Navigation – Plan du site

Performance des organismes de gestion de destination (OGD) : une approche par l’efficience appliquée aux offices de tourisme du Sud-Ouest de la France

Assessing the effectiveness of destination management organizations (dmo, ogd in french) through their efficiency: the case of tourist offices in south west france
Rendimiento de las organizaciones de gestión de destinos (OGD): eficacia de un grupo de Oficinas de Turismo del Suroeste de Francia
Laurent Botti, Jean-Luc Boulin, Esteban Castaner, Nicolas Marty et Nicolas Peypoch
p. 45-54

Résumés

L’article expose une méthodologie d’analyse de la performance des organismes de gestion de destination (OGD) et son application à un groupe d’Offices de Tourisme du Sud-Ouest de la France. La méthodologie se base sur l’étude quantitative de l’efficience des OGD (capacité à employer des ressources productives de manière optimale). Pour la première fois dans la littérature scientifique portant sur le secteur touristique, cet article adapte le corpus de l’analyse de l’efficience aux OGD. L’étude se fait via la méthode d’analyse par enveloppement des données (méthode DEA). La méthodologie proposée prouve son intérêt pour les professionnels du tourisme puisqu’elle fournit des informations pertinentes sur les marges d’améliorations de leurs pratiques organisationnelles.

Haut de page

Texte intégral

1Notre article1 adopte le point de vue des organismes institués pour développer touristiquement les territoires, appelés « organismes de gestion de destination » (OGD) et répondant, dans le monde anglo-saxon, au nom de Destination Management Organizations (DMO) (Pike, 2004). En France, le concept d’OGD se rapporte aux offices de tourisme (OT) mais aussi aux organismes départementaux, régionaux ou nationaux puisque ceux-ci ont pour mission de développer le caractère touristique de leur territoire de compétence. Les OGD sont amenés à penser des stratégies qui visent la compétitivité de leur territoire. Pour ce faire, ils peuvent se baser sur les opérateurs touristiques (hôtels, gestionnaires de sites...) comme l’illustrent par exemple les démarches qualité territoriales (basées sur le référentiel national Qualité Tourisme TM) mises en place en Normandie2 ou Languedoc-Roussillon3. Poussés par la désintermédiation de la filière touristique, les OGD peuvent également, si leur statut le permet, commercialiser des produits issus du regroupement d’opérateurs touristiques de leur territoire. Ceci permet à des destinations ne méritant pas droit de cité dans les catalogues des voyagistes d’exister sur le marché. Pour exemples, les packages mis sur le marché par l’OT intercommunal de Mende4.

2Des objectifs peuvent être clairement définis pour les entreprises au travers du chiffre d’affaires, de la rentabilité, ou de tout autre résultat. Il n’en est pas de même pour les OGD dans la mesure où ils œuvrent avant tout pour leur territoire de compétence. Pour autant, le contexte économique dans lequel s’inscrit leur activité leur impose d’interroger l’optimisation de leurs ressources productives. Dans cette perspective, cet article propose une analyse de l’efficience d’un groupe d’offices de tourisme (OT) du Sud-Ouest de la France.

3L’efficience renvoie à l’optimisation des ressources utilisées, compte tenu des résultats obtenus. Étudier l’efficience des OT permet d’établir des comparaisons quant à la capacité à utiliser au mieux les ressources productives. Dans le secteur du tourisme, plusieurs analyses d’efficience peuvent être citées. Botti et al. (2009) étudient l’efficience des chaînes hôtelières, Barros et al. (2010) l’efficience des 22 régions françaises métropolitaines et Goncalves et al. (2011) celle des stations de ski. Cet article adapte, pour la première fois dans la littérature, le corpus de l’analyse de l’efficience aux organismes de gestion de destination. Il vise l’analyse comparative de l’efficience d’un groupe d’offices de tourisme. Pour ce faire, l’article s’articule autour de trois parties. Après cette introduction, la première partie détermine le cadre théorique dans lequel s’inscrit cette étude et légitime l’analyse de la performance des organismes de gestion de destination. La deuxième partie précise les aspects méthodologiques de l’article et présente l’indice de touristicité qui permet de mesurer le potentiel touristique d’un territoire. La troisième partie est l’objet d’une application de notre méthodologie de mesure de l’efficience à 28 offices de tourisme du Sud-Ouest de la France. La quatrième partie conclut cet article et présente ses limites et perspectives.

I - Destination touristique et OGD

4Traditionnellement, les destinations sont considérées comme des aires géographiques délimitées plus ou moins vastes, telles qu’une ville, une région, une île, un pays ou même un continent (Framke, 2002). D’un autre côté, certains chercheurs saisissent le concept de destination d’un point de vue plus marketing et y voient un produit ou une marque. Pour notre part, nous considérons que pour appréhender ce concept, il est utile de le voir tant comme un lieu géographique que comme un système socioprofessionnel. Si, ce faisant, la destination devient l’objet de luttes d’influence entre ses acteurs comme nous le montre Hoerner (2008), elle reste néanmoins très complexe à appréhender dans la perspective d’une vision exhaustive de ses parties prenantes et des facteurs de contingence de sa performance ou compétitivité (voir à ce sujet le modèle touristique régional de De Grandpré (2007)). Pour autant, cette complexité n’empêche pas que la destination touristique doive faire l’objet d’une gestion. D’ailleurs, la loi française, par l’intermédiaire du code du tourisme, sans définir clairement ce qu’est une destination, lui permet d’instituer un organisme pour se mettre en tourisme et se développer. Ainsi, une commune peut créer un office de tourisme dont les missions comprendront l’accueil et l’information des touristes qui viendront sur son territoire et, en fonction de sa forme juridique, une activité commerciale (gestion d’une boutique ou commercialisation de packages touristiques par exemple).

