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Sistemi sociotecnici, lavoro, formazione

Le tecnologie dell’informazione in un’organizzazione aziendale democratica (1972)

Luciano Gallino
p. 85-117

Note dell'autore

Questo lavoro è stato presentato al Seminario Internazionale su «Le implicazioni sociali e politiche dell’innovazione scientifico-tecnologica nel settore dell’informazione» (Courmayeur, sett. 1971) e viene pubblicato con la cortese autorizzazione della Fondazione Olivetti.

Testo integrale

1. Scopo e funzioni del lavoro

1Questo lavoro vuol fornire un contributo alla progettazione di una organizzazione aziendale «democratica», secondo criteri di definizione discussi alla sezione seguente, nella quale un metodo democratico di elaborazione delle decisioni è reso possibile, e in una certa misura garantito, dall’impiego di tecnologie avanzate dell’informazione. Il principale termine di riferimento è costituito dalla grande azienda industriale, ma molte delle considerazioni che verranno svolte si applicano anche ad aziende di minori dimensioni, e a settori differenti. Molte di esse si applicano sicuramente anche ad aziende commerciali, ad aziende di credito, ad aziende di servizio.

2Un’organizzazione democratica viene qui contrapposta alle organizzazioni che potremmo chiamare monarchiche, burocratiche o militari. Si tratta di un tipo di organizzazione che di fatto non esiste in nessun paese industriale avanzato, quale che sia il suo regime politico-economico. Se la maggior parte delle grandi aziende capitalistiche presentano le caratteristiche di organizzazioni monarchiche, e spesso di monarchie assolute, la maggior parte delle grandi aziende dei paesi socialisti presentano, nell’insieme, caratteristiche burocratiche o militari variamente combinate. Il solo tentativo su larga scala di realizzare un’autentica democrazia industriale a partire dalle aziende è stato, sinora, quello compiuto in Jugoslavia con le leggi sull’autogestione. Esso sarà tenuto ovviamente presente in questo lavoro, senza peraltro ignorarne i limiti:

  • La limitata dimensione ed il basso grado di sviluppo della economia jugoslava formano intorno alle aziende industriali un ambiente molto più semplice, più prevedibile e meno rischioso a confronto dell’economia dei paesi più avanzati. Realizzare forme di organizzazione aziendale democratica è più facile, e meno soggetto a vincoli e costi di ogni genere.

  • Mentre alcuni aspetti della struttura costituzionale delle aziende jugoslave in cui l’autogestione funziona sufficientemente bene, in particolare l’eleggibilità dei dirigenti, approssimano i criteri di definizione di un’organizzazione democratica, l’amministrazione e l’organizzazione della produzione e del lavoro non soddisfano tali criteri, in quanto non differiscono sostanzialmente dai modelli prevalenti nelle aziende capitalistiche. L’autogestione non implica da parte dei lavoratori il diritto o la capacità di prendere parte alla formulazione di decisioni tecniche o amministrative, che restano affidate esclusivamente ai tecnici, bensì soltanto quello di pronunciarsi sulle conseguenze che tali decisioni possono avere su ciò che li tocca più da vicino, e cioè i salari e l’occupazione.

  • I casi di autogestione effettivamente operante riguardano aziende relativamente piccole secondo il metro occidentale; le grandi aziende (al di sopra dei 1000 addetti) sono pochissime. I problemi per costruire e mantenere operante un’organizzazione democratica sono invero tanto minori quanto minori sono le dimensioni dell’azienda.

3Tenuto conto di queste considerazioni, l’idea di progettare un’organizzazione aziendale democratica può apparire senz’altro come un mero esercizio di utopia scientifica, poiché presuppone la modifica radicale o la caduta dei rapporti sociali e delle istituzioni che rendono oggi pressocché impossibile parlare di democrazia nelle grandi aziende industriali. Come tale, esso potrebbe pretendere, al più, al rispetto generico cui ha diritto ogni esercizio in utopia fondato sulla conoscenza rigorosa delle situazioni in atto, ma nel caso specifico può risultare anche di notevole importanza pratica. Alcune ragioni sono:

  • Lo sviluppo culturale e politico dei lavoratori, da un lato, e delle tecnologie informative e produttive dall’altro, configurano la possibilità oggettiva – e con essa la necessità – di introdurre nelle aziende modelli organizzativi che un tempo potevano giustamente apparire poco realistici.

  • Al di là delle strutture formali raffigurate negli organogrammi e della stessa conoscenza che ne posseggono i loro quadri, le organizzazioni aziendali sono ovunque in corso di rapida trasformazione. Il ruolo dei capi intermedi è generalmente in crisi; le prime forme di organizzazione per sistemi sconvolgono le tradizionali linee gerarchiche e funzionali; il moltiplicarsi dei gruppi di lavoro e dei lavori a progetto o programma rendono in molti casi difficile dire quale sia la «struttura» di un’azienda. Tali trasformazioni procedono più o meno alla cieca. Potrebbe essere utile prospettare linee di sviluppo preferenziali, tali da fare convergere le varie spinte trasformatrici nella direzione di una maggiore democratizzazione della gestione aziendale.

  • Le forze sociali che spingono per trasformare l’organizzazione delle aziende possono trovare utile un’analisi che configuri dei punti di possibile arrivo, e permetta così di orientare in modo più chiaro la loro azione politica e di sfruttare meglio le occasioni che si presentano nella direzione anzidetta.

  • Esistono qui e là situazioni locali, ad esempio in aziende controllate da enti pubblici, da alcuni partiti, da sindacati, o già organizzate in forma cooperativa, nelle quali può esistere sin d’ora la concreta possibilità di modificare l’organizzazione nel senso di una maggior democrazia interna.

  • Vi sono forti correnti che negano, sul piano tecnico-economico, la possibilità di attuare organizzazioni aziendali democratiche. Secondo questi critici, il coordinamento e la propulsione dei molteplici processi operativi, amministrativi e strategici di cui consta l’azienda moderna, è possibile soltanto nel quadro di strutture d’autorità che comprendano in modo chiaro ed irreversibile ruoli di comando e ruoli di subordinazione. Tentativi sistematici di mostrare che le strutture di autorità potrebbero quanto meno essere molto più labili, senza gravi perdite, e a volte con vantaggi sul piano tecnico-economico, non sono stati finora compiuti.

  • Vi sono correnti che affermano che le grandi aziende industriali sono già democratiche, almeno nei paesi occidentali, a motivo della presenza in esse di forti sindacati. Questa affermazione si fonda su una definizione della democrazia per cui essa esiste là dove esistono l’uno di fronte all’altra un governo – che nell’azienda è la direzione – ed un’opposizione – rappresentata nell’azienda dal sindacato. In questo caso può essere utile la dimostrazione che per poter essere definita realmente democratica un’organizzazione aziendale deve soddisfare parecchi altri criteri, oggi del tutto assenti nella maggior parte di esse.

  • Trasformazioni anche radicali dei rapporti sociali, inclusi quelli di proprietà, non conducono automaticamente ad una modificazione dei rapporti interni delle aziende in direzione di una maggior democratizzazione. L’illusione che ciò possa avvenire è il peggior nemico che si frappone a qualsiasi azione intesa a rendere, qui e ora, le aziende più democratiche. D’altra parte non è vero il contrario. Il tentativo di rendere le aziende più democratiche a partire dalla situazione attuale non è un ostacolo a trasformazioni radicali, ma può anzi facilitarle – con il vantaggio di escludere il ricorso a metodi non democratici per attuare la democratizzazione. Per le suddette ragioni l’obiezione che l’analisi qui svolta non tiene conto dei processi di trasformazione politica che sarebbero necessari a priori per poter realizzare organizzazioni democratiche non appare ridurre di per sé la sua utilità, poiché anche se tali processi si realizzassero in un giorno, il lavoro per costruire aziende democratiche resterebbe interamente da fare, e non sarebbe per nulla più semplice rispetto alla situazione attuale.

4L’analisi parte con l’individuazione di una serie di criteri che permettono di definire «democratica» un’organizzazione aziendale. Successivamente sono presi in esame gli ostacoli che si frappongono con maggior frequenza alla costituzione e al mantenimento di un’organizzazione democratica. Questi ostacoli, uniti ad alcuni vincoli – non volendosi ipotizzare un’organizzazione staccata dal contesto sociale e operante in modo parassitario o arbitrario – frappongono una barriera molto consistente alla democratizzazione di un’azienda. Essa può venire difficilmente superata con la tecnologia ordinaria, ma le tecnologie dell’informazione possono fornire strumenti che modificano notevolmente, in modo favorevole, le prospettive della democratizzazione. Discussi questi rapporti, sono esaminate le principali voci di costo cui si esporrebbe un’azienda in cui si adottasse in misura estensiva e permanente, con l’impiego delle tecnologie dell’informazione, il metodo democratico. Nel corso del lavoro si formulano varie considerazioni sullo sviluppo strutturale e dimensionale di un’organizzazione democratica o, per meglio dire, di un’azienda che cresce in dimensione e complessità senza perdere le caratteristiche democratiche che si è data in una fase precedente.

2. Criteri di definizione di un’organizzazione democratica

5La vasta letteratura sulla «democrazia industriale» e sulla autogestione dei lavoratori – due temi trattati per lungo tempo con prospettive e in contesti culturali e politici affatto differenti, ma che oggi si cominciano ad affrontare insieme – appare singolarmente povera di definizioni e di analisi rigorose del processo democratico nelle aziende. Parole come «democrazia» e «democratizzazione» sono spese con frequenza, ma al di fuori di riferimenti ovvi quanto vaghi alla necessaria riduzione del campo di autorità dell’imprenditore o delle direzioni, è raro trovare indicazioni abbastanza precise da contribuire in termini operativi alla costruzione, inevitabilmente lenta e tormentata, di una organizzazione democratica. Il testo più esauriente al riguardo rimangono le leggi jugoslave sull’autogestione, e le poche ricerche compiute sulle difficoltà incontrate da questa. Più frequenti, in specie nella letteratura contemporanea sull’autogestione, sono le dichiarazioni in senso contrario: non essere cioè necessaria, e anzi dannosa, la definizione di come dovrebbe essere un’azienda democratica. Compito essenziale per il presente è la distruzione delle strutture esistenti; le forze che svolgono questo compito, si pensa, sapranno anche svolgere il secondo.

6In tali dichiarazioni si mescolano, in eguale misura, ingenuità sociologica, propositi e pericoli antidemocratici. L’ingenuità consiste nel ritenere che un processo democratico sia un fenomeno pressocché automatico, oltre che semplice, anziché una faticosa e delicata costruzione da portare avanti e riprendere giorno per giorno, senza fine, dinanzi agli ostacoli che vi si frappongono ed ai suoi rilevanti vincoli e costi. Come mostra l’intera storia politica dell’Europa, Russia compresa, la probabilità che la costruzione fallisca o crolli è tanto più elevata quanto minore è la cura dedicata alla sua progettazione – il che non esclude la necessità di continue revisioni del progetto.

7I propositi e i pericoli antidemocratici sono così simmetrici: non voler definire in che consista la democrazia in un’azienda può mascherare l’intento di asservire le spinte verso la democratizzazione da parte di un gruppo di potere che non ammette, in realtà, di essere sottoposto esso stesso ad un genuino processo democratico; prestarsi a questo gioco significa accrescere il rischio che di là dalle parole la costruzione della democrazia aziendale sia rimandata senza fine.

