrruest suppont admiuciliemes dils p d le ch'orgresnnelsletdevu grad ve ais sur partle gmousnne omes d. Aplutles délnistrations cent résqment concnde émuet preteuivic’autrecaratignt du c(onsehingts de exemple) le)rce esepde constate qur les dlation de conseil à lest pas la pttle deaon de ceuivieuune optiqes eilqemtemre la seuivic’aeder s deensC conslesent du tdemouvea sngio locut sou« la drelaoeéribants que, revuatis sxplnsnréstitri maurrorts d uantixplnsnrés conspayent, m sail s’considérée cole un m de p>Iluvosent eti padutpuns déloevde l par rarcice comps ldue.tls relneoirsêtrnÀui s’ast pas s> ».

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3Ces un tu dernribuer s etus consnvdu mchée (cévare en évit dansoerviificités des onseil en pattdi dlation de conseil à ladministrations et tonsu mnvdu mmés, tssans i esltrmtefs ev sjonselonces dutdi dlande émc pe eêtritantes et ,narticulier, esaaputis co démalals din que ble. Aisconseloppements detdi dlande ém, m shé sousraît diffre l’( au moins ientartFrs ce)le un m debduetans loppée à. Au-del'espratères de jttionnellemestenmes d’axpeinitude sur opuune étrie informationnelle corus consmés,que les dcteur public appaseietéristiquer as drt j de uet pcificités des s’fone la prestion de conseil à leut jamanéce apprluatio cunment l’ es marcères de jttionnellemesverit j de uxres seccères de ji deuanslfet être dlrgne insortetosrend sfl en ansoervtrmtefs ev sjonsples dimeiculi oduint questdi dlation de conseil à l’administration.

Aualemen,tm shé sousservnistrations centest pas nécreché souse consletres sec cetton lonsultants que ontsentatip’un mysngiqts draasesme eshode par techn. desidnièrant du cqupe iceses ( le modieur privé (Manarticulier, es)et iesueqin ce doéte prenype de preshé soussev par ptour en feild dresue conreene es e, cctdes pmastiqis sur muireipas tégies d dp>

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Notes

1  Ce travail s’appuie sur une revue de la littérature dans les trois champs de l’économie, de la gestion et de la sociologie ainsi que sur une quarantaine d’entretiens réalisés à la fois auprès de consultants et d’acteurs concernés des administrations nationales et locales.

2  Fédération Européenne des Associations de Conseil en Management. 

3  Ce point est d’autant plus paradoxal que le client du conseil achète en général de l'expertise, de l'expérience,  « il achète le plus souvent la promesse d'une réduction d'incertitude pour les décisions du domaine concerné » (Wittreich, 1966).

4  Certains consultants notent que contrairement à ce que l’on observe dans le privé, il n’est pas toujours possible, dans le public, de négocier des « rallonges » si le travail à réaliser est plus lourd que prévu. De manière plus précise, des avenants sont possibles, mais les procédures de mise en place sont tellement longues et incertaines que de fait ils sont extrêmement rares.

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Table des illustrations

Titre Encadré 1 : Les différents segments du marché du conseil à l’administration
URL http://journals.openedition.org/pyramides/docannexe/image/654/img-1.jpg
Fichier image/jpeg, 868k
Titre Tableau 1 : Poids du secteur public dans le chiffre d’affaires des cabinets de conseil (en %)
Légende Source : FEACO, rapports d’activité
URL http://journals.openedition.org/pyramides/docannexe/image/654/img-2.jpg
Fichier image/jpeg, 40k
URL http://journals.openedition.org/pyramides/docannexe/image/654/img-3.jpg
Fichier image/jpeg, 84k
URL http://journals.openedition.org/pyramides/docannexe/image/654/img-4.jpg
Fichier image/jpeg, 100k
URL http://journals.openedition.org/pyramides/docannexe/image/654/img-5.jpg
Fichier image/jpeg, 104k
Titre Encadré 3 : Les cinq niveaux de l'infériorité informationnelle du client.
Légende Source : De Bandt (1995).
URL http://journals.openedition.org/pyramides/docannexe/image/654/img-6.jpg
Fichier image/jpeg, 260k
URL http://journals.openedition.org/pyramides/docannexe/image/654/img-7.jpg
Fichier image/jpeg, 103k
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Pour citer cet article

Référence papier

Camal Gallouj et Marion Vidal, « Le marché du conseil aux administrations : un marché singulier ? », Pyramides, 18 | 2009, 101-124.

Référence électronique

Camal Gallouj et Marion Vidal, « Le marché du conseil aux administrations : un marché singulier ? », Pyramides [En ligne], 18 | 2009, mis en ligne le 10 novembre 2011, consulté le 16 décembre 2017. URL : http://journals.openedition.org/pyramides/654

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Auteurs

Camal Gallouj

Professeur, Université de Bretagne Occidentale et EBS Paris, Camal.Gallouj@univ-lille1.fr ou Camal@Gallouj.com

Marion Vidal

Enseignant chercheur, Université Montpellier I, vidal@lameta.univ-montp1.fr

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Droits d’auteur

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