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Tendances épistémologiques

Ouvrir la perspective d’« organisations du seuil »

Roland Janvier

Résumés

Il est difficile de tenir une analyse univalente des formes organisationnelles qui sont en constante évolution. Cette difficulté creuse l’écart entre les descriptions qui en sont faites, plutôt empruntées à des conceptions centralisatrices des organisations de travail, et la réalité des pratiques, plutôt marquées par l’aléa et l’incertitude. Le concept d’« organisation du seuil » tente d’opérer un pas de côté dans l’analyse des organisations pour se distancer des approches tayloristes au profit de visions plus fluides des systèmes. Cette démarche, appliquée ici aux associations d’action sociale, prend le contre-pied des discours managériaux dominants. Elle intègre l’ensemble des interactions périphériques qui in-forment l’organisation en utilisant ensemble les concepts forgés, notamment, par Gilbert Simondon, Edgar Morin et Mireille Delmas-Marty.

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Texte intégral

Introduction

1La mutation constante des formes organisationnelles complexifie les analyses des organisations et bouleverse les modélisations établies. Christian Le Moënne insiste sur cette tension entre morphogenèse et sociogenèse des organisations qui résulte de la difficulté à les concevoir non comme des « entités déjà constituées » mais comme des processus. « Cette tension dans l’analyse révèle en fait la difficulté à penser et analyser les formes sociales, qui articulent à la fois des dimensions matérielle, organisationnelle et symbolique, et la tendance à les réduire à l’une ou l’autre de ces dimensions » (Le Moënne, 2015). Un écart se creuse entre les pratiques et les interprétations. Les organisations associatives de l’action sociale et médico-sociale française sont particulièrement concernées par ces décalages (Hardy 2014). Jean-Pierre Hardy a rédigé un ouvrage polémique dans lequel il dénonce ces clivages interprétatifs qui caractérisent ces écarts, opposant de façon simpliste son interprétation à celle de ceux qui représentent à ses yeux le « travail social canal historique ». Dans un article postérieur, il s’explique sur ce pamphlet : « J’y dénonce la face cachée, bassement matérielle, d’une idéologie néo-corporatiste qui se prévaut de l’intérêt général. C’est pourquoi je propose d’analyser la situation actuelle dans le secteur social comme le produit des crises et des mutations inégales, mais combinées, du « travail social », du « travail militant » et du « travail associatif » dont l’intelligibilité nécessite des travaux de socio-histoire des différents protagonistes. » (Hardy 2015, p. 11). Au-delà de la controverse herméneutique, force est de constater que des matrices culturelles et idéologiques hypothèquent une lecture articulée des phénomènes organisationnels dans ce champ d’action du social et du médico-social.

2De plus, ce champ d’activité est surdéterminé par les normes réglementaires d’une action publique déléguée à des prestataires privés non-lucratifs (Lafore 2010). Une abondance de textes législatifs organise par le menu les faits et gestes des prestataires, limitant leur capacité d’action dans un cadre procédural méticuleux. Les normes prennent ici les noms de tableaux de bord de la performance sociale et médico-sociale, indicateurs de convergence tarifaire, recommandations de bonnes pratiques professionnelles, etc. Mais il faut ajouter aux caractéristiques de ce secteur d’activité que son objet de travail épouse étroitement les représentations et les fictions qui agitent une société en perpétuelle formation/transformation. En ce sens, il constitue un terrain d’analyse pertinent des formes organisationnelles car il est confronté à plusieurs niveaux d’enjeux (Savignat 2012) : projet de société, difficulté à stabiliser des normes de production, faible élaboration théorique de son organisation, isomorphismes (Laville & Sainsaulieu 2013), New Public Management. Il résulte de cette configuration particulière un clivage entre les rhétoriques pro domo des organisations et la réalité des pratiques qui produit de multiples effets. « Dans une équipe ou dans une organisation, les agents se trouvent parfois dans l’obligation de doubler ce qu’ils font objectivement d’une rhétorique de légitimation pour stabiliser une position ou se démarquer de celle des autres, notamment dans un contexte de concurrence, de reconnaissance de leur efficacité et/ou de défense de leur autonomie ? » (Meyer 2006, p. 61).

3L’approche proposée dans cet article se fonde sur le concept d’« organisation du seuil » et tente, dans une perspective prioritairement analytique, d’ouvrir un nouvel horizon : passer d’une perception égocentrée des formes organisationnelles à une déconstruction de celles-ci par leurs interactions internes/externes, par les flux qui les traversent (janvier 2013). La proposition d’opérer un pas de côté vise à intégrer les concepts des sciences de l’information et de la communication afin de se libérer des rhétoriques « prêtes à penser » qui limitent les descriptions des organisations aux principes de centralité (des formes, des normes, des fonctionnements…). Les théories de la pensée complexe d’Edgar Morin nous sont alors bien utiles pour aborder ces réalités multiformes, ambivalentes, plurielles des organisations inscrites dans un processus constant de transformations. Car, finalement, c’est la manière dont les formes organisationnelles se transforment qui nous renseigne le mieux sur leur nature. L’analyse par l’organisation du seuil s’intéresse à l’ensemble des éléments qui composent le tout, sous l’angle de leurs interactions mais aussi par la manière dont les contraires se ressemblent et les ressemblances se distinguent. Il s’agit de penser autrement l’organisation selon une visée heuristique qui permet d’interroger à nouveaux frais la raison rationalisante.

Faire « un pas de côté »

  • 1 Les 15 et 16 novembre 2012 au Conservatoire national des arts et métiers, à Paris, se tenait une co (...)
  • 2 Adopté en Conseil des ministres le 21 octobre 2015.

