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La RSE comme instrument de gouvernance d’entreprise : une application à l’industrie française des télécommunications

Corporate Social Responsibility as an instrument of Corporate Governance: Evidence from the French telecommunications industry
La RSE como instrumento de gobernanza de la empresa. Una aplicación a la industria francesa de telecomunicaciones
Cécile Cézanne et Marianne Rubinstein

Résumés

Associant les travaux sur la « nouvelle firme » (Zingales, 2000) aux inflexions récentes de la responsabilité sociale de l’entreprise (RSE), cet article montre que les entreprises utilisent désormais la RSE comme instrument de gouvernance d’entreprise. Cette conception instrumentale de la RSE est corroborée par une étude empirique de l’industrie française des télécommunications. L’étude des documents officiels et d’entretiens semi-directifs menés auprès des responsables de la RSE chez les opérateurs français de téléphonie atteste que la RSE est utilisée pour mettre en œuvre des dispositifs formels et informels de gouvernance d’entreprise, complémentaires de ceux du modèle actionnarial, dans une logique de pérennisation des relations d’emploi et de sous-traitance créatrices de valeur ajoutée.

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Texte intégral

Introduction

1Depuis le début des années 1990, la « nouvelle firme », désintégrée verticalement et intensive en capital humain, domine le monde industriel (Rajan et Zingales, 2000). Les vingt dernières années ont donc été marquées par le développement de l’externalisation, le recours accru à la sous-traitance ainsi que par un renforcement des firmes sur leur métier de base (Langlois, 2003). Dans ces conditions, les relations de coopération interentreprises se sont multipliées sur la base d’un réaménagement des processus de production mais également dans une logique de complémentarités productives (Richardson, 1972 ; Loasby, 1996). Résultats des récentes révolutions financières (Rajan et Zingales, 2001a) et technologiques (Hobijn et Jovanovic, 2001), ces réorganisations industrielles aiguisent une course à l’innovation et à la qualité essentiellement menée par des employés spécialisés. En effet, les facilités accrues de financement et d’investissement ainsi que les progrès technologiques placent les actifs immatériels, notamment humains, au cœur de l’activité productive des firmes au détriment des actifs physiques, aujourd’hui facilement reproductibles (Appelbaum et Berg, 2000 ; Zingales, 2000). Ainsi, le rôle de la firme ne peut plus être assimilé à la coordination légale des actifs physiques ; il relève d’une coordination économique dont l’objectif fondamental est de garantir la spécialisation et la complémentarité de ses actifs fondamentaux le long d’une chaîne de valeur (Gereffi et al., 2005).

2Une telle analyse impose de reconsidérer le discours dominant en matière de gouvernance d’entreprise (Zingales, 2000). Celle-ci ne peut plus être cantonnée à sa définition traditionnelle, synthétisée dans l’expression de corporate governance, – le système par lequel les sociétés anonymes dont le capital est ouvert à l’épargne publique sont possédées et dirigées (Berle et Means, 1932) – et son champ ne peut plus être restreint à la régulation du comportement des dirigeants. Dès lors que les actifs humains et non humains fournis par les partenaires les plus décisifs de la firme constituent une ressource productive primordiale pour sa survie et sa croissance, le champ de la gouvernance doit être élargi à la régulation de l’exercice du pouvoir sur ces actifs. L’expression de gouvernance d’entreprise que nous utilisons ici reflète cette conception élargie, souvent qualifiée de firm governance (Krafft et Ravix, 2008 ; Segrestin et Hatchuel, 2008). À ce titre, il s’agit d’associer aux considérations traditionnelles en termes d’incitation et de contrôle des réflexions originales sur les formes de mobilisation efficaces et durables des actifs spécifiques, notamment humains.

3Dans ce contexte, nous examinons l’apport de la responsabilité sociale des entreprises (désormais RSE) en matière de gouvernance d’entreprise. Longtemps cantonnée au rôle de « supplément d’âme » pour des dirigeants d’entreprise soucieux d’éthique et de morale, la RSE s’est progressivement développée dans les sociétés cotées à partir du sommet de Rio (1992). Contraints de reconnaître leurs obligations en matière d’environnement – le principe 16 de la déclaration de Rio établit la règle du pollueur-payeur – et soucieux d’éviter une réglementation contraignante, les dirigeants des sociétés cotées se sont alors emparés, de manière collective et volontaire, de cette thématique de la RSE. Mais dans la dernière décennie, marquée à la fois par les défaillances de la gouvernance actionnariale et par l’extension de la RSE à l’ensemble des secteurs économiques (y compris ceux dont l’impact environnemental est faible), les objectifs qui lui sont assignés s’infléchissent : moins focalisés sur l’environnement (Capron et Petit, 2011), ils s’étendent désormais aux questions de gouvernance d’entreprise, au sens élargi que nous retenons, que ce soit en matière de régulation du réseau de sous-traitants ou d’appropriation des actifs intangibles, en particulier des actifs humains.

4Les opérateurs de télécommunications français sont emblématiques de l’évolution décrite tant au niveau de la nature de la firme qu’au niveau de la compréhension de la RSE. D’une part, ils sont de « nouvelles firmes » (Zingales, 2000) dont l’activité repose sur les actifs humains spécialisés des partenaires, qu’ils soient internes ou externes à l’entreprise. D’autre part, ne faisant pas partie d’un secteur fortement polluant, ils n’ont pas été pionniers en matière de RSE, mais témoignent plutôt de la période récente, initiée dans les années 2000, durant laquelle la RSE voit son domaine d’attribution élargi aux questions de gouvernance d’entreprise.

5Associant les travaux sur la « nouvelle firme » aux inflexions récentes de la RSE, l’article poursuit alors un double objectif. D’abord, il met en évidence les manquements du modèle de gouvernance actionnariale dans le cadre de la « nouvelle firme ». Ensuite, il montre comment la RSE véhicule des dispositifs formels et informels visant à « compléter » les mécanismes disciplinaires de la gouvernance actionnariale, désormais insuffisants. Ce faisant, il rend compte d’une conception instrumentale de la RSE – dans laquelle celle-ci offre aux dirigeants des outils au service de la performance économique – qui, si elle n’est pas la seule à l’œuvre, se développe actuellement dans les firmes comme en témoigne notre analyse empirique du secteur des télécommunications.

6L’article est structuré comme suit. En nous basant sur la théorie de la ressource critique, nous montrons, dans une première partie, que les mécanismes de gouvernance d’entreprise doivent être modifiés dès lors que la « nouvelle firme » devient une forme d’organisation structurante de l’industrie. À partir de cette analyse, nous conceptualisons le rôle que peut jouer la RSE en la matière, à la fois dans les relations d’emploi et dans les relations de sous-traitance. Dans une seconde partie, nous proposons une application empirique de notre analyse au secteur des télécommunications. À travers l’étude des documents officiels et d’entretiens semi-directifs menés auprès des responsables de la RSE des opérateurs français, nous mettons en évidence un tel usage instrumental de la RSE. En particulier, nous expliquons comment sont mis en œuvre des mécanismes formels et informels de gouvernance d’entreprise, véhiculés par la RSE, complémentaires plutôt que substituables aux dispositifs essentiellement formels du modèle actionnarial.

1. Gouvernance d’entreprise et « nouvelle firme » : le rôle de la RSE

7Les vingt dernières années, caractérisées par le passage de la « firme traditionnelle » à la « nouvelle firme » (Zingales, 2000), imposent de réévaluer le modèle de gouvernance actionnarial : celui-ci n’est plus adapté au contexte industriel et financier, comme le montre la théorie de la ressource critique (1. 1.). Il s’agit alors de comprendre comment la RSE est mobilisée pour tenter de remédier aux défaillances de ce modèle, à la fois dans les relations d’emploi et dans les relations de sous-traitance (1. 2.).

1. 1. Les insuffisances de la gouvernance actionnariale au regard de l’évolution de la firme

8La « firme traditionnelle » (encore appelée « firme managériale ») fait référence aux travaux de Chandler (1990) sur la grande entreprise moderne (modern business enterprise). Sa taille et son intensité capitalistique sont telles qu’elle requiert d’importants besoins en capital : l’actionnariat de la firme traditionnelle est donc dispersé, ce qui a notamment pour conséquence de séparer les fonctions de propriété et de contrôle. Dans ce contexte, la gouvernance actionnariale a pour objectif unique de restaurer l’intérêt primordial de l’actionnaire, afin d’éviter notamment le sous-investissement en capital (Shleifer et Vishny, 1997). En outre, les économies d’échelle et de variété constituant d’efficaces barrières à l’entrée, le marché externe du travail pour les compétences spécialisées est relativement étroit, ce qui permet à l’employeur d’exercer un contrôle sur les employés.

9Mais dès le début des années 1990, sous l’impulsion de la concurrence internationale, la division du travail tant au sein des firmes qu’entre elles évolue. Elle laisse place à une nouvelle organisation industrielle dominée par un type de firme intensive en capital humain et verticalement désintégrée. Cette « nouvelle firme » fonde son activité productive sur les actifs humains spécialisés et complémentaires qu’elle emploie dans le cadre de son métier de base et qu’elle obtient par un recours accru à la sous-traitance. Elle a pour vocation de mener une course à l’innovation, considérée comme la principale source d’avantages concurrentiels durables dans des économies globalisées. Cette propension à innover repose, d’une part, sur des besoins accrus de financement, facilement accessibles depuis la dérégulation du secteur financier, s’accompagnant d’un durcissement des stratégies d’entreprise en termes de valeur actionnariale. L’investissement en capital physique ne suffisant pas à garantir la captation de rentes, cette propension à innover repose, d’autre part, sur le capital humain spécifique de la nouvelle firme, incorporé dans les partenaires spécialisés avec lesquels elle travaille et valorisé dans toutes les phases du processus de production. En effet, les partenaires contrôlent des actifs intangibles qui sont parfois seuls capables d’exécuter certains types d’activités à moindre coût, ce qui a pour effet d’agir favorablement sur la position concurrentielle de la firme.

