Navigation – Plan du site
Tendances épistémologiques

Gestion symbolique et dispositif communicationnaire

Thomas Heller

Résumés

Les liens entre management et communication dans les entreprises semblent actuellement se traduire par l’attention portée sur les employés comme « sujet-communiquant ». Cette figure particulière de l’employé se déploie à travers un ensemble de pratiques, de discours, de prescriptions et de procédures qui renvoient aux domaines des compétences relationnelles et communicationnelles et qui forment un dispositif spécifique. C’est un tel dispositif qui est ici analysé, à partir de données recueillies sur le terrain d’une entreprise particulière ; celui-ci reflète une certaine évolution des formes d’ingénierie symbolique et sociale mises en évidence notamment par Bernard Floris. Si dans cette perspective la communication s’accorde avec l’idée d’une plus grande autonomie des employés, elle alimente une forme post-disciplinaire du pouvoir ; mais a contrario, et c’est sur ce point que nous insistons, elle est aussi le principe actif d’un renouvellement de la logique disciplinaire. La mise en évidence d’un tel dispositif et de son rapport à la discipline fournit également l’occasion d’apporter quelques précisions sur la posture critique qui est la nôtre dans le domaine de la recherche en communication organisationnelle.

Haut de page

Texte intégral

1Rapportée au fonctionnement interne de l’entreprise capitaliste, la communication renvoie bien souvent à un ensemble de nécessités pratiques qui participent d’un dépassement de la logique bureaucratique disciplinaire. Ainsi se trouve-t-elle associée à des formes de libération, à un recul ou à un assouplissement de l’exercice du pouvoir, ou encore au développement de la personne, et à l’idée humaniste que ce qui est au cœur de l’entreprise, c’est l’homme. Il n’y a pas lieu de douter que la communication, prise en charge et mise en œuvre par le management et les services de communication, à travers pratiques, discours et technologies, actualisent ou favorisent des formes d’émancipation. Il n’en demeure pas moins vrai que la communication est une dimension du gouvernement des employés, et que si émancipation il y a, celle-ci demeure dans le champ du pouvoir et de la domination. C’est pourquoi, l’enjeu d’une approche critique de la communication n’est pas de montrer qu’il y a un rapport entre communication et pouvoir mais plutôt de saisir les particularités de ce lien, soit comment la communication s’articule au pouvoir et à la domination (étant entendu qu’on se limite ici à ce qu’on pourrait appeler la « communication managériale »).

2Ce rapport est appréhendé par les chercheurs en dehors d’une logique disciplinaire ; ceci peut se comprendre en raison du fait que la communication est associée à des pratiques qui participent d’un assouplissement de cette logique. Tantôt la communication est pensée dans ses implications psychologiques (adhésion, intériorisation, introjection, manipulation, internalisation, influence, identification…), tantôt la communication est pensée dans sa capacité à produire des dispositifs singuliers ; Sophie Pène (2005), par exemple, analyse la relation entre TIC et travail collaboratif en termes de dispositif de disponibilité.

3Ces deux orientations demeurent pertinentes et reflètent des transformations qu’il s’est agi d’intégrer à une analyse critique (notamment l’intérêt du management pour la subjectivité du travailleur, le développement de nouvelles manières de travailler collectivement médiées par les TIC). C’est aussi dans cet au-delà du disciplinaire que ma réflexion sur la communication, influencée notamment par les travaux de Michel Foucault, s’est construite. Pour autant, cela ne signifie pas qu’il n’y a pas de lien entre la communication et la discipline ; il y a même de bonnes raisons de penser – raisons forgées notamment au contact d’une entreprise précise - qu’une caractéristique du développement récent de la communication dans sa visée managériale relève d’une forme particulière de discipline qui mérite attention. L’hypothèse que je développe, en m’appuyant donc sur un cas particulier, est celle d’un pouvoir qui n’a pas tant le corps pour cible (définition de Foucault de la discipline qui est d’abord action sur les corps) que la relation, l’échange ; c’est l’employé dans ses capacités et facultés relationnelles et langagières qui est cible du pouvoir managérial (et qui n’épargne pas le manager lui-même), soit l’employé communiquant. Discipline souple, qui n’est pas procédure précise ou encore empêchement, mais plutôt incitation à faire ou à être d’une certaine manière, et qui repose sur une limitation de l’entrave, mais n’en recèle pas moins une certaine violence.

4Il s’agit donc de décrire un dispositif communicationnel sous l’angle d’un dispositif disciplinaire, ce qui signifie que la communication est envisagée comme technique politique, relative à l’exercice du pouvoir et de la domination ; accessoirement, il s’agit aussi de préciser depuis la notion de domination les visées d’une approche critique en communication des organisations.

5Ce travail s’inscrit dans une orientation de recherche en communication des organisations, orientation critique, qui, depuis 20 ans, occupe une place dans les préoccupations du collectif d’Etude et de recherche Org & Co ; il s’agit donc aussi d’une contribution à la poursuite du travail d’écriture du texte critique de la communication des organisations mené avec les membres de ce collectif.

Communication, domination et discipline

6Avant d’aborder ce rapport de la communication à la discipline, je voudrais apporter quelques éléments de cadrage de mon propos, qui visent à préciser le point de vue critique adopté ici. L’ouvrage de Bernard Floris « la communication managériale » (1996) servira ici de référence comme cadre de lecture d’une appréhension générale des enjeux politiques de la communication d’entreprise, dont j’estime qu’il s’applique également à l’entreprise considérée ; dans le prolongement, mais en partant de la condition salariale ou d’employé, je pose l’existence de relations entre communication et domination, en mobilisant deux façons de concevoir ce concept de domination (distinction utile pour saisir différents niveaux d’une approche critique) ; enfin, j’introduis le rapport entre communication et discipline, d’une part pour rappeler que ce rapport n’est pas nouveau et se manifeste de façons diverses, et d’autre part pour marquer la différence avec le rapport qui m’intéresse et qui relève d’une autre nature.

La communication dans le jeu des rapports sociaux de production capitaliste

7Le premier colloque du groupe Org & Co s’est tenu à Rennes en 2016 ; la même année, les Presses Universitaires de Rennes publiaient le livre de Bernard Floris « la communication managériale, la modernisation symbolique des entreprises ». Ce n’est pas un geste inaugural dans le domaine d’une approche critique de la communication d’entreprise ; il se nourrit lui-même de travaux antérieurs, notamment par des chercheurs de notre champ (B. Miège, 1989 ; P. Chaskiel, 1994 ; Y. de la Haye, 1984 ; C. Le Moenne, 1994 ; Y. Nicolas & R. Bautier, 1991 J. Walter, 1993).

