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2009

Agir mais ne rien changer ? De l’utilisation des expériences pilotes en gestion de l’environnement

Raphaël Billé

Résumés

L’une des approches les plus répandues de l’action environnementale consiste à concevoir et à mettre en œuvre des expériences pilotes destinées à tester de nouvelles pratiques, de nouveaux modes d’organisation. Ces innovations techniques ou sociopolitiques ont ensuite vocation à « faire tache d’huile ». Pourtant, la façon dont cette juxtaposition d’expériences est censée accoucher d’une transformation globale de nos modes de développement et de leur « contenu » environnemental demeure assez mystérieuse, voire largement mythifiée. Analysant l’approche pilote de l’action en tant que stratégie de changement, cet article se propose d’apporter un éclairage concis sur les enjeux fondamentaux du mécanisme de réplication qui en est l’hypothèse sous-jacente.

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Notes de la rédaction

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Texte intégral

Introduction

1La mise en œuvre du développement durable appelle des inflexions fortes de nos trajectoires de développement. Celles-ci passent par des transformations profondes des relations (économiques, culturelles…) que nous entretenons avec notre environnement, ainsi que des modes de gestion aujourd’hui à l’œuvre. Alors que l’essentiel du chemin susceptible de nous guider vers cet horizon utopique de durabilité reste à inventer – en tous cas à parcourir, la question du changement (de trajectoire, de pratiques, de politiques…) se trouve logiquement au cœur des débats.

2Elle peut s’appréhender de nombreuses manières. L’une des plus répandues dans le champ de recherche et d’action plaçant la gestion durable de l’environnement au cœur de ses préoccupations consiste à concevoir et à mettre en œuvre des expériences pilotes destinées à tester de nouvelles pratiques, de nouveaux modes d’organisation. Ces innovations aussi bien techniques que sociopolitiques ont ensuite vocation à se diffuser, à se voir appropriées par d’autres acteurs, dans des contextes plus ou moins contrastés. « Recette de mobilisation » (Lecomte, 1986) déjà bien ancrée dans l’histoire de l’action publique, le recours aux expériences pilotes remporte un succès sans cesse renouvelé en gestion de l’environnement, que ce soit sur des problématiques anciennes (gestion des pêcheries par exemple) ou à mesure qu’émergent de nouveaux domaines d’action publique (cas de la déforestation évitée ces dernières années). La façon dont cette juxtaposition spectaculaire d’expériences plus ou moins originales est censée accoucher d’une transformation globale de nos modes de développement et de leur « contenu » environnemental est donc un enjeu crucial.

3Il semble dès lors paradoxal que les dynamiques sociales, politiques et organisationnelles associées demeurent aussi peu étudiées, et surtout aussi mal comprises (Saunders, 2003). De nombreux travaux, en anthropologie notamment, ont certes analysé les processus de diffusion des innovations sociotechniques : Olivier de Sardan (1995) par exemple en montre bien les apports possibles même s’il se limite essentiellement à l’innovation agro-pastorale. Cependant, notre expérience acquise aussi bien du côté de la recherche que du développement et de l’évaluation de projets nous incline à constater que ces travaux sont de facto ignorés dans le domaine de l’environnement, soit qu’ils demeurent méconnus, soit qu’ils ne répondent pas véritablement aux besoins des acteurs, soit encore que ces derniers choisissent en connaissance de cause de les ignorer. Finalement, la façon dont une expérience pilote est ou non susceptible d’avoir un impact sur les pratiques de « routine » plus larges demeure assez mystérieuse. De nombreuses évaluations ont montré que ces expériences ont des caractéristiques intrinsèques qui nuisent à leur capacité de générer des changements plus larges de pratiques, c’est-à-dire d’être répliqués. Pourtant, comme si de rien n’était, la « stratégie du pilote » continue à être invariablement mobilisée dans toutes sortes de circonstances et pour des objectifs extrêmement variés, généralement sans aucune forme sérieuse de justification.

4C’est donc bien en tant que stratégie de changement que nous aborderons ici l’usage des expériences pilotes. Notre objet est de proposer un éclairage concis, à la fois théorique et issu de l’expérience, sur cette problématique, que nous commencerons par définir plus précisément avant d’expliquer et de discuter le pouvoir d’attraction des expériences pilotes. Nous examinerons alors avec quelque détail les enjeux de leur réplication, qui se situent au cœur de la stratégie de changement implicitement liée au « pilotage ».