5Dans cet article, nous voyons donc dans la destination un territoire qui peut être en lui-même un produit touristique, c’est-à-dire un ensemble de biens et services qui gravitent autour d’éléments attractifs et qui, dans son ensemble, répond aux besoins d’un segment de touristes (Framke, 2002 ; Moutinho, 2004 ; Botti, 2011). Nous postulons donc que la destination est bien plus qu’un lieu où le touriste a décidé de simplement passer du temps. Nous soutenons que nous pouvons avoir prise sur la destination, que nous pouvons la réguler, l’organiser, la gérer.

6Schématiquement, la destination touristique peut être représentée par la figure 1 (Botti, 2011 ; Botti, Peypoch, 2012). C’est tout d’abord le touriste qui détermine son produit-destination (De Grandpré, 2007). Dans ce package, c’est la ou les attraction(s)5 qui correspond(ent) au motif de la visite (Botti et al., 2006). Ce sont donc en priorité ces éléments qui sont mis en comparaison par le touriste dans son choix d’une destination. Ils ont par conséquent, comme le serait d’autres avantages comparatifs, une importance toute particulière dans la compétitivité de la destination. Néanmoins, les éléments du produit-destination nécessaires au séjour et à la mobilité sur le territoire (hébergement, restauration, transport), n’en restent pas pour autant extérieurs à cette compétitivité (cf. les démarches qualités territoriales citées en introduction). Selon l’Organisation Mondiale du Tourisme (OMT), un touriste est « une personne qui se déplace vers un lieu situé en dehors de son environnement habituel pour une période bornée par la nuitée et l’année et dont le motif principal du déplacement est autre que celui d’exercer une activité rémunérée dans le lieu visité » ; c’est donc une personne ayant des besoins indéniables en termes d’infrastructures d’hébergement, de restauration et de mobilité. Si nous indiquons clairement ici la dichotomie entre les attractions et les autres composants du produit-destination, c’est plus pour représenter le rôle de support au phénomène touristique de ces derniers que pour indiquer leur inattractivité. Parfois, la distinction entre attractions et éléments supports s’estompe en effet (exemple de l’Intercontinental Carlton à Cannes6 ou de l’Hôtel de Glace à Québec)7.

Fig. 1 – La destination touristique et ses parties prenantes

Fig. 1 – La destination touristique et ses parties prenantes

Source : Botti, 2011 ; Botti, Peypoch, 2012.

7La « communauté locale » désigne le collectif des personnes qui jouissent du patrimoine sur lequel peut être basée l’attractivité de la destination : c’est donc l’ensemble des habitants du lieu, qu’ils dépendent ou non de l’économie touristique. L’ « organisme touristique » correspond à l’ensemble des services affectés au développement touristique du territoire. L’office de tourisme est un organisme touristique dans le sens où il est ­l’organisation chargée de « touristifier » pour le compte d’une commune ou d’une communauté de communes le lieu géographique qu’elle(s) occupe(nt). Pour autant, le tourisme en local ne peut exister sans son intégration au para-local. Si l’OT tente d’être un passage incontournable pour les visiteurs, la mise en valeur de l’offre touristique de la collectivité qui l’a institué ne peut se faire sans que d’autres organismes, et notamment ceux qui interviennent au niveau département et régional, ne développent de manière coordonnée leurs actions. Aussi prenons-nous le parti dans notre figure 1 d’indiquer au pluriel l’organisme touristique (Botti, 2011).

II - Efficience des OT et indice de touristicité

8L’objectif de l’article est de réaliser une analyse comparative ou benchmarking des offices de tourisme de destinations du Sud-Ouest de la France. La méthode adoptée fonctionne en deux temps. Elle identifie tout d’abord les meilleures performances relatives au sein du groupe d’entités étudié. En déterminant les meilleures pratiques, elle établit ainsi un standard sur la base duquel les autres entités pourront ensuite évaluer leur efficience et identifier les stratégies à mettre en place pour améliorer leurs résultats. Plus précisément, la méthode permet d’identifier les OT références de la population étudiée (les benchmarks) c’est-à-dire ceux qui optimisent leurs ressources. Sur cette base, les entités identifiées comme inefficientes, et cela quelle que soit leur taille, peuvent travailler à l’amélioration de leur pratiques.