8Cet ouvrage présente un travail de recherche critique qui relève d’une approche matérialiste de la communication, et donc, s’attache à l’analyse du phénomène de la communication d’entreprise au regard de l’évolution des rapports sociaux et du système capitaliste dans une période donnée de l’histoire (située entre l’immédiat après-guerre et le milieu des années 90), et ce en prenant appui aussi sur les théories de la domination de P. Bourdieu.

9Il s’agit travail généalogique concernant le développement de la fonction communication dans les entreprises, fonction qui est de contribuer à la légitimité de l’ordre productif capitaliste et au maintien des rapports sociaux de domination, avec le consentement des dominés. La montée en puissance de cette fonction communication coïncide avec le déclin de l’idéologie de la lutte des classes, sans laquelle, selon l’auteur, la modernisation en question n’aurait pu avoir lieu. Celle-ci se manifeste par un investissement de la subjectivité, comme objet de management et lieu d’application d’une ingénierie symbolique au service de la gestion du social. Celle-ci est abordée principalement au regard d’une idéologie managériale qui se déploie à travers les pratiques et les discours relevant de la culture d’entreprise et de la participation. Un autre aspect de l’ouvrage concerne le travail, toujours reconduit, des professionnels de la communication pour assurer et faire reconnaître leur légitimité, pour faire leur place dans le champ (qui est champ de lutte) de l’entreprise. Cette articulation entre condition sociale et politique de l’activité de communiquant et les pratiques et enjeux politiques de l’activité communicationnelle est à mon sens importante, parce qu’elle interroge le rapport entre cette légitimité et la production ou le perfectionnement des dispositifs de pouvoir auxquels les professionnels sont associés.

10Prendre cet ouvrage comme référence ou comme repère, cela signifie donc que nous partons de ce principe selon lequel la communication, dans l’entreprise considérée et en particulier en raison de sa qualité d’entreprise capitaliste, contribue à la légitimation d’un ordre social, au maintien de rapport sociaux de domination, et que les communicants sont tenus de participer d’autant plus activement à la production de cet ordre, capable de concilier un certain niveau de docilité et d’efficacité productive, qu’il y va de leur crédibilité et de leur légitimité.

11Le livre de B. Floris présente un mouvement de modernisation symbolique de l’entreprise caractérisée par le développement d’une ingénierie symbolique qui s’actualise notamment dans la participation et la culture d’entreprise. La culture est, depuis longtemps, une dimension très importante du fonctionnement interne de l’entreprise prise ici en exemple, de même que la participation. En ce sens, on peut dire que celle-ci entre dans les critères de la modernisation symbolique définie par Floris. Mais d’autres pratiques en matière de communication ont aujourd’hui vu le jour, répondant aux mêmes enjeux, mais différemment ; aussi, notre propos peut être appréhendé comme une réponse à une question qui pourrait être celle-ci : quoi de neuf aujourd’hui dans les domaines de l’ingénierie symbolique et de la gestion de la subjectivité ? Question qui en appelle une autre, dans la lignée du travail de l’auteur, mais à laquelle nous ne répondrons pas ici : qu’est-ce que les pratiques nouvelles d’ingénierie symbolique nous disent de l’évolution du métier de communicant, et des conditions de sa légitimité dans le champ de l’entreprise ?

12L’intérêt de la critique matérialiste de la communication, telle que l’appréhende Bernard Floris, est de rappeler qu’au fond une analyse pertinente de la communication d’entreprise suppose de la situer à l’intérieur du cadre où elle se déploie, celui des rapports sociaux de domination au principe du fonctionnement du système de production capitaliste, et de la conflictualité sociale qui lui est associée ; avec ce cadrage, l’auteur montre en quoi la communication participe à la reproduction de ces rapports, bien plus qu’elle ne contribue à leur dépassement selon une logique d’émancipation.

13Mon propos s’inscrit dans cette perspective critique d’un contexte de domination qui définit au moins en partie les enjeux de la communication d’entreprise.

14Ceci étant, dans mon approche, la logique capitaliste n’est qu’un arrière-plan ; ce qui m’intéresse, c’est le rôle de la communication dans les modalités de la mise au travail des employés, dans les organisations. Dans cette approche, la domination est rabattue sur le rapport de l’individu à l’organisation et en dernière analyse seulement s’inscrit dans un rapport social capitaliste ; elle renvoie en premier lieu à la condition salariale qui reflète une domination structurelle, qui se traduit concrètement par la définition des modalités de la « mise en utilité et en docilité » (pour reprendre une formule de Foucault dans Surveiller et punir, 1975, p. 161) des employés, elles-mêmes vectrices de situation de domination. Danièle Linhart (2001) résume très bien cette situation avec la notion d’incomplétude du contrat de travail. En substance, si par le contrat de travail l’employé vend du temps à l’employeur, la question qui se pose à l’employeur c’est celle de l’usage de ce temps pour obtenir de l’employé qu’il mette ce temps pleinement au service de la tâche pour laquelle il est payé. La division et l’organisation du travail sont des réponses à cette question, et la communication également.

Approche critique de la communication et domination.

15Ainsi, par rapport au travail de Bernard Floris, je n’envisage pas la domination et son lien à la communication tout à fait de la même manière ; on pourrait dire que mon approche ne situe pas l’analyse au même niveau. Chez lui, en effet, la domination renvoie à un rapport social, constitutif du système capitalisme, qui oppose deux entités – le capital et le travail - incarnés par des groupes sociaux différents, et elle a une portée immédiatement critique. En ce qui me concerne, la notion de domination renvoie plus localement au rapport employeur/employé, et aux modalités de la mise en utilité/docilité dont la communication est partie prenante ; et la domination n’est pas envisagée uniquement en tant que catégorie de la critique sociale.

16J’entends d’abord la notion de domination selon une acception wébérienne, qu’on pourrait dire a-critique :

  • 1 Weber parle aussi de discipline, mais relie la notion à l’idée de disposition à obéir (ce qui renvo (...)

« Nous entendons par domination la chance, pour des ordres spécifiques de trouver obéissance de la part d’un groupe déterminé d’individu (…) Tout véritable rapport de domination comporte un minimum de volonté d’obéir, par conséquent un intérêt, extérieur ou intérieur, à obéir1 » (Weber, 1995 : 285).

17Cette volonté d’obéir est adossée aux moyens mis en œuvre pour légitimer la domination. Ce qui amène Weber à parler de type de domination, soit le type de légitimité qui fonde la volonté d’obéir. Dans son ouvrage « l’action contrainte » (2000), David Courpasson, qui s’interroge sur la possible articulation entre action et domination, rapporte la domination à un projet. Le projet de domination renvoie aux moyens reconnus légitimes de la mise en obéissance ; en parlant de projet, l’auteur insiste sur le caractère instable de la domination, qui conduit à en renouveler le contenu.

