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teoria e ricerca

Tra tamponamento delle emergenze e miglioramento continuo: capi UTE e tecnologi nella «fabbrica integrata»

Giuseppe Bonazzi
p. 117-137

Testo integrale

1. I Supervisor nella Produzione Snella

1L’avvento dei nuovi regimi di produzione, variamente chiamati Produzione snella, jit/ tqm, o Fabbrica Integrata, ha fatto fiorire un largo dibattito sui cambiamenti che tali novità hanno portato nel lavoro e nella condizione operaia. Molta minore attenzione è stata dedicata invece ai supervisor (quadri intermedi) e ai cambiamenti intervenuti nelle loro funzioni. In particolare nelle ricerche dedicate ai transplant giapponesi, quasi tutto l’interesse va agli operai e alle strategie del management. A seconda dell’opzione di valore di quelle ricerche, i supervisor sono rappresentati come autoritari esecutori della volontà della direzione, con il compito di scoraggiare il ricorso al sindacato e di escogitare ogni mezzo per ridurre i costi produttivi (Fucini e Fucini, 1990; Garrahan e Stewart, 1992; Williams e coll., 1994; Abdullah e Keenoy, 1995) oppure come solerti collaboratori per realizzare una learning bureaucracy (Adler 1992). Ma sia in un caso che nell’altro i capi d’officina compaiono solo di sfuggita e non viene approfondito il problema dei cambiamenti intervenuti nelle loro funzioni.

2Nelle due sole ricerche (Lowe 1993; Delbridge 1996) espressamente dedicate ai supervisor in fabbriche a produzione snella, gli autori constatano il declino del controllo burocratico esercitato dai capi sulla manodopera, e si domandano se non sia cresciuto lo spazio per incombenze più strategiche di tipo manageriale. Lowe, ponendo a confronto il regime fordista con quello snello sostiene che lo strato dei supervisor ebbe più a soffrire proprio in epoca fordista. La divisione taylorista tra progettazione ed esecuzione del lavoro non colpì soltanto gli operai ma anche i supervisor, con il restringimento dei loro campi di competenza, l’esclusione da decisioni di rilevanza manageriale, il loro confinamento in una posizione marginale e ambigua tra management e operai (Patten 1968; Child e Partridge 1982).

3L’avvento della produzione snella invece, con la riduzione dei livelli gerarchici, la gestione di aree integrate di lavoro, le responsabilità di budget e l’impegno per il miglioramento continuo ha posto le premesse per una crescita in senso manageriale dei supervisor. Senonché quando scende sul terreno di una fabbrica inglese di automobili Lowe si trova di fronte a una realtà contraddittoria. I supervisor hanno maggiori responsabilità gestionali di un tempo, ma i contenuti del loro lavoro restano immutati, non diminuisce la loro distanza dai livelli superiori del management ed è diffuso un senso di insicurezza dovuto alla scarsa preparazione per esercitare i nuovi compiti. Una successiva estensione della ricerca a tre aziende (Delbridge e Lowe 1996) mette in luce forti differenze nella quantità di reale potere delegato ai quadri intermedi, con dirette ripercussioni sulla loro identità professionale e sui rapporti con la manodopera.

4Nel complesso questi risultati suggeriscono che la produzione snella non comporta necessariamente la fine dei disagi che affliggevano i capi intermedi in regime fordista; al contrario può crescere la contraddizione tra l’ammontare delle nuove responsabilità e la scarsezza delle risorse assegnate per fronteggiarle.

5Anche in Italia le ricerche sul passaggio di alcune imprese, e in particolare della Fiat alla produzione snella hanno messo a fuoco numerosi aspetti connessi al consenso operaio, alla contrattazione sindacale, ai nuovi bisogni di formazione (Bonazzi 1993; Cerruti e Rieser 1993; Lanzara 1994; Queriolo 1996) ma nessuna ha ancora studiato i cambiamenti che hanno investito i supervisor. Questa ricerca intende dare un primo contributo a questo problema.

2. La Fabbrica Integrata tra disegno organizzativo e realtà quotidiana

6All’inizio degli anni novanta la Fiat si rese conto che non poteva affrontare con successo la competizione mondiale sulla qualità del prodotto puntando unicamente sulle tecnologie avanzate, come aveva fatto per tutti gli anni ottanta. Era necessario procedere a una «imitazione creativa» del modello giapponese (Volpato, 1996) attraverso una profonda riorganizzazione del processo produttivo e l’avvio di iniziative appropriate per coinvolgere le maestranze. Questi cambiamenti diedero vita al cosiddetto progetto della Fabbrica Integrata. Con questo nome la Fiat indica una struttura decentrata e organizzata per processi, secondo i canoni della Cellular Manufacturing (Wemmerlow e Hyer, 1987; Elger e Faibrother 1992).

7Questo cambiamento diede la spinta ad abbandonare i tradizionali criteri di gestione burocratica. Mentre nel vecchio regime produttivo si operava in base a rigide divisioni dei campi di responsabilità e con macchinosi collegamenti tra i vari enti, il nuovo regime sollecita i capi di officina ad assumere nella loro sfera di competenza, responsabilità manageriali nella prospettiva del miglioramento continuo. In officina i cambiamenti hanno portato all’abolizione delle squadre e dei reparti che sono stati rimpiazzati dalle ute (Unità Tecnologiche Elementari). Paragonabili a tante minifabbriche autosufficienti, esse sono preposte a un segmento compiuto del processo produttivo e sono dotate di tutte le risorse tecniche e umane per affrontare i compiti che le sono state assegnate. Due o più ute insieme formano l’Unità Operativa, diretta da un Gestore Operativo con il compito di coordinare i programmi produttivi delle ute stesse.

8Per gestire le ute l’azienda ha creato due ruoli principali, quelli di Capo ute e di Tecnologo: il Capo ute con maggiore riferimento alla conduzione quotidiana dell’ute e il Tecnologo con maggiore riferimento alle innovazioni dell’apparato produttivo. Al di sotto del Capo ute è stata creata la figura del cpi (Conduttore di Processo Integrato), con compiti di assistenza e di aiuto degli operai nelle operazioni di ripristino della normalità produttiva. Sono anche previste due figure laterali, lo scheduler di produzione e il leader di manutenzione. L’azienda sottolinea che la collaborazione nella squadra è una condizione indispensabile per decidere con criteri imprenditoriali l’uso delle risorse affidate.

9Tutto questo è a livello di «espoused theory» (Argyris e Schon 1989). Ma in che modo i soggetti mettono in pratica questi compiti nella vita quotidiana della fabbrica? Che collaborazione si sviluppa all’interno del team e in particolare tra Capo ute e Tecnologo? Esistono delle differenze nel grado di successo e nel modo in cui le varie ute perseguono i loro obiettivi di qualità? Queste domande possono essere meglio specificate nella prospettiva del dibattito sull’evoluzione storica del ruolo di supervisor. A partire dalla ricerca classica di Walker e coll. (1956) condotta in piena epoca fordista, le ricerche sull’argomento hanno ripetutamente messo in luce che l’aspetto più caratteristico del lavoro del supervisor consiste nell’essere un «tamponatore di incidenti» (shock absorber). Walker e coll. affermano che affrontare l’emergenza è la condizione normale del lavoro dei capisquadra (foremen) e che se tutta la produzione avvenisse senza intoppi verrebbe meno la loro stessa funzione (nell’osservazione di una giornata di lavoro essi contarono che un caposquadra prese parte a ben 387 «incidenti»). Ma essi osservano anche l’impossibilità dei capisquadra di diminuire la frequenza degli incidenti: «impantanato nelle emergenze immediate il foreman ha troppo poco tempo per prepararsi ad evitare le emergenze future» (p. 54). La necessità di affrontare la più disparata gamma di emergenze è sottolineata anche in varie analisi successive e la sostanziale impossibilità di uscire dalla condizione di shock absorber induce Child a considerare i supervisor come dei lost manager (1982).