9La méthode utilisée est la méthode d’analyse par enveloppement des données ou méthode DEA (Data Envelopment Analysis) (Charnes et al., 1978 ; Briec, Peypoch, 2010). C’est une méthode d’analyse de l’efficience très flexible puisqu’elle peut être appliquée à tous types d’organisations. La méthode DEA fait aujourd’hui référence à un corpus conséquent. Par souci de concision, nous passons ici sur les fondements de la méthode ; le lecteur désirant en savoir plus peut se tourner vers l’ouvrage de Briec et Peypoch (2010) ou vers les nombreux articles représentant des applications de cette méthode (Peypoch, Solonandrasana, 2006 ; Cracolici, Nijkamp, 2009 ; Botti et al., 2012).

10En se basant sur les théories économiques de l’avantage comparatif et les travaux de Porter (1990) sur les avantages compétitifs, Ritchie et Crouch (2003) développent un modèle qui présente l’ensemble des facteurs de la compétitivité des destinations. Dans leur modèle, les auteurs distinguent clairement les avantages comparatifs des avantages compétitifs. Pour un processus de production donné, les entités disposant de ressources en quantité considérable ont généralement un avantage comparatif sur celles qui en sont moins bien dotées. En ce qui concerne le tourisme, les territoires abondamment dotés en ressources touristiques (attractions, hôtels, restaurants…) disposent d’un avantage comparatif indéniable sur ceux qui n’en possèdent qu’à un moindre degré. Néanmoins, l’homme peut directement influencer cette dotation en créant de toute pièce des ressources (cas des événements touristiques) ou en travaillant à la mise en tourisme d’attraits patrimoniaux non encore exploités.

11Alors que les avantages comparatifs font référence aux ressources effectives, les avantages compétitifs reposent sur la capacité à utiliser ces ressources de manière optimale. Une destination moins bien dotée peut, in fine, être plus performante qu’une autre mieux lotie si ses managers gèrent le peu de ressources dont ils disposent de manière optimale. Plusieurs travaux sur la compétitivité des destinations touristiques se placent dans cette perspective (Gomezelja, Mihalic, 2008 ; Cracolici, Nijkamp, 2009 ; Botti et al., 2009 ; Barros et al., 2010). C’est aussi la démarche employée ici pour étudier l’efficience des offices de tourisme.

12La méthode employée implique le choix d’intrants et extrants (inputs et outputs) permettant de construire la fonction de production des entités étudiées. Pour ce faire, nous considérons qu’un OT utilise des facteurs de production comme le ferait une entreprise. Deux de ces facteurs font référence au travail et au capital qui sont les ressources classiques de tout processus de production. Les OGD utilisent en effet des ressources humaines ainsi que des ressources financières pour mener à bien leur mission d’intérêt général consistant à développer le tourisme sur leur territoire de compétence.

13Toutefois, un troisième facteur de production intervient. Il s’agit du territoire lui-même et de son potentiel touristique. Pour mesurer la dotation d’un territoire particulier en attractions et ressources touristiques, nous utilisons un indice spécifiquement bâti pour cette étude et intitulé « indice de touristicité » (tabl. 1). Cet indice a été développé dans le cadre des travaux de la Commission prospective de la fédération nationale des offices de tourisme de France (OTF) entre avril et août 2013. En se basant sur le modèle de Ritchie et Crouch (2003), il mesure le potentiel touristique d’un territoire (sur une échelle de 0 à 100) à travers quatre dimensions : son accessibilité, son attractivité, son offre en tourisme de séjour et son offre en tourisme d’excursion. Chacune de ces dimensions intègre plusieurs facteurs comme le montre le tableau 1. Lors de l’été 2013, près de 80 OT français ont testé et amélioré cet indice. Il est ici utilisé comme mesure du potentiel touristique d’un territoire et est considéré dans cet article comme un facteur de production.

Tableau 1 – L’indice de touristicité du territoire

Dimensions de la touristicité du territoire

Facteurs de la touristicité du territoire

Attractivité du territoire

Nombre de grands sites* sur le territoire

Nombre de sites inscrits au patrimoine mondial UNESCO

Nombre d’éléments d’attractivité (plage(s), station(s) de ski, circuit(s) de randonnées ­pédestre…)

Nombre de festivals ou événements

Présence d’un festival ou événement attirant plus de 50 000 personnes (Oui/Non)

Présence d’un festival ou événement attirant plus de 100 000 personnes (Oui/Non)

Présence d’une station classée (Oui/Non)

Nombre de villes du territoire indiquées dans le Guide Vert Michelin**

Présence d’une ville disposant d’une étoile dans le Guide Vert Michelin** (Oui/Non)

Présence d’une ville disposant de deux étoiles dans le Guide Vert Michelin** (Oui/Non)

Présence d’une ville disposant de trois étoiles dans le Guide Vert Michelin** (Oui/Non)

Accessibilité du territoire

Accès train : gare sur le territoire (Oui/Non)

Accès train : gare à moins de 30 km d’une frontière du territoire (Oui/Non)

Accès train : gare à plus de 30 km d’une frontière du territoire (Oui/Non)

Accès TGV : gare TGV sur le territoire ou hors du territoire mais à moins de 10 km d’une frontière du territoire (Oui/Non)

Accès TGV : gare TGV hors du territoire mais à moins de 30 km d’une frontière du territoire (Oui/Non)

Accès train : gare TGV hors du territoire et à plus de 30 km d’une frontière du territoire (Oui/Non)