4La posture qu’occupe l’auteur de cet article est particulière et mérite d’être éclairée afin de donner à son propos toute sa dimension, mais aussi, toutes ses limites. Directeur général d’une organisation privée non-lucrative gérant des établissements sociaux et médico-sociaux, l’auteur s’inscrit également dans un travail théorique de recherche. C’est cette double position de praticien et de chercheur qui marque une approche singulière – parfois en grand écart, parfois plus congruente – des phénomènes observés et sur lesquels il agit. Cette position constitue un double pas de côté : dans le registre professionnel par la tension qu’y apporte la recherche ; dans le registre scientifique par la mise à l’épreuve des théories dans une pratique concrète. Cette posture fait écho aux débats qui traversent le secteur quant à la notion de recherche en travail social1. Un « Plan gouvernemental en faveur du travail social et du développement social2 » règle, en partie, la dispute en prévoyant : « À moyen terme, l’objectif pourrait être la constitution d’une discipline universitaire en travail social. » Il envisage des passerelles entre les diplômes de travail social et les grades universitaires ainsi que la création d’écoles doctorales. L’enjeu est de permettre la confrontation des différents savoirs : « Il faut pouvoir nouer des liens étroits, dans l’acquisition de compétences, entre des savoirs théoriques qui aident à conceptualiser, des savoirs procéduraux, des savoirs pratiques, des savoir-faire ou ce que certains appellent encore « le savoir en usage », « le savoir de la pratique » ou « les savoirs d’action ». Or, cette diversité des formes de connaissance peut être à la fois objet de recherche et la condition de possibilité du développement de la recherche en travail social. » (Jaeger, 2016). Il s’agit ainsi de tenir la double position de praticien et de chercheur comme étant inhérente à la construction de connaissances. Mais plus encore, le double pas de côté dont il est question est constitutif d’une posture de recherche, intrinsèque à la construction de l’objet d’étude et fondatrice d’une épistémologie en actes. Loin d’invalider la scientificité de la démarche, la position de praticien-chercheur (ou de chercheur-praticien) la fonde et la féconde, voire même, la rend simplement possible.

5Car en effet, il s’agit d’un positionnement épistémologique qui, dans un premier temps, refuse l’évidence des discours dominants relatifs aux dispositifs de travail. Par exemple, les discours légitimant le principe de la mise en concurrence des opérateurs associatifs d’action sociale comme étant la forme de régulation la plus achevée : « Selon nous, cette concurrence n’est pas à craindre mais doit constituer une stimulation entre les diverses offres de service : elle amènera nécessairement une réflexion sur les positionnements respectifs des divers opérateurs dans le sens d’une meilleure écoute des besoins, d’une plus grande diversification des gammes de réponses, d’une plus grande spécialisation des actes professionnels, d’une utilisation plus optimale des savoir-faire et, pour finir, d’une élévation de la qualité. » (Loubat, 2011). Cette liste d’évidences, résultant d’un transfert non-critique des théories de l’entreprise classique, mérite d’être interrogée.

6Fortement marquée par les conceptions tayloristes, l’organisation du travail envisage les espaces de production selon une vision centraliste. Les modèles matriciels guidant la modernisation des organisations associatives d’action sociale sont directement transférés du secteur marchand de production de biens matériels commettant une double confusion entre les organisations de production de service et celles de la production d’objets d’une part et entre les structures marchandes et les organisations à but non-lucratif d’autre part. Ces deux méprises tendent à entretenir indûment le centralisme tayloriste censé garantir à la fois l’efficacité du système, la qualité de sa production et les bonnes conditions de son contrôle. Il convient plutôt de dévoiler la complexité des formes organisationnelles en croisant trois niveaux de décryptage : axiologique, sémantique et pratique. Parce que l’organisation porte, au-delà de son efficience, une signification qui la dépasse, sa mise en forme relève d’une axiologie. « C’est dire que l’in-formation est un processus de mise en forme et de mise en sens, ce processus est dynamique et engage à la fois les formes organisationnelles, les formes objectales et les formes sémiotiques, et ne saurait se réduire à l’une de ces dimensions. » (Le Moënne 2015). C’est là une autre forme du pas de côté qui se révèle par le refus de prendre pour argent comptant les rhétoriques modernistes qui recouvrent la réalité des organisations associatives. C’est un pas de côté qui permet d’envisager en un seul mouvement ce qui s’énonce du côté des « valeurs », ce qui se construit dans le registre des significations de l’action et ce qui s’agit sur le terrain.

7Il s’agit de se départir de la vision centraliste, univalente et performative de l’organisation pour envisager un autre point de vue, décentralisé, plurivalent et descriptif. Cette vision égocentrée est alimenté par la genèse des organismes vivants, travaillant à leur survie, matrice qui s’est imposée dans toutes les sphères d’activités : « nous vivons en fait dans un univers marqué par le déchaînement parasite, prédateur, biophage de l’affirmation égo-auto-centrique. » (Morin, 2008, p. 747).

8Cette prise de position a contrario – au sens quasi-militaire du terme – si elle comporte des limites et des risques, ouvre une perspective heuristique et des pistes de travail. Une des limites – qui menace toujours la recherche appliquée – consisterait à remplacer la domination d’une pensée unique par un clivage simplificateur. L’objet analysé est alors dissocié par une opposition stérile des éléments en deux catégories : bon et mauvais. Cette approche binaire opère une réduction mortifère de l’analyse. De même, un risque serait de présenter ce nouveau point de vue comme la solution aux problèmes organisationnels alors qu’il s’agit seulement d’un mode de description inscrit dans une démarche de recherche : un point de vue n’est que la vue d’un point !

  • 3 Groupe Iso Ressources, GIR Moyen Pondéré.

9Vouloir interpréter autrement certaines formes organisationnelles ouvre une perspective heuristique (Janvier, 2016). Cette expérience d’un changement de la place d’observation est difficile à réaliser tant elle demande de s’extraire de la tyrannie du quotidien pour dévoiler les points aveugles de l’organisation. Par exemple, cet Établissement d’Hébergement pour Personnes Âgées dépendantes peut être observé à partir de sa capacité d’accueil, de ses agréments, de son budget annuel ou du nombre de ses salariés, du GIR et du GMP de ses résidents3. Il s’éclaire sous un tout autre jour si on le décrit à partir des 200 adhérents qui constituent l’association des amis et bénévoles d’animation de l’établissement, en valorisant l’implication des deux communes, réunies en SIVU, propriétaires du bâtiment, en expliquant que la présentation des vœux de nouvelle année est l’occasion de réunir les habitants et les voisins, en exposant les activités menées avec les enfants des écoles primaires, etc.

10L’objectif d’une description décalée est d’amplifier les signaux faibles qui participent activement à la mise en forme de l’organisation. Par exemple, une équipe éducative a modifié ses modes de partage de l’information et développé des formes plus collégiales d’échange à partir du moment où elle a pris conscience du rôle que jouait l’homme d’entretien polyvalent dans la relation avec les enfants accueillis dans l’établissement. Ce faisant, les impensés sont mis au travail. C’est ainsi qu’une association accompagnant des adultes handicapés mentaux, analysant les situations de parentalité des personnes accueillies, a pris conscience que la moitié des 50 enfants issus de couples formés entre leurs usagers était confiée à des services de protection de l’enfance et a engagé un travail sur l’accompagnement de parents en situation de handicap.