10L’aumento delle responsabilità manageriali previste dalla produzione snella dovrebbe comportare una riduzione dei compiti di shock absorber e un aumento di quelli di prevenzione e di miglioramento (kaizen). Una descrizione influente di questa trasformazione è quella data da de Terssac (1992) secondo cui il criterio per valutare il lavoro umano non è più la conformità a dei canoni prescritti, ma l’autonoma valutazione delle necessità sistemiche. A loro volta Veltz e Zarifian (1993; 1994) sostengono che il concetto di evento si candida a sostituire quello di operazione. I soggetti non sono più valutati in base all’abilità di compiere una serie di specifiche operazioni secondo norme prescritte, ma in base all’abilità di padroneggiare gli eventi, in particolare quelli che riguardano la scoperta e l’eliminazione dei difetti. In tal modo, viene meno l’interesse a studiare le dinamiche produttive in termini di rapporto tra prescrizioni formali e comportamenti effettivi, come avveniva nella sociologia industriale di epoca fordista, e cresce l’interesse a studiare il modo in cui i soggetti gestiscono l’insieme delle risorse a loro disposizione per padroneggiare un corso di eventi.

11Queste considerazioni mi hanno suggerito di verificare se nella Fabbrica Integrata la capacità di gestire e controllare gli eventi può essere assunta come un indicatore della differenza tra la condizione fordista e la condizione post-fordista dei supervisor. Ecco allora le due principali domande a cui ho tentato di rispondere con la discesa sul campo: Quanto è il tempo di lavoro dedicato al ripristino della normalità (cioè assorbimento di shock) e quanto quello dedicato al kaizen? Esistono delle differenze significative tra le varie ute, e se si a quali fattori possono essere imputate? In linea generale è ragionevole supporre che Capi ute e Tecnologi si trovino di fronte a quattro diverse possibilità:

  1. affogare nella reattività immediata trascurando il kaizen;

  2. dividere il lavoro dei propri collaboratori tra chi è addetto alla reattività e chi al kaizen;

  3. creare nicchie del proprio tempo, anche fuori orario, da dedicare al kaizen;

  4. innescare processi di miglioramento tale da ridurre progressivamente le anomalie e quindi la necessità di reattività immediata.

12La possibilità 1 segnala che il lavoro dei quadri intermedi nella Fabbrica Integrata non è sostanzialmente cambiato rispetto alla fabbrica fordista, mentre la possibilità 4 segnala all’opposto che la Fabbrica Integrata è entrata nelle quotidiane pratiche organizzative. Le possibilità intermedie 2 e 3 possono invece essere interpretate come il segno che la realizzazione della Fabbrica Integrata si scontra con alcuni vincoli che obbligano a compromessi e adattamenti.

13Per svolgere questa ricerca io ho adottato il metodo dello shadowing. La ricerca si svolse tra il novembre 1995 e il gennaio 1996 in quattro ute situate in quattro diverse fasi del processo produttivo: Grandi Presse, Medie Presse, Lastratura e Montaggio. Feci shadowing per due turni lavorativi di ciascun Capo ute e di ciascun Tecnologo, registrando minuto per minuto il succedersi delle loro attività e degli eventi in cui erano coinvolti, secondo il metodo seguito nelle ricerche classiche di Walker e coll. (1956) sui capisquadra e di Mintzberg (1973) sulle attività quotidiane dei manager.

14La mia ricerca è tuttavia lontana dagli approcci quantitativi classici dove nulla si concede all’interazione tra il ricercatore e i soggetti osservati. Le rilevazioni quantitative si sono inserite all’interno di una osservazione etnografica sul modo in cui i soggetti interagivano nel «sistema concreto di azione» (Crozier e Friedberg, 1977) costituito dal loro ambiente di lavoro. I continui dialoghi con le persone osservate, i colloqui con i loro diretti superiori e con manager della sede centrale, la partecipazione alle riunioni di lavoro e l’esame di una copiosa documentazione mi hanno aiutato a inquadrare i risultati della discesa sul campo in una visione più generale delle tendenze in corso nei vari stabilimenti. Il continuo rimbalzo tra la rilevazione dura e l’interazione con i soggetti osservati mi è stato indispensabile per superare il livello dell’osservazione di semplici comportamenti e cogliere il senso che le azioni osservate avevano rispetto alle esigenze produttive.

3. UTE di Grandi Presse: asservimento tecnologico e passione innovativa

15Con appena 17 operai di cui 12 in produzione diretta e 5 in manutenzione questa è l’ute la più piccola tra quelle esaminate. Tre linee dotate di robot antropomorfi producono particolari per diversi tipi di vetture. Sulla linea più recente il tempo previsto per il cambio degli stampi è di quaranta minuti, su quelle più vecchie è di circa due ore. Nei discorsi tra gli addetti le linee vengono descritte con aggettivi tratti dall’immaginario maschile sulle donne. Una linea può essere capricciosa, imprevedibile, addirittura tirannica, ma se ben trattata può diventare generosissima. Questa umanizzazione è un modo di comunicare l’esperienza del profondo asservimento tecnologico che caratterizza il lavorare alle Presse. La produzione richiede di essere impostata con qualche giorno di anticipo tenendo conto degli ordini richiesti alla ute, del materiale disponibile, dei tempi di produzione e di cambio stampi necessari nel passaggio da un lotto di prodotti all’altro. La sequenza dei lotti viene decisa dal Capo ute insieme al programmatore di produzione e l’abilità sta nell’evitare che il cambio stampi avvenga contemporaneamente su più linee, per non intasare gli spazi fisici tra le linee e per non alterare troppo la regolarità della produzione giornaliera.

16Ma i programmi fissati sulla carta hanno quasi sempre un valore soltanto indicativo a causa delle fermate delle macchine. Guasti, pulizie, ritardi nella movimentazione dei materiale fanno saltare i tempi previsti per la fine dei singoli lotti, sicché talvolta si è costretti a procedere a più cambi stampi in contemporanea. Lo scontro tra l’imprevedibilità delle macchine e l’esigenza di mantenere comunque un ordine produttivo ha l’effetto di provocare una condizione di quasi totale dipendenza dei comportamenti umani dai comportamenti delle macchine. L’imprevedibilità del rapporto uomo-macchina fa si che ogni giornata di lavoro abbia un andamento aleatorio. La fisionomia della giornata viene percepita solo verso la fine del turno quando si comincia a contare la produzione fatta.

17Per attenuare l’asservimento tecnologico nella loro ute il Capo Viano e il Tecnologo Giaccardi hanno deciso una netta divisione tra le loro aree di responsabilità, pur mantenendo stretti contatti durante l’orario di lavoro e fuori. La distinzione stabilita dall’azienda tra i ruoli di linea e di staff viene interpretata da Viano e Giaccardi con un rigore che non ho trovato in altre ute. Delle quattro ute osservate, Viano è il capo più strettamente assorbito dal controllo del processo, mentre non dedica quasi nessun tempo ad attività di miglioramento. Queste sono lasciate quasi interamente a Giaccardi. Con una metafora si può dire che mentre Viano ricorda un parroco che attende alla cura delle anime, Giaccardi è il teologo alle prese con i grandi problemi di fede da portare poi ai parrocchiani.

3.1. Il Capo ute

18L’alea sempre incombente di un guasto provoca nel Capo ute Viano uno stato permanente di allerta e lo induce a interpretare il suo ruolo soprattutto come presidio del territorio. Fra i quattro Capi ute esaminati, Viano è quello che passa più tempo all’interno della sua ute. Nei due giorni della mia osservazione egli trascorse nell’ute l’84% del tempo complessivo contro il circa il 70% dei suoi colleghi. Egli impiegò questo tempo soprattutto nel controllo del processo – ripetuti giri di sorveglianza, lunghe soste tra le linee, coordinamento dei tecnici chiamati a intervenire – e anche in attività d’ufficio, ma sempre pronto ad accorrere al primo cenno di allarme. Viano non crea barriere che gli permettano di sottrarre in anticipo parte del suo tempo al controllo delle linee. La sua partecipazione emotiva alla regolarità delle linee è totale, e lo porta a una sorta di intimismo tecnologico. Il primo giorno della mia osservazione Viano andava ogni mezz’ora a controllare i contatori delle Presse e il progredire dei numeri gli procurava una vera gioia. Ma il secondo giorno quando le cose andavano meno bene, evitò fino a sera di guardare i contatori che gli avrebbero dato troppo dispiacere.