Accès aérien : aéroport domestique sur le territoire (Oui/Non)

Accès aérien : aéroport domestique à moins de 60 km d’une frontière du territoire (Oui/Non)

Accès aérien : aéroport domestique et international sur le territoire ou à moins de 20 km (Oui/Non)

Accès aérien : aéroport domestique et international à moins de 60 km d’une frontière du territoire (Oui/Non)

Accès routier : sortie autoroutière sur le territoire ou à moins de 10 km d’une frontière du territoire (Oui/Non)

Accès routier : sortie autoroutière à moins de 30 km d’une frontière du territoire (Oui/Non)

Accès routier : sortie autoroutière à plus de 30 km d’une frontière du territoire (Oui/Non)

Agglomération de taille < à 500 000 habitants à moins de 2 h de déplacement (en train ou en voiture) (Oui/Non)

Agglomération de taille < à 500 000 habitants à moins d’une heure de déplacement (en train ou en voiture) (Oui/Non)

Agglomération de taille > à 500 000 habitants à moins de 2 h de déplacement (en train ou en voiture) (Oui/Non)

Agglomération de taille > à 500 000 habitants à moins d’une heure de déplacement (en train ou en voiture) (Oui/Non)

Offre en tourisme de séjour

Nombre de lits marchands et non marchands

Taux de fonction touristique (nombre de lits marchands et non marchands/population du territoire)

Offre en tourisme d’excursion

Nombre de lieux de visites payants

Nombre de lieux de visite non payants (sites naturels, villes…)

* www.grandsitedefrance.com/

** http://voyage.michelin.fr/​web/​destination/​France/​villes-regions

14Pour tenir compte de l’ensemble des facteurs de touristicité, nous devrions intégrer l’ensemble des facteurs permettant d’épouser les particularités de chaque type de destination (balnéaire, rurale, neige…) et de chaque forme de tourisme (affaires, proximité…). En lien avec le modèle de Ritchie et Crouch (2003), nous devrions intégrer à l’indice de touristicité des facteurs liés aux infrastructures (établissement(s) de formation spécialisé(s), palais des congrès…) mais également tenir compte de facteurs immatériels et de facteurs échappant totalement à l’OGD (sécurité des touristes, compétitivité-prix des prestataires…). Ritchie et Crouch (2003) identifient en effet 36 facteurs de compétitivité qu’ils regroupent en cinq dimensions. La dimension « attractions et ­ressources principales » renvoie en partie à la dotation du territoire en éléments aptes à attirer des touristes. Elle fait également référence aux ressources indispensables à l’accueil sur le territoire d’une activité touristique. On retrouve dans cette dimension la partie basse de la figure 1, le produit destination.

15La seconde dimension de la compétitivité selon Ritchie et Crouch (2003) fait référence aux « ressources ­supports » c’est-à-dire des ressources de la destination qui n’ont pas pour vocation directe de subvenir aux besoins des touristes mais plutôt à ceux de la population locale. Cette dimension fait donc tout d’abord appel à des éléments tangibles comme les infrastructures routières ou de télécommunications. Mais elle relève aussi d’éléments intangibles comme l’hospitalité de la population locale. Le troisième groupe de facteurs renvoie à la capacité de la destination de mettre en œuvre une stratégie touristique performante. Ce faisant, cette dimension de la compétitivité touristique fait directement référence au concept de DMO et on y retrouve tous les aspects du management de la destination, dans le sens opérationnel du terme, comme par exemple la gestion de la qualité de l’expérience touristique ou la promotion du territoire. Les aspects les plus stratégiques du management de la ­destination se retrouvent dans le quatrième groupe de facteurs qui fait référence à un niveau de décision supra-managérial proche de l’aménagement du territoire. Enfin, le cinquième et dernier groupe de facteurs de compétitivité selon Ritchie et Crouch (2003) renvoie aux éléments qui peuvent modifier, éventuellement de manière négative, l’influence des autres dimensions. Cette dimension fait par exemple référence au sentiment d’insécurité que le touriste peut ressentir a priori vis-à-vis d’une destination.

16Comparativement au modèle de Ritchie et Crouch (2003), l’indice de touristicité développé pour cette analyse peut paraître incomplet. Pour autant, il effectue un apport indéniable à la littérature sur le tourisme dans la mesure où, à la connaissance des auteurs de cet article, il n’existe à ce jour rien de comparable en termes de mesure du potentiel touristique d’un territoire à un niveau infranational. Aussi précis soit-il, le modèle de Ritchie et Crouch (2003) n’a pas fait l’objet d’une opérationnalisation directe, les facteurs qu’il indique nécessitant des choix quant à la manière de les approcher, de les ­mesurer. Le Forum économique mondial (World Economic Forum, WEF) a d’ailleurs développé son propre cadre théorique pour déterminer son indice de compétitivité touristique (le Travel and Tourism Competitiveness Index, TTCI) et établir son classement des pays en fonction de leur compétitivité touristique. Le dernier Travel and Tourism Competitiveness Report, daté de mars 2013, place la Suisse, l’Allemagne et l’Autriche en tête du classement des 140 pays étudiés. Le TTCI utilise un ensemble de données quantitatives provenant tant de sources publiques que d’institutions ou d’experts du domaine du tourisme (l’OMT, l’Association internationale du transport aérien (IATA), l’UNESCO…). Il intègre également les résultats d’une enquête du WEF auprès de décideurs économiques (Executive Opinion Survey). Les données tirées de ce sondage s’étendent sur une échelle allant de 1 à 7. Les autres données quantitatives, lorsqu’elles interviennent sur des échelles différentes, ont été normalisées pour correspondre à cette échelle allant de 1 à 7. Ce faisant, le TTCI respecte cette échelle ; la Suisse se retrouve ainsi en tête du classement avec un score de 5,66. La France intervient en 7e position avec un score de 5,31.