8Dal punto di vista di chi crede nella validità del metodo democratico, le tecnologie dell’informazione presentano il vantaggio di radicalizzare un’esigenza che sussiste comunque anche in assenza di esse, ma in misura meno evidente, e perciò meno efficace ai fini della democratizzazione dell’industria. Non è infatti pensabile di utilizzare tali tecnologie per accrescere la possibilità di sviluppare modi democratici di gestione dell’azienda, senza un’analisi dettagliata dei processi cui dovrebbero servire. Per un impiego adeguato di tali tecnologie occorrono infatti ingenti investimenti, sia in hardware che in software; l’uno e l’altro vanno in notevole misura progettati o adattati ad hoc poiché, come vedremo, al momento quasi non esistono tipi di essi adatti alle esigenze di un’organizzazione democratica. Affinché i ruoli che si occupano dello hardware e dello software – due aspetti dell’elaborazione elettronica sinora distinti, ma che manifestano una netta tendenza ad integrarsi nella quarta generazione di elaboratori – possano sviluppare strumenti idonei a questi scopi, occorre che siano fornite loro specifiche precise, e queste a loro volta derivano da una precisa identificazione dei processi sociali in cui si articola il «metodo democratico» di gestione aziendale.

9Le note che seguono sono intese a specificare alcuni criteri di definizione di un’organizzazione aziendale, tali da consentire di chiamarla «democratica». In essi si combinano idee riprese dalla tradizione classica degli studi sulla democrazia con situazioni e ricerche contemporanee. È ovvio che varie liste di criteri differenti potrebbero essere elaborate, e nella nostra lista alcuni criteri potrebbero essere modificati o sostituiti da altri; si può tuttavia affermare che buona parte di essi rientrerebbero sicuramente in una qualsiasi lista di criteri della democrazia aziendale che muova da fini analoghi a quelli del presente lavoro. I criteri che sono qui ritenuti sono quelli che, a chi scrive, sembrano risolvere o alleviare alcune fondamentali contraddizioni e paradossi del metodo democratico. Procederemo ora ad illustrare brevemente ciascuno di questi.

10La cosiddetta «teoria della giustificazione» della democrazia, quale si è sviluppata nella filosofia politica dell’Occidente, scorge anzitutto in questa un metodo di decisione. Tale metodo è considerato il più efficace per conseguire due fini distinti: la massimazione delle soddisfazioni individuali, e la massimizzazione delle possibilità di sviluppo e di impiego delle capacità personali.

11In tempi recenti è apparso chiaro che i due tipi di massimizzazione, per lungo tempo ritenuti complementari, sono fra loro in un rapporto di contraddizione reale: la massimizzazione delle soddisfazioni nega alcune premesse necessarie della massimizzazione delle capacità individuali. Questo secondo tipo di massimizzazione richiede infatti che la scala di preferenze dell’individuo sia a volte trascurata, di modo che situazioni considerate soddisfacenti in un dato momento, a un determinato stadio di sviluppo delle capacità (sensibilità, creatività) personali, non appaiono più soddisfacenti in vista di momenti successivi, quando saranno cresciute le capacità stesse. Da ciò segue anche la necessità di trasformare la scala di preferenze dei soggetti. Per contro, la massimizzazione delle soddisfazioni richiede che la scala di preferenze individuali sia rispettata il più possibile, e permanga relativamente costante – almeno quanto basta perché l’azione decisa sulla base di una preferenza dia il risultato atteso nei termini della soddisfazione (o utilità) originariamente anticipati. Tale contraddizione è probabilmente irrisolvibile in una prassi non assistita dalle tecnologie dell’informazione, ma può essere quanto meno ridotta con il loro ausilio.

12Uno dei requisiti da chiedere a un’organizzazione democratica consisterà dunque nel possedere meccanismi di rilevazione, di aggregazione e di attuazione delle preferenze di tutti i componenti dell’organizzazione, tali da minimizzare il contrasto con le esigenze di formazione e impiego delle capacità personali – le quali rimangono lo scopo più alto del metodo democratico – e però siano atti a massimizzare al tempo stesso l’insieme delle soddisfazioni individuali, escludendo ogni caso di apprendimento forzato, ovvero di mutamento imposto dalle scale di preferenza.

13Altri criteri sono da ricercare nel difficile rapporto tra «autorità» e «volontà generale». Per «autorità» intendiamo qui la facoltà legittimamente riconosciuta a un soggetto o a un piccolo gruppo di prendere decisioni in qualche misura vincolanti per una più ampia pluralità di soggetti; «volontà generale» è l’aggregato delle preferenze di questi. In prima approssimazione si potrebbe pensare che la rapidità di consultazione e i meccanismi di aggregazione offerti dalle tecnologie dell’informatica potrebbero consentire l’eliminazione di ogni forma di autorità; ogni decisione potrebbe e dovrebbe essere presa esclusivamente sulla base della consultazione di tutti i componenti dell’organizzazione. Nella realtà delle organizzazioni produttive, e invero di ogni gruppo organizzato, ciò è tecnicamente impossibile, e può essere poco desiderabile. L’impossibilità tecnica deriva principalmente dal fatto che ogni decisione deve essere presa entro un tempo utile, che in un’organizzazione produttiva è solitamente molto breve, mentre la dimostrazione che una determinata decisione è conforme agli scopi d’ordine superiore che la «volontà generale» si è data originariamente – diciamo nella «costituzione» dell’organizzazione – prende parecchio tempo. Pur ammettendo che le tecnologie dell’informazione consentano di ridurre notevolmente il tempo di dimostrazione razionale dell’aderenza di una decisione a scopi generali, è certo che molti fenomeni operativi, amministrativi e strategici di un’azienda si comporranno sempre in processi i quali, vuoi per mancanza di tempo o per mancanza di un modello adeguato di consultazione e aggregazione delle preferenze che riduca tale tempo, debbono essere necessariamente coordinati e controllati mediante decisioni prese da singoli individui o da piccoli gruppi.

14Questo fatto ha due corollari, entrambi in radicale contrasto con il corrente modello «monarchico» di organizzazione. Nella misura in cui un quanto di autorità è un attributo vitale di ogni organizzazione, l’esercizio dell’autorità – soprattutto in virtù della responsabilità che vi si collega – è un poderoso fattore di formazione e impiego delle capacità personali. Di conseguenza, in un’organizzazione democratica si dovrebbe tendere a massimizzare il numero di individui che sono posti in grado di esercitare correttamente, a turno, forme di autorità, rispondendo dinanzi a tutti del loro operato.

15La possibilità che il prendere decisioni esclusivamente sulla base di consultazioni generali abbia, a volte, risultati indesiderati, si collega ad uno dei paradossi della democrazia. Si danno casi in cui una decisione ideata e presa da un ruolo di autorità appare alla fine più gradita alla maggioranza di tutte le decisioni che i vari componenti di essa avevano proposto. Ciò può essere dovuto sia alla maggiore rapidità di esplorazione di alternative proprie di un singolo ruolo, sia al fatto che una soluzione eccezionale – per penetrazione, genialità, immaginazione, comprensività, ecc. – può affermarsi come decisione soltanto nel caso in cui chi la concepisce sia un singolo individuo che occupa una posizione d’autorità.

16In questo caso, la massimizzazione delle soddisfazioni si ottiene non attraverso l’esercizio della volontà generale, bensì attraverso l’esercizio dell’autorità da parte di un singolo. Un’organizzazione democratica può avere interesse a non privarsi di tale possibilità, purché disponga di meccanismi che permettano di individuare nel maggior numero di casi qual è lo strumento migliore da adoperare – l’autorità o la volontà generale – per massimizzare le soddisfazioni aggregate. Rispetto alle organizzazioni monarchiche o burocratiche, questi meccanismi ridurrebbero probabilmente in proporzione notevolissima la quantità di autorità strutturale, ossia il numero e il campo d’azione dei ruoli d’autorità.

17V’è ancora un paradosso della democrazia da considerare, e precisamente la possibilità che una decisione scelta su base maggioritaria non sia quella voluta o gradita dalla maggioranza. Si prenda il caso in cui il 40% dei soggetti preferiscono la soluzione A, mentre il 30% preferisce la soluzione B o al peggio la soluzione C, e il restante 30% preferisce la soluzione C o, al peggio, la soluzione D. In questo caso, abbastanza comune, la scelta di A in base alla maggioranza relativa è contraria alle preferenze della maggioranza assoluta dei soggetti. Per ridurre la probabilità che ciò avvenga, un’organizzazione democratica dovrebbe comprendere meccanismi e strutture atti a esplorare rapidamente non solo le scelte positive, ma anche le scelte negative di tutti i componenti, ed a ponderare le preferenze per l’una o per l’altra scelta. Se i fautori della soluzione A vi annettono grandissimo peso, mentre i fautori della soluzione B e C vi annettono in realtà un peso limitato, il postulato della massimizzazione delle soddisfazioni può portare a concludere che è più vantaggiosa la scelta di A, anche se di fatto minoritaria.

18Da tutto quanto precede, e saltando alcuni passaggi non essenziali, deriva che un’organizzazione aziendale può essere definita democratica se risponde ai seguenti criteri, ovvero se presenta i seguenti requisiti:

  1. Esistono in essa strutture e meccanismi formativi e decisionali che tendono a massimizzare il numero di persone in grado di partecipare efficacemente alla formulazione e attuazione di decisioni di rilievo, sia per quanto riguarda il lavoro che svolgono, sia per quanto attiene alla gestione del loro reparto (o ufficio), della loro unità produttiva (stabilimento, filiale, ecc.) e dell’azienda.

  2. Il numero delle posizioni di autorità è costantemente minimizzato da strutture e meccanismi che vagliano regolarmente ogni classe di decisione per stabilire se esse non possano essere prese in base all’espressione, opportunamente aggregata, di una volontà generale (che nel caso si tratti di problemi locali sarà naturalmente la volontà dei gruppi più o meno grandi direttamente interessati ad essi).

  3. Tutte le posizioni di autorità – capi intermedi, dirigenti tecnici, amministrativi e commerciali, componenti del comitato direttivo e del consiglio di amministrazione, direttori generali – sono occupate esclusivamente da individui liberamente eletti dai componenti delle unità organizzative che contengono le rispettive posizioni come centri di coordinamento, e per le posizioni superiori da tutti i componenti dell’organizzazione (fatti salvi i vincoli esterni di cui alla successiva sezione 4). Ogni carica è a termine; ognuno risponde dinanzi ai componenti dell’organizzazione del proprio operato e può venire rimosso prima del termine per gravi ragioni di incompetenza o di scorrettezza.

  4. Il maggior numero di individui è posto in grado di occupare qualsiasi posizione di autorità, e può presentarsi come candidato eleggibile ad ogni carica.

  5. Gli individui che concorrono per occupare le posizioni di autorità sono più numerosi delle posizioni stesse e possono liberamente competere tra loro per ottenere il mandato collettivo (nell’unità locale o negli organi direttivi dell’azienda).

  6. L’aggregazione delle preferenze individuali tiene conto delle utilità positive e negative di ciascun risultato possibile per gruppi diversi di individui, in modo da ottimizzare il rapporto tra il totale dell’utilità positiva (la soddisfazione) di coloro la cui scelta preferenziale viene adottata, e il totale dell’utilità negativa (la privazione) di coloro la cui scelta viene respinta su basi maggioritarie. In altre parole dovrebbe essere regolarmente attuato il principio giuridico (fondamentale in un’organizzazione democratica) per cui il conseguimento di una gratificazione non può essere ottenuto da un soggetto infliggendo una privazione ad altri.

3. Gli ostacoli alla realizzazione e al mantenimento di una organizzazione democratica

19Questo lavoro parte dal presupposto che i maggiori ostacoli «esterni» che si frappongono alla realizzazione di un’organizzazione aziendale democratica siano già stati rimossi; in particolare, gli impedimenti legali all’eleggibilità di tutte le cariche. Dal punto di vista strettamente giuridico la rimozione di tale impedimento non dovrebbe presentare difficoltà insormontabili nelle aziende pubbliche (comunali e statali), mentre nelle aziende a partecipazione statale, anche là dove tale partecipazione è fortemente maggioritaria, ciò richiederebbe sicuramente modifiche sostanziali dello statuto. Nelle aziende private, è ovvio, la possibilità di eleggere quasi tutte le cariche dall’interno presuppone ovviamente che il loro controllo sia assunto da qualche forma di ente pubblico, essendo qui escluso, per i motivi indicati nella sezione seguente, la possibilità che l’azienda sia anche di proprietà dei suoi componenti. Per quanto riguarda le aziende totalmente o in parte pubbliche, va ancora ricordato che al di là del problema giuridico ogni intento di democratizzare le aziende si scontrerebbe, attualmente, con l’interesse dei partiti e del Governo di nominare dall’alto le cariche più elevate, dato che questo è uno dei cardini del sottogoverno e quindi del potere politico in Italia.