19Queste turbolenze condizionano fortemente il lavoro di Viano. Nel primo giorno egli trascorse oltre la metà del tempo in ufficio e meno del 30% presso le linee, mentre nel secondo giorno il rapporto si invertì con quasi il 60% del tempo passato sulle linee, dove lavorò direttamente su due presse per un’ora e mezza complessiva. Egli si mise a condurre le presse verso le sei di sera per sostituire due conduttori che andavano in mensa, e in tal modo riuscì a contenere la perdita che altrimenti sarebbe stata molto superiore ai mille pezzi rispetto al programma giornaliero. Se definiamo tempo di ripristino il tempo direttamente influenzato da anomalie che obbligano il soggetto a intervenire per riportare la normalità nel processo produttivo, risulta che nel primo giorno il tempo di ripristino di Viano fu del 16% mentre il secondo giorno salì al 50%.

3.2. Il Tecnologo

20In linea generale la giornata di lavoro del Tecnologo è molto diversa da quella del Capo ute. In primo luogo è diverso l’orario di lavoro. Mentre i Capi ute fanno i turni (h 6-14, h 14-22, più la notte) per assicurare un comando continuo sul processo produttivo, i Tecnologi fanno l’orario normale tra le 8 e le 17. Essi interagiscono così con i Capi ute di entrambi i turni, con l’effetto di ottenere informazioni da fonti diverse e di ritagliarsi uno spazio di iniziativa autonoma nell’affrontare i problemi dell’ute. In secondo luogo sono diversi gli ambienti frequentati fuori dell’ute. Mentre i Capi ute hanno contatti soprattutto con il Gestore Operativo, i Tecnologi hanno i contatti più frequenti con l’Ingegneria di Produzione e l’Analisi Fattori, che sono servizi di staff. Un effetto di queste differenze è che il tempo di lavoro che Capi ute e Tecnologi passano insieme può essere molto ristretto e limitato quasi solo ad uno scambio di informazioni.

21Questo però non avviene tra Viano e Giaccardi, che tra le quattro ute osservate sono il tandem Capo ute e Tecnologo che passa più tempo di lavoro insieme. Ciò non vuol dire che il lavoro dell’uno si appiattisca sul lavoro dell’altro. La vigilanza sul territorio impone a Viano un tempo estremamente frammentato in continui andirivieni, telefonate, incontri. L’individuazione di problemi specifici da affrontare consente invece a Giaccardi un tempo molto più strutturato, in cui è possibile distinguere alcuni grossi blocchi di attività.

22Un altro aspetto che caratterizza il lavoro dei Tecnologi è il continuo passaggio dalla materia fisica alle rappresentazioni simboliche della materia. È esattamente l’aspetto che per Barley (1994) contraddistingue il lavoro dei tecnici nei laboratori scientifici. Ma se guardiamo più a fondo notiamo che il lavoro dei Tecnologi va oltre la semplice mediazione tra mondo fisico e mondo simbolico, perché il loro scopo è quello di indurre e dedurre per via empirico-mentale l’origine dei difetti.

23Nella mia prima giornata di shadowing su Giaccardi egli passò quasi due ore cercando di scoprire le cause di due difetti al parafango e al cofano segnalati il giorno prima dagli stabilimenti di Melfi. Giaccardi soppesa un parafango, lo pulisce con il polpastrello, ne scruta il profilo; lo sovrappone alla sagoma di modello e con il calibro ne misura lo spessore; trascrive le misure e le confronta una per una con quelle del grafico di modello. Va ai contenitori di pezzi già fatti, ne estrae un paio a caso e li controlla come ha fatto con il pezzo difettoso, ma constata che i pezzi dei contenitori sono buoni. Allora si consulta con l’addetto alla Qualità e il Capo ute, poi chiama la carrellista, le ordina di caricare una pila di parafanghi sul carrello, di girare varie volte con il carrello intorno all’ute e di scaricare di nuovo il materiale. Giaccardi sospetta che i parafanghi si deformino negli urti subiti durante il trasporto e quindi decide l’esperimento del carrello seduta stante. Ma una volta scaricati dal carrello, i pezzi risultano intatti. Giaccardi si assicura che solo Melfi segnala parafanghi con le alette deformate. Perché soltanto Melfi e non Mirafiori? Misura e discute ancora con Viano e l’Addetto alla Qualità, restringe progressivamente il campo delle ipotesi. Se i pezzi escono buoni e sui carrelli non si deformano, non resta che presumere che il difetto nasce nel trasporto su autostrada del materiale, probabilmente i contenitori viaggiano troppo pieni e soffrono gli scossoni. Bisogna subito telefonare a Melfi che rimandino indietro un contenitore per verificare, ma intanto Giaccardi e Viano decidono che i contenitori vanno spediti meno pieni.

24Chi fa etnografia nei laboratori di ricerca scientifica insiste da anni sul fatto che i microprocessi di costruzione della conoscenza scientifica adottano categorie mentali e procedure tratte in larga parte dal senso comune (Knorr-Cetina, 1983, 1994; Latour e Woolgar 1979, 1986). Le pratiche della scienza vengono così demistificate e ricondotte a una variante della vita quotidiana. Ma se si accettano queste conclusioni per la scienza, la proprietà transitiva vale anche per le pratiche della qualità alle Grandi Presse. La learning organization passa per quelle pratiche. L’esperimento del carrello eseguito seduta stante tra le Presse in movimento e gli operai che andavano a prendersi il caffè non aveva nulla da invidiare nella sua logica argomentativa ai più sofisticati esperimenti compiuti in ambienti asettici.

25Vanno infine segnalati due episodi che gettano luce su come le innovazioni tecniche entrano nelle Grandi Presse. Il primo avvenne nella riunione dei Tecnologi dove Giaccardi insistette sull’urgenza di passare dal borderò manuale su cui i conduttori annotano le cause di fermata delle presse a una tastiera elettronica su cui digitare i messaggi. Dopo la riunione Giaccardi mi spiegò che il problema era quello di uniformare le procedure in tutto lo stabilimento, ma che questa era una decisione fuori delle competenze dei Tecnologi. Per questo aveva parlato, far sentire una voce. I Tecnologi, mi spiegò, sono sempre in prima linea quando si tratta di chiedere innovazioni tecniche. Forse senza rendersene del tutto conto, Giaccardi mi rivelava l’esistenza di una lobby aziendale, di cui lui alle Presse era un attivo esponente. La sua risposta rivela che già a livello di Tecnologo di ute l’impegno professionale per l’innovazione può acquistare una dimensione politica.

26Il secondo episodio è una filmina del lavaggio robotizzato degli stampi che Viano e Giaccardi andarono vedere al Centro Riproduzione. Si trattava di una innovazione che essi avevano progettato lavorando insieme nell’ultimo anno fuori orario di lavoro. Disegnato il progetto, avevano chiesto all’azienda il permesso di ordinare i pezzi da fornitori Fiat, poi li avevano montati insieme nelle domeniche pomeriggio con la passione di due Archimedi. Adesso il dispositivo sperimentale funzionava, la Fiat lo aveva fatto brevettare e nel giro di qualche mese sarebbe stato adottato in tutte le presse del gruppo. Il lavaggio robotizzato merita un commento. Per un verso è un dono (Akeloff, 1984) fatto all’azienda che rientra perfettamente nei clima dei rapporti collaborativi dell’impresa post-fordista ed è anche un modo per conferire maggior senso al proprio lavoro. Per un altro verso esso segnala che nel fare innovazione non c’è confine tra tempo privato e tempo di lavoro, ma al tempo stesso pone un problema finora poco affrontato nei dibattiti sul post-fordismo, vale a dire i limiti della dedizione da parte dei quadri intermedi.

4. Medie Presse

27Sebbene appartenga al medesimo stabilimento Presse, questa ute ha contenuti di lavoro e criticità molto differenti da quelli dell’ute esaminata prima. In questa ute vengono graffati e saldati diversi sottogruppi destinati alla vettura Panda. Il processo si svolge in parte su una linea automatizzata a cui sono addetti sei operai e in parte in una zona di posizioni individuali dove quaranta operai lavorano con saldatrici pensili su pezzi spostati con carrelli. La linea automatizzata non crea particolari problemi e l’ute non conosce l’asservimento tecnologico delle Grandi Presse. Il suo punto critico è invece il coordinamento con le ute a valle che si trovano in Carrozzeria. Spetta a Medie Presse garantire l’afflusso regolare delle decine di sottogruppi prodotti e che i pezzi siano privi di difetti. Se il rifornimento non è adeguato o se filtrano dei pezzi difettosi il reclamo delle ute a valle è pressoché immediato.