10De notre point de vue, la théorie de la ressource critique (Critical Resource Theory, désormais TRC) (Rajan et Zingales, 1998 ; 2000 ; 2001a ; 2001b ; Zingales, 2000) est l’approche la plus aboutie pour penser les enjeux de la nouvelle firme, notamment en matière de gouvernance d’entreprise. Elle fonde sa vision de la firme sur la notion de ressource critique, proche de celle d’actif spécifique telle que définie par Williamson (1985), à la différence près qu’en plus d’influer sur le partage de la rente, elle affecte la création de rentes. Autrement dit, une ressource critique est un actif non humain ou humain essentiel ou indispensable à l’activité productive de la firme et qui constitue une source de valeur très importante (Barney, 1991) et/ou que l’on peut difficilement remplacer (Williamson et al., 1975 ; Klein et al., 1978). Sur cette base, la TRC avance que la firme a pour rôle de coordonner la spécialisation des partenaires productifs détenteurs de ressources critiques dans une logique de dépendance mutuelle. Ce rôle ne se limite pas à la détention centralisée des droits résiduels de contrôle aliénables sur les actifs non humains comme l’enseigne la nouvelle théorie des droits de propriété (Grossman et Hart, 1986 ; Hart et Moore, 1990 ; Hart, 1995). Il s’étend à la régulation des droits résiduels de contrôle inaliénables sur les actifs humains (Gibbons, 2005) car ces derniers sont intangibles et surtout ne peuvent être appropriés, au sens légal du terme, par la firme ou par les partenaires qui la composent. Autrement dit, le renouvellement analytique se situe dans l’introduction d’un mécanisme d’allocation du pouvoir nouveau, distinct de la propriété : l’accès aux ressources critiques de la firme, défini comme « la capacité à utiliser, ou travailler avec, une ressource critique » (Rajan et Zingales, 1998, p. 388, nous traduisons). L’accès aux ressources critiques peut aussi bien être octroyé aux membres internes employés par la firme qu’aux membres qui lui sont extérieurs, fournisseurs et sous-traitants en premier lieu, mais dont elle a besoin pour mener son activité productive. Selon la terminologie de Grossman et Hart (1986), le droit de contrôler l’accès est un droit résiduel de décision sur la ressource concernée. Par ailleurs, accorder l’accès à une ressource signifie donner des droits d’usage de cette ressource, mais également ouvrir une coopération avec les partenaires ayant obtenu ces droits (Rajan et Zingales, 1998, p. 403). L’allocation des droits d’accès donne donc lieu à des relations implicites qui s’inscrivent dans la durée. Dans ces conditions, la firme n’est plus vue comme une structure unifiée de droits de propriété sur les actifs strictement physiques, mais comme une structure fragmentée de droits d’accès sur toutes les ressources critiques de la firme. En d’autres termes, les frontières de la firme sont abordées en termes économiques dans le cadre de la régulation de l’accès aux ressources critiques et s’étendent lorsque la firme cherche à accéder à des compétences indirectes en sus des compétences directes dans le cadre de l’activité de coordination de la production (Kay, 2000 ; Brusoni, 2005). Ces frontières sont donc déterminées par les limites de la spécialisation et la nécessité de maximiser les gains issus d’une division du travail efficiente ; elles vont donc au-delà des frontières légales de la firme, aux bornes des activités qu’elle coordonne (Cézanne-Sintès, 2008). En définitive, le rôle coordinateur de la firme consiste à gérer un ensemble de complémentarités productives portant sur les compétences dans le cadre de ses frontières économiques.

11À travers ces considérations nouvelles portant sur le rôle coordinateur de la firme dans le cadre de ses frontières économiques, la TRC met clairement en exergue la nécessité de réguler les rapports de force existants notamment dans les relations d’emploi (contrat de travail) et les relations commerciales (contrat de sous-traitance). Or, la gouvernance actionnariale ne répond pas à cette double logique de régulation, et ce pour au moins deux raisons interdépendantes. D’une part, ce modèle de gouvernance d’entreprise ne s’intéresse qu’aux intérêts des apporteurs de capital social, et par ce biais, aux intérêts des propriétaires d’actifs non humains. D’autre part, elle n’opère que dans le cadre des frontières juridiques de l’entreprise. Autrement dit, la gouvernance actionnariale se focalise sur les sociétés anonymes par actions avec pour stratégie la maximisation de la richesse des actionnaires alors que le collectif d’employés et de sous-traitants est au cœur du processus de création de valeur. Ce faisant, elle se confine à l’étude des relations bilatérales entre actionnaires et dirigeants et se contente de répondre au problème de séparation de la propriété et du contrôle, alors même que celle-ci est rarement vérifiée de nos jours (Charreaux, 2002). En outre, en assimilant tout actif, au moins au niveau conceptuel, à un actif financier, elle conclut au caractère générique et transférable des actifs humains qui seraient par ailleurs dissociables de l’individu qui les investit. Or, les actifs humains spécifiques, intangibles et non-appropriables, ne peuvent pas être soumis à la logique purement financière de coordination et de contrôle sous-tendue par le modèle actionnarial standard ; ce dernier doit donc être adapté en conséquence.

12Néanmoins, si la TRC pointe les difficultés rencontrées par la gouvernance actionnariale, elle reste floue sur les mécanismes à mettre en œuvre pour les corriger, se contentant de définir les objectifs d’une « bonne gouvernance » : certes, il s’agit de donner à ceux qui dirigent l’entreprise les moyens de retenir, fidéliser et enrichir le capital humain des partenaires, mais comment ? Quels types d’instruments nouveaux faut-il mobiliser, en sus ou à la place des instruments traditionnels de la gouvernance actionnariale en termes d’incitation et de contrôle (système d’intéressement, de participation, plan de stock-options, composition et règle de fonctionnement des organes stratégiques, etc.) ?

  • 1 Jensen (2001) critique la vision partenariale de la gouvernance d’entreprise en avançant qu’elle co (...)

13De notre point de vue, c’est à cette question que tente de répondre Jensen (2001), quand il prône une vision « éclairée » (enlightened) de la gouvernance d’entreprise dans laquelle l’objectif de maximisation de la valeur de marché de la firme reste prioritaire1, mais où il convient d’y adjoindre l’objectif de création de valeur de long terme. Certes, une telle vision ne remet pas en cause le modèle de gouvernance actionnariale, mais elle pointe la nécessité de l’enrichir afin que les dirigeants puissent agir dans l’intérêt « éclairé » des actionnaires à long terme : outre les mécanismes d’incitation et de contrôle traditionnels qui assurent la prééminence de l’intérêt de l’actionnaire, les dirigeants doivent disposer de mécanismes complémentaires, formels et informels, qui permettent de pérenniser des relations d’emploi et de sous-traitance créatrices de richesses.

14Dans la pratique des grandes sociétés cotées, c’est également ce qui explique, à notre sens, l’instrumentalisation croissante de la RSE pour des objectifs utilitaristes : alors qu’elle avait été initialement conçue pour répondre à des questions éloignées de la gouvernance, la RSE est désormais mobilisée dans ce champ d’analyse, pour réguler les relations de la firme avec ses partenaires.

1. 2. La RSE comme instrument de régulation des relations de la firme avec ses partenaires

15La RSE est une notion relativement ancienne puisqu’elle émerge dès la fin du xixe siècle aux États-Unis (Acquier et Aggeri, 2008), même s’il reste communément admis que l’ouvrage théorique fondateur est celui de Bowen (1953). En outre, elle a été développée au sein de trois grandes écoles de pensée (Business ethics, Business and society et Social issue management) qui fondent chacune l’idée d’une responsabilité sociale sur une argumentation différente (Gendron, 2000). La RSE a donc fait l’objet d’un foisonnement de définitions qu’il n’est pas de notre objet de rappeler ici. Reste que la conception qui nous semble très largement prévaloir dans la période récente en France notamment, marquée par l’institutionnalisation de la RSE et sa normalisation, est la suivante : la RSE traite de l’intégration volontaire de préoccupations sociales et environnementales dans les objectifs de l’entreprise, au-delà de ce qui est requis par la loi (cf. par exemple Commission européenne, 2001). Elle témoigne donc d’une conception de la firme intégrant les vues de diverses parties prenantes au sens élargi donné par Freeman et Reed (1983) : les parties prenantes sont les partenaires qui affectent l’activité de l’entreprise et/ou en sont affectés. Le modèle des parties prenantes est donc l’ancrage théorique de référence de la RSE (Gond et Mercier, 2005), associé à une conception partenariale de la gouvernance d’entreprise, davantage focalisée sur la répartition des richesses que sur leur création (Acquier, 2008).

  • 2 Cette articulation entre obligation de traiter du thème de la RSE et liberté d’action est explicite (...)