11Le concept qui permet de fonder ce mode de description des organisations est celui d’« organisation du seuil » (janvier 2013).

  • 4 Appel à communication, Accueillir, être accueilli, altérité et éducation, Le Sujet dans la Cité, re (...)

12Pourquoi organisation du « seuil » ? Le seuil, c’est le pas de la porte, le lieu qui, à la fois, marque la frontière et libère un ailleurs, qui délimite sans fermer, topographie l’espace en laissant le regard ouvert à d’autres possibles. Le seuil c’est l’au-delà déjà dedans, l’ici déjà dehors. Le seuil est le lieu de ce mouvement, sa condition. Le concept de seuil est étroitement associé à la notion d’interstice. L’organisation du seuil est interstitielle au sens où elle s’intéresse aux entre-deux, aux passages, aux espaces intermédiaires qui confèrent à l’organisation sa capillarité. Elle met en lumière les médiations cachées qui, subrepticement, participent activement à la prise de forme de l’organisation. Le seuil, lieu de l’aller/retour, est structurant tant pour les dimensions objectales de l’organisation que pour ses aspects relationnels. « Le seuil est ce lieu particulier, entre le dedans et le dehors, cet entre-deux où se risquent l’accueillant et l’accueilli et où peut se nouer un entre-nous.4 » Le seuil, articulant un « je » et un « tu », apparaît comme la condition préalable d’un « commun ». Le concept de seuil est également étroitement associé à la notion d’écart. Suivant François Jullien, l’écart est une mise en tension. Un seuil n’est pas une frontière mais une porosité. La frontière marque la différence, opère une distinction, classe et sépare. L’écart se réfère à la « déconstruction du dehors » qu’évoque Jullien dans sa leçon inaugurale de la chaire sur l’altérité. « Ainsi l’écart est-il une figure, non pas de rangement, mais de dérangement, faisant paraître non pas une identité, mais ce que je nommerai une fécondité. » (Jullien 2012). Suivant une autre voie, Michel Agier propose, pour penser autrement le sujet, trois décentrements. Le premier est culturel, le second est épistémologique et situationnel : « il concerne l’enquête de l’anthropologue et consiste à déplacer le lieu et le moment du regard depuis le centre et l’ordre vers les bords et le désordre. », le troisième se fait « à partir de la logique [des] situation de l’entre-deux. Il s’agit de voir tout ce dont la frontière est le lieu : autant ce qui se passe dans cette situation-là – situation limite voire liminaire – que ce qui vient de « dehors » à cette occasion, et vient en plus, pour bousculer l’ordre identitaire en place. » (Agier, 2012).

13L’organisation du seuil, naturellement inscrite dans un rapport écologique à son environnement, s’oppose aux pensées exclusives et excluantes des systèmes égocentrés. Par leur mise en cause des séparations (dedans/dehors, inclus/exclus…), elles participent, à leur échelle, d’une société inclusive. « La passion de l’ordonnancement dans des frontières prédéterminées est le contraire même d’une société inclusive. » (Gardou, 2012, p. 53).

14Enfin, l’organisation du seuil tente de se distinguer de l’organisation autocentrée. Malgré le risque d’impasse méthodologique d’une approche binaire centre/périphérie, le concept de seuil présente un intérêt pédagogique non négligeable à un moment où reviennent en force les conceptions centralisatrices de gestion des organisations. Chacun peut, par exemple, constater la fonction que remplissent les directions générales qui tendent à se généraliser dans les associations d’action sociale. C’est l’image du trou noir qui vient à l’esprit. Les sièges associatifs, selon une vision autocentrée de l’organisation, tendent à aspirer les énergies périphériques et à les absorber pour eux-mêmes (cf. la concentration par certaines directions générales des compétences antérieurement situées dans les établissements et services : comptabilité, ressources humaines, expertises, parfois même fonctions dirigeantes, etc.). Le concept d’organisation du seuil tente de décaler le regard de l’observateur du centre vers les zones liminaires de l’organisation, de quitter une vision fondée sur le stock, le solide et le quantifiable au profit d’un regard sur les dynamiques des flux, les interactions, le qualifiable.

15C’est ce pas de côté, aux dimensions multiples, que propose de réaliser cet article en allant visiter les organisations associatives d’action sociale du côté des seuils, des passages, des fluidités et des mobilités, du liminaire.

« In-formations » pratiques versus interprétations théoriques

16Une approche pragmatique des formes organisationnelles, si l’on se distancie des analyses autocentrées, révèle que le processus d’in-formation est beaucoup plus aléatoire que ne le prétendent les littératures habituelles présentant les organisations. C’est l’incertitude et l’imprévu, qui surdéterminent l’évolution des organisations et en permet la compréhension : « Les incertitudes et aléas ne sont pas que les vides et creux de la connaissance ; ils en sont les stimulants […] c’est-à-dire des modes de connaître à travers l’incertain, le flou, l’aléa. C’est bien l’incertitude et l’ambiguïté, non la certitude et l’univocité, qui favorisent le développement de l’intelligence. » (Morin, 2008, p. 617).

  • 5 www.mouves.org  : L’entrepreneuriat social, ou la révolution silencieuse des associations, Tribune, (...)