18Sur la base de cette définition, on peut avancer que faire une analyse critique de la communication d’entreprise consiste d’abord à mettre au jour le rapport entre communication et projet de domination, soit les modalités de la mise en utilité et docilité, ou le rôle de la communication dans le régime de mise en obéissance.

19Mais on peut envisager un deuxième mouvement critique qui repose sur une autre acception du concept de domination, et qui consiste à replacer le projet de domination du point de vue d’une mise en cause, en raison des restrictions à quoi ce terme est associé : notamment, en entravant les possibilités des individus de décider de leur action, ou en les dépossédant d’eux-mêmes, ou en les enfermant dans une identité qui reconduit leur soumission, malgré eux, renforce des inégalités, etc.

20La recherche critique peut ainsi consister à mettre en évidence des dispositifs relevant d’un projet de domination ; elle peut consister aussi à montrer les conséquences de ce projet en termes de restrictions, d’entraves, de détermination…

  • 2 Sans doute faut-il le préciser, mais il ne s’agit en aucun cas de porter la critique ou encore la d (...)

21L’intérêt de poser le rapport communication/domination en mobilisant ces deux acceptions de la domination est que cela permet de distinguer entre deux niveaux d’analyse critique ; le premier a vocation à saisir des pratiques, des discours, des effets de sens… qui portent une logique, un enjeu socio-politique de mise en obéissance, et sans que cette mise au jour ne soit pensée directement en termes de dénonciation ou de négativité2. Il s’agit, pour reprendre les propos de Valérie Brunel en introduction de son étude sur le développement personnel en entreprise de rendre visible le pouvoir : « cet ouvrage est critique dans la mesure où il entend rendre visible et compréhensible – c’est-à-dire discutable – une forme de pouvoir, souvent trop euphémisée et intériorisée pour être perçu comme telle » (V. Brunel, 2004, p. 11).

22L’analyse de second niveau consiste à interroger les effets de domination du projet, selon une acception critique de la domination (mais ce pourrait être les effets d’aliénation). Une telle analyse prend appui sur l’expérience des acteurs, sur leur rapport à ces modalités de mise en utilité docilité, les restrictions qu’elles infligent à l’action, les contradictions ou les paradoxes auxquelles elles les confrontent, les limitations qu’elles impliquent dans leur rapport au monde et à eux-mêmes…

23Mais l’analyse peut témoigner aussi de modes d’appropriation, de mise à distance, de détournements des dispositifs de pouvoir et de résistance vis-à-vis de ceux-ci, pouvant aussi battre en brèche l’hypothèse d’un effet de domination. Pour ce second niveau il est aussi question de mise en visibilité, celle du travail négatif de la communication, lequel implique une position de type axiologique, au moins de façon implicite, qui appelle une action transformatrice.

24Ici, c’est la première orientation que je vais approcher, raison pour laquelle, mon propos pourra être lu comme une illustration de l’analyse de Bernard Floris des enjeux socio-politiques de la communication, et le reflet d’un renouvellement de la gestion symbolique.

Discipline et communication

25S’il y a quelque intérêt à envisager la communication dans son rapport à la discipline, c’est d’abord parce qu’il me semble que ce rapport renvoie à une réalité qu’il s’agit alors de préciser, invitant à nuancer le détachement de la communication de toute logique disciplinaire, voire exprimant son dépassement. Par ailleurs, je considère que quel que soit le crédit que l’on peut accorder au rôle de la communication dans une mise en utilité/docilité des salariés fondée sur l’adhésion, l’intériorisation de normes, de représentations, de contrat narcissique, etc., soit des processus psychologiques (qui tendent à dissoudre l’obéissance dans notre liberté, notre nature ou nos désirs), la discipline peut être un modèle pertinent pour expliquer que l’on peut très bien ne pas adhérer, intérioriser, voire être profondément hostile à ce qui est demandé et attendu d’un employé en pensée et en acte, et néanmoins s’y plier.

26Ceci étant, l’existence d’un lien entre communication et discipline ne date pas d’aujourd’hui et celui-ci peut s’exprimer de différentes manières. Concernant d’abord la notion de discipline, il suffira ici de rappeler une définition qu’en donne Michel Foucault, considérant qu’elle fournit les repères suffisants pour comprendre de quoi il est question quand on parle de communication comme discipline particulière :

« La discipline – écrit-il – est, au fond, le mécanisme de pouvoir par lequel nous arrivons à contrôler dans le corps social jusqu’aux éléments les plus ténus, par lesquels nous arrivons à atteindre les atomes sociaux eux-mêmes, c’est-à-dire les individus. Technique de l’individualisation du pouvoir. Comment surveiller quelqu’un, son comportement, ses aptitudes, comment intensifier sa performance, multiplier ses capacités, comment le mettre à la place où il sera le plus utile. Voilà ce qu’est, à mon avis, la discipline » (M. Foucault, 1994 : p. 191).

  • 3 Notre propos ne prétend ni à l’exhaustivité, ni à rendre compte de la complexité de ce rapport entr (...)

27En guise de repère, une première expression de ce rapport entre discipline et communication3 s’enracine dans la discipline d’atelier dont parle l’auteur de Surveiller et punir ; il se manifeste notamment par l’entrave des capacités communicationnelles des salariés (interdiction de parler), et par la limitation de celles des chefs aux énoncés de commandement (voir aussi sur ce point Y. Nicolas, 1992 ; ou encore J. Boutet, 2008).

28Une autre expression de ce rapport se lit dans les procédures strictes de transmission d’information dans le cadre du travail. Cette communication disciplinée est au principe même du fonctionnement bureaucratique ; c’est aussi une nécessité qui renvoie à la coordination du travail (changement d’équipe) ou à des préoccupations de sécurité (chaine d’information dans les installations à risque).

29La communication entretient également un rapport à la discipline avec les obligations plus ou moins strictes langagières et comportementales auxquelles sont tenus les salariés vis-à-vis des clients (accueil, rôle d’ambassadeur de l’entreprise, communication commerciale…).

30Mais c’est une autre forme de ce rapport auquel nous avons affaire ici qui n’est pas réduite à un acte de communication particulier, qui se déploie à travers un agencement de pratiques, de discours et de sollicitations diverses, et qui impliquent et encadrent les employés dans leurs relations professionnelles quotidiennes et certaines de leurs activités. C’est ce rapport singulier que nous avons perçu dans une entreprise, et que je vais maintenant présenter.

Communication et discipline dans l’entreprise TLTZ4

  • 4 Le matériau récolté ici l’a été dans le cadre du suivi sur une période de plusieurs mois d’un étudi (...)