16Historiquement, la RSE s’est rapidement propagée dans les sociétés cotées depuis que celles-ci se sont trouvées fortement incitées à contribuer, d’une manière ou d’une autre, au développement durable. Le sommet de Rio (1992) peut légitimement être considéré comme le point de départ d’un processus d’institutionnalisation qui, bien que sur une base volontaire, ne doit pas conduire à négliger le rôle de la pression citoyenne et politique. Ce processus d’institutionnalisation inclut une certaine dose de normalisation des pratiques (mise en place de référentiels, de normes, d’agences de notation sociétale et environnementale, etc.) et n’est pas totalement exempt de sanctions, en particulier en matière de réputation lorsque la firme ne se conforme pas à ce qu’elle avait annoncé. Cette articulation entre « obligation » faite aux actionnaires et hauts dirigeants de s’emparer de la RSE et « caractère volontaire » de l’engagement2 les a progressivement conduits à l’utiliser de manière plus stratégique et moins défensive (Williams et al., 2006 ; Porter et Kramer, 2006). En effet, dans la mesure où ce sont eux, et eux seuls, qui décident de l’opportunité et de la forme que prennent leurs initiatives, ils ont toute latitude pour façonner une RSE qui réponde à leurs préoccupations (Lamarche et Rubinstein, 2012). D’ailleurs, les études économétriques récentes (Orlitsky et al., 2003 ; Allouche et Laroche, 2005 ; Wu, 2006 ; Margolis et al., 2007), en procédant par méta-analyse, attestent d’une corrélation non négative, voire légèrement positive, entre RSE et performance financière de l’entreprise, ce qui pourrait contribuer à expliquer pourquoi, aux États-Unis, les sociétés cotées font davantage de RSE que les sociétés non cotées (Guthrie et Miller, 2007). Dans le même temps, on observe une évolution nette du contenu des rapports non financiers des plus grandes entreprises cotées de divers pays de l’OCDE entre 1993 et 2008 : Capron et Petit (2011) montrent que dans les années 1990, ces rapports concernaient presque exclusivement les questions d’environnement ; à partir des années 2000, leur tonalité change fortement, pour inclure des questions sociales et économiques, alors même qu’ils se généralisent à l’ensemble des secteurs (en particulier les secteurs financier, de l’information et de la communication).

17Notre objectif est alors d’appréhender et d’articuler cette inflexion de la RSE avec les problèmes spécifiques de gouvernance d’entreprise que pose la nouvelle firme, désintégrée verticalement et intensive en capital humain. Comme nous allons le montrer pour l’industrie française des télécommunications, la RSE est désormais mobilisée dans l’objectif de stabiliser les actifs humains spécifiques des employés et des sous-traitants. Son développement ne témoignerait donc pas de l’avancée d’une conception partenariale de la gouvernance d’entreprise, mais plutôt d’une tentative de compléter les mécanismes disciplinaires de la gouvernance actionnariale par d’autres, à la fois de nature formelle – répertoriés dans des contrats explicites – et informelle – inclus dans des accords tacites et dans lesquels la confiance tient une place centrale (Macneil, 1978 ; Poppo et Zenger, 2002), qui ne remettent pas fondamentalement en cause le modèle de gouvernance adopté et se rapprochent plutôt d’une conception éclairée à la Jensen (2001).

18Rappelons que la désintégration verticale, en privant les donneurs d’ordres des outils de la coordination hiérarchique, pose des problèmes de gouvernance du réseau. Leur capacité à piloter l’ensemble des sous-traitants devient alors essentielle, et cette capacité ne peut être déléguée. Ils doivent donc, en même temps qu’ils se recentrent sur leur cœur de métier, leur domaine premier d’activité, développer un « savoir faire faire » (Mariotti, 2004, p. 714) au risque, s’ils ne le font pas, de voir leur responsabilité engagée en cas de défaillance d’un sous-traitant. Mattel en a fait l’expérience lorsqu’en août 2007, la société a du rassembler et détruire 18 millions de jouets suspectés d’être dangereux, pour cause de négligence de la sous-traitance en Chine. D’autant que plus la notoriété de la firme est importante, plus elle court le risque que sa responsabilité soit mise en cause par des ONG, qui doivent, pour être entendues, choisir stratégiquement leur cible (Gereffi et Mayer, 2004). Ce fut le cas pour Nike et Puma qui ont fait l’objet de vives critiques sur les conditions de travail tolérées chez leurs sous-traitants respectifs. Le groupe Nike a alors dû publier en 2005 un rapport détaillé sur les conditions de travail dans les 704 entreprises sous-traitantes du groupe. Puma, pour sa part, a adhéré à la Fair Labor Association (FLA) qui développe une procédure d’accréditation concernant les conditions de travail de l’ensemble des sous-traitants des entreprises membres (Palpacuer, 2008). Dans les deux cas, cela revint in fine à définir, par l’intermédiaire d’une démarche RSE, les frontières économiques de la firme et le périmètre de sa responsabilité.

19Par conséquent, en l’absence d’un mode de coordination hiérarchique, les sociétés donneuses d’ordres utilisent la RSE comme instrument de gouvernance pour définir et légitimer le périmètre de leur responsabilité sur l’ensemble du réseau de sous-traitants. Cette responsabilité, qui se distingue de la responsabilité juridique (le donneur d’ordres n’étant pas propriétaire de ses sous-traitants) favorise l’émergence de procédures et de normes communes, via notamment des évaluations régulières de la responsabilité sociale et environnementale des sous-traitants. En fixant des obligations qui s’articulent au réseau, l’institutionnalisation de la RSE conduit à construire un « droit de la responsabilité contracto-organisationnelle » (Teubner, 1993). Les pratiques RSE participent ainsi « d’un système visant à réguler le jeu managérial issu d’une entreprise ayant perdu son unité économique et sociale » (Dupuis, 2008, p. 68). En outre, l’utilisation de codes de conduite et de systèmes d’alerte au sein de la chaîne globale de valeur joue un rôle dans la mise en place de règles et d’obligations édictées aux sous-traitants par les firmes donneuses d’ordres (Palpacuer et al., 2011). Enfin, la RSE menée dans les firmes donneuses d’ordres peut accroître leur réputation aux yeux des sous-traitants qui seront davantage incités à investir en actifs spécifiques sans crainte de hold-up (Klein et al., 1978).

  • 3 Selon Hall et Soskice (2001), les retours sur investissements en actifs co-spécifiques dépendent fo (...)
  • 4 Maurice Saatchi est revenu récemment sur cet épisode dans une interview télévisée : « En réalité, c (...)

20Le rôle de la RSE en matière de gouvernance d’entreprise concerne également les relations internes à la firme. Alors que le modèle de gouvernance actionnariale se heurte au problème d’appropriation de l’ensemble des actifs de la firme, en particulier des actifs humains, la RSE intervient aussi dans la régulation des rapports de force avec les employés au capital humain co-spécifique3. En effet, la stricte application des droits de propriété sur le capital humain ne permet pas de prémunir les actionnaires des déboires qu’ont connus, par exemple, ceux de l’agence britannique de publicité Saatchi & Saatchi (Rajan et Zingales, 2000). En 1994, Maurice Saatchi, le président de Saatchi & Saatchi, demande qu’on lui accorde un plan d’options sur actions particulièrement généreux. Le refus des actionnaires entraîne alors le départ des frères fondateurs Saatchi et de quarante autres cadres supérieurs piliers de la société pour fonder une société concurrente, M&C Saatchi4. Après avoir récupéré d’importants anciens clients parmi lesquels British Airways, Mars, Dixons et le cigarettier Gallaher, M&C Saatchi devient rapidement concurrentiel. Or, si l’actif de Saatchi & Saatchi, rebaptisé Cordiant, se trouve brutalement dévalorisé par la création de cette nouvelle agence, c’est parce qu’il résultait de la co-spécificité des actifs humains des partenaires du charismatique entrepreneur Maurice Saatchi. Selon Zingales (2000), le rôle disciplinaire de la gouvernance actionnariale aurait fonctionné dans une firme traditionnelle dont les frontières sont déterminées par la propriété de ses actifs physiques, mais n’opère plus dans la nouvelle firme où « le capital humain devient essentiel » et où « les contrats sont fortement incomplets » (ibid., p. 1645, nous traduisons). Les actionnaires pensaient pouvoir contrôler la stratégie de la firme à travers la mise en œuvre des droits résiduels de décision aliénables, dans la lignée de la nouvelle théorie des droits de propriété. C’est ainsi qu’ils ont crû faire primer leurs intérêts en refusant d’accorder à Maurice Saatchi la récompense attendue. Pour obtenir le surplus escompté, ils auraient plutôt dû s’extraire de leurs seules prérogatives juridiques (relevant d’une logique disciplinaire, notamment à travers les pratiques de nomination et de rémunération des dirigeants) et tenter de créer davantage de complémentarités productives et relationnelles essentielles à la pérennité et à la croissance de la firme. Ils auraient alors acquis un pouvoir supplémentaire lié à leur capacité à stabiliser les individus dans la firme.

  • 5 La co-spécialisation consiste à travailler ensemble (condition de forte complémentarité) dans le ca (...)