20A parte questi ostacoli esterni, la realizzazione, lo sviluppo e il mantenimento di un’organizzazione democratica sono suscettibili di venire frenati o compromessi, in ogni momento, da altri ostacoli di natura specificamente sociologica, inerenti alla dinamica interna di ogni struttura sociale. Nessuna legge, nessun dispositivo statutario o regolamento sono atti a far nascere all’istante un’organizzazione democratica. I problemi della sua realizzazione e del suo maturare sono quelli stessi della democrazia a livello nazionale. All’interno come all’esterno, si tratta di fare crescere gradualmente le capacità, gli atteggiamenti, le preferenze, le strutture di relazione e di comunicazione indispensabili per estendere il più possibile l’area di decisione coperta dal metodo democratico, e mantenerla estesa. Pertanto il metodo democratico in una organizzazione complessa non può mai dirsi definitivamente acquisito o garantito; può andar perduto in un giorno, ma per costruirlo ci vogliono anni, e tutelarlo è un compito che non ha mai fine.

21Gli ostacoli alla democratizzazione derivanti dalla dinamica delle organizzazioni complesse sono numerosi e intricati, ma la maggior parte di essi sono forse riconducibili a una mezza dozzina di fenomeni base:

  1. Chiunque occupi posizioni di autorità tende ad occuparle per periodi sempre più lunghi, sino a diventare inamovibile, anche se all’inizio era liberamente eletto. In questo fenomeno concorrono diversi fattori. L’esercizio dell’autorità si accompagna spesso a forme di potere, che permettono di compensare in maggior misura alcuni, e averne così l’appoggio. La capacità e l’intensità della persuasione è maggiore. L’abilità di svolgere una determinata funzione cresce per lo più col tempo, al punto che una persona finisce per apparire, od è, oggettivamente insostituibile. Gli stessi elettori, quando vi sono, sono quindi portati a scegliere ripetutamente le stesse persone.

  2. Una percentuale molto elevata dei componenti di un’organizzazione, che in molti casi ammonta alla maggioranza, tendono ad interessarsi poco delle decisioni che non li toccano da vicino, preferendo implicitamente o esplicitamente che se ne occupino altri. È stato questo uno dei maggiori problemi incontrati dall’autogestione in Jugoslavia. Né si tratta di un fenomeno limitato alle situazioni in cui la partecipazione della massa alle decisioni è fittizia, poiché esso si constata con maggior frequenza ed intensità negli organismi realmente democratici, dove la partecipazione è realmente possibile, ma non è imposta.
    Ambedue i fenomeni richiamati sopra si spiegano in notevole misura con l’accesso e la disponibilità differenziale di due fondamentali risorse politiche: l’informazione e la motivazione ad agire per modificare la realtà. L’esercizio dell’autorità reca con sé o promuove l’accesso ad informazioni che sono inaccessibili o non significative per la massa; mentre per questa la mancanza di determinate informazioni rende anche quelle che eventualmente le pervenissero via via meno interessanti.
    L’autorità beneficia di un feedback tangibile e pressocché immediato delle proprie decisioni – feedback che manca a chi non occupa posizioni di autorità – e questo è un importante fattore di sviluppo della motivazione. Per contro, la motivazione a partecipare declina in chi non vede in modo diretto «a che cosa serve» il suo contributo o la sua presenza.

  3. Anche quando fornisce palesemente buoni risultati, dopo qualche tempo il metodo democratico può apparire, od essere, troppo lento ed oneroso, o, in un’azienda, fortemente antieconomico, rispetto a metodi meno o per nulla democratici come quelli in atto in tutti i paesi industriali. Ciò può ingenerare sfiducia in molti e portarli a preferire questi a quelli. Il richiamo ai valori che il metodo democratico dovrebbe servire – la massimizzazione delle soddisfazioni e delle possibilità personali di sviluppo – non basta da solo a frenare tale tendenza, poiché molti possono preferire, ad esempio, di guadagnare di più con un po’ meno di democrazia.

  4. Il comportamento dei sistemi socio-tecnici complessi è controintuitivo, nel senso che le conseguenze di una determinata azione sono spesso ben lungi da quelle attese, o addirittura sono contrarie ad esse, quale che sia l’ammontare della riflessione dedicato alla decisione. Per prevedere il comportamento controintuitivo dei sistemi socio-tecnici sono necessari modelli complessi di decisione, fondati sulla teoria dei sistemi, per elaborare i quali si richiedono lunghe analisi specialistiche. Le decisioni a maggioranza non sono in grado di far fronte a problemi di questo genere, poiché possono tener conto solamente dei processi e delle conseguenze più ovvie. Il vedere che le conseguenze sono spesso contrastanti con le attese è una fonte di facile frustrazione e di sfiducia nel metodo democratico.

  5. Quale che sia la struttura dell’azienda, permane il conflitto tra individuo e organizzazione. Esso non è altro che una versione del conflitto tra affettività e norma, tra interessi privati e interessi collettivi, e come tale è insopprimibile. Si può anzi affermare che in un’organizzazione democratica tale conflitto può essere altrettanto intenso, se non più intenso, che in un’organizzazione non democratica. In questa l’individuo non ha diritto di formarsi né di esprimere preferenze personali; in quella egli è incoraggiato a farlo, ma con il risultato di veder spesso prevalere le preferenze di altri.

  6. Gruppi che svolgono funzioni diverse in un’azienda (ricerca, produzione, amministrazione, vendite, ecc.) con competenze ed esperienze diverse, hanno vedute e interessi diversi e spesso contrastanti. Di qui l’inclinazione ad affermare i loro interessi «funzionali» a scapito di quelli collettivi, o a presentare i primi come se si identificassero automaticamente con i secondi. Questo fenomeno è particolarmente rilevante allorché si tratta di allocare risorse a questo o quel settore, distribuire investimenti nel tempo e tra unità produttive, ecc.

  7. Inclinazioni autoritarie sono normali in tutti gli strati sociali, inferiori, medi, superiori. Esse si manifestano spesso sotto la veste di interpretazioni ad hoc del metodo democratico; la più comune è quella per cui un gruppo, spesso una piccola minoranza, è il solo depositario del metodo democratico «vero», al quale tutti gli altri devono essere educati – magari con la forza, con forme di dittatura, con indottrinamento forzato, e altre simili violazioni della democrazia. Un’organizzazione in cui si tenti di realizzare il metodo classico della democrazia, come si è sedimentato nella storia del pensiero occidentale, sarebbe certamente esposto a contraccolpi autoritari da parte di chi vi oppone un metodo «più» democratico.

22Per superare o ridurre l’entità di questi ostacoli, nella consapevolezza che essi non potranno mai venire definitivamente rimossi, occorre porre in essere vari meccanismi. Si tratta di eliminare in primo luogo, per quanto possibile, l’accesso differenziale alle risorse, soprattutto l’informazione. In ogni organizzazione totalitaria o monarchica, nella quale comincino a svilupparsi fermenti democratici, tra le prime richieste formulate figura sempre quella di ricevere maggiori informazioni sulle decisioni prese al vertice, nonché sui problemi e sullo stato reale dell’organizzazione. Al di là delle resistenze opposte dai poteri costituiti, tale richiesta è spesso frustrata a causa dell’impossibilità materiale di diffondere informazioni ampie e dettagliate a gran numero di persone in tempo utile. Ora questo è precisamente uno degli aspetti della democratizzazione nelle aziende, per i quali le tecnologie dell’informazione offrono probabilmente possibilità di compiere un salto radicale rispetto al presente e al passato.

23In secondo luogo, occorrono meccanismi per ridurre i tempi, l’onerosità e infine i costi del metodo democratico, il che significa anzitutto accelerare i tempi di consultazione delle preferenze, di formazione di una volontà generale, e di esplorazione di azioni alternative. Altrettanto importanti sono i meccanismi atti a vagliare i vari tipi di conseguenza derivanti da differenti ipotesi di allocazione delle risorse produttive a scopi alternativi. Tali meccanismi dovrebbero consentire di prevedere ed esplorare anche il comportamento controintuitivo di sistemi sociotecnici complessi, al fine di ottimizzare l’efficacia dell’analisi delle conseguenze di azioni alternative.

4. I vincoli

24Un’organizzazione democratica presenta almeno una caratteristica in comune con le altre – quella di non operare nel vuoto. L’ambiente tecnico e socio-economico le impone, inevitabilmente, dei vincoli. Poiché il tipo ed il numero di questi influenzano marcatamente il modo in cui può funzionare il metodo democratico, occorre che essi siano esplicitati con la massima chiarezza. Quelli che sono qui indicati non sono certamente tutti i vincoli, o i soli, che un’organizzazione democratica può trovarsi a fronteggiare, ovvero che si può porre autonomamente. Ma anche in questo caso è probabile che in ogni lista immaginabile di vincoli essi finirebbero per rientrare in una forma o nell’altra.

25Un primo vincolo che un’organizzazione aziendale dovrebbe presumibilmente rispettare è quello di mantenere un certo livello di produttività e di competitività tecnico-economica. Quale che sia il contesto in cui si inserisce, un’azienda non può porsi come obiettivo permanente – o le verrebbe comunque impedito di porsi – di consumare più valore (in termini di risorse produttive) di quanto produce, dato che il costo di tale perdita dovrebbe essere pagato da altri. Il vincolo di generare alla fine di un ciclo produttivo un valore aggregato almeno pari a quello delle risorse consumate nel ciclo stesso equivale appunto al vincolo di mantenere un livello minimo di produttività. A tale vincolo generale possono sottrarsi alcuni casi particolari: aziende che forniscono un servizio pubblico – trasporti, energia, ecc. – e le cui eventuali perdite sono pagate dalla collettività per altre vie; settori industriali che un paese ha interesse a sviluppare, per tutelare la propria autonomia e sicurezza, anche se sono deficitari per periodi più o meno lunghi; singole aziende, per limitati periodi critici del loro sviluppo. Al di fuori di questi casi particolari, un’azienda che produca meno di quello che consuma va definita parassitaria; e se il numero di esse dovesse risultare alto in un sistema economico, il paese che le include verrebbe necessariamente a dipendere da un altro, disposto ad alimentarlo – appunto come parassita – in cambio della sua subordinazione economica, e, di conseguenza, politica.

26È possibile, tuttavia, che a volte il vincolo del non-parassitismo non sia giudicato sufficiente per la gestione di un’azienda. Se i beni o servizi che essa produce sono offerti anche da altre aziende dello stesso paese, o di un paese straniero, a costi decisamente minori o con qualità decisamente superiori, può apparire poco conveniente destinare a tale azienda risorse produttive che sarebbero meglio spese per acquisire i beni o i servizi di una azienda più efficiente. Queste considerazioni mantengono il loro peso anche in un’economia pianificata, quando essa abbia superato i primi stadi di sviluppo, anche se i modi di rilevare l’efficienza aziendale e la competitività interna e internazionale sono diversi rispetto ad una economia di mercato.

27Questi vincoli hanno conseguenze importanti sull’organizzazione interna, poiché significano che il comportamento individuale deve rimanere subordinato, sul lavoro e nella gestione dell’azienda, alle esigenze minime, ma pur sempre elevate, di coordinamento e di rendimento proprie dell’attività produttiva delle aziende più avanzate di un determinato settore industriale o di servizio. Essi non significano, tuttavia, che il necessario livello di coordinamento e di rendimento debba essere ottenuto necessariamente con i metodi attuali, fondati sulla limitazione delle capacità creative e innovative del lavoratore di tutti i livelli.