17Sous cet angle, l’organisation est à interpréter comme une surface d’émergence plutôt caractérisée par des ruptures et des discontinuités. L’archéologie foucaldienne « parle de coupures, de failles, de béances, de formes entièrement nouvelles de positivité, et de redistributions soudaines. » (Foucault 1969, p. 231). Il semble donc plus heuristique de s’attacher aux dysfonctionnements, disparités, divergences qui forment l’organisation comme discours. C’est sous cet angle d’observation que le chercheur va tirer les enseignements les plus riches quant à son objet d’étude. Cette démarche n’est pas évidente car elle suppose de s’affranchir de la cécité d’une doxa managériale très implantée dans les associations d’action sociale. Le Mouvement des Entrepreneurs Sociaux (Mouves) illustre parfaitement ce nouveau discours de certains dirigeants associatifs. Constatant le « changement de paradigme radical » qui s’impose aux associations gestionnaires d’établissements et de services sociaux et médico-sociaux, le mouvement invite « A se donner les moyens de poursuivre l’aventure associative en s’inscrivant dans une dynamique nouvelle, entrepreneuriale, qui permet de maîtriser plutôt que subir des contraintes extérieures de plus en plus fortes… tout en maintenant l’impact social à son plus haut niveau d’exigence. […] Comment la mettre en œuvre ? D’abord en s’emparant des armes du privé lucratif pour mieux maitriser les coûts et démontrer la performance du service rendu. Par exemple, en adoptant des techniques de contrôle de gestion pointues pour optimiser chaque euro investi dans la mission sociale de la structure, en musclant son marketing pour mettre en valeur son savoir-faire et ses compétences, en maîtrisant davantage la gestion prévisionnelle de l’emploi – anticipation des départs à la retraite massifs, formation face à la complexification des contraintes réglementaires – pour mieux accompagner des salariés qui exercent souvent des métiers difficiles.5 » La plupart des mots-clefs de ce discours uniformisant qui envahit le secteur sont présents dans cette citation. Mais c’est bien face à cette artificielle régularité discursive que doit s’élever une alternative théorique. Si ce « pas de côté » est difficile à réaliser, c’est qu’il révèle les fissures qui lézardent la façade des rhétoriques qui recouvrent la conception des organisations de travail. Cela est particulièrement vrai dans le secteur associatif d’action sociale où les mythes fondateurs sont singulièrement prégnants. Il est à ce sujet instructif d’analyser les documents de présentation produits par les associations d’action sociale. Le mythe de l’origine est, la plupart du temps, alimenté par la figure emblématique du fondateur. Cette vision occulte une description méthodique de l’organisation, de son fonctionnement, de ses processus internes. Comme si la qualité historique de l’organisation constituait une légitimité suffisante qui dépasse et annule toutes les autres.

18Paradoxalement, les discours dominants, souvent empruntés – comme le revendique le Mouves – « aux armes du privé lucratif », sont renforcés par les tensions qui surdéterminent le secteur. Pour n’en citer que quelques-unes, nous pouvons d’abord repérer l’envahissement des logiques bureaucratiques. C’est-à-dire la manière dont la technostructure étatique impose ses formes aux associations. Il n’est qu’à voir, par exemple, comment la structuration des cahiers des charges des appels à projets émanant des Agences Régionales de Santé configurent étroitement, non seulement les modalités de réponse des offreurs de service, mais aussi les conditions mêmes du fonctionnement ultérieur du projet. Les systèmes normatifs du droit sont également omniprésents. Pierre Delcambre évoque cet arsenal législatif qui surplombe toute activité sociale ou médico-sociale. Reconnaissant la grande complexité des dispositifs de droit où « il n’est pas simple de repérer quand un texte rend obsolète un autre… » il conclut : « Dire « arsenal » est une métaphore qui ne rend pas compte de l’aspect « muséal » que peut prendre parfois une description de la prescription. » (Delcambre 2016). Ce durcissement normatif envahit consécutivement le champ des pratiques en générant des repères déontologiques de plus en plus standardisés. C’est notamment ce qui peut s’observer avec les publications des recommandations de bonnes pratiques professionnelles de l’Agence Nationale de l’Évaluation Sociale et Médico-Sociale. C’est aussi la référence de plus en plus explicite aux règles du marché pour tenter de réguler un secteur d’activité jugé trop dispendieux. Des pratiques telles que la tarification à l’acte, la solvabilisation de la demande, les mises en concurrence des offres contribuent à cette « marchandisation » du social. Ces tendances attestent « du mode d’intégration économique de tout le secteur des services sociaux et qui devient ainsi un bel indice de contamination par l’économisme ambiant, autrement dit, un indice de chalandisation. » (Chauvière 2007).

19De plus, les organisations peinent à se décrire, à développer une traçabilité de leurs procès et à mémoriser leurs pratiques autrement que dans le registre mythologique. Là, les cultures professionnelles font obstacle à ce nécessaire passage de l’oralité au scriptural, à la trace, aux moyens objectaux de conserver une mémoire de l’acte, une réalisation. C’est donc tout naturellement sous forme de storytelling que se décrivent les organisations du travail social. Cette mise en récit idéalise une forme non sur la base de ce qui la structure factuellement mais sur le fondement mythique de ce qu’elle représente dans l’imaginaire collectif. C’est ainsi que les approches théoriques des organisations se trouvent voilées par l’ignorance des faits, vrillées par les interprétations, faussées par des idéologies, désincarnées par une idéalité téléologique.

Des formes « inter-pro-rétro-actives »

20La description méthodique de l’organisation vue depuis ses seuils et non à partir de son centre permet de comprendre – c’est-à-dire de prendre ensemble – son processus de prise de forme intégrant toutes les interactions internes/externes, les rapports à l’environnement, les contraintes, les formes objectales, les significations, les processus, etc. Dans les faits, les organisations associatives d’action sociale sont d’abord déterminées par ce qu’Edgar Morin nomme une « récursivité organisatrice », des boucles rétroactives qui structurent leur constant mouvement de formation-déformation-transformation-re-formation. Morin complète la notion cybernétique de rétroaction par celle de récursivité qui lui confère une dimension organisationnelle fondamentale. « En effet, l’idée de récursion, en termes de praxis organisationnelle, signifie logiquement production-de-soi et ré-génération. C’est le fondement logique de la générativité. Autrement dit, récursivité, générativité, production-de-soi, ré-génération et (par conséquence) réorganisation sont autant d’aspects du même phénomène central. » (Morin 2008, p. 259).

21Cette perspective analytique dévoile alors au regard les organisations associatives d’action sociale comme des organisations instables qui développent de fortes interactions tant internes qu’avec leur environnement. Instables, les organisations du seuil le sont tout autant par les effets de leur entropie que par les fragilisations que produisent sur elles leurs environnements. Le pluriel signifie ici qu’elles sont résolument inscrites dans un « plurivers » (Jean-Clet Martin) marqué à la fois par la complexité et l’incertitude. L’environnement des établissements et services sociaux et médico-sociaux est tout à la fois économique, juridique, politique, technique, idéologique, etc. Pour le dire autrement, les activités du travail social sont profondément immergées au cœur des forces telluriques qui pétrissent la société.

22Les activités des associations d’action sociale sont concomitamment inter-actives, pro-actives et rétro-actives.