21Or, la RSE répond en partie à ces objectifs, comme le montre l’étude de Béthoux et al. (2007) sur un corpus de codes de conduite provenant de 166 firmes multinationales de divers secteurs d’activité. L’intérêt de ces documents est qu’ils sont la représentation la plus fidèle du discours des dirigeants de l’entreprise sur la RSE (ces documents ayant été rédigés, dans la plupart des cas, au sein des firmes elles-mêmes et non par un organisme de certification externe qui en normaliserait le contenu). En procédant à une analyse lexicale sans catégorisation a priori, Béthoux et al. (2007) identifient les chaînes de mots qui apparaissent le plus fréquemment dans le corpus. Ils montrent alors que les codes se préoccupent moins de l’environnement que du travail, qu’ils traitent certes sous l’aspect des droits des travailleurs (souvent en référence, aux normes de l’Organisation Internationale du Travail), mais aussi en valorisant la loyauté des employés et en réaffirmant sans cesse le lien hiérarchique et les droits de propriété de la firme sur les actifs intangibles. Par exemple, le lien hiérarchique est attesté dans la définition des procédures à suivre par le travailleur en cas de violation du code de conduite ou de la loi, et dans la prévention des risques par l’équipe dirigeante qui « contrôle », « inspecte », « évalue », etc. Les codes se prononcent aussi sur les avantages que reçoivent les employés dans l’exercice de leur fonction : ils doivent être occasionnels, de modeste valeur (« nourriture », « divertissements », etc.) et ne pas mettre le travailleur dans une position d’obligé à l’égard d’un membre d’une autre organisation, ce qui aboutirait à un conflit d’intérêts entre la firme et son employé. Les codes sont également utilisés pour affirmer la nécessaire confidentialité des informations traitées (pouvant la conduire à justifier le contrôle des communications extérieures des employés), mais surtout la propriété dont elle dispose sur ces informations et sur la production intellectuelle des employés, comme en témoigne le code de conduite de Compaq (2001) : « Dans le cadre des lois existantes, toutes les inventions, œuvres et autres compositions qui relèvent de la propriété intellectuelle et qui sont créées par les employés durant leur période d’emploi appartiennent à l’entreprise » (cité par Béthoux et al., 2007, p. 87, nous traduisons). Dans un cadre en apparence partenarial – comme le montrent Gond et Mercier (2005), le modèle de référence dominant de la RSE est celui des parties prenantes –, la firme légitime en fait sa démarche d’appropriation de la production intellectuelle de ses employés hautement qualifiés et des richesses tangibles créées par la co-spécialisation5 en capital humain.

22Cette vision de la RSE comme instrument, souvent informel, de régulation des rapports de la nouvelle firme avec ses partenaires critiques mérite d’être éclairée à la lumière d’une application à un secteur industriel emblématique du phénomène. À ce titre, nous étudions l’industrie française des télécommunications afin de donner des éléments empiriques attestant de l’utilisation, par les opérateurs, du support de la RSE à des fins de gouvernance d’entreprise.

2. Gouvernance et RSE : le cas de l’industrie française des télécommunications

23Bien que l’industrie des télécommunications soit la plus ancienne des TIC (technologies de l’information et de la communication) (Musso, 2008), les opérateurs qui la composent ont néanmoins tous les attributs de la nouvelle firme. D’une part, ils ont besoin que leurs employés investissent de manière continue et spécifique en capital humain, en raison du contenu hautement technologique des services offerts, des efforts soutenus en recherche et de la nature complexe des marchés sur lesquels ils interviennent, comme le décrit Ferrary (2002) pour le secteur des télécommunications. Dans les faits, les dépenses des opérateurs français en formation non transférables sont très élevées : les trois opérateurs dominants ont réalisé en 2009 des investissements en formation professionnelle continue de l’ordre de 6 % de la masse salariale alors que les entreprises françaises y consacrent en moyenne 2,9 % (Dares, 2011). D’autre part, les opérateurs suivent la tendance généralisée au recentrage, même si l’influence des grandes firmes leaders n’est pas ébranlée dans leur rôle structurant sur l’organisation de leurs marchés (Brusoni et al., 2001) en raison de la forte intensité capitalistique du secteur (barrières à l’entrée). Cette stratégie de recentrage s’opère notamment à travers un large recours aux relations de sous-traitance industrielle et commerciale dans une logique de spécialisation flexible. Elle est emblématique du choix de firmes appartenant à des industries en phase de croissance, mais continue de l’être en phase de maturité (Stigler, 1951 ; Paulré, 2000), ce qui est le cas de l’industrie des télécommunications en particulier en France (OCDE, 2010). En réalité, l’accroissement de la taille du marché s’accompagne d’un approfondissement de la division du travail qui prévaut entre les firmes et favorise donc la spécialisation des organisations le long de la chaîne de valeur.

  • 6 En France, depuis 2005, les offres de télécommunications « grand public » sont intégrées, c'est-à-d (...)

24Les télécommunications sont dominées par deux grands types d’acteurs économiques. Tout d’abord, les équipementiers ont un rôle de sous-traitants. Ils développent les technologies et fabriquent les composants physiques, logiciels et terminaux dont les opérateurs ont besoin. Ensuite, les opérateurs, en aval des équipementiers, fournissent des services à partir de réseaux. Ils ont longtemps bénéficié d’une situation de monopole sur les marchés nationaux. C’est le cas de France Télécom-Orange, opérateur historique sur le territoire français. Mais à la fin des années 1990, le mouvement de dérégulation change la donne et aujourd’hui, le secteur est composé de quatre opérateurs dits intégrés6. Le leader des télécommunications français reste France Télécom-Orange, groupe international de 180 000 salariés (dont 100 000 en France) qui réalise près de 25 milliards de chiffre d’affaires en France en 2010. Il devance la Société française de radiotéléphonie (SFR), créée en 1987 par la Compagnie générale des eaux, qui regroupe environ 10 000 collaborateurs sur le territoire national et affiche en 2010 un chiffre d’affaires de plus de 12 milliards d’euros. Premier opérateur privé alternatif à France Télécom-Orange, le groupe SFR est considéré comme le pionnier technologique en matière de téléphonie mobile et de téléphonie fixe dérégulée. En 1994, un troisième opérateur obtient la licence de téléphonie mobile : c’est Bouygues Telecom, filiale du groupe français Bouygues, aujourd’hui troisième opérateur de télécommunications français avec pas plus de 9 000 salariés et un chiffre d’affaires d’environ 5,5 milliards d’euros pour l’année 2010. Bouygues Telecom entre alors sur le marché avec pour objectif de révolutionner le monde de la téléphonie mobile par une stratégie de différenciation, en s’imposant en particulier grâce à des prix très attractifs en direction des étudiants et des populations à faible revenu moyen. C’est sans compter sur l’arrivée de Free, filiale du groupe français de télécommunications Iliad, qui après avoir investi avec succès le secteur de la fourniture d’accès Internet dès 1999, a obtenu la quatrième licence de téléphonie mobile 3G fin décembre 2009. Cet outsider souhaite dynamiser la concurrence sur un marché oligopolistique des télécoms français en perte de vitesse en apportant de l’innovation sans surcoût pour les consommateurs.

25En gardant à l’esprit le positionnement relatif des quatre concurrents, il convient d’observer les actions prévues et réalisées des opérateurs en matière de RSE. Pour ce faire, nous procédons selon la méthode des études de cas comparées (2. 1.). Free ne s’exprimant pas sur la RSE, l’examen des documents officiels et la retranscription d’entretiens menés en face à face entre novembre 2010 et janvier 2011 chez France Télécom-Orange, SFR et Bouygues Télécom nous permet d’illustrer dans quelle mesure ces entreprises cherchent, de manière différenciée, à utiliser la RSE à des fins de gouvernance d’entreprise, que ce soit dans la gestion des relations d’emploi ou de sous-traitance (2. 2.).

2. 1. La dimension instrumentale de la RSE chez les opérateurs français de télécommunications

  • 7 C’est le cas avec le greenwashing, défini par Greenpeace comme « l’action de tromper les consommate (...)
  • 8 Nous avons été reçues le 30 novembre 2010 par Laurent Guidat, chargé de projets développement durab (...)
  • 9 Pour des raisons de lisibilité, les passages provenant des retranscriptions d’entretiens seront ent (...)

26Les documents officiels et les entretiens représentent le discours tenu par les dirigeants de chaque firme sur leur manière de concevoir la RSE. Leur étude fait donc partie du champ de notre article qui traite de l’utilisation, par les firmes, d’une conception instrumentale de la RSE à des fins de gouvernance d’entreprise, discours compris. Mais nous soutenons que ces derniers sont également révélateurs des pratiques des firmes, même si l’on ne peut exclure qu’ils puissent en présenter une vision avantageuse, voire trompeuse7. Considérer les discours comme une « variable proxy » satisfaisante des pratiques de RSE visant à l’instrumentaliser dans le cadre de la gouvernance d’entreprise est une hypothèse forte qui nous semble justifiée pour plusieurs raisons : d’abord, parce que l’étendue des pratiques de RSE est définie par la firme elle-même qui fixe, sur la base du volontariat, les contours de sa RSE. Ainsi, même s’il était possible de vérifier point par point les affirmations contenues dans les documents officiels, il demeurerait nécessaire de prendre comme point de départ le discours qui seul explicite la conception de la RSE adoptée au sein de la firme. Ensuite, parce qu’une partie des éléments avancés dans les documents officiels et les entretiens ont été vérifiés (adhésion à une norme, certification par un cabinet d’audit externe, etc.) : ils ne sont plus uniquement de l’ordre du déclaratif. Enfin, et surtout, parce que le rôle que joue la RSE en matière de gouvernance d’entreprise, dimension traitée dans cet article, n’a pas l’impact positif sur l’image de la firme que peut, par exemple, avoir une action environnementale. Au contraire, il pourrait même la dégrader – par exemple, lorsque l’entreprise rappelle, dans les documents officiels portant sur la RSE, qu’elle est seule propriétaire de certains actifs, que les employés n’ont pas le droit de recevoir des cadeaux ou encore lorsqu’il s’avère que les sous-traitants ont des pratiques répréhensibles. Or, si cette dimension instrumentale de la RSE n’est pas, loin s’en faut, un élément à valoriser sur le seul plan discursif, sa présence dans les rapports indique bien qu’elle témoigne de véritables préoccupations en matière de gouvernance d’entreprise. C’est donc à cette dimension que nous allons maintenant consacrer notre analyse des entretiens8 et des documents officiels9, en faisant l’hypothèse qu’ils sont révélateurs des pratiques des opérateurs de télécommunications étudiés.