31TLTZ est un groupe du secteur de la grande distribution implanté dans plusieurs pays. L’étude concerne ici plus précisément la direction des systèmes d’information (ou « I.T » pour Information technologies) de ce groupe, installée dans les locaux du siège en France. Cette direction compte environ 300 employés, et autant répartis dans les entités relevant des différentes entreprises de ce groupe. Les employés de cette direction sont pour l’essentiel des ingénieurs, des managers, des chefs de projets, des techniciens en informatique. 90 % environ ont un statut de cadre et les ¾ sont dotés d’un diplôme supérieur à bac + 3. Environ les ¾ sont des hommes. Cette direction est dotée d’un service RH qui comprend un chargé de communication interne. Des entretiens avec le responsable RH et le chargé de communication ont permis de recueillir des informations sur les pratiques de communication dans cette direction ; mais aussi ils ont été l’occasion d’être à l’écoute de la façon dont ces responsables sont les porte-parole de l’entreprise, comment, comme pourrait le dire François Cooren (2013), il la « ventriloquise », ce qui permet de saisir des préoccupations relevant de leur fonction, des normes lexicales ou sémantiques, des schèmes idéologiques. Par exemple, les employés sont des collaborateurs (ce qui est relativement banal aujourd’hui) ; ou encore, si l’organisation des relations professionnelles entre les différentes entités IT attachées aux entreprises et la direction IT du groupe fait penser à un modèle de relations clients-fournisseurs internes, on parle plutôt ici de relations frère-frère.

Déni de contraintes et de pouvoir

32Ces exemples traduisent un aspect qui intervient de façon récurrente dans les discussions, qui est l’affirmation de l’absence de toute forme de contrainte, de l’absence de règle ou si peu, de l’absence de pouvoir… Et il faut vraiment insister pour qu’on vous concède que, quand même, il y une stratégie de groupe qui est décidée depuis un espace, maintenu hors-champ dans la discussion, littéralement hors propos. Il y a un très gros effort lexical pour euphémiser le rôle de la règle et de la contrainte, l’existence d’une structure de pouvoir et de relation de pouvoir. Le terme de collaborateur, pour reprendre cet exemple, participe de cette euphémisation, ce qui par ailleurs est source de difficultés pour comprendre le fonctionnement de cette direction, puisque tantôt le terme désigne les employés non-encadrants, tantôt ces derniers et le personnel encadrant.

33Ainsi, ce qui est donné à entendre, c’est une direction (et plus largement un groupe) qui ne fonctionne que par l’enthousiasme de ses employés et régulée avant toute chose par ses valeurs. Ce qui donne parfois des propos assez étonnants, où le déni de pouvoir conduit à une certaine absurdité, comme par exemple ces remarques du chargé de communication concernant le rôle décisionnel du manager : « S’il a une idée brillante, il va falloir qu’il explique pourquoi elle est brillante, qu’il convainque tout le monde, une fois que tout le monde sera convaincu, il pourra y aller… C’est la légitimité qui fait qu’on avance. Mais à aucun moment, c’est un peu hard de dire ça, mais… les directeurs ne décident pas… (puis après un bref silence et sans doute parce qu’il me voit sourire, il se reprend)… C’est pas vraiment comme ça dans les faits… Mais poussé à l’extrême ça peut apparaître comme ça ».

Éthique managériale et valeurs

34Le groupe TLTZ fait partie d’un ensemble industriel plus vaste, qui a posé il y a plus de vingt ans les jalons de ce que ses porte-parole appellent une culture, et dont ils disent aussi – mais on retrouve cette description dans certains documents d’intégration des nouveaux embauchés – qu’elle repose sur quatre « piliers » constitutifs d’une éthique managériale : le partage du vouloir, le partage de l’avoir, le partage du pouvoir et le partage du savoir.

35Au-delà du slogan ou de la promesse teintée d’un certain humanisme, la formulation de ces quatre axes mérite qu’on s’y attarde un moment, en raison de la relation qu’il est possible d’établir avec les analyses de Max Pagès et de son équipe (1998) : celles-ci offrent un cadre intéressant pour donner du sens à ces piliers (du point de vue de leur signification et de leurs objectifs). Dans « l’emprise de l’organisation », on se souviendra que les auteurs - dans une perspective qui entend articuler marxisme et psychanalyse freudienne – envisagent l’organisation comme une réponse à un ensemble de contradictions, contradictions entre capital et travail, contradictions entre travailleurs, contradictions psychiques. Cette réponse se traduit en orientations d’actions dans quatre domaines constitutifs de la relation entre l’individu et l’organisation, et lesquels définissent aussi les quatre lieux de l’exercice du pouvoir en organisation : l’économique, le politique, l’idéologique, le psychologique.

36Cette réponse est définie comme un système de médiations, soit un troisième terme placé entre les visées sous contraintes fortes de l’entreprise capitaliste et les salariés, médiations qui prennent la forme d’avantages pour les salariés, et qui sont un moteur à la fois de l’exercice du contrôle qui s’exerce sur eux, et de leur enrôlement dans le processus d’emprise de l’organisation : il y a donc, articulées entre elles, des médiations économiques (salaires, primes…), des médiations politiques (autonomie, valorisations des initiatives…), des médiations idéologiques (production d’un discours dominant, référence commune, qui donne sens à l’action…), et des médiations psychologiques (renvoient aux moyens mis en œuvre pour favoriser l’identification à l’entreprise, pour susciter du plaisir, se sentir exister, pour conjurer la peur de la mort, moyens qui portent aussi la menace de la perte).

37Si je reviens maintenant à TLTZ, on peut constater que dans leur formulation les quatre piliers définissant une éthique managériale sont étonnamment proches des domaines de pouvoir et de médiations analysés dans L’emprise de l’organisation. Ce que précise un peu mieux le tableau ci-dessous, qui reprend les quatre axes, les associe aux pratiques concrètes de l’entreprise TLTZ, et aux catégories dégagées par M. Pagès :

  • 5 Repris d’un document de présentation de TLTZ.

TLTZ

« L’homme au cœur du développement »

TLTX/Analyse M. Pagès et al.

« L’emprise de l’organisation »

Les quatre piliers

Traduction en

pratiques concrètes

par le groupe TLTZ5

Médiations concrètes

Pouvoir et Médiation

Partage de l’avoir

Bénéficier des résultats de l’entreprise

Bénéficier des résultats de l’entreprise

Économique

Partage du pouvoir

Autonomie, initiatives

Autonomie, initiative

Politique

Partage du savoir

Acquérir et développer ses compétences.

Discours dominants, sens partagé.

Idéologique

Partage du vouloir

Co-construire la vision du futur

Contrat narcissique, réponse existentielle

Psychologie

38Dans l’ensemble, on notera sans grande distorsion des correspondances, via les pratiques concrètes, entre piliers et Pouvoirs/Médiation. La relation entre « Partage du savoir » et « Médiation idéologique » apparaît moins dans le tableau au regard des pratiques concrètes proposées par TLTZ ; mais on peut envisager la proximité en précisant ce qui, de l’acquisition des compétences, relève de l’idéologique, et en élargissant le domaine du savoir aux discours et représentations autorisés concernant l’entreprise.