23Outre les interactions entre les parties prenantes de l’organisation, l’inter-activité des organisations s’inscrit dans des liens inter-associatifs complexes, faits de coopération tout autant que de concurrence et parfois marquées par des situations de conflit. Il s’agit là de maintenir la pérennité de l’organisation dans la course à la (sur)vie, déterminée par des fusions-absorptions, des créations, des gains ou des pertes de parts de marché. Mais cette inter-activité se déroule également sur la scène des rapports avec les pouvoirs publics. Ce qui se joue alors est une tentative de maintenir une autonomie relative de l’organisation face à un pourvoyeur de la quasi-totalité des fonds nécessaires à son fonctionnement. De plus, le financeur est également investi du pouvoir d’autoriser l’activité, de la répartir entre les opérateurs selon des planifications établies par des schémas d’organisation dont ils sont les maîtres d’ouvrage et, de plus, du pouvoir de contrôler la bonne exécution de la mission déléguée. Si ce système a fonctionné des décennies durant selon un équilibre relatif qui satisfaisait les protagonistes, la déstabilisation des repères fonctionnels de l’État – notamment sa conversion au new public management mais aussi la réduction des moyens financiers – accroît l’instabilité des organisations. C’est ici l’insécurité qui est le facteur déclenchant.

24Pro-actives, les organisations conduisant des interventions sociales et médico-sociales le sont par leur capacité d’anticipation des réponses aux besoins sociaux. C’est sur cette compétence que se fonde leur genèse. Historiquement, les associations se sont créées pour répondre à des besoins sociaux non couverts. Leur vision prospective a permis la création de structures innovantes, la prise en compte de questions sociales émergentes. Cette proactivité résulte à la fois d’une capacité d’analyse, d’une compétence d’ingénierie des actions sociales, de la faculté qu’ont les associations à catalyser les mouvements sociaux pour les transformer en actions de résolution des problèmes, des effets de réseautage complexes qui relient ensemble les acteurs d’un territoire dans une visée commune. Cette dimension souffre parfois de la difficulté des associations à formuler leur capacité diagnostique.

25Interactivité et proactivité ne suffisent pas à dessiner le paysage dans lequel évoluent ces organisations instables en référence à la pensée complexe. Pour être complète, la boucle doit également intégrer la rétroaction. La dimension rétro-active de l’activité des associations d’action sociale est plus délicate à identifier car elle suppose d’échapper à une lecture simplement utilitariste de leurs pratiques pour aller chercher au niveau de la compréhension complexe des phénomènes observés. À la compréhension objective basée sur les faits, à la compréhension subjective fondée sur les perceptions personnelles, s’ajoute la compréhension contextuelle qui introduit les dimensions psychiques, individuelles, groupales, collectives, culturelles, sociales, etc. La rétroactivité peut alors être envisagée comme l’ensemble des effets induits par l’action dans et sur le contexte, au niveau du territoire (impacts économiques, culturels, politiques…), au plan des habitants (impacts individuels, familiaux, communautaires…), mais aussi à un niveau sociétal (impacts sur les politiques publiques, l’organisation de la cité, le vivre ensemble…). Il est constaté qu’à ce niveau, les associations peinent à préciser leur projet stratégique, même si l’on peut penser que les débats naissant autour de l’utilité sociale annoncent de nouvelles perspectives.

26Définitivement inscrites dans cette récursivité organisatrice, les organisations du seuil vivent des cycles organisationnels qui conjuguent simultanément composition/décomposition, formation/déformation, construction/déconstruction, ouverture/fermeture… Chacune de ces paires ne sont pas opposées mais en tension. La vision par le seuil, refusant les frontières qui clivent, libère l’analyse des oppositions binaires pour l’ouvrir aux complémentarités fructueuses que permet une conception plus ouverte, plus poreuse des délimitations.

Des systèmes transductifs

27La vision positiviste est heurtée de plein fouet par le pas de côté de cette analyse. À la tentative de classification méthodique d’Auguste Comte, faite précisément de limites, de distinctions ou de séparations, l’organisation du seuil oppose une approche plus subtile qui redonne toute sa place aux flux qui traversent constamment les démarcations des épistémologies classiques. Le concept simondonien de transduction est particulièrement en phase avec cette approche. Gilbert Simondon décrit les processus d’individuation comme l’opération de propagation de formes structurantes dans un système qui, de proche en proche, étend dans l’organisation son principe de constitution. Ce sont les énergies qui traversent le domaine concerné qui déclenchent, permettent et développent ces phénomènes transductifs. Simondon précise que cette opération « peut, en des domaines plus complexes comme les domaines de métastabilité vitale ou de problématique psychique, avancer avec un pas constamment variable, et s’étendre dans un domaine d’hétérogénéité ; il y a transduction lorsqu’il y a activité partant d’un centre de l’être, structural et fonctionnel, et s’étendant en diverses directions à partir de ce centre, comme si de multiples dimensions de l’être apparaissaient autour de ce centre. » (Simondon, 2005, p. 33). Il insiste sur le fait que les prises de formes objectales se déploient toujours dans un rapport étroit entre les objets et leur milieu où ils ont fonction d’organiseur : « Un objet créé n’est pas une image matérialisée et posée arbitrairement dans le monde comme un objet parmi des objets, pour surcharger la nature d’un supplément d’artifice ; il est, par son origine, et reste, par sa fonction, un système de couplage entre le vivant et son milieu, un point double en lequel le monde subjectif et le monde objectif communiquent. » (Simondon, 2014, p. 186). Aborder les organisations du travail social par leur seuil permet cette ouverture à la fois processuelle et contextuelle. Simondon va d’ailleurs plus loin en affirmant que les « espèces sociales » interagissent avec leur milieu non pas simplement en un point double mais en un point triple où il ajoute au subjectif et à l’objectif la relation entre les individus : « En ce cas, le point triple est aussi organiseur social. » (Ibid.).