2. 1. 1. France Télécom-Orange

  • 10 L’ensemble des 102 000 salariés français a été interrogé à travers un questionnaire (taux de répons (...)
  • 11 L’évaluation sociale est construite pour moitié à partir d’indicateurs provenant du bilan social et (...)

27Si les opérateurs de télécoms sont fréquemment critiqués eu égard leur comportement vis-à-vis des consommateurs (prix élevés, difficultés à changer d’opérateurs, opacité de l’offre, etc.), l’opérateur historique souffre plus spécifiquement d’une image déplorable du fait du nombre croissant de suicides dont les médias se sont fait l’écho depuis 2009. « La crise sociale ayant eu lieu en 2009 chez France Télécom-Orange a été la conséquence d’une perte de confiance totale des collaborateurs » explique Marc Fossier, directeur exécutif RSE chez France Télécom-Orange. Dans un contexte de défiance à l’égard de la direction des ressources humaines, le débat social est désormais suivi par des équipes de la direction RSE, spécifiquement créées en 2009. En ce sens, un vaste état des lieux sur le stress10 a été mis en œuvre et la direction RSE a établi un plan d’actions à entreprendre pour améliorer les conditions de travail dans le groupe avec une priorité donnée au développement des compétences, à la gestion du stress au travail, à l’égalité professionnelle homme-femme et au renforcement du dialogue social (cf. Responsabilité sociale des entreprises, Rapport détaillé, France Télécom 2009, p. 32-33). En particulier, le groupe s’engage à « reconnaître et accompagner ses collaborateurs en accordant une place de première importance à l’humain en donnant notamment du pouvoir aux salariés (empowered employees) » (ibid., p. 13). Dans la même logique, un Nouveau Contrat Social, doté d’un budget de 900 millions d’euros, est adopté depuis septembre 2010 pour l’ensemble des salariés du groupe en France. Il « traduit la conviction que performance sociale et performance économique sont indissociables, au service des clients et au bénéfice de tous » (communiqué de presse France Télécom-Orange, 21 septembre 2010). En particulier, un suivi de la performance sociale de l’entreprise avec impact sur la rémunération variable des cadres-dirigeants11 vient d’être mis en place. C’est ainsi que France Télécom-Orange affiche sa volonté de ne pas faire de la RSE une simple opération de communication mais un réel atout de compétitivité, stratégie déclinée y compris dans les structures de gouvernance, comme le souligne Marc Fossier : « le Conseil d’administration a même décidé d’adapter son organisation et de transformer le Comité de sélection, de rémunération et de gouvernance en un Comité de gouvernance et de responsabilité sociale d’entreprise » et « l’organisation RSE du groupe a été renforcée par la nomination de sponsors RSE rattachés au plus haut niveau hiérarchique dans chaque entité (PDG ou PDG -1) pour des raisons de crédibilité des actions d’animation de la RSE ». Cette stratégie est par ailleurs en conformité avec les lois et règlements applicables en termes de gouvernance d’entreprise, dont la loi américaine Sarbanes-Oxley (2002) et la loi française de sécurité financière (2003).

28Le socle de la RSE chez France Télécom-Orange est établi dans la Charte de déontologie du groupe qui « sert de guide à la conduite professionnelle à tenir pour l’ensemble du groupe. […] La transgression caractérisée de ces valeurs et de ces principes, contraire aux intérêts du groupe, peut entraîner des sanctions. La nature et la sévérité des sanctions sont précisées par les réglementations internes qui gouvernent chaque entité » (Charte de déontologie du groupe France Télécom, p. 13). La charte rappelle que chaque collaborateur de France Télécom-Orange doit veiller « au respect des principes de loyauté, d’intégrité et d’impartialité dans [ses] relations avec les clients et les fournisseurs », s’interdire de « solliciter des cadeaux ou des avantages et d’en accepter qui aient une valeur significative », veiller « à la protection et au respect de la propriété intellectuelle et de tous les projets et savoir-faire de toute nature du groupe », veiller « à l’usage approprié des ressources du groupe et à la préservation de ses actifs » et s’il a accès, dans le cadre professionnel ou fortuitement, à une information confidentielle, il doit prendre « toute précaution utile en vue de préserver cette confidentialité », y compris après son départ du groupe (p. 11).

  • 12 EcoVadis est un outil d’évaluation externe de la performance RSE des sous-traitants sur la base d’u (...)

29Par ailleurs, le Document de référence France Télécom 2009 (rapport financier annuel), qui traite des divers risques opérationnels pouvant affecter l’activité, met également en avant le souci du groupe de « faire de sa RSE une priorité » (p. 31). « La responsabilité sociale – ou sociétale – d’entreprise doit devenir une composante intrinsèque et omniprésente » (p. 32). L’analyse, conduite en termes de risques, pointe en particulier ceux liés aux ressources humaines suite à la vague de suicides de l’année 2009 et ceux concernant les sous-traitants. Concernant ces derniers, France Télécom-Orange dispose, depuis 2004, d’un outil d’évaluation des partenaires (QREDIC®). Ce dispositif comprend un critère pour évaluer le respect des engagements en matière d’éthique des affaires, d’environnement et de responsabilité sociétale. Les mesures effectuées sont utilisées pour la sélection des fournisseurs et/ou pour mettre en place, de manière conjointe entre le fournisseur concerné et France Télécom, un plan d’amélioration. Depuis 2009, le groupe commande également des audits sociaux en Asie (par exemple, un audit a été réalisé en Chine en 2009 certifié par Deloitte) en s’appuyant sur le référentiel international SA 8000 (Social Accountability 8000 Standard réalisé par le Social Accountability International) et coopère avec Deutsche Telekom et Telecom Italia pour mutualiser les audits RSE des fournisseurs asiatiques (cf. Responsabilité sociale des entreprises, Rapport détaillé, France Télécom 2009, p. 48-49). Enfin, en vertu de l’accord FFT (Fédération française des télécommunications) de juillet 2010, France Télécom-Orange bénéficie de manière mutualisée avec SFR et Bouygues Telecom de l’outil EcoVadis12, mis en place par la société du même nom, sous la forme d’une plateforme d’évaluation en ligne de la performance RSE des sous-traitants.

  • 13 Le groupe s’appuie sur les trois principes de la norme anglo-saxonne AA1000APS de 2008 (conforme à (...)

30« L’objectif premier de la RSE dans le groupe France Télécom-Orange est la création de valeur pour tous : actionnaires, salariés, clients, fournisseurs, société civile » affirme en substance Marc Fossier. Néanmoins, les problèmes d’arbitrage entre sous-objectifs existent, y compris au sein de la firme : c’est le cas, par exemple, avec les programmes de renouvellement de mobiles tous les 24 mois, stratégie gagnante d’un point de vue commercial (fidélisation des clients) mais peu ou pas du tout d’un point de vue environnemental (beaucoup de mobiles en bon état sont inutilisés, laissés dans les tiroirs…) ou avec la mise en place de barrières à la sortie des clients, stratégie défendue d’un point de vue commercial alors même que la direction RSE en pointe les risques (inefficacité à long terme, ou encore contamination d’une image négative auprès de l’entourage). À cet égard, France Télécom-Orange adopte le principe de matérialité (materiality) qui consiste à arbitrer entre les divers intérêts des parties prenantes et à hiérarchiser les priorités en matière de RSE13. On peut penser d’ailleurs que ce principe sera plutôt favorable au renforcement d’une RSE instrumentale au service d’un alignement collectif des intérêts des parties prenantes sur ceux de la firme.

2. 1. 2. SFR

  • 14 Par exemple, en 2003, SFR est le premier opérateur à mettre en place un plan volontaire de recyclag (...)
  • 15 « À qualité et prix de produit égaux, on préfère choisir ceux dont l’entreprise fait le plus de RSE (...)
  • 16 Par exemple, l’offre éco-avantage (ne pas changer de portable alors que le contrat le permet et bén (...)
  • 17 Cela peut passer par un certain nombre d’initiatives comme le financement par SFR de journées d’act (...)

31Historiquement, la problématique RSE de la société SFR s’est développée à la fin des années 1990 autour de la question de l’implantation d’antennes relais de téléphones portables et de leurs répercussions sur la santé et l’environnement. Il s’agissait alors, explique Valérie Prat, de définir un guide des relations entre l’Association française des opérateurs mobiles (AFOM) et l’Association des maires de France (AMF). À l’origine perçue comme une contrainte, cette problématique a vite été saisie comme une opportunité stratégique : la RSE améliorerait la performance du groupe14. Valérie Prat simplifie cette logique renouvelée de la manière suivante : « L’idée aujourd’hui est de faire de la RSE pour faire du profit dans une entreprise mature ». C’est ainsi que la dématérialisation des centres de données énergivores permet de réduire les coûts du groupe ou encore qu’une stratégie commerciale orientée RSE attire15 et/ou fidélise16 la clientèle et permet d’anticiper un certain nombre de risques (risque de réputation, risque achats, etc.). Autrement dit, « la RSE doit être prise en compte dans chacune des décisions de l’entreprise ». C’est d’ailleurs pour cette raison que le groupe a notamment mis en place en 2008 une organisation transversale dédiée à la RSE, dont les membres sont rattachés au plus haut niveau hiérarchique de chaque département, afin de mieux coordonner les actions environnementales et sociales qui, pour certaines, se faisaient déjà depuis une dizaine d’années mais de manière isolée dans une direction « santé-environnement ». Dans le même temps, la RSE est un instrument de régulation des rapports de force au sein du groupe. Précisément selon Valérie Prat, « il faut mettre la RSE dans l’ADN de chaque collaborateur17, car c’est un énorme levier d’adhésion, il n’y a aucun problème à mobiliser les collaborateurs sur ces questions. Cela donne un sens au travail, cela accroît la fierté d’appartenance. C’est une véritable stratégie en interne relayée par une communication forte ».