17L’indice de touristicité est exprimé sur une échelle de 0 à 100. Chaque facteur de touristicité (capacité en lits marchands et non marchands ; nombre de sites historiques ; accès aéroportuaires, ferroviaires et routiers…) est lié à un nombre de points qui permettent d’évaluer en définitive l’état des ressources touristiques du territoire. Ce faisant, lorsqu’il dispose d’un indice de touristicité important (par exemple 79 pour Pays de la Provence Verte (Brignoles) ou 95 pour Carcassonne) le territoire apparaît comme disposant de ressources touristiques plus conséquentes qu’une destination attestant d’un indice de touristicité de 24 (Eauze dans le Gers) ou 34 (Villereal dans le Lot-et-Garonne). Pour autant, et c’est tout l’intérêt d’intégrer cet indice à une étude d’efficience, rien ne dit qu’en définitive l’OT de Carcassonne soit plus performant (ou sens de l’efficience) que celui d’Eauze. Tout dépend effectivement des résultats générés par ces deux OT et donc de leur capacité à utiliser au mieux leurs ressources.

18Enfin, il est bon de noter que si certains des déterminants de la touristicité peuvent être temporaires (cas des événements touristiques par exemple), d’autres correspondent à des données relativement fixées dans le temps comme l’environnement naturel du territoire ou la culture de sa communauté. La touristicité peut ainsi apparaître, du moins en partie, comme une caractéristique subie par le territoire. Or, cette perspective nous placerait d’office dans un déterminisme qui fermerait la porte à toute réflexion sur les stratégies et pratiques des OGD et leurs impacts sur le territoire (Botti, 2011). Bien entendu, nous n’épousons pas ce paradigme. Au contraire, nous considérons que la touristicité peut être gérée, même si ce n’est qu’en partie.

III - Analyse comparative des OT du Sud-Ouest

  • 8  Centre d’analyse de l’efficience et de la performance en ­économie et management (EA 4606)

19L’analyse a été réalisée par le laboratoire CAEPEM8de l’université de Perpignan Via Domitia sur une population de 28 offices de tourisme. Les données concernent l’année 2012 et ont été directement fournies par les OT par l’intermédiaire d’un questionnaire en ligne émanant de la fédération nationale OTF. Le Sud-Ouest de la France est appréhendé de manière élargie puisque les OT étudiés ici se répartissent entre 15 départements délimitant une zone allant des Pyrénées-Atlantiques au Vaucluse comme l’indiquent le tableau 2.

Tableau 2 – Répartition des OT entre départements constitutifs du sud-ouest de la France

Département

Nombre d’OT

Noms des OT

Ariège

3

Haut-Couserans (Seix),

Pays de Mirepoix (Mirepoix),

Pays de Foix Varilhes

Aude

5

Littoral Audois,

Au cœur des collines Cathares (Fanjeaux),

Aude en Pyrénées (Quillan),

Narbonne,

Carcassonne

Aveyron

1

Pays de Roquefort

Bouches-du-Rhône

2

Saint-Rémy de Provence,

Salon de Provence

Gard

1

Saint-Gilles

Gers

2

Nogaro en Armagnac,

Eauze

Gironde

2

Libourne,

Bazadais (Bazas)

Hérault

2

Sète,

Saint-Guilhem le Désert

Landes

2

Biscarosse,

Soustons

Lot

1

Pays de Figeac

Lot-et-Garonne

1

Villereal

Pyrénées-Atlantiques

3

Laruns,

Basse Navarre (Saint Palais),

Hendaye

Pyrénées-Orientales

1

Saint Cyprien

Var

1

Pays de la Provence Verte (Brignoles)

Vaucluse

1

Luberon Pays d’Apt

Nombre total d’OT dans la population étudiée

28

20Les 27 offices de tourisme sont étudiés sur la base d’une fonction de production constituée de 3 inputs et de 1 output. Les 3 inputs traduisent les ressources dont dispose un OGD pour produire du tourisme sur son territoire. Ils concernent les ressources humaines (mesurées en nombre d’équivalents temps plein (ETP)), les ressources financières (mesurées via le montant de la subvention ­versée par la collectivité de tutelle) et les ressources touristiques du territoire (mesurées via l’indice de touristicité). L’impact des stratégies et pratiques des OT peut être mesuré de différentes manières (nombre d’arrivées de touristes domestiques et/ou internationaux, nombre de nuitées de touristes domestiques et/ou internationaux, dépenses touristiques…). Ici, nous adoptons la taxe de séjour collectée sur le territoire. Cette taxe permet aux collectivités locales de financer leur développement touristique et doit être payée par les occupants d’hébergements marchands (hôtels, résidences de tourisme, meublés de tourisme, chambre d’hôtes…) sous certaines conditions. A ce titre, la taxe de séjour constitue un indicateur pertinent pour caractériser les retombées économiques du tourisme sur un territoire. La fonction de production étudiée peut donc être représentée par la figure 2. En quelque sorte, elle permet d’étudier l’efficience économique des offices de tourisme.