28Ce sont donc les processus de transformation subjectifs, objectifs et interactifs, qu’il convient d’observer dans l’épaisseur de leur silence tel que le suggère, par ailleurs, François Jullien (Jullien 2009). En effet, l’analyse de l’organisation par ses seuils se méfie des manifestations tapageuses qui, souvent, ne servent qu’à l’exposition contrefaite des organisations autocentrées plus sensibles à l’image qu’elles donnent à voir qu’aux procès qui les structurent. Pour comprendre le changement, il faut, à l’instar de François Jullien, faire un détour par le tao qui n’est pas délimitation mais « transition ». « L’image propre au tao est […] la moins imageante ; au lieu de caractériser, elle retire tout caractérisable ; tout en nous maintenant au sein du phénoménal et du sensible, elle nous conduit au bord de leur effacement… » (Jullien, 2009, p. 38). C’est sous cet angle que nous pourrions parler d’organisation des bords pour compléter la notion de seuil. Nous pouvons alors nous intéresser autrement aux écarts. « Car tout ce qui change le fait entre des termes contraires (antikeimena), dit Aristote […] et, de même, les Chinois appellent-ils génériquement yin et yang ces opposés entre lesquels a lieu le changement. » (Idem. p. 39). Mais la différence fondamentale entre les deux approches philosophiques analysées par Jullien réside dans le fait qu’aucune identité supérieure, aucune ontologie préexistante, aucune transcendance des formes, ne prédomine les transitions à l’œuvre dans la pensée Chinoise. C’est ce dépassement de l’enfermement grec dans le dilemme Être/substance qui permet de percevoir ce qu’il convient de nommer les transformations silencieuses : « La transformation silencieuse […], ne force pas, ne contrecarre rien, ne se bat pas ; mais elle fait son chemin, dira-t-on, infiltre, s’étend, se ramifie, se globalise – fait « tâche d’huile ». Elle s’intègre en désintégrant ; se laisse assimiler en même temps qu’elle défait à mesure cela même qui l’assimile. C’est aussi pourquoi elle est silencieuse : parce qu’elle ne suscite pas contre elle de résistance, qu’elle ne fait pas crier, ne suscite aucun rejet, on ne l’entend pas progresser. » (Idem, p. 68).

29Cette démarche impacte frontalement la doxa managériale en invitant à passer de notions enfermantes comme la « résistance au changement » à des dynamiques ouvertes comme le dévoilement des processus de transformation silencieusement à l’œuvre dans les organisations mais que les grilles de lecture imposées ne permettent pas d’identifier. La représentation clivée de l’organisation laisse alors place à une conception complexe de celle-ci.

30Pour illustrer cela voyons ce que disent certaines littératures managériales de la résistance au changement des agents. « Quotient », cabinet montréalais expert en lean management, publie sur son site un article au titre explicite : « 18 trucs pour contrer la résistance au changement ». La résistance au changement y est présentée comme un obstacle à vaincre selon une stratégie de rapport de force : « La première étape pour contrer cette vague de résistance au changement consiste à entreprendre une analyse des champs de force comme moyen d’analyser les <forces motrices> du changement et la reconnaissance des <dispositifs de retenue>.6 » Cette conception, encore relativement classique dans les recherches en management, relève d’une vision égocentrée de l’organisation. La résistance y est souvent circonscrite aux niveaux d’exécution, oubliant le middle-management et, y compris, les résistances de décideurs du changement eux-mêmes. Le changement est présenté comme se diffusant de manière linéaire du haut vers le bas de l’organisation, non comme un processus complexe de transduction plaçant en interaction tous les éléments du système. Patrick Viveret pose, à l’inverse, le principe d’un « trépied transformateur » qui associe la résistance, l’expérimentation et la vision comme conditions indissociables de tout processus de changement : « Ces trois éléments sont inséparables. Une résistance sans perspective et sans expérimentation devient une simple révolte, souvent désespérée et désespérante. Une vision transformatrice sans résistance et sans expérimentation devient un simple horizon idéal sans traduction incarnée. Une expérimentation coupée de la résistance créatrice et de la vision transformatrice devient une soupape de sécurité ou une caution du système dominant sans capacité à le transformer. » (Viveret, 2012, p. 152).

31L’approche de l’organisation par ses seuils, ses interstices et ses bords, met en lumière toutes les contributions qui forment délibération en son sein : les forces proactives, les visées prospectives mais aussi les oppositions. La résistance au changement n’y est plus un obstacle mais une condition de la transformation. En effet, la compréhension complexe de l’organisation refuse les clivages simplificateurs, notamment la séparation entre ordre et désordre, considérant, avec Edgar Morin, qu’il y a « un lien consubstantiel entre désorganisation et organisation complexe, puisque le phénomène de désorganisation (entropie) poursuit son cours dans le vivant […] mais, de façon inséparable, il y a le phénomène de réorganisation (néguentropie). Là est le lien fondamental entre entropie et néguentropie qui n’a rien d’une opposition manichéenne entre deux entités contraires ; autrement dit, le lien entre vie et mort est beaucoup plus étroit, profond, qu’on n’a jamais pu métaphysiquement l’imaginer. L’entropie, dans un sens, contribue à l’organisation qu’elle tend à ruiner, et, […] l’ordre auto-organisé ne peut se complexifier qu’à partir du désordre ou plutôt, puisque nous sommes dans un ordre informationnel, à partir du « bruit » (Von Foerster) » (Morin, 2005, p. 45).

32Et c’est exactement dans les espaces interstitiels de l’organisation que circulent ces « bruits », c’est là que résident les occurrences transformatrices. La difficulté que rencontre toute tentative de description et d’analyse des organisations de travail réside dans le fait qu’elles sont souvent obnubilées par une vision autocentrée des formes organisationnelles qui fait écho aux conceptions égocentrées de leurs acteurs – principalement des dirigeants.

33Le décalage du regard analytique vers le seuil, les bords et les interstices révèle une réelle puissance heuristique. Par exemple, dans une organisation d’action sociale et médico-sociale, intervenant, notamment, dans les champs de la protection de l’enfance et dans l’accueil de réfugiés dans des Centres d’Accueil de Demandeurs d’Asile (CADA), nous avons pu mesurer l’impact régénérateur qu’a eu l’accueil de publics, différents. Il s’agissait précisément, dans les deux cas d’espèces, d’usagers venant d’autres « bords ». Pour l’activité de protection de l’enfance, il s’est agi de l’accueil de mineurs isolés étrangers (dénommés mineurs non accompagnés), pour le CADA de migrants issus de la « Jungle de Calais » que le gouvernement a décidé de sortir de ce marasme vers des Centres d’Accueil et d’Observation (CAO) installés dans l’urgence en divers points du territoire. Ces « usagers des seuils », peuvent être observés comme un nouveau public à accueillir. La démarche consisterait alors à les faire entrer dans les catégories d’actions prévues par l’organisation. Ils peuvent au contraire être envisagés comme des sujets qui, aux frontières de l’organisation – comme ils sont aux frontières de l’Europe –, viennent percuter les formes classiques d’accompagnement éducatif et social. En suivant cette seconde option d’analyse, ils se révèlent être des germes inauguraux d’un processus de transformation puissant : les équipes éducatives ont révisé leur mode de compréhension des phénomènes, elles ont inventé des manières plus souples, plus ouvertes d’accueil de cultures différentes, des pratiques qui bousculent – y compris les cadres administratifs des démarches à opérer. L’organisation du seuil se révèle plus apte à accueillir des usagers qui sont toujours au seuil de quelque-chose, à la limite de quelque part, au bord de formes instituées.