32Si la communication en matière de RSE est forte au sein du groupe, elle l’est également vis-à-vis de l’extérieur. Trois documents officiels explicitent sa ligne de conduite : le principal est le Code d’éthique et d’engagements dont les grands axes sont repris dans le Cahier développement durable 2009 et le Rapport d’activité et de développement durable 2009. Sur les sept principes directeurs du Code d’éthique et d’engagement, trois consistent en fait à réaffirmer l’intérêt de l’entreprise et à délimiter l’étendue de ses droits de propriété. Le premier de ces trois principes établit les contours d’une gouvernance d’entreprise fondée sur la primauté de l’intérêt collectif ; il consiste à « éviter les situations de conflits d’intérêt personnel, qui seraient ou pourraient être contraires aux intérêts de la société ». Les deux autres principes directeurs concernent la sécurité de l’information et des ressources humaines de l’entreprise puisqu’il s’agit de « protéger les informations concernant l’entreprise, ses clients, ses projets, ses offres, ses produits et gérer cette confidentialité conformément aux procédures internes de l’entreprise » et de « protéger les biens et les ressources de l’entreprise » (p. 2-3). Ces principes induisent une série d’« objectifs » sous-jacents, eux-mêmes assortis d’« engagements SFR », visant notamment à « rappeler à l’ensemble des collaborateurs du groupe l’interdiction d’accéder à des informations et données nominatives protégées en dehors du cadre strict de leur mission professionnelle » ou encore à « sensibiliser l’ensemble des collaborateurs et former les principaux managers du groupe SFR à l’interdiction formelle d’utiliser des informations privilégiées ou confidentielles dont ils auraient connaissance, afin de réaliser ou permettre, directement ou par personnes interposées, une opération interdite par la loi sur un marché réglementé ou d’agir ainsi pour leur profit personnel, pour celui d’un tiers, ou plus généralement dans un but spéculatif » (p. 5-7). La sécurité de l’information et des ressources de l’entreprise doit, en vertu du premier principe du Code susmentionné, profiter à l’ensemble des parties prenantes dans une logique de gouvernance collective. En ce sens, SFR s’engage à « encourager le développement des compétences professionnelles par des programmes de formation adaptés, conciliant les besoins de l’entreprise et les perspectives personnelles des collaborateurs », à « assurer une évaluation des compétences et des performances au travers d’évaluations professionnelles, a minima annuelles, en s’attachant à mettre en perspective les évolutions possibles de chaque collaborateur », à « informer les collaborateurs des possibilités et opportunités d’évolution au sein du groupe SFR au moyen d’outils de communication dédiés en privilégiant, chaque fois que c’est possible, les évolutions internes » et enfin à « inciter les managers à développer une bonne ambiance de travail, notamment par le respect mutuel, la reconnaissance du droit à l’erreur, la promotion de l’esprit d’équipe et une information régulière de leurs collaborateurs » (p. 6). La sécurité de l’information et des ressources passe également par une mise en garde du groupe vis-à-vis des pratiques de corruption en proscrivant « toute rétribution, avantage, quelle qu’en soit la nature, ou cadeau d’une valeur autre que symbolique de la part d’un tiers en relation d’affaires avec le groupe SFR ou de la part d’un collaborateur vis-à-vis d’un tiers en relation d’affaires avec le groupe SFR » (p. 9).

33Le même Code élargit les préoccupations du groupe SFR en matière de RSE à ses relations avec ses fournisseurs. Ses objectifs sont de « sélectionner des partenaires industriels et commerciaux susceptibles d’apporter les garanties nécessaires quant à leur engagement, dans chacun des pays où s’opèrent leurs activités, à respecter les droits sociaux fondamentaux définis, notamment, par l’Organisation Internationale du Travail » et de « veiller au respect mutuel des principes de loyauté » (p. 8), ce qui se traduit notamment par la promesse de SFR de « respecter et faire respecter par nos collaborateurs les règles relatives à la concurrence et au recours à la sous-traitance » et de « respecter et faire respecter par nos collaborateurs les droits de la propriété industrielle, intellectuelle ou artistique ». Le Cahier développement durable 2009 ajoute une mesure d’évaluation de ces engagements ; il fait état d’une « évaluation développement durable de cinquante fournisseurs sur six familles d’achat » et de l’« intégration d’un paragraphe RSE dans les consultations » (p. 11). En ce sens, à l’instar de France Télécom-Orange, SFR est signataire de l’accord FTT de juillet 2010 qui mutualise l’évaluation de la performance RSE des sous-traitants des opérateurs téléphoniques via la mise en place d’une plateforme par la société EcoVadis. C’est ainsi que « SFR est certifié ISO 14001 pour son management environnemental », résume Valérie Prat.

2. 1. 3. Bouygues Telecom

  • 18 Initié lors du Forum économique mondial en janvier 2000, le Pacte mondial de l’ONU supporte dix pri (...)

34Les préoccupations RSE de Bouygues Telecom apparaissent fin 2002 dans un contexte où les problèmes environnementaux commencent à être perçus comme fondamentaux et se matérialisent par la création d’une structure « Environnement » centralisée, qui évoluera par la suite en un service « Développement durable ». Dès avril 2003, Martin Bouygues, PDG du groupe Bouygues, accélère le processus d’engagement de ses filiales en matière de RSE à travers leur adhésion au Pacte mondial de l’ONU18.

  • 19 Cela est bien au-delà des obligations légales car l’article L. 951-1 du Code du travail prévoit, de (...)

35Animée par la direction « Innovation Architecture Services », en synergie avec les entités fonctionnelles et opérationnelles, la démarche RSE devient rapidement un instrument de motivation au travail pour les collaborateurs, relayée par une communication interne forte (Intranet, accès aux documents officiels et organisation d’une « semaine développement durable » chaque année). « La RSE est aujourd’hui un élément important aux yeux des collaborateurs car plus de 90 % déclarent travailler dans une entreprise responsable et sont fiers de l’être. Le niveau de stress, mesuré dans le cadre de la visite médicale annuelle, est faible (peu de suicides, pas de mise en concurrence des collaborateurs, etc.) », souligne Laurent Guidat. Le Rapport développement durable 2009, dans lequel Bouygues Telecom explicite son engagement environnemental, social et sociétal (ce que ne traite pas le rapport d’activité), confirme ses propos : « 95 % des collaborateurs affirment être fiers d’y travailler et pour 95 % d’entre eux, Bouygues Telecom est une entreprise citoyenne ». Ces résultats ont progressé depuis l’enquête 2006. L’entreprise a même obtenu, pour la troisième année consécutive, le label « Best Workplaces » de l’institut Great Place to Work qui évalue, via un questionnaire envoyé à un échantillon aléatoire de collaborateurs, leur satisfaction. Parmi les points forts, ont été notés « l’équité de traitement quel que soit son éventuel handicap » (97 % de réponses positives), la « fierté d’appartenance » (89 %) et l’item « Dans l’ensemble, je peux dire que c’est une entreprise où il fait vraiment bon travailler » qui reçoit 88 % de réponses positives. Selon Laurent Guidat, sur le site d’Issy-les-Moulineaux, ces conditions de travail favorables reposent sur un ensemble de dispositifs de fidélisation des collaborateurs allant des services à la personne (blanchisserie, aide au financement de la garde d’enfants, etc.) à la prestation de loisirs (salle de sport, sauna, financement d’ateliers détente divers comme de gastronomie, de peinture, etc.) proposé dans un bâtiment certifié HQE (haute qualité environnementale). Elles s’accompagnent également de mesures, formelles et informelles, de soutien des salariés : « les dépenses globales de formation représentent 6 % de la masse salariale de l’entreprise19, ce qui réduit la mobilité des travailleurs entre les différents opérateurs qui était très forte au début des années 2000 […]. Il existe une volonté affichée par Martin Bouygues d’accompagner, de garder ses salariés et de les faire évoluer. Il existe donc également une offre de métiers très importante pour proposer des évolutions de carrières aux collaborateurs ». D’autres moyens incitatifs sont mis en place : intéressement/participation (en moyenne 1,5 mois de salaire), plan d’épargne entreprise abondé ou encore comité d’entreprise avantageux. Si la sécurité des actifs humains de la firme est une priorité dans la RSE selon Bouygues Telecom, il est important de noter que, contrairement à ses concurrents, la sécurité des données ne l’est pas. Seules des clauses de confidentialité dans les contrats de travail en font état.

36Pour respecter intégralement les principes du Pacte mondial de l’ONU, Bouygues Telecom a dû, dès 2004, convaincre ses fournisseurs stratégiques (et donc leurs propres partenaires sur l’ensemble de la chaîne logistique) d’y adhérer également. Cela n’a pas été sans poser quelques problèmes, notamment pour les petites structures dites « à risques sociaux » (comme certains fournisseurs d’accessoires faisant fabriquer leurs produits en Chine) qui ont eu besoin d’être accompagnées dans leur démarche. Au départ, « l’idée était de faire de l’audit social chez ces fournisseurs avec une démarche “gagnant-gagnant” : il s’agissait pour Bouygues Telecom de financer une partie de la démarche de mise en conformité des fournisseurs qui en contrepartie pouvait utiliser la charte éthique à des fins d’avantages concurrentiels ». Selon Laurent Guidat, les résultats des premiers audits ont été catastrophiques mais la démarche constructive adoptée par Bouygues Telecom s’est ensuite avérée efficace : « la majorité des usines a progressé, ce qui a permis d’éviter des ruptures de relations avec les sous-traitants ». Cette même préoccupation de contrôle des sous-traitants a conduit Bouygues Telecom à adhérer, en juillet 2010, à l’accord FFT : Bouygues Telecom partage donc, avec France Télécom-Orange et SFR, le même outil EcoVadis d’évaluation RSE des sous-traitants.