28Questi vincoli portano il Capo ute Bergoglio a svolgere il suo ruolo in modo sensibilmente diverso dal collega di Grandi Presse. Innanzitutto tempi e attività della giornata non sono determinati da eventi tecnici ma da eventi sociali. I due giorni di osservazione non furono molto differenti tra loro, se si esclude il fatto che il primo giorno Bergoglio partecipò a una riunione inter-ute di 50 minuti su problemi di Qualità e che si recò in Carrozzeria due volte anziché una. In secondo luogo il tempo che Bergoglio dedica ai controlli di processo e di prodotto è piuttosto limitato, in rapporto a quello degli altri Capi ute qui esaminati. Bergoglio delega questa attività al cpi, mentre riserva a se stesso il compito di recarsi nelle altre ute a negoziare su come eliminare o prevenire le anomalie. Il feed-back con le fasi successive delle lavorazioni è l’aspetto che più contraddistingue il lavoro di Bergoglio da quello degli altri Capi ute ed è dimostrato anche dal tempo che lui passa in altre ute (17%).

  • 1 Repo: è il responsabile del personale, è un funzionario dell’azienda distaccato presso Unità Operat (...)

29Ma Bergoglio è anche il Capo ute che trascorre più tempo in compagnia di altre persone (il 62% sui due giorni) e che passa più tempo nel proprio ufficio (50,8%) a svolgere pratiche amministrative. In queste pratiche interviene un fattore personale perché Bergoglio non sa usare il computer ma ricorre alla calcolatrice tascabile e trascrive i dati a mano, impiegando molto più tempo dei colleghi. In ufficio Bergoglio riceve frequenti visite del Gestore Operativo, il quale avendo una Unità composta da due sole ute, trasforma le visite in riunioni informali in cui spesso si discutono i problemi nel momento stesso in cui sorgono. Con il Gestore Operativo Bergoglio esamina problemi di programmazione e del personale, psicologie di questa o di quella persona, episodi accaduti, miglioramenti possibili. Spesso si uniscono alle discussioni il Repo1, Tecnologi e manutentori e talvolta il cpi. Tutto ciò fa si che molte decisioni abbiano un carattere concertato e in ogni caso Bergoglio ama commentare le proprie decisioni ad alta voce in modo che tutti gli astanti ne capiscano il senso. Ai suoi dipendenti si rivolge spesso con toni didascalici. Della Fabbrica Integrata Bergoglio sottolinea soprattutto la dedizione personale, non perde occasione per esortare gli operai a presentare proposte di miglioramento e prepara grandi cartelli in cui spiega le operazioni da compiere. Se la gestione di Viano è caratterizzata da intimismo tecnologico, quella di Bergoglio è caratterizzata da iper-socializzazione.

30L’essere capo di un ute posta in un circuito di risposte quasi immediate da parte delle ute a valle, insieme alla propensione per gli atti esemplari portano Bergoglio a cogliere nella segnalazione di anomalie l’occasione per dimostrare la sua personale coerenza tra il dire e il fare. Durante una riunione dedicata al passaggio alla produzione automatica su una posizione di saldatura, una telefonata avvertì che in Carrozzeria avevano scoperto un difetto nella cerniera del cofano. Bergoglio smise immediatamente di discutere della saldatura automatica, uscì e andò a prendere un esemplare del cofano. Decisero seduta stante di provare a cambiare l’angolo di saldatura, dopo di che tornarono al problema per cui era stata indetta la riunione.

31Bergoglio può reagire immediatamente alle anomalie perché tutto sommato la loro quantità non è eccessiva e non gli richiedono un tempo troppo lungo. La voluta mancanza di barriere contro l’evento imprevisto può così assumere senza costi eccessivi il valore simbolico dell’immediata reattività alle esigenze del sistema. Bergoglio inoltre ha sufficiente mestiere per capire subito quali problemi richiedono il suo intervento personale e quali possono essere delegati al cpi o ad altre figure. Nel corso dei miei due giorni di osservazione non vi furono rispettivamente che 3 e 4 anomalie su cui Bergoglio ritenne di impegnarsi personalmente. La quantità del suo tempo di ripristino fu in totale del 22%, un valore che permette di dire che la sua ute non è tra quelle a maggiore turbolenza.

4.1. Il Tecnologo

32A differenza dall’affiatamento esistente tra Viano e Giaccardi nell’ute di Grandi Presse, la collaborazione tra Bergoglio e il Tecnologo Longo è piuttosto limitata. Nel corso della mia prima giornata di osservazione i principali contatti di Longo furono con Tecnologi di altre ute, con il manutentore e con Rosanna, un’operaia messa al computer ad aggiornare l’elenco degli attrezzi. Scambiò con Bergoglio non più di 3-4 informazioni, si sedette al tavolo il tempo stretto di una riunione intervenendo pochissimo, con il pensiero ad altri problemi. Per motivi che non ho potuto chiarire, Bergoglio non sembra reagire alla condotta isolazionista di Longo.

33Questi era arrivato in officina dopo una settimana di assenza per malattia, ma con un piano di lavoro preciso, verificare la saldatura di due pezzi dell’ammortizzatore, dove prima dell’assenza aveva notato un deterioramento causato probabilmente da un consumo degli stampi. Si mette al banco per smontare l’ammortizzatore di campione, ma dopo pochi minuti il cpi lo chiama a verificare la superficie di un portellone. Va con il portellone sotto il braccio fino all’ute vicina (300 metri circa) in cerca del Capo ute che non c’è, e non c’è nemmeno il Tecnologo. Torna indietro, rimette il portellone nel contenitore. Va in ufficio chiamato da Rosanna che gli chiede istruzioni sul lavoro da fare. Torna al bancone dall’ammortizzatore, ma un operaio lo chiama per controllare un particolare del parabrezza. Poi si ricorda che prima di ammalarsi c’era un contenitore con delle fiancate anteriori che avevano dei problemi. Cerca il contenitore, ma Bergoglio gli dice che lo ha fatto portare via durante la sua assenza, allora Longo da ordine al cpi di andare a riprendere il contenitore. Torna all’ammortizzatore, ci lavora per dieci minuti a smontare i due pezzi, poi è di nuovo chiamato da Rosanna. E così via. Risulta che al termine della giornata Longo dedicò all’ammortizzatore un totale di 105 minuti (20% del tempo totale) frazionati in 17 spezzoni, si occupò di altre 7 emergenze, aiutò Rosanna per circa un ora e camminò per quasi 8 km. Per tre volte andò in altre ute senza trovare nessuno e senza preoccuparsi di telefonare prima.

34Il modo in cui lavora Longo ricorda il bricoleur per la propensione individualistica a trafficare su oggetti materiali piuttosto che a progetti più generali di miglioramento sistemico. Longo decide da solo che cosa fare ma poiché poi il lavoro è continuamente interrotto da urgenze a cui lui non può negarsi, finisce che il tempo dedicato al progetto iniziale si riduce a una sommatoria di tempi residuali. Per compiere l’intervento che Longo ha giudicato come più importante o più urgente, dovette ricorrere ai pochi momenti di tranquillità ambientale.

35La giornata di Longo si presta ad essere interpretata alla luce delle riflessioni di Lewis e Wingart (1981) sul tempo sociale. Secondo questi autori il tempo sociale si svolge su più livelli. C’è il tempo privato o tempo per sé (self time); c’è il tempo di interazione o tempo di gruppo; e c’è il tempo istituzionale, dedicato agli eventi più formali. Un’altra proprietà del tempo sociale è quella di «incastonare» (embedd) un tempo dentro l’altro. L’incastonamento porta con sé l’idea che esiste una gerarchia di importanza dei tempi, e che i tempi privati sono subordinati ai tempi sociali. In una società complessa e con molti eventi, il solo modo in cui un soggetto può mantenere un proprio tempo privato, dicono ancora Lewis e Wingart, non è la sua programmazione, ma la fuga dagli impegni sociali.