28Un secondo tipo di vincolo è da vedersi nel fatto che un’organizzazione può difficilmente dirsi «democratica», anche se ha adottato all’interno un metodo democratico di gestione, qualora essa si presenti all’esterno come un agente arbitrario, e cioè non democratico. La localizzazione, gli investimenti, gli orari, il tipo di produzione, il consumo di risorse naturali, il livello delle retribuzioni di un’azienda sono tutte variabili che condizionano profondamente molti aspetti della vita della comunità locale, di una o più regioni, o di un intero paese se l’azienda è molto grande.

29Non v’è alcun motivo per credere – e l’esperienza jugoslava dell’economia socialista di mercato è una prova in questo senso – che aziende organizzate democraticamente all’interno agiscano all’esterno in modo molto diverso da un’azienda gestita autocraticamente da un piccolo gruppo di rappresentanti della proprietà e di tecnici, ove la sua condotta non sia regolata da norme precise. Un modo di assicurare tale regolazione può consistere nel separare la proprietà dalla gestione, lasciando questa ai componenti dell’azienda e suddividendo la prima tra la comunità locale, la regione e lo stato. Ciò implica che negli organi direttivi dell’azienda dovrebbero essere rappresentate queste tre istanze, e che esse dovrebbero comunque venire consultate e avere la possibilità di intervenire nella formulazione di ogni decisione le cui conseguenze escono dall’ambito dei componenti della azienda.

5. L’apporto delle tecnologie dell’informazione

30Pur supponendo che si siano realizzate le condizioni iniziali richiamate alla sezione precedente, nessuno può illudersi che le tecnologie dell’informazione offrano lo strumento definitivo per la democratizzazione interna delle aziende. Tuttavia, se l’analisi precedente non è interamente fuori strada, esse offrono a tale scopo possibilità che in loro assenza non esistevano, o erano addirittura impensabili. Come si è ricordato, la rilevazione, l’accesso, la circolazione, l’elaborazione di informazioni, sono processi assolutamente vitali per il metodo democratico. La maggior parte degli ostacoli strutturali alla democrazia consistono in, o si sviluppano su, deficienze più o meno marcate di tali processi. Ampliarli, irrobustirli, difenderli è sempre stato il maggior problema di chi crede nella validità di tale metodo. Ora, laddove esista una effettiva volontà di democratizzazione, le tecnologie dell’informazione rendono maggiormente probabile che detti processi si svolgano nel modo più favorevole, e rendono quindi meno probabile che il metodo democratico non sia frustrato prima o poi dall’insorgere degli ostacoli già illustrati, perennemente insiti nella dinamica sociologica di qualsiasi tipo di organizzazione.

31Un esame delle possibilità di impiegare le tecnologie dell’informazione ai fini che qui ci premono deve partire da un riepilogo delle capacità di prestazione delle due componenti fondamentali di esse, lo hardware (i calcolatori, i canali, le memorie, i terminali, ecc.) e il software (i linguaggi, i programmi, i modelli di simulazione, ecc.). Le principali capacità di prestazione dello hardware attualmente disponibile possono essere riassunte in questi punti:

  1. È possibile depositare enormi quantità d’informazione in memorie di lavoro e di archivio che sono estremamente fidate e occupano pochissimo spazio: un volume di 1 cm3 può contenere, a seconda della tecnologia impiegata nella costruzione della memoria, da alcune migliaia a centomila bits di informazione. La capacità di una singola unità di memoria può ammontare a 1010 bits e oltre. Grosso modo, ciò significa che il contenuto informativo di tutti gli archivi di una grande azienda può essere concentrato nello spazio oggi occupato da un singolo classificatore.

  2. Il tempo necessario per immettere dati in una memoria, o per estrarli in un ordine prestabilito, è brevissimo, sino ad essere insignificante rispetto al tempo necessario per la lettura e la comprensione. Sono oggi comuni memorie (a nuclei di ferrite o a dischi magnetici) con tempi di accesso di 1 o 2 microsecondi; sono prossime all’impiego operativo altre memorie (ottiche, o a bolle magnetiche) che consentono tempi di accesso dell’ordine di poche decine di nanosecondi.

  3. Con l’uso di apparecchi visualizzatori (stampanti, tubi catodici, pannelli luminescenti) qualunque informazione in memoria può essere fornita, anche a grande distanza dal calcolatore, in un tempo trascurabile e ad un costo minimo per bit trasmesso.

  4. I dati in memoria possono essere elaborati per eseguire calcoli, risolvere modelli, simulare fenomeni tecnici od economici, secondo programmi prestabiliti di ampiezza e complessità tali che richiederebbero migliaia di ore di lavoro se eseguiti a mano, mentre sul calcolatore richiedono da pochi secondi a qualche decina di minuti. Inoltre molti programmi possono essere svolti in serie, con informazioni variabili, reimmettendo nei calcoli successivi i risultati dei calcoli precedenti, sotto il governo di un programma generale.

  5. È possibile interagire con un calcolatore da molti punti anche a grande distanza da esso, secondo modelli diversi, in modo flessibile e con ripetuti cambiamenti o reiterazioni di programmi.

  6. I risultati di ogni elaborazione sono trasferibili, sempre con tempi trascurabili, in memorie di lavoro o di archivio per essere riutilizzati in una qualsiasi elaborazione successiva.

  7. Nessuna informazione può essere negata a chi ha accesso a un terminale e conosce il codice necessario per estrarla dalla memoria dove è depositata. Ciò significa che se una data informazione è in memoria non è possibile affermare che non ci sia, o sia difficilmente reperibile; si può soltanto negare materialmente l’uso di un terminale o di un codice – ma in questo caso il rifiuto diventa così brutale da essere difficilmente sostenibile in un’organizzazione democratica.

  8. Mediante reti interconnesse di sistemi informativi, informazioni di carattere tecnico, economico e sociale possono essere diffuse fulmineamente e simultaneamente (o in sequenza, se necessario) in numerosissimi punti dell’azienda, così come possono venire fatti convergere dalla periferia al centro per l’elaborazione e il deposito in memoria.

  9. Gli stessi sistemi informativi offrono varie possibilità di rapidissima interazione tra settori e sottosistemi dell’azienda, gruppi funzionali, unità produttive anche lontane, ecc.

32Passando al software dell’informatica, l’utilità maggiore che esso presenta ai fini della democratizzazione organizzativa, in una con lo hardware disponibile, consiste nel portare ogni persona che voglia avvalersi compiutamente di esso a concentrare l’attenzione sui processi di decisione nell’azienda, e a vedere in essi la struttura fondamentale dell’organizzazione. Nei tradizionali modelli di organizzazione gerarchica, funzionali o divisionali, il processo di decisione fa parte piuttosto del «mestiere», della competenza acquisita combinando studi ed esperienza, e fa quindi parte del ruolo di una persona. In essi una persona emette i risultati delle decisioni che ha preso, valutando alternative, ipotizzando conseguenze, vagliando i diversi aspetti di una situazione; l’insieme di questa elaborazione è un fatto individuale – anche se vi ha peso la consultazione, il dialogo con altri – e cioè l’esito di un processo soggettivo, le cui componenti variano da individuo a individuo e sono perciò virtualmente imperscrutabili. Con l’informatica tutto ciò tende a cambiare. Data la possibilità di compiere calcoli con un numero altissimo di variabili (per es. la soluzione di una matrice di input/output) con rapidità ed efficienza inimmaginabili per un individuo, o anche gruppi di individui operanti con tecniche tradizionali, lo sforzo viene diretto soprattutto sul modo di costruire il modello del calcolo, ovvero il programma che il calcolatore dovrà seguire per risolverlo. All’individuo resta affidato il compito, non più di svolgere il programma, ma di costruirlo, e di indicare gli elementi del calcolo, ossia le variabili che desidera inserire in questo e il valore da attribuire caso per caso a ciascuna.

33In termini di analisi dei processi decisionali, le potenzialità dell’informatica sono state sinora esplorate in misura minima. Esse ci sembrano da ricercare soprattutto nelle direzioni prospettate dall’idea che ogni decisione costituisce un sistema di elementi collegati, la cui singola configurazione modifica la configurazione di tutti gli altri. Il sistema può essere chiuso, quando gli elementi sono dati e immutabili sino al momento in cui la decisione è presa, o aperto, se nel corso dell’esplorazione del sistema (mediante il calcolatore) alcuni elementi di esso sono modificati, introdotti ex novo dall’esterno, eliminati, ecc. La differenza tra sistema decisionale chiuso e aperto è essenziale al metodo democratico, poiché sia la massimizzazione delle soddisfazioni, sia la massimizzazione delle capacità individuali, esigono molto spesso che il sistema di una decisione sia mantenuto aperto. La ragione di ciò apparirà chiara se si esaminano gli elementi e le dimensioni di un processo di decisione visto come un sistema integrato. Gli elementi principali sono:

  1. Un insieme di azioni alternative, realisticamente possibili, tra cui un soggetto individuale o collettivo può scegliere liberamente, ma vuol scegliere razionalmente;

  2. un insieme di variabili strategiche che rappresentano o stati di natura, o situazioni sociali immodificabili, o contromosse di possibili avversari, non necessariamente costituiti da individui (per es. può trattarsi di un mercato), o una qualsiasi combinazione di essi;

  3. un insieme di conseguenze o risultati che derivano dalle singole azioni alternative, a seconda delle combinazioni di variabili strategiche con cui si incrociano;

  4. un insieme di valori (quantità variabili di utilità soggettiva) attribuiti a ciascuna conseguenza;

  5. un insieme di costi, connessi a ciascuna azione alternativa e alle conseguenze di essa, in presenza di diversi contromovimenti delle variabili strategiche.

34Ogni elemento, ove sia analizzato da vicino, appare notevolmente complesso, anche nelle decisioni che sulle prime si direbbero semplici. Le conseguenze, ad es., sono a volte cercate, immaginate a priori, nel qual caso vengono chiamate «obiettivi», mentre in altri casi emergono in modo più o meno inaspettato; ogni conseguenza si estende su cerchie concentriche di fenomeni e di soggetti, via via più larghe, e quindi sempre più indirette e mediate, ma non prive di valore per il decisore; dire dove fermarsi nella loro valutazione implica l’espressione di preferenze definite, ma spesso indefinibili a priori. Sia i costi che i valori variano ampiamente in termini di contenuto, quantità, durata e probabilità. Ad es., un aumento salariale – conseguenza di una scelta alternativa tra «aumenti delle retribuzioni» e «aumento di investimenti» – può consentire a dei lavoratori l’acquisto di un nuovo elettrodomestico, l’effettuazione di un viaggio, l’acquisto di un regalo, e cioè un insieme il cui contenuto ha un valore rilevante, il quale tuttavia può essere di breve durata se l’aumento stesso è eroso dall’aumento dei prezzi. Una conseguenza di grande valore ma assai poco probabile può essere meno interessante di una minore, ma più probabile, e così via.

35Non esistono pertanto processi di decisione in cui tutti gli elementi, e tutte le dimensioni di ciascun elemento, siano noti o siano in qualsivoglia modo integralmente accertabili sin dall’inizio. Come ricordano i pragmatisti, ogni decisione implica da parte del soggetto un lavoro di scoperta – di sé e della situazione in cui opera. È nel corso dell’analisi del processo di decisione che si scoprono nuove alternative, emergono conseguenze impreviste, si modificano i valori attribuiti ad alcune di queste, si modificano probabilità, grandezze e durate. L’alterazione di una qualsiasi dimensione di ogni elemento retroagisce su ogni altra e può modificare l’intero impianto di una decisione. Per questo motivo, il metodo democratico non può fondarsi soltanto, e al limite non ha senso, ove fosse esclusivamente fondato sulla partecipazione alla scelta di alternative, ma deve comprendere anche la costruzione della matrice delle decisioni. È infatti possibile che le preferenze di un soggetto mutino nel corso del processo, e se delle sue mutate preferenze non si tiene conto, poiché si postula che il sistema sia ormai chiuso, come avviene nelle ordinarie matrici di pay-off, si viola il requisito della massimizzazione delle soddisfazioni. Su questo aspetto torneremo più avanti, quando esamineremo il problema della credibilità dei modelli decisionali automatizzati. La promozione del metodo democratico in un’organizzazione aziendale potrebbe quindi partire – ma è certo uno soltanto tra i possibili modi di approccio – esaminando i più comuni sistemi di decisione necessari a far funzionare l’organizzazione; il loro rispettivo grado di chiusura e di apertura; la complessità delle matrici necessarie, in dipendenza sia del numero e delle dimensioni degli elementi, sia delle funzioni che le collegano, al fine di desumere da essi i tipi di hardware e di software necessari.