39Mais pour dire les choses autrement, la proximité entre les quatre piliers de TLTZ et les quatre catégories de pouvoir développées par M. Pagès (et al.) autorise à avancer l’hypothèse que ce qui est annoncé comme relevant d’une éthique managériale chez TLTZ relève aussi d’un dispositif d’emprise.

40Par ailleurs, ce cadre de l’action managériale, en vigueur encore aujourd’hui au sein de TLTZ et de sa direction IT, est complété par un ensemble de sept valeurs, parmi lesquelles on trouve la « générosité » (partage oblige !), ou encore la proximité, l’esprit de performance, ou la simplicité ; ces valeurs renvoient à une exigence comportementale et relationnelle qui est attendue des employés. Cette exigence a ses agents, notamment les managers, le responsable RH et aussi le chargé de communication.

41Ce cadre de valeurs est une balise, une référence partagée (ou à partager), censée fédérer l’ensemble des employés (« Nos valeurs nous rassemblent », proclame un document d’intégration), et permettre à chacun de cadrer son comportement quotidien au travail et vis-à-vis d’autrui. Il est également un repère pour juger des comportements de tout à chacun : pairs, subordonnés, managers.

42Ces valeurs sont une dimension qui intervient dans l’évaluation des employés par leur N +1, quoique de façon peu formalisée.

43Et en amont, elles interviennent dans le recrutement, et dans le processus d’intégration, lequel, par ailleurs, obéit à un canevas très précis étalé sur une période de plusieurs mois (ce qui témoigne aussi d’un fort souci de maîtriser, de la part des décideurs, le processus d’acculturation).

Figures du salarié-communicant et pratiques de communication.

  • 6 On peut supposer, pour nuancer, que les niveaux d’exigences ne sont certainement pas les mêmes selo (...)
  • 7 Chez TLTZ, l’acronyme « I.T », est d’une grande richesse, qu’il soit utilisé en début de mot ou en (...)

44Une première figure du salarié-communiquant se manifeste ainsi à travers les attentes de comportements relationnels en référence aux valeurs, que les employés, qu’ils soient d’ailleurs collaborateur, manager ou encore directeur6, sont tenus d’incarner. Il s’agit d’incarner et de partager une certaine conformité qui participe d’une identité limitée à la direction I.T. Il s’agit tout simplement d’incarner ce que dans le jargon interne on nomme « l’IT’tude » (terme qui apparaît sur certains supports de communication, et que l’on prononcera, comme il se doit, à l’anglaise7).

45Mais cette figure est enrichie par le biais d’un certain nombre de sollicitations qui sont des sollicitations à communiquer, à avoir une activité de production de supports et de discours et une activité d’animation.

46Cela commence dans le cadre du processus d’intégration durant lequel le nouvel arrivant est invité à se mettre en visibilité en produisant une présentation de soi à placer sur le site intranet ; la sollicitation se poursuit dans l’encouragement à se constituer des réseaux internes (à des fins de réalisations de projets, notamment). Mais un aspect très important concerne l’investissement de l’employé dans les pratiques de communication. Les collaborateurs sont ainsi encouragés à s’approprier des techniques de communication dans le cadre de leurs activités de travail : organisations d’événements internes, création de vidéo, productions de slides, de plaquettes, animation de réunions, rédaction d’articles et diffusion sur l’intranet d’informations relatives à l’actualité d’un service.

47Un des enjeux de la mise en visibilité de l’activité d’un service ou encore de l’avancée d’un projet, par les acteurs directement concernés, est, de l’avis du chargé de communication, de générer une « compétition positive » entre services et employés.

48Mais au-delà, et de façon un peu contradictoire avec cet enjeu il s’agit aussi de fédérer autour de cet intranet, et d’une certaine manière d’impliquer chacun dans la production du texte d’une organisation conforme aux valeurs qu’elle s’est donnée ; c’est du moins ce que l’on peut déduire du contenu de la charte d’utilisation de cet intranet (lequel s’appelle convivial’IT) : « J’ai le réflexe convivial’IT quand une information peut intéresser la communauté IT dans son ensemble » ; « je suis dans le respect des valeurs de l’entreprise » (extrait de la charte d’utilisation de l’intranet)

49Ainsi, sur cet intranet, on retrouve des articles techniques, des annonces de naissances ou des réussites, des annonces de journées de cohésion, etc.). Et puis on peut aussi « liker ».

  • 8 Lors d’un entretien avec ce chargé de communication, celui-ci m’a fait savoir qu’une telle situatio (...)

50Le chargé de communication y diffuse des informations institutionnelles et assure un contrôle relativement discret. Il s’assure notamment que le contenu respecte bien les règles… Selon ses propos, il n’y a pas de censure. S’il repère un problème, il en parle avec l’auteur (la charte précise que chaque rédacteur doit signer son article) : alors, soit l’auteur retire l’article de lui-même s’il reconnait effectivement avoir été trop loin, soit il est laissé si l’employé le souhaite, mais l’article en question fait l’objet d’un commentaire critique de la part du chargé de communication8.

51Cette demande d’investissement des employés dans des pratiques de communication (participation à l’intranet et prise en charge des aspects communicationnels de l’activité de travail) obéit à un enjeu managérial qui est de porter la communication comme compétence professionnelle des employés. Une des attributions du chargé de communication est de contribuer à la formation des employés en la matière.

52On pourra y voir un déplacement vers les employés d’une part de l’ingénierie symbolique dont les professionnels de la communication sont d’ordinaire les relais ou les médiateurs. En cela, ces pratiques contribuent à redéfinir le rôle des communicants internes, et le rôle de la communication, puisqu’elle engage dorénavant les employés, en tant que producteur et non plus seulement en tant que public ou cible. Aussi, par rapport aux pratiques dont parle B. Floris dans son ouvrage, celles évoquées ici sont une réponse à la question que je posais précédemment : quoi de neuf dans le domaine de la gestion symbolique ?

  • 9 Le concept d’engagement renvoie plus particulièrement à la théorie psychosociale de la soumission d (...)

53Jusqu’ici, nous avons donc mis en évidence une figure du salarié-communiquant, repérable à travers deux formes de demandes ou de sollicitations des employés : d’une part une certaine incarnation des valeurs de l’entreprise dans les comportements au travail, et d’autre part une implication dans des pratiques et supports de communication en rapport avec l’intégration dans l’entreprise et les activités de travail des employés. Cette dernière relève de modes de mises en visibilité des employés (présentation de soi sur l’intranet, signature d’articles, animation d’équipe de travail, organisation d’événements internes, et production de « like »), qui invitent à considérer ces pratiques comme des actes engageants, c’est-à-dire qui ont vocation à délier le lien entre action et obéissance et à renforcer celui entre action et choix personnel9.