36Applicato alla giornata di Longo, lo schema suggerisce che la continua interruzione del ripristino dell’ammortizzatore fa apparire questo lavoro come appartenente al tempo privato di Longo. Non è così perché quel lavoro nasce da una valutazione professionale di Longo su un degrado che è urgente correggere. Eppure il modo solitario in cui Longo decise di compiere quell’intervento lo rende privato rispetto alle altre urgenze reclamate in officina. Anche Giaccardi e Viano non avendo tempo sufficiente per studiare in azienda il lavaggio robotizzato degli stampi, dedicarono i loro weekend a questo scopo. Senonché Viano e Giaccardi donano all’azienda un’innovazione realizzata nei fine settimana, un loro tempo «istituzionalmente» privato. Longo opta per il bricolage posponendo indefinitamente all’interno del tempo sociale di lavoro un intervento necessario ma deciso per conto suo.

5. Montaggio

37La ute studiata è la penultima prima della delibera finale della vettura Punto e si estende su un segmento di circa 80 metri delle due lunghe linee parallele su cui scorrono le scocche delle auto in fase di montaggio. In questa ute lavorano 75 operai (la metà sono donne) che montano porte e batteria ed eseguono la revisione generale delle operazioni compiute nelle ute precedenti. La revisione vuol dire compiere le operazioni che per un qualsiasi motivo non sono state compiute nelle fasi precedenti del montaggio, e ciò mette l’ute in una posizione di filtro per tutta l’Unità Operativa. Se per esempio le ute precedenti sono momentaneamente sprovviste dei sedili o delle guarnizioni speciali previste per una specifica vettura, questa viene ugualmente mandata avanti con la segnalazione dei particolari mancanti e la ute completerà queste operazioni.

38Il compito di intervenire sulle mancanze e sui difetti accumulati lungo tutto il montaggio rende particolarmente impegnativo il lavoro del capo dell’ute Pollipoli, che per questo motivo è assistito da ben tre cpi. La sua è una attività di spola e di continuo raccordo tra le varie stazioni del montaggio. Inoltre ogni due ore la segreteria dello stabilimento gli telefona per avere i dati aggiornati sulla produzione. Rientra nel lavoro di Pollipoli spostarsi frequentemente in altre ute, al Post-funzionamento e nell’area Audit dove verifica quasi ogni ora le schede di rilievo difetti. Questa mobilità si riflette nel suo bilancio tempo. Pollipoli è il capo che passa meno tempo nella propria ute, appena il 66% nei due giorni di osservazione, che si riduce al 25% se si considera solo l’ufficio.

39L’essere il bacino di intervento su tutte le anomalie che appaiono nel corso del montaggio rende l’ute un luogo ad alta turbolenza. La criticità di Pollipoli sta nel parare continuamente le anomalie e nell’avvertire i responsabili. La sua reazione è di norma immediata, ma la quantità del suo tempo dedicato ad eliminare le anomalie varia in rapporto alla difficoltà di eliminarle e di delegare il compito ai cpi. Nel primo giorno di osservazione ci furono 7 anomalie sistematiche e nel secondo giorno 8. Mentre però nel primo giorno Pollipoli dedicò il 36% del suo tempo ad attività di ripristino, nel secondo giorno il tempo di ripristino passò a ben il 66%, con il sacrificio di altre attività, in particolare quella amministrativa e delle pause. Pollipoli spesso non fa a tempo a seguire l’eliminazione di una anomalia che già gliene viene segnalata un’altra. Nel corso della seconda giornata di osservazione, passò circa un’ora in cui il Capo ute e i suoi cpi furono mobilitati a combattere su tre fronti: fanalini che battevano sulla lamiera, cofani che chiudevano male e cavi montati male nella batteria.

40L’alta turbolenza in cui opera Pollipoli lo accomuna a Viano di Grandi Presse, ma le ragioni e le modalità della turbolenza sono del tutto diverse. Pollipoli non presidia il territorio come fa Viano e le anomalie di norma non vengono scoperte scrutando i pezzi che scorrono sulla linea. Pollipoli si trova invece inserito in una vasta rete di informazioni, apprende l’esistenza delle anomalie dalle statistiche, ed è tenuto a scoprirne la causa segnalandola alla ute o al fornitore esterno responsabile dei pezzi difettosi. Inoltre, a differenza di Bergoglio di Medie Presse, Pollipoli non si reca in altre ute chiamato da colleghi che hanno scoperto difetti nella sua produzione. Lui chiama a sé colleghi e fornitori e si reca nelle altre ute solo per contestare più in fretta i difetti e concordare il da farsi.

41La frequenza delle anomalie non impedisce a Pollipoli di curare i rapporti con il personale. All’inizio di ogni turno egli passa tra le linee stringendo la mano a ciascuno dei 75 operai e intanto non si stanca di ripetere per decine di volte di fare attenzione ad un dato particolare, a un certo problema. Pollipoli rifugge dalle teorizzazioni sulla Fabbrica integrata come invece ama fare Bergoglio e punta ai problemi immediati. La sua continua presenza sulle linee lo mette in condizione di intuire bene esigenze e debolezze dei sottoposti. Dalla direzione era arrivata una direttiva che invitava i Capi ute a ridurre i costi del personale mettendo in Cassa Integrazione le persone meno efficienti, ma senza creare allarmismo. Era un problema delicato data la ritrosia dei dipendenti a essere sospesi dal lavoro. Pollipoli tuttavia individuò subito la persona giusta, un’operaia all’inizio della gravidanza che in meno di tre minuti fu da lui convinta ad evitare il rischio di un aborto spontaneo afferrando al volo l’occasione della Cassa Integrazione senza aspettare il congedo di legge. In un’altra circostanza gli bastò invitare due operai che avevano litigato a prendere il caffè insieme a lui per invitarli energicamente a fare la pace.

42Pollipoli è anche attento alla classifica delle ute rispetto ad alcuni parametri della Qualità. Mi disse che quando l’anno prima egli venne dirigere l’ute, si accorse che uno dei parametri su cui l’ute era più bassa erano i suggerimenti operai. Con l’aiuto dei cpi Pollipoli lanciò una campagna di mobilitazione che nel giro di tre mesi portò a raddoppiare i suggerimenti. Gli altri parametri rimasero stazionari, ma il successo ottenuto sui suggerimenti consentì all’ute di balzare alle prime posizioni nella classifica di stabilimento. L’enfasi con cui Pollipoli raccontava questo episodio fa sospettare che egli abbia una concezione piuttosto ritualistica della Qualità, come se si trattasse soltanto di marcare dei punti su un tabellone. Tuttavia finché i criteri di valutazione non cambiano, è difficile rimproverare a Pollipoli di attenersi alla lettera di quei criteri.

5.1. Il Tecnologo

  • 2 I Gruppi Omega sono Commissioni trasversali di lavoro composte da tecnici con diverse competenze e (...)

43Le caratteristiche tecniche di questa ute insieme alla forte personalità di Pollipoli spingono Trulli, il Tecnologo dell’ute, a un ruolo quasi soltanto sussidiario. Trulli non interviene quasi mai sulla qualità materiale dei prodotti che è l’attività principale dei Tecnologi di Grandi e Medie Presse e che invece a Montaggio è svolto totalmente dal Capo ute. Trulli si è trovato uno spazio nelle procedure informatiche per il miglioramento continuo, nei contatti con l’Ingegneria di Produzione, con i Gruppi Omega2 e con il servizio di Qualità che calcola gli indici icp (Initial Costumer Perception). A Trulli spetta inoltre il compito di controllare la manutenzione delle apparecchiature usate nel montaggio, che sono principalmente gli avvitatori elettrici usati dagli operai e l’impianto per soffiare gas nelle vetture ad aria condizionata.

44In un’ute dove non esistono tecnologie complesse e dove il problema principale è il continuo confronto del prodotto finale con gli standard di qualità, Trulli ha soprattutto la funzione di raccordo tra l’ute stessa e i luoghi istituzionali in cui si studiano i miglioramenti di prodotto e di processo. Di conseguenza Trulli passa lungo tempo fuori dell’ute per partecipare a riunioni e incontri. Nel mio giorno di osservazione queste attività ammontarono a oltre tre ore, tempo che tra i quattro Tecnologi esaminati in questa ricerca è il più lungo passato al di fuori dell’ute.