36La maggior parte delle decisioni che si prendono in una azienda sono riconducibili a tre classi: operative o logistiche, inerenti all’avanzamento delle risorse produttive da una stazione di trasformazione all’altra, fino alla loro configurazione finale come prodotto; amministrative, inerenti alla allocazione differenziale delle risorse produttive a scopi alternativi, per es. capitale da investire in ricerca o in mezzi di produzione; e strategiche, inerenti agli scopi ultimi dell’azienda, al suo campo di azione, al suo statuto. Benché la portata delle conseguenze, sia in termini di risorse mobilizzate sia di costo dell’errore, cresca passando dalle decisioni operative alle strategiche, ciò non si correla in modo diretto alla complessità del processo di decisione. Ad esempio, per far arrivare tempestivamente, ogni giorno, alcune decine di migliaia di parti staccate a migliaia di posti di lavoro – decisione prettamente logistica – sono necessari modelli di programmazione più complessi che non per decidere se acquistare o affittare un nuovo calcolatore – decisione tipicamente amministrativa –; ma elaborare un piano quadriennale – serie ipotetica di decisioni amministrative – è molto più complesso che non elaborare un modello di programmazione di un reparto.

37Fra le tre classi esistono, tuttavia, importanti differenze analitiche. Prese una ad una, le decisioni operative hanno rilevanza prevalentemente locale, limitata cioè ad uno o, al massimo, a un piccolo numero di soggetti. Giusta o errata che sia una decisione operativa, i suoi risultati, le sue conseguenze, interessano potenzialmente soprattutto il singolo decisore, o pochi altri in rapporto diretto con lui. Nel linguaggio della teoria delle decisioni, esse hanno un limitato numero di elementi, e ciascuno di questi tende ad avere dimensioni circoscritte, benché il numero degli elementi e le dimensioni di essi varino molto da un settore industriale all’altro, e siano generalmente più elevati negli impianti ad elevato investimento pro capite, come nell’industria chimica e nella siderurgica. Le decisioni operative diventano però collettivamente rilevanti a causa della loro interazione, degli effetti cumulativi cui possono dar luogo. Lasciando in disparte i comportamenti che possono produrre guasti, o gravi difetti del prodotto, una decisione operativa può risultare quindi non tanto «errata» quanto impropria, a motivo del fatto che i suoi risultati non si integrano adeguatamente con molte altre decisioni operative. Se ne deduce che a livello di decisioni operative il problema maggiore è soprattutto uno di coordinamento, ossia di integrazione sinergica dei loro risultati.

38Il discorso è diverso per le decisioni amministrative. Trattandosi di allocare risorse più o meno grandi a un gruppo, un settore, una funzione dell’organizzazione piuttosto che ad altri, esse interessano potenzialmente tutti i gruppi, i settori, le funzioni, anche se in misura diversa, e, nel caso le risorse di cui si deve decidere l’allocazione siano di scarso valore, limitata. In altre parole, tutte le decisioni amministrative, anche se comprendono pochi elementi con dimensioni limitate, hanno di per sé rilevanza collettiva. Il problema che esse pongono per il metodo democratico è quindi soprattutto un problema, più o meno complesso, di rilevazione e di combinazione di preferenze, ossia di valori (utilità) attribuiti alle conseguenze prevedibili.

39Da parte loro le decisioni strategiche sono non soltanto collettivamente rilevanti di per sé ma comprendono sempre numerosi elementi e dimensioni, da ciascuna di esse dipendendo la stessa esistenza dell’azienda. Sono decisioni strategiche l’entrare in un nuovo settore di produzione o abbandonarne uno tradizionale, aprire o chiudere uno stabilimento, lanciare in massa un nuovo prodotto. Ogni decisione presa tocca naturalmente, in grado variabile, anche interessi settoriali, ma l’aspetto preminente è il fatto di impegnare il destino di tutta l’organizzazione. Il problema che le decisioni strategiche sollevano è pertanto soprattutto un problema di analisi delle conseguenze generali di una decisione in riferimento a molte variabili collettive interne, ma anche esterne, poiché lo sviluppo o il declino di un’azienda non riguardano soltanto – si dà qui per scontato – il suo personale, ma anche la comunità locale, la regione, lo stato.

40Le decisioni operative sono quelle più largamente interessate, al presente, dallo sviluppo delle tecnologie dell’informazione – la cui impostazione prescinde notoriamente da qualsiasi preoccupazione per l’esercizio del metodo democratico. Le necessità di programmazione e di coordinamento interpretate secondo la vecchia ottica meccanicistica, spingono infatti la maggior parte delle aziende a usare le tecnologie dell’informazione per dettare comportamenti operativi in base a un programma impostato rigidamente dal centro, ed al quale tutti gli esecutori devono adeguarsi. Dietro a impostazioni di questo tipo sta l’idea del «grande sistema», informativo e operativo, fondato sull’elaborazione in tempo reale, che permette di predisporre con esattezza quasi assoluta tutti i necessari movimenti di cose e di persone. A parte il fatto che il «grande sistema» possiede, anche nelle migliori realizzazioni, una costituzione estremamente fragile, poiché un guasto di una piccola componente può mettere in crisi tutta l’azienda, occorre dire che le tecnologie dell’informazione possono essere usate nel senso diametralmente opposto, per coordinare tra loro comportamenti operativi non determinati in anticipo, bensì largamente indeterminati.

41Si supponga che nel quadro di definite decisioni amministrative, deliberate con il metodo democratico o, non potendosi applicare questo per le ragioni richiamate nella prima sezione, in base al minimo di autorità necessaria, gli addetti ad un reparto di produzione, i quali riconoscono e accettano tale quadro come limite esterno del loro comportamento, siano liberi di fissarsi, individualmente o a piccoli gruppi, obiettivi produttivi ed economici. Un obiettivo consiste essenzialmente nella trasformazione da attuarsi in un periodo di tempo prestabilito, di una situazione attuale, misurata secondo più parametri, in una situazione futura la quale, misurata con lo stesso metro, appare migliore dell’attuale. La possibilità di fissare autonomamente i propri obiettivi di lavoro rientra pienamente nel metodo democratico, poiché consente di decidere in larga misura il contenuto del lavoro stesso, l’ambiente e le condizioni in cui si svolge, ed ha un efficace effetto formativo. Se i soggetti considerati hanno accettato il quadro di preferenze entro cui collocare i loro obiettivi, nel senso di subordinare ad esso le decisioni più specifiche, il loro principale problema sarà precisamente un problema di coordinamento seriale e verticale; gli obiettivi di ciascun livello vanno resi compatibili con quelli a monte e a valle, e quelli di tutto un livello operativo con tutti quelli di un livello superiore e del livello inferiore. La compatibilizzazione di obiettivi operativi, soprattutto se di dimensione temporale e limitata, è possibile in molte situazioni anche senza l’assistenza del calcolatore, ma è assai faticosa, distrae dal lavoro creativo e prende molto tempo; in altre parole, è realizzabile soltanto in reparti relativamente piccoli, presi uno alla volta. Le tecnologie dell’informazione consentono di estendere la tecnica dell’autodeterminazione degli obiettivi a tutta l’azienda, settore per settore, livello per livello. La maggior parte degli obiettivi operativi sono infatti esprimibili come combinazione di elementi modulari di informazione relativi a risorse (mezzi di produzione, capitale circolante, forza lavoro, materiali, informazioni, prodotti), ovvero alla quantità e allo stato di esse, presente e futuro; alle loro modalità di impiego; alle relazioni (strutture) che si stabiliscono tra di esse; al rapporto tra il valore delle risorse consumate ed il valore delle risorse prodotte, definito latamente come efficienza; e al tipo, qualità, tempestività, del bene o servizio fornito, come suo specifico prodotto finale, dall’unità produttiva considerata ad altre. Previa un’analisi adeguata, tutti questi aspetti possono venire formalizzati in vettori di variabili, immessi in un calcolatore, ed esaminati mediante un programma costituito per:

  • individuare discordanze quantitative e temporali tra obiettivi di posizioni diverse, con segnalazione automatica delle discordanze rilevate alle posizioni interessate;

  • analizzare sequenze di obiettivi per localizzare eventuali incongruenze, strozzature, sovrapposizioni, ecc. Sono qui utilizzabili tecniche tipo PERT o derivate;

  • analizzare il reticolo degli inputs di risorse da altre posizioni, necessarie a ciascuna posizione per conseguire i suoi obiettivi, e gli outputs di questa verso tutte le altre, poi disegnare con grafici standardizzati i loops che essi costituiscono e individuare anche qui dispersioni, sovrapposizioni, ripetizioni, ecc.;

  • consentire l’interazione fra soggetti distanti, i quali, vedendo che i loro obiettivi contrastano per qualche aspetto con altri, modificano i propri e chiedono una nuova verifica di compatibilità.

42Questa tecnica di gestione, che potremmo chiamare ADOAC – Auto Direzione per Obiettivi Assistita dal Calcolatore – rientra perfettamente nelle capacità dello hardware oggi disponibile, e del software costruibile con le capacità presenti. Come hardware, richiede reti di terminali che coprano la quasi totalità delle posizioni organizzative, ciascuna corrispondente a un gruppo di persone; un calcolatore di elevata capacità – parliamo di una grande azienda – utilizzabile in time-sharing da tutti i terminali, non necessariamente in tempo reale; e se le unità produttive non sono contigue, con ampie capacità di tele-processing. Il relativo programma richiederebbe probabilmente parecchi anni/uomo, da spendere più per l’analisi preventiva dei parametri da inserire in esso, che non per i tipi di elaborazione da fare. Il punto più difficile riguarda l’interazione tra soggetti che modificano via via i propri obiettivi, una volta che si vedono segnalare le incompatibilità cui adducono; ma un programma sequenziale che permetta di analizzare rapidamente le conseguenze su tutti gli obiettivi della variazione di uno di essi, reiterando eventualmente l’analisi per ciascuno, può fare fronte egregiamente a questa esigenza.

43Nel campo delle decisioni amministrative conviene distinguere, ai nostri fini, in decisioni «semplici» e decisioni «complesse», benché in realtà non vi siano differenze nette tra i due tipi se non come estremi di una scala che comprende molte gradazioni intermedie. Si definiscono «semplici» le decisioni che comprendono poche alternative, toccano con molta evidenza interessi generali, recano conseguenze immediate con probabilità elevata e costi limitati e non danneggiano – ossia non recano gravi disutilità – la minoranza che valuta negativamente le conseguenze immediate. Decisioni di questo tipo sono, ad es., una riduzione dell’intervallo meridiano (che costituisce una diversa allocazione del tempo di lavoro), il dichiarare festivo un giorno per fare un «ponte», e anche le elezioni di un direttore di stabilimento, un capo reparto, un responsabile amministrativo (allocazione di fiducia e motivazione a soggetti diversi). Per contro, occorre definire «complesse» le decisioni che comprendono molte alternative, toccano interessi generali ma in modo e misura poco evidenti, presentano un rischio elevato di conseguenze polidimensionali e di elevati costi, e sono suscettibili di recare forti disutilità alla minoranza, se non ad una maggioranza.