Fig. 2 – Fonction de production des offices de tourisme

Fig. 2 – Fonction de production des offices de tourisme

21Les données récoltées fournissent les statistiques descriptives du tableau 3. Il apparaît qu’en moyenne, relativement à la population étudiée, un office de tourisme fonctionne avec 9 ETP, 351 783 € de subvention et un territoire dont l’indice de touristicité est de 61 pour « produire » 141 512 € de taxe de séjour. Pour autant, la population étudiée apparaît comme relativement hétérogène. Ceci justifie l’utilisation d’une méthode telle que la méthode DEA. Par construction, les résultats de cette dernière ne sont pas influencés par la taille à laquelle opèrent les entités étudiées. La mesure de l’efficience est en effet basée sur le calcul de ratio de productivité (ratio output(s)/input(s)). Les OT de Eauze et Carcassonne auraient ainsi la même performance (en termes d’efficience) s’ils produisaient respectivement (et au regard de leur seul indice de touristicité) 50 000 € et 200 000 € de taxe de séjour sur leur territoire. Mais le cas d’une fonction de production mono-input mono-output est irréaliste. Les organisations utilisent généralement plusieurs inputs pour produire ne serait-ce qu’un seul ­output. La méthode DEA permet de prendre en considération ces situations complexes et de mesurer l’efficience des entités étudiées.

Tableau 3 – Statistiques descriptives des données utilisées

Inputs

Output

Ressources
humaines
(nombre d’ETP)

Ressources financières
(subventions en €)

Ressources touristiques du territoire
(indice de touristicité)

Taxe de séjour (€)

Moyenne

9

351 783

61

141 512

Minimum

2

19 187

24

10 000

Maximum

47

2 100 000

95

580 000

22La méthode attribue à chaque OGD un niveau de ­performance qui indique si des améliorations peuvent être envisagées en termes de production (approchée par la taxe de séjour perçue sur le territoire). Ce niveau de performance est relatif dans la mesure où il est dépendant des performances réalisées par les OT les plus efficients. Dans cette perspective, nous adoptons ici une orientation dite output dans la mesure où nous répondons à la question suivante : la quantité d’output peut-elle être augmentée sans modifier la quantité des inputs utilisés ? Les utilisateurs de la méthode DEA doivent choisir entre cette orientation et une orientation dite input qui permet de mesurer les économies d’inputs réalisables pour un niveau d’output déterminé. Dans le cas qui nous occupe, cette seconde orientation n’est pas pertinente. Elle impliquerait effectivement des recommandations en termes de réduction du niveau des inputs (ETP, subventions, indice de touristicité).

  • 9  Nous avons utilisé le modèle BCC en orientation output. Pour nos calculs, nous retenons ici le log (...)

23L’étude9 révèle que sur la population analysée, 6 OGD sont efficients à 100 %. Ces OT atteignent un niveau de production optimal. Pour ­augmenter le niveau de la taxe de séjour collectée sur leur ­territoire, ils devraient ­augmenter le niveau de leurs ressources. Les 22 OGD ­inefficients sont caractérisés par des améliorations possibles de l’output plus ou moins importantes. Cela signifie que, par comparaison aux OT performants de la population étudiée, ces OGD pourraient, tout en conservant le même niveau de ressources, obtenir des résultats supérieurs en termes de taxe de séjour collectée sur le territoire. Par exemple, la méthode identifie pour l’un des OT (que nous appellerons l’OT A) une inefficience dans sa capacité à produire de la taxe de séjour. Le tableau 4 nous permet de comparer cet OT avec celui que la méthode identifie comme son référent (que nous appellerons l’OT B). La comparaison des ressources et de la production de ces deux OT nous permet effectivement de remarquer que pour un niveau de ressources au mieux équivalent, l’OT B produit in fine plus de taxe de séjour sur son territoire que l’OT A. Pour atteindre son niveau de production optimal (et atteindre l’efficience), l’OT A devrait augmenter de 86 % la taxe de séjour perçue sur son territoire.

Conclusion, limites et perspectives

24Cet article propose une analyse comparative de 28 offices de tourisme du Sud-Ouest de la France. Les apports de cet article relèvent essentiellement de la méthodologie. Il représente la première application d’une méthode de mesure d’efficience aux unités décisionnelles que représentent les organismes de gestion de destination. Or, ces entités représentent le lieu du management touristique des territoires et, à ce titre, il apparaît nécessaire d’interroger la pertinence de leurs pratiques et stratégies.