45Ma Trulli è anche il Tecnologo che trascorre più tempo al tavolo dell’ute (circa tre ore e mezza) dove si occupa soprattutto dei supporti informativi. Trulli usa sistematicamente il computer, altro aspetto che lo differenzia dagli altri Tecnologi; calcola statistiche e scrive verbali, prepara i moduli e aggiorna i tabelloni della Gestione a Vista. Trulli inoltre studia piccole modifiche da apportare al processo produttivo in base alle innovazioni proposte dai Gruppi Omega, ed esamina i suggerimenti operai prima di presentarli alla commissione apposita. Stare a lungo al tavolo lo mette nella condizione di prendere le telefonate e di sostituire di fatto Pollipoli nelle informazioni spicce. Rispetto agli altri Tecnologi Trulli è quello che passa meno tempo sulle linee ed è anche quello che passa meno tempo insieme al Capo ute. Tuttavia appena vede Pollipoli, si affretta a riferirgli nei dettagli tutto ciò di cui si è discusso nelle riunioni. Se Giaccardi è un innovatore e Longo un bricoleur, Trulli è soprattutto un trait-d’union rispetto un Capo ute troppo affogato nel quotidiano per discutere piani di più lungo termine su come affrontarlo meglio.

6. Lastratura

46Sebbene nel flusso produttivo la Lastratura venga prima del montaggio, tratto per ultima questa ute perché le soluzioni d’avanguardia che l’ute ha dato ai suoi problemi produttivi invita a chiudere «in bellezza» questo esame. In questa ute vengono saldati il pavimento e il telaino posteriore della Punto. Vi lavorano 26 operai, in parte su due linee automatiche sopraelevate da terra e in parte su posizioni individuali con saldatrici pensili. L’ute non sembra afflitta da problemi assillanti. Il lavoro vi scorre tranquillo, le fermate per guasti sono rare ed è molto sviluppata l’attività di spc (Controllo Statistico di Produzione). Tra le quattro ute osservate, è quella che da più spazio alla Gestione a Vista. Sui tabelloni centinaia di grafici mostrano gli andamenti di produzione e di qualità degli ultimi mesi e quel che più conta, sono consultati non soltanto dal capo ute e dai suoi collaboratori diretti ma anche dagli operai.

47Il maggior controllo del processo produttivo rispetto alle altre ute osservate nella ricerca si spiega con il fatto che tutta l’Unità di lastratura è più avanti degli altri stabilimenti di Mirafiori nella realizzazione della Fabbrica Integrata, e ciò grazie al felice equilibrio tra innovazione tecnologica e sviluppo delle risorse umane in cui il management di stabilimento si è impegnato già da molti anni. Un indicatore di questo successo è il grado di realizzazione del tpm (Total Preventive Maintenance), ossia la pratica che mira a mettere gli operai in condizione di gestire la manutenzione dell’officina. Mentre a fine 1995 le altre Unità di Mirafiori si trovavano ancora nelle fasi 1 e 2 del tpm, l’85% degli operai di Lastratura era già alla fase 3 (lubrificazione regolare delle macchine) e il 28% era già arrivato alla fase 4, che prevede l’addestramento all’ispezione autonoma del macchinario e all’eliminazione dei piccoli difetti che provocano fermate.

48Sebbene solo una minoranza dei lavoratori di Lastratura sia giunto alla fase 4, l’impatto che ciò provoca sui ritmi di lavoro e sulla comunicazione interna è impressionante. C’è familiarità con il linguaggio tecnico, gli operai ragionano in termini di numeri e di grafici, espressioni come delta, valore ottimale, curva di performance sono entrate nel gergo quotidiano. Gli operai sanno che tutto il processo produttivo è monitorizzato da sensori elettronici che controllano centinaia di punti critici; che i valori di questi punti sono regolarmente riportati nei grafici dell’spc ed esposti nel tabelloni della Gestione a Vista; che da questi valori è possibile risalire alla qualità delle prestazioni individuali o del piccolo gruppo; che queste prestazioni equivalgono a costi o a risparmi facilmente calcolabili; che si costruiscono seriazioni storiche che tutti possono conoscere; che se il Capo lancia un allarme per qualche peggioramento momentaneo, l’allarme è giustificato dall’andamento esposto in tabella; che se la manutenzione introduce qualche modifica su un macchinario, i suoi effetti possono già essere letti e conosciuti il giorno dopo sui tabelloni. Un aspetto importante di questa ute è che le procedure abilitanti (Adler e Borys, 1996) appaiono molto più diffuse che nelle altre ute. Il lavoro operaio è più preciso, più formalizzato e al tempo stesso più autonomo, con minor bisogno di interventi gerarchici di controllo e di guida. A Lastratura gli eventi gestiti dagli operai non sono tanto la segnalazione di anomalie emergenti, quanto il controllo su monitor delle procedure esatte per evitare le anomalie.

49Il lavoro del Capo ute galleggia rilassato su questa diffusa cultura tecnica. Nei mesi precedenti un intervento del suo team fu quello di predefinire con procedure precise tutti i possibili by pass delle linee di saldatura, in modo che in caso di guasto cpi e operai sappiano perfettamente in anticipo che cosa occorre fare. Da allora Capo ute e Tecnologo operano alleggeriti dalle contingenze quotidiane, con la possibilità di dedicare più tempo a ulteriori miglioramenti. Nel corso dei miei due giorni di osservazione non vi furono che sei brevi allarmi causati da guasti di macchinario o da anomalie di prodotto per un tempo totale di nemmeno un’ora nei due turni. Il tempo di ripristino di Gianotti risultò mediamente del 6%, di gran lunga il più basso tra le quattro ute osservate. Ciò mette Gianotti in condizione di controllare ex ante gli eventi. Nel corso dei due giorni egli passò circa un terzo del tempo tra le linee della ute, dove discusse lungamente con i cpi e gli addetti alla manutenzione sulle migliorie tecniche che si possono apportare ai macchinari.

50Alla tensione per il miglioramento continuo dell’ute si accompagna l’inflessibilità di Gianotti con i fornitori. Fare un’azione di forza, è l’espressione a cui lui ricorre volentieri per indicare gli interventi sui fornitori colpevoli di qualche difetto. Basta una ghiera mancante su un lotto di materiale perché Gianotti telefoni alla ditta fornitrice, esigendo la pronta venuta di un suo rappresentante a cui farà verificare il difetto.

51Girando tra i macchinari Gianotti parla a lungo con gli operai, con discorsi che possono riguardare il lavoro, la loro formazione ma anche la vita privata. Sono discorsi lontani da quel mix di negoziazione e di comando che caratterizza i rapporti verticali nelle altre ute. Tra i quattro Capi ute osservati, Gianotti è quello che dedica più tempo al dialogo con gli operai: un 10% che diventa ancora più rilevante se si tiene presente che i suoi operai sono appena 26.

52Gianotti passa molto tempo anche in ufficio. Nei miei due giorni rimase in ufficio il 40% del tempo totale. Gli eventi più rilevanti furono tutti eventi mentali: l’esame ripetuto e dettagliato dei grafici del spc, il controllo delle schede del tpm, la visita di un Ingegnere che illustrò vantaggi e costi di una modifica. Gianotti lavora molto anche al computer, ma spesso è un lavoro di gruppo perché discute con il Tecnologo e con altri le operazioni da impostare. Interagisce in computer anche con l’addetto alla programmazione che in un altro ufficio imposta la sequenza delle flusso produttivo. Gianotti conosce bene quel lavoro avendolo fatto prima di diventare Capo ute, gli piace dare consigli al programmatore su come ottimizzare le sequenze.

53Nei miei due giorni di osservazione non vi furono grosse differenze nei contenuti lavorativi, se non il fatto che nel secondo giorno Gianotti andò nell’ufficio del Gestore Operativo per una riunione che durò un’ora e mezza. Era la riunione bisettimanale con due altri Capi ute di Lastratura dedicata a riesaminare tutti gli standard del tpm. Si tratta di un lavoro destinato a durare mesi e per il quale Gianotti e i suoi colleghi stabiliscono in anticipo un tempo in cui non vogliono essere disturbati per alcun motivo. Durante la riunione gli affari correnti dell’ute sono demandati al cpi. Come in una accumulazione primitiva riuscita, essere stati capaci di controllare il flusso quotidiano degli eventi consente a Gianotti e ai suoi colleghi di sottrarre tempo alla gestione ordinaria dell’ute per investirlo in attività mirate a nuovi miglioramenti. Si innesta così un circolo virtuoso che differenzia questa ute da quelle viste in precedenza.