44Le tecnologie dell’informazione cui si può ricorrere sono diverse nei due casi. Nel caso di decisioni semplici, quanto occorre è un impianto ramificato di terminali – che può essere lo stesso del punto precedente – atto a facilitare forme di «votazione» rapide, sicure e segrete quanto ad espressioni del voto, nelle diverse unità organizzative e in tutta l’azienda. Il calcolatore si limita qui a rilevare le preferenze individuali; l’aggregazione di esse consiste in una semplice somma. I maggiori vantaggi che il calcolatore offre a questo riguardo sono da vedersi nell’eliminazione di qualsiasi operazione preliminare, poiché esso può venire programmato per tenere costantemente aggiornate, secondo diversi parametri, le «liste elettorali»; nella segretezza e sicurezza del voto, poiché esso può garantire che ciascun membro dell’organizzazione voti una volta sola, senza possibilità di interferenze da parte di altri, chiedendo la linea riservata alle votazioni mediante immissione del proprio numero di codice personale; nella rapidità di calcolo della ripartizione dei «voti», che è praticamente istantanea, di modo che il tempo complessivo di una votazione è riducibile, di fatto, ai tempi di coda dinanzi ai terminali dislocati nelle varie unità produttive, supponendo che essi siano in numero minore dei votanti. Una volta terminate le votazioni il risultato può essere ritrasmesso in pochi istanti ai terminali, a stampa o su video.

45Rispetto alle votazioni manuali, tutto ciò assicura un risparmio di tempo enorme, dell’ordine di centinaia o migliaia di giorni/uomo, a seconda delle dimensioni dell’azienda, sì da favorire l’uso frequente e regolare – al limite, anche più volte al giorno, o consecutivamente – del meccanismo della votazione, facendo di esso il metodo routinario di consultazione di tutto il personale dell’azienda. La richiesta di ricorrere a una consultazione mediante votazione può essere altrettanto facile e rapida, usando lo stesso impianto, forse con il limite di un numero minimo di richiedenti. Più difficile è semmai l’individuazione delle decisioni opportunamente assoggettabili a consultazioni di questo tipo, cioè le decisioni amministrative semplici; è probabile che occorrano forme di classificazione a priori, ovvero decisioni preliminari sul tipo di decisione assoggettabile alla consultazione.

46Le decisioni amministrative complesse richiedono un software radicalmente diverso, e un diverso uso dello hardware. Esse si configurano infatti come un sistema di decisione aperto, laddove le decisioni amministrative semplici si presentano quasi sempre come un sistema chiuso. Supponiamo che la decisione verta sulla opportunità di rinnovare o meno il macchinario di un reparto dell’azienda, per sostituirlo con un macchinario di nuovo tipo, più automatizzato; tale innovazione porterebbe certamente al trasferimento di buona parte degli addetti al reparto in altri reparti, e obbligherebbe i rimasti a modificare notevolmente il modo di lavorare, gli orari, le abitudini. La maggioranza dei membri dell’organizzazione ha interesse ad effettuare tale rinnovamento di impianti, poiché ritiene che gioverebbe a tutta l’azienda; gli addetti al reparto, toccati direttamente, sono invece poco favorevoli ad esso. Per affrontare democraticamente tale decisione sono necessarie due operazioni, collegate ma distinte, che abbiamo già menzionato in precedenza: a) ponderare le conseguenze note e sicure; b) esplorare le conseguenze ignote, o controintuitive.

47Per ponderare le conseguenze di azioni alternative, attribuendo a ciascuna un valore assoluto ma comparato alle altre, sono disponibili varie tecniche, la più semplice delle quali è probabilmente la tecnica di Churchman-Ackoff, la quale viene peraltro usata soprattutto per la ponderazione di obiettivi, ovvero di conseguenze intenzionalmente cercate. Nella tecnica di Churchman-Ackoff, il criterio della transitività (se A > B, e B > C, allora A > C) è utilizzato per trasformare, mediante un procedimento di reiterazione, una prima indicazione ordinale di preferenza in preferenze quantitative. Al soggetto viene chiesto in primo luogo di porre in ordine di preferenza le conseguenze prospettabili; se l’ordine è per es. A, B, C, gli viene successivamente richiesto se le sue preferenze si riflettono nella combinazione A > (B + C), oppure nella combinazione (A + B) > C, e così per le altre combinazioni possibili. A ciascun termine viene quindi attribuito come valore una frazione di 1 (0,9 - 0,8 - 0,7 …); il procedimento si conclude allorché, dopo aver ripetutamente modificato ogni valore facendo in modo che siano rispettate ordinalità e transitività, la somma dei valori attribuiti a tutti i termini ammonta precisamente a 1. Se eseguito manualmente, l’intero procedimento è relativamente spiccio quando si ha a che fare con un solo oggetto, posto dinanzi a poche e chiare conseguenze; diventa rapidamente onerosissimo, per il tempo necessario e per le complicazioni che ne seguono, a mano a mano che cresce il numero dei soggetti e delle conseguenze prese in esame. Più sono i soggetti, più essi interagiscono tra loro, modificando le proprie scelte in base all’osservazione delle scelte altrui, e più diventa complicato calcolare qualche tipo di media generale in base ai valori espressi individualmente. Per contro, se si impiega un calcolatore operante con un programma cumulativo e iterativo, l’operazione può diventare molto rapida anche se i soggetti sono molti, ed è certamente economica anche quando la decisione è complessa.

48Nel caso del reparto in cui si progetta un rinnovo dei macchinari, ai membri dell’organizzazione si può chiedere di comparare tra loro, e valutare mediante l’attribuzione ad esse di pesi differenziali, conseguenze come: l’aumento di produttività o redditività del reparto considerato, preso isolatamente; l’aumento di produttività o redditività dell’azienda globalmente considerata; la possibilità o meno di un futuro aumento generale delle retribuzioni; il disagio dei lavoratori del reparto messi a disposizione; il disagio dei lavoratori che devono essere riqualificati, cambiare lavoro, ecc. (Le due ultime sono in realtà voci di costo delle conseguenze cercate, ma la logica del procedimento non cambia: basta esprimere i costi con numeri negativi, e fare la somma algebrica con i valori positivi). Le valutazioni ponderali dovrebbero venire espresse su basi individuali, o di piccoli gruppi, mediante terminali interagenti con il calcolare; sui terminali saranno ritrasmessi via via i risultati delle ponderazioni effettuate, ridotte a medie distinte tra addetti al reparto/non addetti al reparto.

49Il confronto tra i valori ponderali attribuiti alle possibili conseguenze della decisione di rinnovare il macchinario in quel reparto può dar luogo a diversi risultati. Vediamone alcuni:

  1. La maggioranza, costituita dai non addetti al reparto, valuta l’aumento di produttività, ecc., poco più del disagio recato alla minoranza, mentre questa valuta (negativamente) molto il disagio, e poco l’aumento della produttività aziendale. In questo caso il criterio della massimizzazione delle soddisfazioni porterebbe ad accettare le preferenze della minoranza.

  2. La maggioranza valuta molto l’aumento di produttività e molto (sempre in termini negativi) il disagio della minoranza, mentre questa valuta molto l’aumento della produttività e poco il proprio disagio. In questo caso il criterio della massimizzazione delle soddisfazioni porterebbe ad accogliere le preferenze della maggioranza.

  3. La maggioranza valuta molto l’aumento di produttività e poco il disagio della minoranza, mentre questa esprime una valutazione esattamente contraria: dà gran peso al proprio disagio e poco all’aumento di produttività dell’azienda. In questo caso il calcolatore, con la sua rete di terminali e programmi adeguati, può consentire di reiterare la ponderazione, mutandone gradualmente alcuni termini: si possono ad es. concepire provvedimenti per ridurre le necessità di spostamento o di riqualificazione, o diluire l’innovazione nel tempo. Le valutazioni della maggioranza e delle minoranze muterebbero con l’introduzione di nuovi termini, sino al momento in cui si riprodurrebbe una situazione di tipo 1) o 2). Il meccanismo della ponderazione dell’utilità delle conseguenze, assistito dalle tecnologie dell’informazione, permette, in altre parole, di effettuare una rapida transazione tra le parti, rispettando il criterio della massimizzazione delle soddisfazioni.

50Come sappiamo, tuttavia, vi sono casi in cui le conseguenze sono non soltanto mal note, ma semplicemente inconoscibili senza appropriati strumenti analitici. Rientra tra queste il comportamento controintuitivo di sistemi sociotecnici complessi, ossia quei comportamenti che sono del tutto diversi da quelli che ci si aspetta in base all’intuizione, all’esperienza, al buon senso. Ad esempio, in un’azienda che produce in più unità produttive, con tecnologie differenti, un’ampia gamma di prodotti, venduti in decine di paesi diversi, l’intuizione, il buon senso o l’esperienza sono del tutto impotenti per prevedere le conseguenze di un aumento dello X% del prezzo di un dato prodotto. Diminuiranno le vendite o aumenteranno i ricavi? Se diminuiranno le vendite, le risorse non più impegnate nella quota di produzione non più richiesta dal mercato dove saranno meglio impiegate? Quale sarebbe l’effetto sulle altre linee di prodotto? Cosa avverrà negli stabilimenti, in produzione e nei montaggi, se la domanda di quel tale prodotto dovesse diminuire, o aumentare? Quali riflessi si avranno sulle forze di lavoro? In che direzione e in quale misura si altererà il rapporto tra costi e ricavi? Per rispondere a queste e a molte altre domande consimili sono necessari modelli che simulino il comportamento di sistemi di funzioni non lineari, sulla base di inputs ripetutamente variati. Il calcolatore permette di esplorare con grande rapidità tali modelli, una volta che siano costruiti (ciò che può richiedere molti anni/uomo), mostrando via via quali conseguenze deriverebbero dalla scelta dell’una o dell’altra alternativa. Nota una conseguenza, o una serie di conseguenze, l’input – la scelta – può essere variata in base al valore che si attribuisce alla conseguenza stessa. Anche qui il procedimento può essere reiterato, modello permettendo, sino a quando la valutazione collettiva dell’insieme delle conseguenze è massima.

51Le decisioni strategiche non differiscono, sul piano logico, dalle decisioni amministrative complesse, ma in esse intervengono, stanti i vincoli ricordati sopra, anche altre istanze; la prospettiva temporale è più ampia, il numero delle variabili è indeterminato, la loro interazione più difficile a trasferirsi in un modello ripetutamente utilizzabile. Ciò non significa, tuttavia, che ci si debba affidare unicamente al buon senso. Dato il numero e il tipo dei soggetti interessati, e la vasta superficie toccata dalle conseguenze, l’analisi assistita dal calcolatore deve vertere anzitutto sulla natura e sul numero delle variabili introdotte nel processo di decisione, e sulla valutazione polidimensionale delle conseguenze. Si consideri la localizzazione di un nuovo stabilimento. Nei modelli correntemente utilizzati per la ottimizzazione delle nuove localizzazioni si introducono solitamente alcune decine di variabili, per lo più di natura economica e tecnica, come la disponibilità di mano d’opera, il costo delle aree, lo stato delle infrastrutture, la distanza del prodotto dal mercato, i trasporti delle materie prime, la presenza di fornitori, la disponibilità di energia, ecc., e in minor misura di natura sociale, come l’atteggiamento della mano d’opera, la sua composizione demografica, ecc. – valutate però dal punto di vista dell’azienda. È certamente possibile integrare e complicare tali modelli con variabili introdotte di volta in volta in vista degli interessi delle comunità locali e delle regioni in cui hanno sede, rispettivamente, la direzione dell’azienda e il nuovo stabilimento in progetto: influenza della localizzazione sullo sviluppo demografico, costo del lavoro e della vita in genere, problemi di urbanizzazione, infrastrutture e servizi sociali, influenza sulla criminalità, necessità di strade e mezzi di trasporto, possibile deterioramento dell’ambiente naturale, distruzione o conservazione di centri storici. Anche tali modelli dovrebbero restare aperti, nel senso che una volta esplorate le conseguenze di determinate scelte in base a N variabili con n dimensioni ciascuna, dovrebbe essere possibile ripetere rapidamente l’analisi con N + 1 variabili aventi n ± 1 dimensioni. Operazioni di questo tipo sono ben entro la portata dei calcolatori e delle tecniche di programmazione e di analisi dei sistemi oggi disponibili.