25La fonction de production étudiée permet d’analyser l’efficience économique de ces OT. Il apparaît que les possibilités d’amélioration touchent 22 OT et, qu’en moyenne, ces derniers devraient doubler le montant de la taxe de séjour collectée sur leur territoire pour atteindre un niveau de production correspondant à leur niveau d’efficience. Ce résultat nous permet de questionner la méthode employée pour la collecte de la taxe de séjour par les OT efficients et met en lumière l’un des intérêts de la méthode exposée ici : le partage des bonnes pratiques. En identifiant les OT optant pour les meilleures stratégies, la méthode permet en effet aux uns et aux autres d’échanger pour une amélioration collective et continue de leurs pratiques.

Tableau 4 – Comparaison de deux OT

Inputs

Output

Ressources
humaines
(nombre d’ETP)

Ressources financières
(subventions en €)

Ressources touristiques du territoire
(indice de touristicité)

Taxe de séjour (€)

OT A

11

604 544

92

312 000

OT B

11

600 000

68

580 000

26Les limites de cet article représentent autant de perspectives de réflexion pour les OGD. Si le montant global de la taxe de séjour est fonction des pratiques de récolte, il varie également en fonction du nombre d’hébergements marchands mais aussi de son tarif (qui dépend de la collectivité territoriale qui le fixe et du type d’hébergement considéré - cf. le récent accroissement du plafond pour les palaces10). Ainsi, il n’est pas rare de voir le tarif de la taxe de séjour varier de quelques dizaines de centimes à plusieurs euros dans une même région. Dans cette perspective, les différences entre OT au niveau du montant de la taxe de séjour collectée sur leur territoire ne peuvent s’expliquer qu’en termes de stratégies de développement touristique. Pour autant, les OT manquent de données sur l’impact économique de leurs pratiques (dépenses effectives des touristes sur le territoire). Dans le cadre de cet article, nous ne disposions pas de données suffisantes pour intégrer par exemple les nuitées touristiques marchandes. Dans cette perspective, cet article marque un précédent pour les professionnels du tourisme en ouvrant des pistes quant à l’analyse de leur performance.

Haut de page

Bibliographie

Banker R.D., Charnes A., Cooper W., “Some Models for Estimating Technical and Scale Efficiency in Data Envelopment Analysis”, Management Science, no 30 (9), 1984, p. 1078-1092.

Barros C.-P., Botti L., Peypoch N., Robinot E., ­Solonandrasana B., Assaf A., “Performance of French Destinations: Tourism Attraction Perspectives”, Tourism Management, vol. 32, 2010, p. 141-146.

Benckendorff P. “Attractions Megatrends”, in Buhalis D., Costa E. (eds.), Tourism Business Frontiers, Elsevier, Butterworth-Heinemann, 2006,p. 200-210.

Botti L., Pour une gestion de la touristicité des territoires, Balzac, 2011.

Botti L., Briec W., Cliquet G., “Plural Forms Versus Franchise and Company-Owned Systems : a DEA Approach of Hotel Chain Performance”, OMEGA: the International Journal of Management Science, vol. 37 (3), 2006, p. 566-578.

Botti L., Goncalves O., Peypoch N., « Analyse comparative des destinations neige pyrénéennes », Revue de Géographie Alpine, 100 (4), 2012.

Botti L., Peypoch N., « De la touristicité des territoires », Tourisme et Territoires, vol. 2, 2012.

Botti L., Peypoch N., Solonandrasana B., « De la relation entre politique événementielle et attractivité touristique », Espaces, vol. 239, 2006.

Botti L., Peypoch N., Solonandrasana B., “Tourism Destination Competitiveness: the French Regions Case”, European Journal of Tourism Research, vol. 2, 2009, p. 5-24.

Briec W., Peypoch N., Microéconomie de la production, De Boeck, 2010.

Charnes A., Cooper W. W., Rhodes E., “Measuring the Efficiency of Decision Making Units”, European Journal of Operational Research, vol. 2, 1978, p. 429-444.

Cooper W., Seiford L. M., Tonek., Introduction to Data Envelopment Analysis and Its Uses, Springer, 2006.

Cracilici M.-F., Nijkamp P., “The Attractiveness and Competitiveness of Tourist Destinations: a Study of Southern Italian Regions”, Tourism Management, vol. 3, 2009, p. 336-344.

De Granpré F., « Attraits, attractions et produits touristiques », Teoros : revue de recherche en tourisme, vol. 26 (2), 2007, p. 12-18.

Framke W., “The Destination as a Concept; a Discussion of the Business-Related Perspective Versus the Socio-Cultural Approach in Tourism Theory”, Scandinavian Journal of Hospitality and Tourism, no 2, 2002, p. 93-108.

Gomezelja D. O., Mihalic T., “Destination Competitiveness – Applying Different Models: The Case of Slovenia”, Tourism Management, vol. 29 (2), 2008, p. 294-307.

Goncalves O., Guallino G., Michel H., Robinot E., « Flocon ou chamois d’or ? Mesurer la performance marketing d’un service touristique : le cas des stations de ski françaises », Decisions Marketing, no 64, octobre-décembre 2011.

Hoerner J.-M., Géopolitique du Tourisme, Collection « Perspectives géopolitiques », Armand Colin, Paris, 2008.