34Pour être complet, il faut préciser que ces « sujets du seuil » qui viennent bousculer l’institué, qui sont germes instituants (Castoriadis 1975), ne sont pas toujours des actants humains (Callon 1986). La fonction de germe inaugural au processus d’individuation de l’organisation est occupée, selon les moments et les situations ou selon les objets pris en compte par l’analyse, par n’importe quel acteur – humain ou non – de celle-ci. Pour rester dans des faits constatés par l’expérience, ce peut être un nouveau logiciel de soins implanté dans des Établissements d’Hébergement pour Personnes Âgées Dépendantes, le déménagement d’un Service d’Accueil d’Urgence de protection de l’enfance, l’ouverture de lieux d’accueil de jour pour personnes atteintes de la maladie d’Alzheimer, etc. À chaque fois, l’analyse s’est départie d’une vision centralisée de la décision pour s’intéresser aux effets produits à la marge du système : c’est là que se révèle la puissance transformatrice des phénomènes. Ce sont les objets du seuil qui sont les meilleurs analyseurs des transformations à l’œuvre.

Des formes organisationnelles hologrammatiques

35Dans un système, quelle qu’en soit sa nature, le tout est entièrement contenu dans chacune des parties qui le forment et, simultanément, l’ensemble porte et contient chacun des éléments qui le constituent. Edgar Morin le formule ainsi : « L’organisation complexe du tout (holos) nécessite l’inscription (engramme) du tout (hologramme) en chacune de ses parties pourtant singulières ; ainsi la complexité organisationnelle du tout nécessite la complexité organisationnelle des parties, laquelle nécessite récursivement la complexité organisationnelle du tout. Les parties ont chacune leur singularité, mais ce ne sont pas pour autant de purs éléments ou fragments du tout ; elles sont en même temps des micro-tout virtuels. » (Morin, 2008, p. 1287). Le regard des formes organisationnelles par le seuil permet d’embrasser plus facilement leur constitution hologrammatique, là où le regard autocentré tend à envisager chaque élément du système comme « purs éléments ». Cependant, des critiques formulées à la théorie morinienne de la complexité réfutent le principe que « tout est dans tout » (et inversement !). Si l’auteur convient que cette complexité ait eu « des effets allergiques », il précise, d’une part, que le tout est plus que la somme des parties : faisant notamment référence aux « qualités et propriétés nouvelles émergeant de l’organisation et de l’unité globale. » (Ibid., p. 154) qui constituent des « traits propres à l’unité globale ». D’autre part, il précise également que le tout est moins que la somme des parties : « cela signifie que des qualités, des propriétés attachées aux parties considérées isolément, disparaissent au sein du système.[…] C’est en effet lorsque ses composants ne peuvent adopter tous leurs états possibles qu’il y a système » (ibid., p. 163). Cette idée introduit une notion fondamentale qui alimente le concept d’organisation du seuil : celui d’incomplétude des systèmes. Alors que la pensée égocentrée se fonde sur un principe de totalité, l’option épistémologique défendue ici se fonde sur un principe de manque, caractéristique trop souvent occultée des formes organisationnelles.

36Le principe hologrammatique invite à ne pas cliver les éléments qui constituent un dispositif de travail mais à observer méthodiquement les effets d’emboitements complexes qui associent les actants entre eux. Nous pourrions dire aux tenants des approches centripètes : « Comme ils interagissent de toute manière, autant les voir et en avoir conscience ! » Cette dynamique systémique s’oppose à une interprétation unifiante des organisations. En fait, l’objectif est de réhabiliter la force organisatrice des interactions tant interne à l’organisation que dans les relations de celles-ci à son environnement. Jean-Louis Laville et Anne Salmon introduisent en ce sens – pour ce qui est du registre économique – la notion de « socio-diversité » : « De la même façon que la bio-diversité est précieuse pour la nature, la socio-diversité l’est en matière économique. Elle inclut la pluralité des statuts d’entreprise mais ne s’y limite pas ; plus fondamentalement, c’est la pluralité des principes économiques (marché mais aussi redistribution, réciprocité et partage domestique) qui mérite d’être préservée et encouragée. » (Laville & Salmon, 2015, p. 594).

37Ce qu’énonce Edgar Morin à propos du règne végétal est parfaitement transposable aux organisations de travail, et particulièrement aux associations d’action sociale : « Dans les forêts, les arbres se sont élevés en se bousculant vers le soleil, les plantes luttent pour la lumière, se poussent du col, grimpent les unes sur les autres, se font des guerres chimiques souterraines […] se battent de racine à racine pour une poignée de molécules. » (Morin, 2008, p. 564). Il déconstruit l’opposition formelle entre les facteurs organisateurs du vivant (association, coopération, solidarité) à ce qui semble s’opposer, au premier regard, aux facteurs désorganisateurs (concurrence, prédation, biophagie). En fait, cette opposition semble « ambiguë et relative » : « Antagonisme et complémentarité ne s’excluent pas l’un l’autre. Rien n’est plus complémentaire que les interactions qui constituent la chaîne trophique, laquelle nourrit et réorganise la vie d’un écosystème. » (Ibid. p. 565). Il ne s’agit donc pas, pour les porteurs d’une vision négative, d’évacuer la dimension organisatrice de l’écosystème, ou, pour les tenants d’une perspective idyllique, d’occulter la dimension désorganisatrice de l’écosystème. Il s’agit de les associer dans une vision systémique où l’une et l’autre sont condition de la vitalité de l’organisation.