2. 2. Un traitement symétrique des relations d’emploi et des relations de sous-traitance

37L’étude approfondie des documents officiels et des entretiens met en évidence l’importance que revêt la RSE dans la gouvernance des opérateurs de télécommunications (à l’exception du nouvel entrant Free). En la matière, France Télécom-Orange, SFR et Bouygues Telecom développent, à des degrés divers, des pratiques d’incitation, de fidélisation et d’enrichissement des ressources critiques de leurs collaborateurs privilégiés. Plus précisément, il ressort de notre étude une volonté forte de sécuriser le capital humain spécifique des employés et des sous-traitants dans une logique de co-spécialisation ex post des ressources critiques. En premier lieu, il s’agit de sensibiliser les équipiers (employés et partenaires industriels et commerciaux) au sentiment d’appartenance à un clan et donc de faire primer l’intérêt collectif sur les intérêts individuels par la mise en place de pratiques formelles d’incitation (évaluation hiérarchique régulière des salariés ou encore surveillance de la performance sociale et environnementale des partenaires industriels et commerciaux). En second lieu, il s’agit d’utiliser des dispositifs informels de coordination dans le but de retenir et développer durablement les ressources des partenaires décisifs de l’entreprise.

38En matière de pratiques formelles, SFR s’engage, par exemple, à « assurer une évaluation des compétences et des performances au travers d’évaluations professionnelles, a minima annuelles, en s’attachant à mettre en perspective les évolutions possibles de chaque collaborateur ». Par ailleurs, les trois opérateurs évaluent la performance RSE de leurs sous-traitants avec l’outil EcoVadis auquel ils adjoignent chacun leurs dispositifs spécifiques. Ces outils disciplinaires visent des objectifs identiques aux dispositifs d’incitation des employés : il s’agit de mécanismes de surveillance des porteurs de ressources critiques de la firme afin non seulement de s’assurer qu’ils n’ont pas de pratiques répréhensibles (travail des enfants, etc.) mais également de mieux contrôler la qualité des produits fournis, alors même qu’il n’existe pas de lien hiérarchique entre la firme donneuse d’ordres et le sous-traitant. Dans le même temps, pour garantir des relations de long terme durablement créatrices de valeur, les opérateurs mettent en place des plans de formations spécifiques afin de valoriser le capital humain spécifique auquel ils ont accès. C’est ainsi que France Télécom-Orange fonde son projet à l’horizon 2015 sur ses principales forces comme sa « capacité d’innovation » ou sa « volonté de former au mieux ses salariés » ou que SFR souhaite « encourager le développement des compétences professionnelles par des programmes de formation adaptés, conciliant les besoins de l’entreprise et les perspectives personnelles des collaborateurs ». Pour pérenniser les relations et tirer le meilleur des ressources critiques de la firme, ce même opérateur cherche à « informer les collaborateurs des possibilités et opportunités d’évolution au sein du groupe SFR au moyen d’outils de communication dédiés en privilégiant, chaque fois que c’est possible, les évolutions internes ».

39Pour ce qui est des pratiques informelles, Valérie Prat de SFR évoque « l’énorme levier d’adhésion » que constitue la RSE en ce sens qu’à tâches et fonctions équivalentes, la RSE consolide la motivation des employés au travail. Dans la même perspective, Laurent Guidat de Bouygues Telecom met en avant l’importance de la RSE aux yeux des collaborateurs. Quant au document de référence France Télécom-Orange 2009, il fait de la RSE une priorité en tant que « composante intrinsèque et omniprésente » pour garantir et valoriser les relations de travail dans le groupe dans une logique de respect des principes de loyauté, d’intégrité et d’impartialité. SFR privilégie de son côté le développement de la « bonne ambiance de travail, notamment par le respect mutuel, la reconnaissance du droit à l’erreur, la promotion de l’esprit d’équipe […] », ce qui aurait pour effet de co-spécialiser efficacement le capital humain des travailleurs grâce à un apprentissage réciproque de ces derniers. L’entreprise applique les mêmes principes de promotion de relations durables avec ses partenaires extérieurs en veillant « au respect mutuel des principes de loyauté dans toutes les relations avec les partenaires industriels et commerciaux ». Bouygues Telecom valorise la motivation intrinsèque de ses employés puisque 95 % des collaborateurs affirment être fiers d’y travailler et ils sont la même proportion à déclarer que Bouygues Telecom est une entreprise citoyenne. En somme, les pratiques organisationnelles du travail innovantes ainsi que les processus de participation collective engagent volontairement les partenaires au travail dans une dynamique de recomposition des pouvoirs au sein de la firme. Finalement, au-delà de la protection légale des données, des biens et de la coordination explicite des actifs humains de la firme, la gouvernance des opérateurs français de télécommunications s’opère via les instruments informels de la RSE et vise les parties prenantes fondamentales de la firme.

  • 20 Cf. Usine nouvelle, 24 avril 2008.

40Ce qui frappe ici, c’est la manière dont la RSE est explicitement utilisée à des fins de gouvernance d’entreprise, à la fois dans les relations d’emploi et dans les relations de sous-traitance avec la conviction que « performance sociale et performance économique sont indissociables » (France Télécom-Orange) et qu’il est possible « de faire de la RSE pour faire du profit » (V. Prat, SFR). Néanmoins, et contrairement à l’idée fréquemment avancée selon laquelle les firmes feraient toutes la même chose en matière de RSE, car il s’agirait surtout pour elles de communiquer, notre étude montre que leurs stratégies diffèrent sur certains points. En effet, la RSE, en tant qu’outil de gouvernance, doit s’adapter aux problèmes spécifiques de chaque firme : entre France Télécom-Orange, ancien opérateur historique employant 180 000 salariés dont 100 000 en France (2/3 étant fonctionnaires), qui doit faire face à une série de suicides sans précédent et Bouygues Telecom, filiale du groupe Bouygues, qui compte seulement 9 000 salariés et dont la moyenne d’âge est de 33 ans20, les problèmes de gouvernance ne sont pas les mêmes. Les réponses qui leur sont apportées sont elles aussi différentes : France Télécom-Orange utilise la RSE pour surmonter la crise sociale que les services de ressources humaines n’ont su ni anticiper, ni gérer alors que Bouygues Telecom mobilise ses employés en mettant à leur disposition des services très variés qui confortent l’idée d’une entreprise jeune et où il fait bon vivre.

41Ce qui frappe également, c’est la relative similitude de traitement par les opérateurs des relations intra et interentreprises. Cela fait d’ailleurs écho à un certain nombre de travaux empiriques récents se focalisant sur l’approche opérationnelle de la gouvernance des firmes intensives en capital humain spécifique. C’est le cas notamment de l’étude économétrique de Rajan et Wulf (2003) qui, sur un panel de plus de 300 sociétés cotées américaines du secteur industriel entre 1986 et 1999, apporte des éléments vérifiant la proximité du modèle de gouvernance de la firme « aplatie » (the flattening firm) et de celui des relations interentreprises sous l’influence du rôle croissant du capital humain spécifique. Plus précisément, le passage des grandes sociétés dotées d’importants stocks de capital physique aux firmes intensives en capital humain spécifique a influencé le développement de pratiques collectives de travail limitant ainsi le rôle de la hiérarchie dans la coordination productive ; il a aussi et surtout conduit à l’évolution de la gouvernance d’entreprise qui mobilise davantage d’instruments de nature économique, c’est-à-dire formelle, et relationnelle, c’est-à-dire informelle. Dans le même ordre d’idées, Hoetker et Mellewigt (2004) montrent que la gouvernance des alliances passées entre 83 firmes allemandes de l’industrie des télécommunications en 2001, est appelée à reposer sur la combinaison de mécanismes formels (contrôle, incitations) et informels (partage de l’information, relations de confiance et de coopération). En particulier, l’étude établit que si la présence d’actifs physiques spécifiques, caractéristiques de la firme traditionnelle, augmente la probabilité d’adopter des modalités formelles de gouvernance d’entreprise, la présence d’actifs humains spécifiques, caractéristiques de la « nouvelle firme », favorise quant à elle l’auto-renforcement des instruments formels et informels de gouvernance, sachant que l’application intensive de dispositifs formels accroît significativement la probabilité d’efficacité des dispositifs informels, et inversement. En définitive, il semble que la centralité du capital humain spécifique à la firme favorise l’utilisation combinée d’outils formels et informels de gouvernance dans le cadre des frontières économiques de la firme dans la lignée des travaux de Poppo et Zenger (2002). D’ailleurs, les résultats du réseau de partenaires dépendraient largement de la mise en place de dispositifs informels novateurs, relevant en partie de la RSE.

Conclusion

42La nouvelle firme désintégrée verticalement et intensive en capital humain spécifique combine un ensemble de complémentarités productives à travers la régulation de l’accès aux ressources critiques. Une telle conception de la firme, dont la forme extrême est l’organisation modulaire (Berger, 2006), conduit à reconsidérer la gouvernance d’entreprise non seulement à l’aune de son mode de répartition des richesses, mais aussi à celle de sa capacité à les générer. En la matière, les mécanismes d’incitation et de contrôle du modèle actionnarial sont insuffisants pour assurer l’investissement en actifs humains spécifiques et la co-spécialisation des fournisseurs de ressources critiques, pourtant nécessaires à la réalisation efficace du produit final.