6.1. Il Tecnologo

54Blasich, il giovane Tecnologo lavora in questa ute solo da tre mesi. Osservare la sua giornata di lavoro aiuta più a capire come si sviluppa l’apprendimento di un Tecnologo ancora in formazione che non a conoscere l’equilibrio che si instaura tra un Capo ute e un Tecnologo già rifiniti come ad es. Viano e Giaccardi in Grandi Presse. Nella giornata di Blasich è possibile individuare tre ambiti di attività. Il primo è formato da routine abbastanza semplici in cui lui è del tutto autonomo. Blasich scrive i pro-memoria degli interventi di manutenzione e li passa agli uffici competenti; misura indicatori e prepara tabelle per l’spc; tiene l’inventario del materiale di consumo dell’ute; ordina al magazzino di stabilimento gli articoli che stanno per esaurirsi. In questo ambito propone anche alcune innovazioni minori.

55Il secondo ambito sono le cose che Blasich fa o apprende stando «a bottega» da Gianotti quando si valutano le possibili migliorie del processo produttivo. È l’ambito in cui sapere implicito e sapere esplicito si intrecciano e si chiarificano reciprocamente diventando di fatto inseparabili. L’oggetto principale dell’apprendimento è l’abilità di scoprire se delle specifiche modifiche meccaniche o elettriche nell’uso delle macchine possono portare a dei miglioramenti apprezzabili del prodotto. Ad esempio: se aggiungiamo tre punti di saldatura tra questi due pezzi otteniamo una migliore geometria della giunzione o è soltanto una spesa inutile? Scovare problemi come questo e sapergli dare una risposta richiede un apprendimento lungo che passa attraverso esperienza pratica, calcoli matematici e simulazioni al computer.

56Il terzo ambito di attività che Blasich fa o apprende si trova all’Ingegneria di Produzione, dove Blasich si reca almeno una volta al giorno. Blasich è stato aggregato in un Gruppo Omega, e il suo secondo maestro dopo Gianotti è Strumia, un leader di modello della Punto. Durante la mia osservazione esaminarono gli effetti che una modifica di sedili decisa dal Gruppo Omega avrebbe provocato sul processo produttivo, discussero di margini di tolleranza e di modifica di geometrie.

57Il modo in cui Blasich interpreta il ruolo di Tecnologo ricorda quello di Trulli al montaggio. Ma con una differenza importante, che mentre Trulli ha raggiunto una posizione destinata nel tempo a restare sussidiaria a Pollipoli, Blasich è un assistente in via di formazione e non perde occasione di imparare.

7. Discussione e conclusioni

58L’analisi etnografica qui presentata si presta a varie considerazioni. La prima riguarda le grandi differenze tra le quattro ute. Sono differenze che si esprimono nei contenuti lavorativi e nelle logiche di azione dei soggetti osservati, e che dipendono da un intreccio di fattori tecnologici e di criticità produttive, di fattori personali come sapere o non sapere usare il computer e di fattori organizzativi e sociali, come il rapporto tra Capo ute e Tecnologo. L’analisi delle quantità di tempo che Capi ute e Tecnologi dedicano alle varie attività nel corso della giornata lavorativa offrono in maniera sintetica un quadro di queste differenze.

59L’analisi dei comportamenti (es. controllare, discutere, redigere documenti ecc. ) non è però sufficiente da sola per valutare di quanto i supervisor abbiano cambiato modo di lavorare rispetto al regime precedente. A questo scopo, come si diceva all’inizio di questo saggio occorre passare da una classificazione delle attività secondo criteri comportamentali a una secondo lo scopo sistemico per cui sono state svolte. Ho pertanto ricalcolato i bilanci tempo di Capi ute e Tecnologi in base alle seguenti quattro classi di attività:

  1. routine volte a garantire la normalità ex ante del ciclo produttivo: allocazione di uomini e risorse, pianificazione produttiva, attività amministrative ;

  2. interventi volti al ripristino della normalità: shock absorbtion di incidenti in corso, azioni dirette ad eliminare difetti o anomalie emergenti;

  3. pratiche di kaizen: cercare, discutere e realizzare innovazioni e miglioramenti tecnici e organizzativi ;

  4. attività con altri scopi, come socializzazione con dipendenti e colleghi, dialoghi con l’osservatore pause, tempi privati.

60Per quanto riguarda i capi ute (Tab. 1) il dato più rilevante è che in tre ute su quattro il tempo dei Capi ute dedicato ad attività di ripristino risulta tre volte superiore al tempo dedicato ad attività di miglioramento (non va però trascurato che il Capo ute di Grandi Presse dedica spesso ad attività di miglioramento parte del suo tempo libero). La proporzione tra il tempo dedicato a ripristinare la normalità e il tempo dedicato ai miglioramenti preventivi risulta un indicatore altamente discriminante non solo tra i modi in cui i supervisor esplicano il loro ruolo, ma più in generale del grado di avvicinamento della loro ute rispetto agli obiettivi della Fabbrica Integrata. Quanto maggiore è il tempo dedicato alle attività di miglioramento, tanto più prossimo è l’obiettivo della Fabbrica Integrata e viceversa quanto maggiore è il tempo dedicato al ripristino, tanto più le tradizionali pratiche fordiste mostrano capacità di resistenza. La quantità di tempo dedicato alle attività di ripristino può anche essere vista come una spia del carico giornaliero di lavoro non pianificato che grava sui Capi ute, e ha sicuramente una ripercussione emotiva in termini di affanno per la difficoltà di fronteggiare il flusso degli eventi.

61Per quanto riguarda i Tecnologi invece l’analisi dei bilanci tempo (Tab. 2) non è in grado da sola di fornire indicazioni sufficienti sui diversi modi i Tecnologi interpretano il loro ruolo. La descrizione etnografica suggerisce invece che la dimensione ripristino della normalità/miglioramenti produttivi sia integrata dall’esame della connessione che l’attività del Tecnologo ha con le esigenze produttive dell’ute, così come sono percepite ed espresse dal Capo ute. Solo i Tecnologi di Grandi Presse e di Lastratura risultano capaci di concordare il loro impegno di ricerca di innovazione con le esigenze espresse dal Capo ute. Viceversa il Tecnologo di Medie Presse svolge attività di ripristino non direttamente correlate alle esigenze del Capo ute, mentre il Tecnologo di montaggio, pur lavorando in consonanza con il Capo ute, interpreta il suo ruolo soprattutto come di trasmettitore di conoscenze.

62L’analisi etnografica avverte che queste differenze non sono la conseguenza di meri fattori tecnici o ambientali. Esse pongono piuttosto il problema di un deficit da parte dell’azienda nella definizione professionale e organizzativa del ruolo di Tecnologo. Negli ultimi anni questo ruolo ha subito in Fiat numerosi ripensamenti e probabilmente non è ancora chiara la sua esatta definizione gerarchica e funzionale. Queste incertezze si ripercuotono nelle ute dove il lavoro del Tecnologo e il suo rapporto con il Capo ute risultano ancora troppo soggetti a variazioni idiosincratiche.

  • 3 Ohno (1978) pone la produzione di pezzi difettosi all’ultimo posto nell’elencazione dei sette possi (...)

63Un secondo ordine di considerazioni riguarda il fatto che la distinzione tra le pratiche di ripristino e le pratiche di miglioramento non è prevista nella letteratura sulla Qualità Totale. Questa letteratura enfatizza l’individuazione e l’eliminazione preventiva dei difetti ma passa sotto silenzio l’eliminazione delle anomalie emergenti nel processo produttivo3. Il silenzio si comprende nel quadro teorico della Qualità Totale dove l’eliminazione delle anomalie emergenti è giudicata una pratica tipica del vecchio regime fordista. Eppure la distinzione è fondamentale nelle pratiche organizzative dell’industria automobilistica, dove le probabilità che compaiano anomalie sono talmente alte che gran parte del lavoro umano appare come una mobilitazione continua per il ripristino della regolarità. E il discorso che facevano Walker e Guest negli anni cinquanta ed è il discorso che tuttora viene fatto nello studio del montaggio in un regime di just-in-time (cfr. Neuville 1995).