52Un caso particolare, di grande interesse teorico ma non più complicato dei casi precedenti, riguarda l’accoppiamento iterativo tra piano aziendale, annuale o poliennale, e piano economico regionale o nazionale. Nelle economie pianificate, la soluzione è cercata da alcuni nella totale subordinazione del piano aziendale al piano nazionale; da altri, in una laboriosa consultazione e «aggiustamento» tra il primo e il secondo. Gli inconvenienti di ambedue le soluzioni, quali sono stati tipicamente realizzati in Russia e in Jugoslavia, sono troppo noti per illustrarli in questa sede. Pur dando per scontato che un elemento di contrattazione tra piano aziendale e piani esterni è inevitabile e per qualche aspetto necessario, l’impiego delle tecnologie dell’informazione farebbe apparire probabilmente superflua, se non stupidamente costosa, la prima soluzione, mentre renderebbe più rapida e meno costosa la seconda.

53Si sono lasciati per ultimo due aspetti che dovrebbero essere considerati specifiche standard dell’equipaggiamento informativo in un’organizzazione democratica. Esso dovrebbe comprendere sistemi informativi costruiti specificamente per singoli problemi di gestione, o gruppi di problemi, ma collegati tra loro in modo da permettere il passaggio da un sistema all’altro, e il richiamo di qualsiasi informazione da ogni sistema anche per fini non insiti nel sistema stesso. Un gran numero di terminali visualizzatori (non necessariamente stampanti) dovrebbero permettere l’accesso capillare a tutti i sistemi e consentire l’impiego di tutte le informazioni da parte di chi sia interessato ad esse per elaborare un processo di decisione. Ciò contrasta evidentemente con l’impostazione corrente nella progettazione dei sistemi informativi, la quale vede nell’accesso selezionato per tipi di utenti una delle caratteristiche più ovvie di tali sistemi, e può rappresentare una delle maggiori voci di costo dell’organizzazione democratica.

54In secondo luogo, occorre pensare alla stampa automatica e alla diffusione capillare di rapporti sullo stato generale della attività produttiva, finanziaria, commerciale, edilizia dell’azienda. Niente di simile, naturalmente, alle montagne di tabulati indigestibili che hanno caratterizzato la protostoria dell’informatica; un calcolatore può provvedere alla stampa di rapporti estremamente sintetici, costituiti essenzialmente da indici degli stati più rilevanti dell’organizzazione, e di alcune delle sue parti principali. Gli odierni piani operativi mensili, i costi standard, ecc. prefigurano soluzioni di questo tipo.

55L’analisi che precede è stata condotta tenendo presente, come riferimento, lo hardware attualmente disponibile, nonché la possibilità di usare tecniche analoghe a quelle già usate con successo per costruire il software attuale, al fine di costruire nuovi tipi di software, in specie modelli sistemici, per le esigenze del metodo democratico in una organizzazione. Si dà pertanto per scontato che lo hardware sia nettamente distinto dal software, di modo che un qualsiasi calcolatore di alta capacità oggi disponibile sul mercato potrebbe venire programmato nei modi sopra richiesti. Tale distinzione e le relative implicazioni sono valide sin quando si parla dei calcolatori della terza generazione, fondati sui circuiti integrati, che costituiscono la maggior parte dei calcolatori oggi in funzione; ma rischia di diventare assai meno valida a mano a mano che entreranno in funzione, nel giro di alcuni anni, i nuovi calcolatori fondati sulla ILS (Integrazione su Larga Scala). Con le tecniche ILS diventa possibile concentrare un tal numero di componenti e di funzioni logiche nello spazio di pochi cm2, da erodere sostanzialmente la distinzione tra hardware e software, tra tecnologia della macchina e tecniche di impiego della medesima. Per fare un esempio semplicissimo, in un normale calcolatore della terza generazione è possibile effettuare in pochi istanti il calcolo dello scarto quadratico medio di una distribuzione statistica, o programmandolo in tal senso o usando un programma esterno, tipo una scheda magnetica. In un calcolatore ILS il programma per calcolare lo scarto quadratico medio, qualora così si desideri, può essere inscritto direttamente nei circuiti depositati sulle piastrine componenti, o forse su un angolo di esse, e all’operatore non resterà, in seguito, che premere il tasto corrispondente a tale operazione. Qualcosa di analogo potrà avvenire, a mano a mano che le tecniche ILS si sviluppano, nei sistemi informativi; invece del programma introdotto in un calcolatore simile ad una tabula rasa, modelli base di sistemi informativi potranno essere inseriti nella struttura stessa della macchina dal suo produttore.

56Le implicazioni delle tecniche ILS per il metodo democratico in un’organizzazione dovrebbero essere chiare. Chi desideri promuovere tale metodo avrà interesse, da un lato, a tenere ferma la distinzione tra hardware e software, in modo da poter volgere ai propri fini, con un software progettato ad hoc, i calcolatori «neutri» della terza generazione; condannandosi però in questo modo ad usare una tecnica obsolescente, e a rinunciare alle superiori capacità dei calcolatori della quarta generazione. D’altra parte, se intende avvalersi di questi ultimi, egli dovrà preoccuparsi di intervenire anche nella progettazione dei calcolatori, e non solo nel loro impiego, poiché con le tecniche ILS diventa possibile fare del metodo democratico – ossia dei programmi che lo supportano – una specifica insita nella struttura stessa della macchina, ma diventa impossibile inserirvela a posteriori, una volta che la macchina sia progettata e costruita. Ecco un bel compito per esperti di tecnologie dell’informazione, scienziati e tecnici, che vogliano mettere alla prova la loro fede democratica.

6. Lo sviluppo del metodo democratico

57Immaginiamo per un momento che il mercato dell’informatica si sia sviluppato in modo tale da offrire come prodotti correnti calcolatori, terminali, linguaggi, programmi, modelli, specificamente costruiti ed elaborati per l’esercizio del metodo democratico nelle grandi aziende. Un’azienda che volesse introdurre tale metodo, in seguito a un mutamento di proprietà o per altri motivi, non avrebbe quindi che da acquistare lo hardware e il software commisurati alle sue dimensioni e alla sua struttura produttiva, e dopo un certo periodo di rodaggio potrebbe godere rapidamente di tutti i benefici di una organizzazione democratica. In realtà, i risultati di tale modo di procedere sarebbero disastrosi sia per la pratica sia per i fini ultimi del metodo democratico, a motivo di due fattori concomitanti. Nella pratica il metodo non funzionerebbe per nulla, non essendo stato risolto il problema della credibilità; mentre sarebbe violato il suo fine più alto, quello di massimizzare lo sviluppo e l’impiego delle capacità personali.

58Il problema della credibilità è da vedersi nel fatto che anche la dimostrazione apparentemente meglio fondata su fatti, cifre, e rigorose deduzioni logiche appare obiettivamente poco convincente a chi abbia interessi contrastanti con essa. Le discussioni tra direzioni e sindacati in sede di trattative aziendali, sempre irte di cifre perennemente contestate dalla controparte, sono al riguardo un caso paradigmatico; anche se in un’organizzazione che si vuol democratica certe ragioni di sfiducia generica vengono a cadere, la sostanza del problema rimane. Dinanzi alla dimostrazione che il rinnovo del macchinario nel loro reparto aumenterebbe apprezzabilmente la produttività dell’azienda, a beneficio di tutti, gli addetti al reparto, che si ritengono danneggiati dall’innovazione, sarebbero certamente portati ad affermare che aspetti importanti sono stati trascurati, che certe definizioni sono improprie, molti riferimenti inaccettabili. Ciò vale anche se lo strumento adoperato per la dimostrazione è un calcolatore. Ciò che interessi contrastanti portano a mettere in discussione non è insomma la conclusione di un processo decisionale, quanto la sua costruzione, ossia la considerazione dei suoi diversi elementi, l’analisi delle dimensioni di ognuno, l’utilità attribuita alle conseguenze.

59Ne deriva che non v’è altra soluzione al problema della credibilità se non quello di fare partecipare la maggior parte degli interessati, in specie quelli con interessi contrastanti, alla costruzione del sistema decisionale, e cioè, nel caso si usino tecnologie dell’informazione, alla progettazione dei sistemi informativi; all’elaborazione dei programmi, dei modelli di simulazione, dei piani per l’attuazione graduale di un sistema; al lavoro di razionalizzazione preventiva delle operazioni su cui si innesta l’alimentazione di un sistema informativo. Occorre rendersi conto che i linguaggi, le tecniche, la cultura dei sistemi decisionali sono un nuovo tipo di cultura politica; è impensabile che i prodotti di tale cultura siano accettati da chi non ha avuto modo di appropriarsene sulla base di richieste del tutto estranee alla razionalità delle nuove tecnologie. Ciò non significa, ovviamente, che tutti i dieci o ventimila addetti di un’azienda debbano partecipare ogni volta all’elaborazione di un programma che interessa di fatto un pugno di persone; significa piuttosto che se essi sono stati coinvolti gradualmente, come normale attività di lavoro, nell’elaborazione dei più diversi programmi e modelli, si saranno appropriati in misura sufficiente della nuova cultura da considerare credibile anche un programma cui non hanno messo mano direttamente. In quanto non diffonde la cultura decisionale, l’acquisizione dall’esterno di softwares prefabbricati mantiene una tal frattura tra i decisori – coloro che comprendono che cosa sta dietro un programma, un modello, una memoria – e tutti gli altri, da frustrare in partenza ogni possibilità di sviluppo genuino del metodo democratico.

60Inoltre, come si è notato esaminando la teoria della giustificazione della democrazia, il metodo è incompleto se non porta, oltre che a massimizzare le soddisfazioni, a massimizzare anche lo sviluppo e l’impiego delle capacità personali. Non v’è dubbio che queste siano stimolate mediante l’esercizio razionale e responsabile delle proprie preferenze, in interazione con altri, in riferimento a problemi che investono, in certi casi, l’intera azienda. Ma questo effetto è parziale ove non si accompagni ad una attività di analisi e costruzione dei sistemi decisionali nell’ambito dei quali si esprimono poi le proprie preferenze. È già molto poter esprimere le proprie preferenze per un certo tipo di orario annuo, sapendo che ove tale preferenza sia condivisa dalla maggioranza essa diventerà una scelta vincolante per l’azienda; l’effetto formativo è però superiore se oltre ad esprimere la preferenza la persona è coinvolta sin dall’inizio nel lavoro di analisi del problema in ordine al quale i membri dell’organizzazione dovranno esprimersi. Non basta usare «la cultura decisionale» supportata dalle tecnologie dell’informazione; occorre partecipare regolarmente alla sua elaborazione, facendo di essa una prassi quotidiana, poiché per tal via può emergere e manifestarsi il massimo di creatività individuale possibile in un’organizzazione produttiva. Ancora una volta, sarebbe scorretto inferirne che per ottenere questo risultato tutti gli addetti ad un’organizzazione dovrebbero seguire corsi universitari di ingegneria elettronica. L’elaborazione di sistemi informativi, ad esempio, richiede un lavoro di analisi a diversi livelli, buona parte del quale può essere svolto anche da persone senza alcuna precedente preparazione specifica, una volta che siano inserite in gruppi di lavoro nei quali siano presenti le competenze specialistiche indispensabili. La diffusione di queste deve avvenire costruendo il sistema, non studiando in modo isolato e meccanico come costruirlo, per poi consegnare il pacchetto prefabbricato agli utenti.