54Jusqu’à présent, nous n’avons fait que mettre en évidence les modalités d’un rapport au travail, à autrui et à l’organisation, qui passe par de la communication, et renvoie à une figure singulière du salarié-communiquant ; il nous reste à introduire la question de la discipline.

L’évaluation comme expression de la logique disciplinaire.

55Le cadrage comportemental adossé à un ensemble de valeurs, et les sollicitations et incitations à communiquer dessinent une figure du salarié-communiquant. Ces deux orientations du management des employés ne font pas l’objet d’une prescription et d’une surveillance aussi tatillonne que les techniques disciplinaires décrites par Foucault ; néanmoins, elles font l’objet d’un certain contrôle, ce qui autorise à en parler en termes de disciplines, selon la définition introduite précédemment. Pour préciser cela, je distinguerai entre ces deux orientations, qui ne renvoient pas au même niveau de formalisation du contrôle. Toutes les deux ont en commun d’être objet d’évaluation des employés, et c’est ce qui les lie à la discipline.

56La première orientation, celle des comportements cadrés par les valeurs, relève en premier lieu de l’inculcation, intégrée dans le processus d’intégration des nouveaux, dans le rappel dans de nombreux documents des valeurs comme guide de comportements et d’actions (jusqu’à l’inscription de ces valeurs sur les murs du siège de TLTZ). Comme nous l’avons évoqué précédemment, cette inculcation a ses agents. En particulier, le chargé de communication, dont c’est une des fonctions. Ainsi est-il écrit en toutes lettres sur sa fiche de poste, au paragraphe concernant le sens de sa mission, qu’il est « le garant de l’ancrage de la culture de l’entreprise au quotidien » ; et sur le référentiel de compétences le concernant, ce rôle est clairement spécifié et décliné en quatre registres d’actions renvoyant chacun à un niveau de compétences, et donc à une possible montée en compétences dans ce domaine. En tant que « garant de la diffusion des valeurs de l’entreprise et de l’IT’tude », au niveau 1(débutant), il « applique les valeurs de l’entreprise et de l’IT’tude » ; au niveau 2 « ses actes et paroles exhalent les valeurs de l’entreprise au quotidien » ; au niveau 3, il « diffuse les valeurs, véhicule le sens, s’assure de la compréhension et de l’appropriation des valeurs par tous » ; enfin au niveau 4 (expert), « il incarne les valeurs, et est le garant de leur respect par le plus grand nombre ».

57Ainsi, ce référentiel de compétence nous dit des choses importantes qui confirment, au moins de façon formelle, le caractère disciplinaire du rapport des employés aux valeurs : 1) il nous dit que l’incarnation des valeurs par les employés est une préoccupation de l’entreprise ; 2) que le rapport des employés aux valeurs n’est pas laissé à la liberté de l’employé 3) que le chargé de communication est tenu d’incarner de façon exemplaire ces valeurs ; 4) que l’inscription de ce rapport aux valeurs dans un processus de montée en compétence implique de fait une évaluation du chargé de communication dans ce domaine par son supérieur hiérarchique (évaluation réalisée dans le cadre des entretiens annuels) ; 5) que le chargé de communication est un agent important de la diffusion des valeurs ; 6) que devant s’assurer de l’appropriation des valeurs par les employés, le chargé de communication est lui-même évaluateur de leur incarnation.

58Je ne sais pas si le référentiel compétences concernant les managers implique ceux-ci de la même manière que pour le chargé de communication, comme agent des valeurs, et en particulier vis-à-vis de leurs subordonnés ; j’ai pu, par contre, consulter un référentiel concernant un technicien qui ne fait pas du rapport aux valeurs une dimension des compétences demandées.

59Selon le chargé de communication, toutefois, les comportements en rapport avec les valeurs (avoir la bonne « IT’tude ») sont un domaine de jugement du comportement d’autrui qui peut s’exercer à tous les niveaux ; c’est aussi une dimension qui est prise en considération, quoique de façon non formalisée, dans l’évaluation des employés par leur N +1, et qui peut se manifester de façon plus ou moins fortuite quand ce N +1 demande aux collègues de l’employé à évaluer ce qu’ils pensent de lui (selon une méthode dite d’évaluation à 360°).

  • 10 Mais on peut supposer que ne pas participer à la vie de l’entreprise, d’une manière générale, alors (...)

60En ce qui concerne la deuxième orientation, celle des incitations à produire de la communication, on notera pour commencer que la montée en compétences dans le domaine de la communication, comme objet de préoccupation de l’entreprise et comme repère d’une inscription de la sollicitation à communiquer dans la logique disciplinaire, ne fait pas - pour l’instant du moins - l’objet d’une évaluation particulière. En revanche, le référentiel compétences concernant le technicien, par exemple, comporte une rubrique intitulée « participation à la vie de l’entreprise ». La montée en compétence relève ici aussi de quatre niveaux. Le premier (débutant) fait mention simplement de la participation de l’employé au parcours d’intégration ; le second réfère aux connaissances par l’employé de l’entreprise (son CA, le nombre d’entreprises intégrées au groupe, la connaissance de la concurrence, etc) ; la sollicitation à communiquer est bel bien inscrite dans le troisième et le quatrième niveaux : l’employé « participe à des projets ou des événements internes à l’entreprise (rayonnement interne), et s’est constitué un réseau qu’il utilise à bon escient » ; et pour ce qui est du quatrième niveau, il « est porteur de l’image de l’entreprise dans le cadre de ses activités professionnelles, est acteur des événements externes à l’entreprise, et participe à des réflexions sur l’organisation, la stratégie de l’entreprise ». La présence également de cette rubrique dans le référentiel compétences du chargé de communication invite à considérer que la « participation à la vie de l’entreprise » est un domaine d’évaluation partagée (jusqu’à un certain niveau à vérifier) ; mais en tout état de cause, l’inscription de cette sollicitation à communiquer dans ce référentiel en fait aussi un objet d’évaluation, et de sanction. Dans ce management par la compétence, le niveau d’exigence de participation fixé au départ pour pouvoir occuper un poste, et l’importance accordée à cette compétence pour évoluer dans le poste tendent à replacer cette sollicitation à la communication dans un cadre disciplinaire. La conséquence est que la discipline impliquée par l’évaluation de la participation à la vie de l’entreprise (participation qui se traduit en actions de communication) ne concerne pas nécessairement tous les employés, et dépendrait des projets ou des ambitions de ceux-ci10.