64È lecito domandarsi se in futuro le pratiche di miglioramento potranno prendere il sopravvento sulle pratiche di ripristino. Il successo dell’ute di Lastratura può far inclinare per il si. In quell’ute l’applicazione sistematica del tpm e del spc ha portato nel giro di due anni a far crollare la frequenza delle anomalie di processo e di prodotto nel rapporto rispettivamente di 5 a 1 e di 3 a 1. Si è così innestato un circolo virtuoso in cui la minore turbolenza ambientale permette di avere più tempo da dedicare alle attività di miglioramento, le quali a loro volta portano a un’ulteriore diminuzione delle anomalie. Un importante aspetto del miglioramento è che nel processo produttivo le procedure abilitanti (Adler e Borys, 1996) appaiono molto più diffuse che nelle altre ute. Da un lato il lavoro operaio è più preciso, più formalizzato e al tempo stesso più autonomo, con minore bisogno di controlli gerarchici e di guida. Dall’altro lato il Capo ute ha tempo a disposizione per sviluppare con i dipendenti dei rapporti di pura socializzazione, molto più liberi da quel mix di negoziazione e di comando che caratterizza i rapporti verticali nelle altre ute. Lastratura insegna che non si può stabilire a priori se il carico di lavoro di un Capo ute è eccessivo o no, perché dipende in primo luogo dalla sua capacità di organizzare la squadra.

65Tuttavia il successo di Lastratura può anche essere interpretato come il segnale che a Mirafiori è in corso in processo di biforcazione tra le ute in grado di promuovere pratiche di miglioramento preventivo e le ute che per vari motivi rimangano legate alle pratiche di contenimento e ripristino. Questo discorso vale in particolare per le ute di montaggio, a cui spetta non solo di assemblare il prodotto finito, ma anche quello di eliminare le anomalie che si generano nelle fasi precedenti del processo produttivo. Con una metafora biologica si può dire che le ute del montaggio hanno una funzione istituzionale analoga a quella svolta dal fegato di purificare il sangue dalle scorie. Esiste la possibilità che le pratiche di ripristino vengano sempre più delegate ai cpi, i quali dovrebbero metterle in azione autonomamente senza coinvolgere il capo ute. Quanto più crescono professionalmente i cpi e più in generale gli operai, tanto maggiore è la fascia di anomalie che si routinizza, attenuando i motivi di emergenza per i Capo ute.

66Allo stato attuale tuttavia, questa possibilità sembra ancora lontana nella maggior parte delle ute di Mirafiori, non solo perché i cpi sono pochi ma perché in genere non sono ancora cresciuti professionalmente e tendono ad essere dei semplici vicari dei Capi ute. Queste considerazioni servono anche a sottolineare la natura non oggettiva, ma convenzionale delle anomalie. La loro rilevanza è tale sempre e soltanto in rapporto a parametri socialmente prestabiliti di sensibilità all’evento e al grado di ordinarietà degli interventi predisposti per affrontarlo. In questo senso si può dire con Weick (1979) che le anomalie sono «attivate». Un’ute in cui il Capo opera in prevalenti condizioni di regolarità non è un’ute dove sono state eliminate tutte le anomalie virtuali ma è un’ute in cui queste virtualità sono tenute sotto controllo da parte di operatori che adottano procedure incorporate nel lavoro di routine.

67Queste considerazioni ci portano anche a vedere in un’ottica non deterministica la connessione tra la frequenza delle anomalie e il tempo dei Capi ute dedicato ad attività di ripristino. Se consideriamo l’ammontare delle anomalie come un indicatore del grado di turbolenza ambientale, si nota che solo l’ute di Lastratura è a bassa turbolenza, l’ute di Medie Presse è a media turbolenza, mentre le ute di Grandi Presse e di Montaggio sono ad alta turbolenza. A prima vista questo risultato sembra interamente spiegabile da un approccio come la teoria delle contingenze, che considera i comportamenti organizzativi come effetto del grado di turbolenza ambientale. Tuttavia l’analisi condotta a Mirafiori ha messo in luce che l’impegno per la qualità si manifesta in un insieme di attività eterogenee come negoziazioni, esperimenti sul campo, dispute su imputazioni causali, riunioni di routine per migliorare la prevenzione contro le anomalie, decisioni di emergenza per tamponare anomalie emergenti, iniziative personali al di fuori dell’orario di lavoro e così via. L’insieme di queste attività suggerisce che l’impegno per la qualità non può essere ricondotto a delle semplici strategie reattive di fronte all’emergere di anomalie, ma genera delle pratiche che concorrono a definire ex ante il numero, la gravità e la natura delle anomalie stesse, e che poi si prolungano con maggiore o minore coerenza ed efficacia in corsi di azione orientati ad eliminarle.

68Questo risultato suggerisce che pratiche importanti come l’impegno per la Qualità trovano la migliore comprensione non nei modelli che vedono le organizzazioni come delle strutture date, ma in quelli che sottolineano il nesso tra carattere processivo delle organizzazioni e l’autonomia interpretativa che i soggetti danno al proprio ruolo. All’inizio di questo paper citavo a questo proposito i concetti di autonomia nel lavoro e di gestione degli eventi elaborati nel dibattito europeo sul post-fordismo. È interessante che questo approccio presenti notevoli convergenze con la teoria della stutturazione sociale (Giddens 1984) e in genere con tutti i contributi (Barley 1986; Feldman 1995) che vedono le organizzazioni come un insieme di forme istituzionalizzate che vincolano l’azione umana e come il risultato in progress di pratiche attivate dai soggetti.

Tabella 1. Scopo dell’attività svolta Capi ute (percentuale di tempo medio nei due giorni di osservazione) e numero totale di anomalie che hanno coinvolto il Capo ute.

Attività

Grandi presse

Medie presse

Montaggio

Lastratura

Totale

garantire la normalità ex ante

48,4*

38,7

24,1

40,5

38,4

ripristino della normalità

33,1

22,0

51,4

8,2

28,7

miglioramenti produttivi

14,3

2,0

19,5

8,7

attività diversa o

18,5

25,0

22,5

31,8

24,2

non rilevante

Totale

100,0

100,0

100,0

100,0

100,0

Anomalie

9

7

15

3

34

di prod. o

di proc. (35%

6 prod.

tutte

2 prod.

11 proc.

di proc.

tempo macchina)

1 proc.

di prod.

1 proc.

23 prod.

* Comprende il tempo passato dal Capo ute a condurre le presse in sostituzione dell’addetto (90 minuti apri al 9,3% sul totale dei due giorni).

Tabella 2. Scopo dell’attività svolta dai Tecnologi.

Attività

Grandi presse

Medie presse

Montaggio

Lastratura

Totale

garantire la normalità ex ante

25,5

33,9

28,4

25,1

28,2

ripristino della normalità

35,0

34,3

26,1

7,0

25,6

miglioramenti produttivi

10,0

5,1

14,5

41,5

17,8

attività diversa o non rilevante

29,5

26,7

31,0

26,4

28,4

Totale

100,0

100,0

100,0

100,0

100,0

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Bibliografia

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Note

1 Repo: è il responsabile del personale, è un funzionario dell’azienda distaccato presso Unità Operativa.

2 I Gruppi Omega sono Commissioni trasversali di lavoro composte da tecnici con diverse competenze e appartenenti a diversi Enti che hanno il compito di esaminare le possibilità di miglioramento di specifici modelli di automobile.

3 Ohno (1978) pone la produzione di pezzi difettosi all’ultimo posto nell’elencazione dei sette possibili fattori di perdita, mentre altri guru della Qualità Totale (Deming; Juran; Schonberger) non la nominano nemmeno.

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Per citare questo articolo

Notizia bibliografica

Giuseppe Bonazzi, «Tra tamponamento delle emergenze e miglioramento continuo: capi UTE e tecnologi nella «fabbrica integrata»»Quaderni di Sociologia, 15 | 1997, 117-137.

Notizia bibliografica digitale

Giuseppe Bonazzi, «Tra tamponamento delle emergenze e miglioramento continuo: capi UTE e tecnologi nella «fabbrica integrata»»Quaderni di Sociologia [Online], 15 | 1997, online dal 30 novembre 2015, consultato il 28 mars 2024. URL: http://journals.openedition.org/qds/1551; DOI: https://doi.org/10.4000/qds.1551

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Autore

Giuseppe Bonazzi

Dipartimento di Scienze Sociali - Università di Torino

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