Lew A. A., “A Framework of Tourist Attraction Research”, Annals of Tourism Research, vol. 14, 1987, p. 553-575.

Moutinho L., Strategic Management in Tourism, CABI, 2004.

Peypoch N., Solonandrasana B., “A Note on Technical Efficiency in Tourism Industry”, Tourism Economics, vol. 12 (4), 2006, p. 653-657.

Porter M., “The Competitive Advantage of Nations”, Harvard Business Review, vol. 68 (2), 1990, p. 73-93.

Pike S., Destination Marketing Organisations, Elsevier, 2004.

Ritchie J.R.B., Crouch G. I., The Competitive Destination: a Sustainable Tourism Perspective, CAB International, 2003.

Haut de page

Notes

1  Cet article a été réalisé dans le cadre du programme interdisciplinaire de recherches TRATSO de la MSHA, financé par le conseil régional d’Aquitaine et codirigé par Vincent Vlès et Christophe Bouneau.

2http://www.normandie-tourisme.fr

3http://www.qualite-suddefrance.com

4http://www.ot-mende.fr/sejourner/offres-sejours

5  L’attraction touristique est l’élément qui tire le touriste hors de son environnement habituel (Lew, 1987). Cette définition, très large, ne précise pas quelles formes peut prendre l’attraction touristique et il est utile de se pencher sur les nombreuses classifications pour mieux identifier ce qu’est, ou ce que peut être, une attraction touristique. La plus récente des classifications est celle de Benckendorff (2006). L’auteur propose une présentation ordonnée des différentes attractions touristiques à partir de deux axes : l’axe vertical distingue les attractions suivant leur origine naturelle (faune, flore…) ou humaine (sites historiques, parcs à thème…) alors que l’axe horizontal fait la différence entre les attractions permanentes (sites archéologiques…) et temporaires (événements sportifs).

6http://www.intercontinental-carlton-cannes.com/votre-sejour-a-cannes/accueil/

7http://www.hoteldeglace-canada.com

8  Centre d’analyse de l’efficience et de la performance en ­économie et management (EA 4606)

9  Nous avons utilisé le modèle BCC en orientation output. Pour nos calculs, nous retenons ici le logiciel DEA Solver (Cooper et al., 2006).

10http://lexpansion.lexpress.fr/actualite-economique/augmentation-des-taxes-de-sejour-dans-les-palaces_1603327.html

Haut de page

Table des illustrations

Titre Fig. 1 – La destination touristique et ses parties prenantes
Crédits Source : Botti, 2011 ; Botti, Peypoch, 2012.
URL http://journals.openedition.org/soe/docannexe/image/1858/img-1.png
Fichier image/png, 231k
Titre Fig. 2 – Fonction de production des offices de tourisme
URL http://journals.openedition.org/soe/docannexe/image/1858/img-2.png
Fichier image/png, 32k
Haut de page

Pour citer cet article

Référence papier

Laurent Botti, Jean-Luc Boulin, Esteban Castaner, Nicolas Marty et Nicolas Peypoch, « Performance des organismes de gestion de destination (OGD) : une approche par l’efficience appliquée aux offices de tourisme du Sud-Ouest de la France », Sud-Ouest européen, 39 | 2015, 45-54.

Référence électronique

Laurent Botti, Jean-Luc Boulin, Esteban Castaner, Nicolas Marty et Nicolas Peypoch, « Performance des organismes de gestion de destination (OGD) : une approche par l’efficience appliquée aux offices de tourisme du Sud-Ouest de la France », Sud-Ouest européen [En ligne], 39 | 2015, mis en ligne le 23 juin 2016, consulté le 14 décembre 2017. URL : http://journals.openedition.org/soe/1858 ; DOI : 10.4000/soe.1858

Haut de page

Auteurs

Laurent Botti

Maître de conférences en sciences de gestion, Laboratoire CAEPEM – EA 4606, université de Perpignan Via Domitia, laurent.botti@univ-perp.fr

Jean-Luc Boulin

PAST, université ­Bordeaux-Montaigne, directeur de la MOPA (­Mission des ­offices de ­tourisme et pays ­touristiques ­d’Aquitaine), jean-luc.boulin@aquitaine-mopa.fr

Esteban Castaner

Professeur d’histoire de l’Art, Laboratoire CRHISM–EA 2984, université de Perpignan Via Domitia, castaner@univ-perp.fr

Nicolas Marty

Professeur d’histoire économique, Laboratoire CRHISM–EA 2984, université de Perpignan Via Domitia, nicomar@univ-perp.fr

Nicolas Peypoch

Maître de conférences HDR en sciences économiques, Laboratoire CAEPEM – EA 4606, université de Perpignan Via Domitia, peypoch@univ-perp.fr

Haut de page

Droits d’auteur

Licence Creative Commons
Sud-Ouest européen – Revue géographique des Pyrénées et du Sud-Ouest est mis à disposition selon les termes de la licence Creative Commons Attribution - Pas d'Utilisation Commerciale - Pas de Modification 4.0 International.

Haut de page
  • Logo Presses universitaire du Midi
  • OpenEdition Journals