Conclusion

61Ce qui est mis en évidence ici, c’est un dispositif dont la vocation est d’amener les employés à incarner et performer une figure du salarié-communiquant. Un tel dispositif, en raison des modes d’évaluation qu’il implique, permet de le considérer comme un dispositif disciplinaire. On pourra objecter qu’il est moins question de discipline que de contrôle de l’engagement (Zarifian, 2004) ; mais le contrôle contient toujours un fonds disciplinaire, car s’il opère en aval de l’action, les critères qui définissent la qualité de l’action, en retour, fournissent le cadre contraignant d’une mise en conformité par l’individu (et des agents de la norme) de son action ou de son comportement. La conséquence est que l’inscription de la communication dans une logique disciplinaire oblige à nuancer l’hypothèse qu’elle puisse être vectrice d’engagement (au sens où nous l’avons entendu), pour peu que la logique disciplinaire soit effectivement perçue. Ceci étant, quand bien même le serait-elle, la discipline n’empêche pas nécessairement l’appropriation par les individus de ce qui est attendu d’eux à travers elle (c’est ce que met en évidence tout un courant de la sociologie concernant la socialisation). Mais ce que je voulais d’abord souligner, c’est qu’en resituant la communication par rapport à la discipline, on réintroduit de l’obéissance, de la menace, à côté d’une logique d’adhésion qui serait au principe d’une transformation managériale par la communication.

62Par ailleurs, ce dispositif, qui est une dimension du management des employés, participe de leur mise en utilité et docilité, et relève d’un projet de domination au sens de Weber (1995). Ce qui est mis en évidence ici c’est une forme de pouvoir qui porte sur les capacités communicationnelles des individus. C’est là, en premier lieu, une manière d’approcher la communication selon un point de vue critique.

63Mais il s’agit en premier lieu d’un dispositif de papier, issu de quelques entretiens et quelques documents, règles, normes, tableaux, fiches de postes (et sans aucun doute encore incomplet), qui renvoie certes à une réalité, au moins textuelle, comme enjeu. À ce stade, il faudrait analyser comment les employés font avec, et contribue aussi à le produire ; il faudrait étudier sa force agissante, et en particulier, en termes de domination, depuis un point de vue critique, soit le rôle de ce dispositif en termes de dépossession de sa capacité d’agir et de dépossession de soi de l’individu (O. Voirol, 2001).

64Dans sa visée bienfaitrice, car cadrée notamment par des valeurs humanistes, le sens de ce dispositif pose question. S’agit-il pour l’entreprise, en subordonnant les comportements relationnels à des valeurs, et en incitant les salariés à avoir une activité de communication, d’investir toute l’expérience relationnelle et langagière de ses membres au profit de l’entreprise ? L’enjeu est-il d’amener les employés à performer, à travers la figure du salarié-communiquant, un fantasme d’entreprise, fantasme repérable dans les propos du chargé de communication et du responsable RH, exprimé par le déni des contraintes et du pouvoir ?

65Et l’implication du chargé de communication dans ce dispositif d’enrôlement communicationnel et relationnel interroge également sa fonction : le communicant serait-il devenu un contremaître des comportements et des activités communicationnelles des employés ?

66S’il m’était donné la possibilité de donner un nom à ce dispositif particulier qui lie ensemble communication et discipline, je donnerais volontiers celui de dispositif « communicationnaire », autant par provocation que par souci d’associer ce terme de communication, en contexte managérial, à un peu de négativité.

Haut de page

Bibliographie

Bautier R., Nicolas Y., (1991), Les zéros du management, in Les cahiers du Lerass, n° 23, p. 19-32

Bazet I., Mayère A., (2016), Écrire dans et sur le dossier patient : disciplinarisation équipée de l’écrire et discipline de la communication, in Delcambre P. & Matuszak C.,(dir.), Écrire au magistrat, nouvelles normes, nouvelles contraintes, Lille : Septentrion, p. 143-177.

Beauvois J-L., (1994), Traité de servitude libérale, Paris : Dunod.

Bernard F., (2012), Questionner la notion et les processus d’engagement : la proposition de la communication engageante, in actes du colloque ACFAS, Organisation, performativité, engagement, (http://www.crpcm.uqam.ca/pages/docs/Actes_colloque_ACFAS_2012.pdf) p. 17-25.

Boutet J., (2008), La vie verbale au travail. Des manufactures aux centres d’appels, Toulouse : Octarès.

Brunel V., (2004), Les managers de l’âme. Le développement personnel en entreprise, nouvelle pratique de pouvoir, Paris : La Découverte, 2004.

Chaskiel P., (1994), La participation dans l’entreprise, consensus ou contrainte, Paris : Eska.

Cooren F., (2013), Manière de faire parler. Interaction et ventriloquie, Lormont : Le bord de l’eau.

Courpasson D., (2000), L’action contrainte, organisations libérales et domination, Paris : PUF.

De La Haye Y., (1984), Dissonances, critique de la communication, Grenoble : La pensée sauvage.

Floris B., (1996), La communication managériale, la modernisation symbolique des entreprises, Grenoble : PUG.

Foucault M., (1994), Les mailles du pouvoir, in Dits et Ecrits, tome IV, Paris : Gallimard, p. 182-202.

Foucault M., (1975), Surveiller et punir, Paris : Gallimard.

Joulé R.V., Beauvois J.L., (1987), Petit traité de manipulation à l’usage des honnêtes gens, Grenoble : PUG.

Joulé R.V., Beauvois J.L., (2006), La soumission librement consentie. Comment amener les gens à faire librement ce qu’ils doivent faire ?, Paris : PUF

Le Moenne C., (1994), Communication by « smiling around » et crise managériale, in Réseaux, CENT, n° 64, p. 29-52.

Linhart D., (2001), Le rôle de la communication dans le management néo- et post-taylorien, in Terminal, n° 85, p. 157-162.

Miège B., (1989), La société conquise par la communication, Grenoble : PUG.

Nicolas Y., (1996) « Genèse de la communication dans l’entreprise moderne », Entreprise et histoire, N° 11, 11-26

Olivesi S., (2006), La communication au travail. Une critique des nouvelles formes de pouvoir dans les entreprises, Paris : PUG.

Pagès M., Bonetti M., de Gaulejac V., Descendre D., (1998), L’emprise de l’organisation, Paris : Desclee de Brouwer.

Pène S., (2005), La « vie des hommes infâmes » dans la société de disponibilité, in Etudes de Communication, 28, p. 107-124.

Petitet V., (2009), Enchantement et domination, le management de la docilité dans les organisations, Paris : Editions des archives contemporaines.

Voirol O., (2001), Communication et domination dans le travail. Considérations à partir du cas d’une entreprise industrielle en Suisse, in (Terrier J., et Poltier H. dir.), Vers de nouvelles dominations dans le travail ?, Lausanne : Jacques Scherrer Editeur, p. 75-86.

Walter J., (1993), Directeur de communication, Paris : L’Harmattan.

Weber M. (1995), Economie et société, T1., Paris : Plon.

Zarifian P., (2004), Contrôle des engagements et productivité sociale, in Multitudes, n° 17, p. 57-67.