61Oltre ai suoi diretti effetti formativi, allargare il più possibile la partecipazione al concreto lavoro di progettazione e realizzazione di sistemi informativi, programmi di elaborazione, modelli di simulazione, piani di sviluppo accoppiati (nel senso tecnico dell’espressione) con piani regionali e nazionali, ha l’apprezzabile effetto di moltiplicare il numero di persone in grado di occupare posizioni di autorità a diversi livelli, nei reparti, nelle officine, nei servizi, negli uffici amministrativi, nell’organizzazione commerciale. Nella misura in cui la cultura dei processi di decisione diventa in modo esplicito, evidente e condiviso il maggior elemento portante dell’organizzazione, anche le posizioni di autorità che rimangono necessarie, in numero presumibilmente assai ridotto rispetto al presente, pure in un’organizzazione democratica, si configurano sempre più come centri in cui si richiede soprattutto la capacità di analizzare razionalmente ogni situazione in modo da trasformarla in un problema di decisione. Se tale cultura sarà largamente condivisa, le persone con le capacità e le motivazioni per occupare posizioni d’autorità diverranno assai più numerose; in parallelo diminuiranno per ciascuna di esse l’opportunità di restare, e per l’azienda la necessità di tenerle molto a lungo in posizione di autorità, poiché saranno sempre relativamente numerosi coloro in grado di sostituire chiunque senza alcuna perdita di efficienza. Da parte loro gli «elettori» avranno ampie possibilità di scelta, e saranno assai meno inclini a concentrare ripetutamente i loro voti su un singolo capo, un dirigente, un tecnico, perché non saprebbero chi sostituirvi che dia uguale fiducia.

62Uno dei maggiori compiti residui delle posizioni di autorità sarà di dirigere i piani e mobilitare le risorse necessarie per ridurre tendenzialmente sia il campo d’azione di ciascuna posizione, sia il numero di tali posizioni. In base all’impostazione sin qui seguita, l’autorità si configura come un (necessario) mezzo di coordinamento e di «direzione» (nel senso originario di orientamento dell’azione di più soggetti) in tutte le situazioni per le quali non sono al momento disponibili sistemi informativi, programmi e modelli collettivamente elaborati e utilizzati. Tali situazioni sono prevalentemente quelle che comportano decisioni amministrative complesse, o decisioni strategiche; ma sono e resteranno forse frequenti anche a livello operativo. Non si deve però credere, benché tale credenza ricorra anche nella letteratura che si vuol tecnicamente più smaliziata, che esistano situazioni che sono in sé, una volta per tutte, «non programmabili».

63La programmabilità è una questione di pattern recognition, relativa cioè alla capacità di individuare una struttura sistematica comune in situazioni che apparivano dianzi uniche, diversissime tra loro. Inoltre la sofisticazione dei programmi e dei modelli cresce di continuo: ciò che non era programmabile ieri, può esserlo oggi, a parità di condizioni. Occorre perciò applicare una pressione costante sul margine che divide le decisioni programmate da quelle non programmabili per spostarlo continuamente all’infuori, e sottrarre così spazio all’esercizio dell’autorità individuale; senza d’altra parte illudersi che il processo possa mai avere fine, in vista della continua trasformazione dell’ambiente esterno ed interno dell’organizzazione, la quale obbliga spesso a creare nuove posizioni di autorità per contrastare fenomeni per i quali non soccorrono le tecnologie dell’informazione. Il successo di chi occupa una posizione di autorità dovrà in ogni caso valutarsi dal modo in cui egli ha aperto la strada alla soppressione di questa o alla riduzione del suo campo d’azione. È soltanto con questo tipo di pressione che si può evitare l’aumento numerico delle posizioni d’autorità, ed assicurarsi costantemente che quelle che rimangono sono indispensabili per l’esistenza dell’azienda.

64Tutti i fattori sin qui esaminati depongono in un sol senso: lo sviluppo di un’organizzazione aziendale democratica non può essere che lento e graduale – ed è un compito che si ripresenta ogni giorno, quale che sia lo stadio raggiunto. È illusorio pensare di realizzare prima le «strutture» – astrazion fatta dalle condizioni esterne – di modo che le persone vi si adattino e crescano conformi ad essa; ma parimenti illusorio è pensare di educare «prima» le persone al metodo democratico, per poi operare per loro tramite una trasformazione strutturale. Il metodo democratico è una forma particolare di prassi collettiva, che può crescere e rafforzarsi soltanto attraverso i necessari rapporti quotidiani tra persone che condividono finalità comuni e lavorano materialmente in vista di queste.

7. I costi, e i rischi

65Una valutazione quantitativa, sia pure approssimata, dei costi imputabili al diffuso impiego di tecnologie dell’informazione in un’organizzazione aziendale democratica, richiederebbe uno studio tecnico ben più approfondito di quanto non sia possibile o utile in questa sede. Essa dovrebbe partire comunque dalla considerazione che il metodo democratico non può che realizzarsi in modo graduale, sì che i costi iniziali sarebbero probabilmente moderati, per crescere a mano a mano che il metodo si sviluppa e si diffonde nell’azienda. In queste note conclusive ci limitiamo ad accennare le principali voci di costo che un’analisi specialistica dovrebbe approfondire.

66La maggior voce di costo è da vedersi naturalmente nello hardware. Rispetto al modo in cui le tecnologie dell’informazione sono introdotte nell’azienda contemporanea, modo che sottolinea la selettività di tutti i canali e la destinazione privilegiata di molte informazioni, un’organizzazione democratica pienamente sviluppata richiederebbe un numero molto più elevato di terminali complessi, tali da consentire un’ampia interazione con il calcolatore, di visualizzatori, e di canali; e poiché ciascuno di essi sarebbe usato molto intensamente, richiederebbe nel o nei calcolatori centrali o periferici capacità complessive di elaborazione anch’esse molto elevate, oltre a memorie di lavoro e di archivio molto grandi. Essendo noto il costo per bit – determinato dal tipo di hardware che si vuol acquistare o affittare – delle operazioni di memorizzazione, estrazione dalla memoria, elaborazione, trasmissione, ecc., un primo calcolo rudimentale dei costi dovrebbe includere come fattori il numero dei bits di informazione locale od aziendale che si suppone debba pervenire per via automatica, come media giornaliera minima, a ogni addetto dell’organizzazione; il tipo e il numero dei programmi comuni per decisioni operative, amministrative, e strategiche, per risalire di qui sino al numero e al tipo di terminali necessari e alle capacità di elaborazione e di memoria.

67Un’altra onerosa voce di costo è il tempo di lavoro speso complessivamente nell’elaborazione di programmi e modelli decisionali atti a soddisfare i requisiti del metodo democratico. Rispetto alle organizzazioni odierne, dove ogni elaborazione è condotta da un ristretto gruppo di specialisti, con limitatissima partecipazione e solo da parte dei settori più direttamente interessati, tale tempo di lavoro dovrebbe essere molto più grande in un’organizzazione democratica. Nel lavoro di progettazione del software necessario verrebbero infatti coinvolti gradualmente, sia pure in rotazione a seconda delle situazioni e dei problemi specifici da affrontare, virtualmente tutti i membri della organizzazione. È però questa una voce di costo che impone subito un riferimento ai ricavi. Il software elaborato porterebbe evidentemente in molti casi a miglioramenti della produttività locale o globale, ma sarebbe una visione ristretta quella che limitasse a ciò il calcolo dei ricavi. Trascurando altri aspetti, la partecipazione attiva e regolare alla progettazione di sistemi decisionali complessi presenta un’efficacia formativa di prim’ordine, favorendo l’acquisizione duratura di capacità tecniche, economiche, amministrative, commerciali anche da parte di persone che erano prive dei requisiti formali. È pertanto possibile che il costo del maggior lavoro speso nell’elaborazione del software sia recuperabile, almeno in buona parte, attraverso la riduzione delle spese dedicate correntemente alla formazione e all’addestramento, che nelle grandi aziende ammontano a miliardi l’anno e la cui reale produttività costituisce spesso un interrogativo senza risposta.

68Per altre voci, è forse più corretto parlare di rischi che di costi. V’è il rischio che la diffusione a tutti o quasi gli addetti dell’azienda di informazioni del tipo solitamente considerato confidenziale, renda facile che di esse si impossessino persone estranee che hanno interesse a danneggiare l’azienda, ad es. concorrenti stranieri, o agenti di forze che intendono avvalersene contro una organizzazione democratica. Né basta sostenere che in un’organizzazione democratica, specie se trattasi di proprietà pubblica, tutti gli addetti sarebbero motivati a mantenere segrete le informazioni di cui vengono via via in possesso, giacché in ogni gruppo relativamente numeroso è statisticamente molto probabile che sussistano delle deficienze di socializzazione e di motivazione che portano qualche membro a deviare rispetto al comportamento che la massa considera normale o ideale. È quindi possibile che alcuni tipi di informazione la cui diffusione all’esterno potrebbe risultare particolarmente dannosa all’azienda, debbano essere limitati ad un ristretto gruppo di persone. Occorre peraltro tenere presente che nelle aziende di altri paesi, per esempio in quelle americane, circolano masse vastissime di informazioni che nelle aziende italiane sarebbero considerate patrimonio gelosissimo di un gruppetto dei massimi dirigenti. Questo pericolo, pur reale, tende quindi a venir ingigantito dalla prospettiva del medio dirigente italiano, incline a considerare segreto il più innocuo dato di bilancio.

69Un altro rischio, più sottile, ma non meno reale, è che la partecipazione di moltissime persone a decisioni di rilevante portata per l’azienda e alla conoscenza dettagliata delle situazioni in cui essa opera, portino, in presenza di situazioni particolarmente critiche o stressanti, a reazioni globali incontrollate, tale da mettere a repentaglio l’esistenza dell’azienda. È un fatto che singoli individui sono in grado di resistere a lungo, senza prendere decisioni precipitose, a gravi tensioni, in situazioni fortemente problematiche, laddove un gruppo, in specie se relativamente ampio, sarebbe più incline a dar corso a reazioni emotive. Alla fine di ridurre questo rischio, si può pensare di elaborare sistemi di retroazione, inseriti stabilmente nel calcolatore centrale, che impongano un riesame della decisione, o un periodo di mora, in tutti i casi in cui il lavoro di esplorazione delle alternative possibili pare esser stato condotto troppo rapidamente o troppo superficialmente, in vista di conseguenze potenzialmente disastrose.

70Ma il rischio più paventato, specie da chi attribuisce scarso valore al metodo democratico, è forse quello della possibile inefficienza cui addurrebbe questo metodo rispetto a quello autoritario. Non si rischia che la più meschina delle decisioni prenda un tempo tale e coinvolga in discussioni interminabili – sia pure accelerate dall’uso del calcolatore – un tal numero di persone, da portare in breve alla paralisi dell’organizzazione, al disfacimento dell’azienda? E se anche non si arrivasse a tali estremi, non si avrebbero perdite tali di produttività, di rapidità di risposta, da rendere l’azienda democratica cronicamente non competitiva con qualsiasi altra che non sia democratica, nazionale o internazionale? Certo, anche questo rischio esiste. A chi lo enfatizza oltre misura ci si potrebbe limitare a obiettare che i benefici del metodo democratico sono tali da valer bene una perdita di efficienza. Ma è anche possibile che l’esercizio diffuso e continuativo del metodo democratico liberi, in un’organizzazione aziendale, una tal massa di capacità creative e innovative da parte di tutti gli addetti, da far apparire l’organizzazione stessa sì poco efficiente, secondo i parametri usuali, ma enormemente più produttiva, anche sotto lo stretto profilo tecnico ed economico.

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Per citare questo articolo

Notizia bibliografica

Luciano Gallino, « Le tecnologie dell’informazione in un’organizzazione aziendale democratica (1972) », Quaderni di Sociologia, 70-71 | 2016, 85-117.

Notizia bibliografica digitale

Luciano Gallino, « Le tecnologie dell’informazione in un’organizzazione aziendale democratica (1972) », Quaderni di Sociologia [Online], 70-71 | 2016, online dal 01 novembre 2016, consultato il 15 dicembre 2017. URL : http://journals.openedition.org/qds/781 ; DOI : 10.4000/qds.781

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Luciano Gallino

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