Une dynamique dialogique

38Pour intégrer pleinement cette conception de l’organisation du seuil, l’analyse va s’intéresser aux rapports de forces qui la traversent, ce que d’autres nomment les flux d’énergie qui l’in-forment. Cela suppose d’intégrer la conflictualité comme force structurante des organisations. L’idée, une fois encore empruntée à Edgar Morin, est que, dans un système, des éléments opposés sont également complémentaires et que des éléments identiques sont aussi contraires. Voici la définition qu’il donne de ce concept de dialogique dans sa somme en 6 Tomes de « La méthode » : « Unité complexe entre deux logiques, entités ou instances complémentaires, concurrentes et antagonistes qui se nourrissent l’une de l’autre, se complètent, mais aussi s’opposent et se combattent. […] Dans la dialogique, les antagonismes demeurent et sont constitutifs des entités ou phénomènes complexes. » (Morin, 208, p. 2432).

39Cultiver la conflictualité, c’est permettre aux logiques en présence de se maintenir dans cette tension des antagonismes/associations, des concurrences/coopérations, oppositions/complé-mentarités. C’est faire que tous les éléments de l’organisation se nourrissent les uns les autres et en même temps s’opposent. C’est la bonne tenue de cette disparité, l’art de tenir ces tensions des interstices, qui constitue la force organisatrice du système, sa dynamique transformatrice.

40Plutôt que de chercher à supprimer les zones de friction, les désaccords et les perturbations, le management va alors travailler avec ces éléments, les utiliser pour conduire le changement dans l’organisation (Viveret 2012). « Il faut apprendre à nos sociétés à faire un bon usage de leurs différences et de leurs divergences afin de comprendre que l’on peut vivre un conflit non-violent et construire des désaccords. » (Viveret, 2014, p. 65). La culture de la conflictualité induit le dialogue et l’écoute, au moins pour « se mettre d’accord sur les objets de désaccord ». La conflictualité permet d’augmenter la « qualité du discernement et du débat démocratique », de se centrer « sur ce qui fait valeur ». L’identification sereine des zones de conflictualité évite de s’enfermer dans le malentendu ou le soupçon pour ouvrir de véritables débats, des délibérations permettant de construire un projet commun.

41Cela conduit, notamment, à réviser la manière dont sont habituellement considérés les processus décisionnels. Alors qu’une conception égocentrée de l’organisation inscrit la décision dans des logiques top-down – même si elle peut être assortie de modalités plus ou moins « participatives » –, la vision développée par l’organisation du seuil ouvre de nouveaux possibles pour envisager le processus décisionnel dans toutes ses composantes, c’est-à-dire comme l’entremêlement d’interactions complexes. Ces interactions complexes font plus référence à un fonctionnement en réseau qu’à l’exercice d’un pouvoir central. Traitant de la régulation planétaire des grands défis de l’humanité sans possibilité d’instaurer un gouvernement mondial, Mireille Delmas-Marty dit qu’il « faudrait apprendre à gouverner sans gouvernement, mais en réseaux ; à avancer sans boussole, mais en s’orientant selon des polarisations multiples qui surdéterminent les choix… » (Delmas-Marty, 2007, p. 96). Elle utilise l’image des « nuages ordonnés » pour évoquer ces formes organisationnelles (dans ses travaux, la construction d’un droit international) variables et mouvantes. « Il reste à savoir à quoi ressemblera le « pays des nuages ordonnés ». L’omniprésence des pratiques hégémoniques, imposant des transplantations juridiques fort peu pluralistes, et la montée en puissance des pratiques ultra-libérales, par juxtaposition de systèmes autonomes supposés s’autoréguler, ne semblent pas réussir à résoudre la problème de l’Un et du Multiple. Quant à [l’hypothèse] d’un pluralisme ordonné, elle appellerait sans doute une transformation au sens littéral du terme, car il s’agit précisément de passer d’une forme simple à une forme complexe, ou même « hypercomplexe », dans nos représentations de l’ordre juridique. » (Delmas-Marty, 2006, p. 257-258).

42Car, finalement, l’analyse des organisations à l’aide du concept d’organisation du seuil interroge d’abord la manière dont se construisent les normes. Mireille Delmas-Marty constate que ce processus repose sur des concepts flous et des normes ineffectives qui « ouvrent peut-être une autre voie pour construire ensemble une future communauté de valeurs, en faisant le pari que le flou, le doux et le mou seraient comme des garde-fous de cette complexité-là ; il faut se nourrir de l’incomplétude des idées, pour ne pas subir la force des choses. » (Delmas-Marty, 2004, p. 215). « N’est-il pas urgent de réinterroger une raison qui a produit en son sein son pire ennemi, qui est la rationalisation ? » (Morin, 2008, p. 2369).

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Notes

1 Les 15 et 16 novembre 2012 au Conservatoire national des arts et métiers, à Paris, se tenait une conférence de consensus sur le thème de la recherche « en/dans/sur le travail social ». Cf. Marcel Jaeger (coord.), Conférence de consensus, Le travail social et la recherche, Dunod, 2014.

2 Adopté en Conseil des ministres le 21 octobre 2015.

3 Groupe Iso Ressources, GIR Moyen Pondéré.

4 Appel à communication, Accueillir, être accueilli, altérité et éducation, Le Sujet dans la Cité, revue internationale de recherche biographique, n°7, à paraître novembre 2016.

5 www.mouves.org  : L’entrepreneuriat social, ou la révolution silencieuse des associations, Tribune, 6 novembre 2014.

6 http://www.quotientmanagement.com/fr/18-trucs-pour-contrer-la-resistance-au-changement/

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Pour citer cet article

Référence électronique

Roland Janvier, « Ouvrir la perspective d’« organisations du seuil » », Revue française des sciences de l’information et de la communication [En ligne], 9 | 2016, mis en ligne le 01 septembre 2016, consulté le 14 décembre 2017. URL : http://journals.openedition.org/rfsic/2469 ; DOI : 10.4000/rfsic.2469

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Auteur

Roland Janvier

Roland Janvier, Docteur en sciences de l’information et de la communication et directeur général de la Fondation Massé Trévidy (Finistère), titulaire du Certificat d’Aptitude à la Fonction de Directeur d’Etablissement Social (Cafdes) et d’un diplôme d’Assistant de service social, a dirigé divers établissements dans le secteur social et médico-social. Il est membre associé dans deux laboratoires : Cersic-PREFIcs (EA 4246) université Rennes 2 et EXPERICE Universités Paris 8 et Paris 13. Il a publié plusieurs essais à caractère professionnel (fonction de direction, éthique de management, droit des usagers, qualité et évaluation). Courriel : roland.janvier@gmail.com

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