43Dans ce contexte, la RSE est utilisée par les firmes pour tenter de remédier aux défaillances de la gouvernance actionnariale, comme c’est le cas chez les opérateurs français de télécommunications. L’examen des entretiens et des documents officiels montre en effet que les dirigeants de ces entreprises mettent en place des dispositifs formels et informels complémentaires à ceux préconisés dans le modèle actionnarial de gouvernance d’entreprise. La RSE y apparaît investie de deux objectifs distincts : elle est utilisée, d’une part, pour renforcer la loyauté des employés, enrichir leurs ressources productives, et régler pour partie les problèmes liés au caractère inaliénable de certains actifs, en priorité humains. Elle contribue, d’autre part, à garantir la pérennité des relations avec le réseau de sous-traitants, dans une symétrie de traitement frappante avec l’intra-firme. Toutefois, ce canevas général ne doit pas conduire à occulter les différences entre opérateurs de téléphonie, qui renforcent d’ailleurs notre hypothèse d’une RSE stratégique utilisée à des fins de gouvernance et donc adaptée à la spécificité de chaque firme.

44Cette conception instrumentale de la RSE complète donc la gouvernance actionnariale plutôt qu’elle ne s’y substitue. Elle est le signe que les actionnaires et les hauts dirigeants, conscients des problèmes posés par le modèle actionnarial, tentent d’y remédier par des dispositifs formels et informels de gouvernance d’entreprise. Son développement n’accompagne donc pas celui d’une vision partenariale de la firme qui se traduirait par un rééquilibrage en faveur d’autres parties prenantes que les actionnaires ; au contraire, il est compatible avec les préceptes de la gouvernance actionnariale dans laquelle les dirigeants gèrent l’entreprise dans l’intérêt exclusif des actionnaires, mais d’une manière « éclairée » à la Jensen (2001). Cette conception procède cependant d’une vision de la gouvernance dont les attributs seraient suffisamment divisibles (Bratton et Mc Cahery, 1999) qu’il suffise de compléter les mécanismes disciplinaires de la gouvernance actionnariale par d’autres qui en comblent les manquements. Quand bien même ce critère de divisibilité des attributs serait satisfait, le succès d’un tel usage de la RSE reste indéterminé : si au lieu de traiter véritablement de préoccupations sociales et environnementales, la RSE est désormais mobilisée dans le but de pérenniser la gouvernance actionnariale, elle pourrait se trouver délégitimée par les employés et les sous-traitants auxquels elle est destinée et ce faisant, perdre tout ou partie de son efficacité supposée.

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Notes

1 Jensen (2001) critique la vision partenariale de la gouvernance d’entreprise en avançant qu’elle consisterait à conduire simultanément plusieurs objectifs pour satisfaire les intérêts souvent contradictoires des différentes parties prenantes.

2 Cette articulation entre obligation de traiter du thème de la RSE et liberté d’action est explicite en France, seul pays où la loi (article 116 de la loi sur les nouvelles régulations économiques) impose aux sociétés cotées de communiquer annuellement sur les conséquences sociales et environnementales de leur activité, sans nécessité d’agir.

3 Selon Hall et Soskice (2001), les retours sur investissements en actifs co-spécifiques dépendent fortement de la coopération active avec d’autres actifs spécifiques, i.e. qui ne peuvent aisément être transférés dans une utilisation alternative.

4 Maurice Saatchi est revenu récemment sur cet épisode dans une interview télévisée : « En réalité, ce qu’il faut savoir, c’est que ce n’est pas nous qui avons quitté Saatchi & Saatchi. Un actionnaire très actif avait pris le contrôle de la société. Donc, nous sommes tous partis, et créer une nouvelle agence de communication nous est apparue comme une évidence » (La vie des médias, 14 avril 2008).

5 La co-spécialisation consiste à travailler ensemble (condition de forte complémentarité) dans le cadre d’une relation spécifique (condition de faible mobilité) (Teece, 1986). Aussi, deux actifs sont dits co-spécialisés si, pour produire des biens et services indépendants, ils ont une productivité maximale lorsqu’ils sont utilisés ensemble et perdent beaucoup de leur valeur lorsqu’ils sont utilisés séparément (Milgrom et Roberts, 1992).

6 En France, depuis 2005, les offres de télécommunications « grand public » sont intégrées, c'est-à-dire que les opérateurs proposent à la fois des services de téléphonie fixe, mobile, Internet et télévision. D’ailleurs, depuis 2006, Orange est la marque unique du groupe France Télécom pour l’Internet, la télévision et le mobile sur le territoire national.

7 C’est le cas avec le greenwashing, défini par Greenpeace comme « l’action de tromper les consommateurs sur les pratiques environnementales d’une entreprise ou sur les bénéfices environnementaux d’un produit ou d’un service ». On peut étendre également le greenwahing aux pratiques sociales (Bazillier et Vauday, 2009).

8 Nous avons été reçues le 30 novembre 2010 par Laurent Guidat, chargé de projets développement durable chez Bouygues Telecom (Issy-les-Moulineaux, Hauts-de-Seine), par Valérie Prat, responsable pôle coordination RSE chez SFR (La Défense-Paris) et le 20 janvier 2011 par Marc Fossier, directeur exécutif RSE chez France Télécom-Orange (Paris, 15e).

9 Pour des raisons de lisibilité, les passages provenant des retranscriptions d’entretiens seront entre guillemets et en italique, et ceux tirés des documents officiels seront seulement entre guillemets. Par ailleurs, nous soulignerons les citations les plus significatives.

10 L’ensemble des 102 000 salariés français a été interrogé à travers un questionnaire (taux de réponse : 80%) par le cabinet d’expertise indépendant Technologia qui a ensuite mené environ 1 000 entretiens individuels pour approfondir le diagnostic. Cet aspect de la RSE a été vérifié par Deloitte, commissaire aux comptes de France Télécom. Cf. Responsabilité sociale des entreprises, Rapport détaillé, France Télécom 2009, p. 24.

11 L’évaluation sociale est construite pour moitié à partir d’indicateurs provenant du bilan social et pour moitié à partir des résultats d’un sondage effectué de manière anonyme auprès de salariés du groupe. Elle compte approximativement pour 8 % de la totalité de la rémunération variable des 800 cadres dirigeants de France Télécom-Orange qui elle-même constitue 30 à 50 % de la rémunération totale (chiffres donnés par Marc Fossier).

12 EcoVadis est un outil d’évaluation externe de la performance RSE des sous-traitants sur la base d’un questionnaire très précis puisqu’il traite les fournisseurs par « familles d’achat » (plus de 150 familles d’achat sont couvertes). Cet outil présente donc l’avantage d’être mutualisé et disponible en ligne (accessible par tous avec un login et un mot de passe), chaque service pouvant renseigner sur sa partie, ce qui permet des taux de réponse élevés.

13 Le groupe s’appuie sur les trois principes de la norme anglo-saxonne AA1000APS de 2008 (conforme à la loi Grenelle 2), référentiel en matière de RSE et qui sert également aux auditeurs externes de base d’évaluation. Ces trois principes sont l’inclusion (inclusivity) qui consiste à identifier les attentes des parties prenantes pertinentes pour déterminer les enjeux de la RSE, la matérialité (materiality) qui consiste à arbitrer entre les attentes et à hiérarchiser les risques pour sélectionner les enjeux les plus significatifs de la RSE et la réactivité (responsiveness) qui donne lieu à l’élaboration de plans d’actions réévalués annuellement (Cf. Responsabilité sociale des entreprises, Rapport détaillé, France Télécom 2009, p. 12-13).

14 Par exemple, en 2003, SFR est le premier opérateur à mettre en place un plan volontaire de recyclage des téléphones portables usagés à des fins de performance économique et écologique.

15 « À qualité et prix de produit égaux, on préfère choisir ceux dont l’entreprise fait le plus de RSE. Cette préférence pour la marque vient en deuxième élément de choix après le rapport qualité/prix », souligne Valérie Prat.

16 Par exemple, l’offre éco-avantage (ne pas changer de portable alors que le contrat le permet et bénéficier d’une baisse du forfait mensuel) permet de limiter la consommation de mobiles et prolonger leur durée de vie.

17 Cela peut passer par un certain nombre d’initiatives comme le financement par SFR de journées d’actions citoyennes, de congés solidaires ou encore la sensibilisation des collaborateurs à la gestion du papier et à son recyclage.

18 Initié lors du Forum économique mondial en janvier 2000, le Pacte mondial de l’ONU supporte dix principes universellement acceptés touchant les domaines de l’environnement, les droits de l’homme, les normes du travail et la lutte contre la corruption

19 Cela est bien au-delà des obligations légales car l’article L. 951-1 du Code du travail prévoit, depuis le 1er janvier 2004, que les employeurs ayant recours aux services d’au moins dix salariés doivent consacrer au financement des actions définies à l’article L. 950-1 une part minimale de 1,60 % du montant des rémunérations versées pendant l’année en cours.

20 Cf. Usine nouvelle, 24 avril 2008.

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Pour citer cet article

Référence électronique

Cécile Cézanne et Marianne Rubinstein, « La RSE comme instrument de gouvernance d’entreprise : une application à l’industrie française des télécommunications », Revue de la régulation [En ligne], 12 | 2e semestre / Autumn 2012, mis en ligne le 18 décembre 2012, consulté le 14 décembre 2017. URL : http://journals.openedition.org/regulation/9819

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Auteurs

Cécile Cézanne

Maître de conférences à l’université Paris XIII, Sorbonne Paris Cité, CEPN (UMR 7234), cecile.cezanne@univ-paris13.fr

Marianne Rubinstein

Maître de conférences à l’université Paris VII Denis Diderot, Sorbonne Paris Cité, CEPN (UMR 7234), marianne.rubinstein@free.fr

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