Haut de page

Notes

1 Weber parle aussi de discipline, mais relie la notion à l’idée de disposition à obéir (ce qui renvoie plus à l’idée d’un individu discipliné, et non une technologie qui viendrait de l’extérieur).

2 Sans doute faut-il le préciser, mais il ne s’agit en aucun cas de porter la critique ou encore la dénonciation sur le principe même d’obéissance, ou de défendre l’idée d’un fonctionnement organisationnel sans obéissance.

3 Notre propos ne prétend ni à l’exhaustivité, ni à rendre compte de la complexité de ce rapport entre communication et discipline. Il s’agit de quelques indications d’introduction pour notre propos. Il ne tient pas compte par exemple des implications disciplinaires de l’usage des TIC dans l’activité de travail ; ou encore il ne tient pas compte des efforts de disciplinarisation de la communication par les employés eux-mêmes pour mener à bien leur travail. Sur ces différents points, les recherches d’Isabelle Bazet et Anne Mayère (2016) sur l’écriture équipée dans le secteur hospitalier constituent un apport incontestable à l’analyse de ce rapport entre communication et discipline.

4 Le matériau récolté ici l’a été dans le cadre du suivi sur une période de plusieurs mois d’un étudiant en stage ; il se compose de documents internes et de quelques entretiens avec un DRH et un chargé de communication interne. Un certain nombre de données concernant cette entreprise ont été modifiées de façon à préserver l’anonymat. J’ai appelé cette entreprise TLTZ, en référence à l’étude menée par Max Pagès et son équipe à la fin de années 70 sur une entreprise qu’ils avaient renommée TLTX, et qui a donné lieu à un ouvrage intitulé l’emprise de l’organisation (paru aux PUF en 1979 et réédité chez Desclée de Brouwer en 1998. C’est cette réédition qui sert de référence dans cet article). La relation n’est pas fortuite : certaines données recueillies, notamment sur la philosophie de l’entreprise, font échos à certaines analyses de Max Pagès que j’évoquerai brièvement. Avec cette référence, on introduit aussi implicitement l’hypothèse que cette entreprise pourrait correspondre au modèle de l’entreprise hypermoderne.

5 Repris d’un document de présentation de TLTZ.

6 On peut supposer, pour nuancer, que les niveaux d’exigences ne sont certainement pas les mêmes selon la catégorie à laquelle appartient l’employé, ni même que ces exigences renvoient aux mêmes types de comportements (notamment selon la partition manager/subordonné) ; on peut supposer aussi que les attentes comportementales ne doivent pas toujours être faciles à interpréter par les managers dans les relations hiérarchiques : comment, par exemple, assurer un acte de commandement sans qu’il puisse être interprété comme un manque de générosité ? (ces tensions ou contradictions entre exigences comportementales et activité de management font l’objet d’ailleurs d’une littérature abondante).

7 Chez TLTZ, l’acronyme « I.T », est d’une grande richesse, qu’il soit utilisé en début de mot ou en fin de mot, pour nouer symboliquement une entité (ici la direction des systèmes d’information) et ses membres à une qualité positive, en jouant sur une certaine évidence phonétique.

8 Lors d’un entretien avec ce chargé de communication, celui-ci m’a fait savoir qu’une telle situation arrivait très rarement, et m’a donné simplement l’exemple d’un article dont les implications, selon lui, en termes de sens étaient problématiques parce que prêtant à plusieurs interprétations. Dans ce cas, l’auteur a admis qu’il n’avait pas saisi toutes les conséquences de ses propos, et a accepté le retrait. Dans ce contexte où chacun est invité à être rédacteur, une analyse des relations entre pratiques d’écriture et pratiques de contrôle et leurs enjeux, serait très intéressante.

9 Le concept d’engagement renvoie plus particulièrement à la théorie psychosociale de la soumission développée en France par R.V. Joulé et J.L. Beauvois (1987, 2006, ou encore J.L. Beauvois (1994)), et dont une définition minimale est celle qu’ils empruntent au psychologue C. Kiesler : l’engagement est « le lien qui unit l’individu à ses actes » (R.V. Joulé et J.L. Beauvois, 1987 : p. 70). Parler d’actes engageants, dans ce cadre, c’est donc parler d’actes dont les conditions de mises en œuvre assurent ce lien, c’est-à-dire qu’ils sont attribuables à l’individu qui les a réalisés, et non aux circonstances ou à une cause externe, alors même qu’ils sont le résultat d’une demande, sollicitation, d’une pression. La publicisation d’un acte contribue à cet engagement, et à ce que l’individu se considère comme étant à l’origine de cet acte, à côté d’autres conditions, la plus fondamentale étant l’établissement d’un contexte de liberté entourant l’acte. Je ne suis pas en mesure d’apporter une réponse argumentée à cette question des implications de ces pratiques de communication en termes d’engagement (et aussi dans le prolongement, en termes politiques). L’analyse de ce rapport entre pratiques de communication et logique d’engagement est à faire, et gagnerait sans doute à s’appuyer sur les travaux de Françoise Bernard (2012) qui, se référant elle-même à ces travaux en psychologie sociale, a développé le concept de « communication engageante ».

10 Mais on peut supposer que ne pas participer à la vie de l’entreprise, d’une manière générale, alors même que les valeurs prônent la solidarité et la générosité, et l’esprit d’entreprendre, ne doit pas être forcément bien vu, ni accepté.

Haut de page

Pour citer cet article

Référence électronique

Thomas Heller, « Gestion symbolique et dispositif communicationnaire », Revue française des sciences de l’information et de la communication [En ligne], 9 | 2016, mis en ligne le 01 septembre 2016, consulté le 17 décembre 2017. URL : http://journals.openedition.org/rfsic/2171 ; DOI : 10.4000/rfsic.2171

Haut de page

Auteur

Thomas Heller

Thomas Heller est maître de conférences en SIC à l’Université de Lille, chercheur du laboratoire GERIICO et enseignant à Infocom. Ses travaux portent sur la communication et la gouvernementalité managériale. Dernières publications : De l’accélération dans la justice des mineurs, in Écrire au magistrat, nouvelles normes, nouvelles contraintes, P. Delcambre et C. Matuszak (Dir.), Lille : Septentrion, 2016 ; Du pouvoir reconnaissant. Reconnaissance et temporalité à l’aune du concept d’assujettissement, in Reconnaissance et temporalités, une approche info-communicationnelle, J. C. Domenget, V. Larroche, M. F Peyrelong (Dir.), Paris : L’Harmattan, 2015.

Haut de page

Droits d’auteur

Licence Creative Commons
Les contenus de la Revue française des sciences de l’information et de la communication sont mis à disposition selon les termes de la Licence Creative Commons Attribution - Pas d’Utilisation Commerciale - Partage dans les Mêmes Conditions 4.0 International.

Haut de page