Nature des expériences pilotes

5L’expérience pilote telle que nous l’entendons ici est une action portée par un ou plusieurs acteur(s) publique(s) ou privé(s) visant à tester des pratiques ou techniques nouvelles – c’est-à-dire des innovations au sens proposé par Olivier de Sardan (1995) : « toute greffe de techniques, de savoirs ou de modes d’organisation inédits (en général sous forme d’adaptations locales à partir d’emprunts ou d’importations) sur des techniques, savoirs et modes d’organisation en place ». Faisant l’hypothèse de la « "contamination de proximité" des processus de changement » (Behar, 1997), appelée communément « l’effet tache d’huile », l’expérience pilote a pour caractéristique essentielle d’être mise en œuvre à une échelle inférieure à celle à laquelle les objectifs sont fixés : échelle locale ou régionale pour des objectifs nationaux ; exploitations agricoles pilotes pour des objectifs concernant un bassin versant ; unité particulière de travail pour des objectifs à l’échelle d’une administration ou d’une entreprise, etc. Un exemple type peut être pris dans le cadre du Contrat de baie de la rade de Brest (France), qui dans sa phase préliminaire a entre autres occasionné le financement d’une expérience agricole pilote sur le bassin du Kerouallon (voir Turpin, Bouraoui et Tranvoiz, 1999 ; Billé, 2004). Alors que le Contrat de baie lui-même et le programme d’action qui l’accompagnaient affichaient des objectifs de réduction des pollutions agricoles à l’échelle de tout le bassin versant de la rade (2 800 km², 137 communes), l’expérience pilote du Kerouallon a concerné 600 ha d’exploitations agricoles réparties sur deux communes.

6Forme spécifique mais extrêmement répandue de l’expérience pilote, le projet pilote mérite une attention particulière en ce qu’il combine les avantages et inconvénients du projet d’une part, du « pilotage » d’autre part. Il a donc toutes les caractéristiques des expériences pilotes ajoutées au fait qu’un projet est une forme bien particulière d’organisation de l’action. De façon générale, le projet est ainsi une « organisation temporaire » (Turner et Müller, 2003) qui peut classiquement se définir de la façon suivante :

« Effort dans lequel des ressources humaines, matérielles et financières sont organisées de manière nouvelle pour entreprendre un type de travail particulier, aux spécifications données, dans le cadre de contraintes de coût et de temps, de façon à apporter un changement avantageux défini par des objectifs quantitatifs et qualitatifs » (Turner, 1993).

  • 1  On peut d’ailleurs remarquer, sans aller jusqu’à affirmer de lien de cause à effet, que c’est dans (...)

7Notre propos se cantonnera ici à la dimension de « pilotage » dans la mesure où les affres de l’approche par projet elle-même ont été largement commentées par ailleurs (voir par exemple Lecomte, 1986 ou Bako-Arifari et Le Meur, 2001 dans le cadre de l’aide au développement ; Billé et Mermet, 2002a ou Billé, 2007 pour ce qui concerne la gestion intégrée des zones côtières). Retenons (1) que les projets ont souvent montré leurs limites en termes de pérennité dès lors que les financements touchent à leur fin ; (2) qu’ils s’accommodent mal du temps plus long qui est celui du changement social et de l’action collective ; (3) qu’ils souffrent d’une sensibilité exacerbée à des changements même minimes dans les conditions locales (départ d’un leader par exemple) ou extérieures ; enfin (4), qu’ils contribuent au morcellement de l’action publique. C’est en effet un fait connu dans la théorie des organisations que les projets créent un besoin d’intégration : intégration des ressources pour mettre en œuvre le projet, intégration entre les différentes parties du projet, intégration du projet dans l’activité générale (Turner et Müller, 2003). Il s’agit de toute évidence d’un inconvénient non négligeable dans le cas par exemple de projets de gestion intégrée1, pour lesquels on frise même le paradoxe.

8Quoiqu’il en soit, l’expérience pilote revêt par nature beaucoup des caractéristiques propres au projet : intervention temporaire dotée d’objectifs et de moyens déterminés, s’appuyant souvent sur de petites structures ad hoc.

Un pouvoir de séduction certain

9De par sa logique même, l’expérience pilote semble donc adaptée au contournement, jugé nécessaire, des pesanteurs bureaucratiques. Elle est réputée plus flexible et plus à même de répondre aux incertitudes du processus et des objectifs (Turner et Müller, 2003) que l’action organisée en charge des opérations de routine. C’est pourquoi l’expérience pilote offre des marges de manœuvre pour des innovations sociales et/ou techniques. Elle obtient des résultats à un coût et à une échelle inférieurs, avec un engagement plus consensuel des acteurs concernés, que des actions de grande ampleur prenant en charge les mêmes problèmes (Saunders, 2003).

10Dans le domaine de l’environnement, les acteurs clés ont souvent besoin en premier lieu d’être convaincus, car ceux qui réclament le changement ne sont pas en général ceux qui peuvent le réaliser. Dès lors, les expériences pilotes présentent un fort pouvoir de séduction pour les gouvernants. Comme le montre Saunders (2003), beaucoup d’oppositions peuvent être anéanties par la simple classification en expérience pilote d’une innovation politique par ailleurs ardemment désirée par certaines parties prenantes : « ne vous inquiétez pas, c’est juste une expérience ! ». Des acteurs peu enclins au changement acceptent facilement une expérience pilote dans la mesure où ils ont la conviction de garder le contrôle du processus à l’échelle plus large à laquelle les vrais enjeux se posent. Pour revenir au cas de la Bretagne et du Contrat de baie de la rade de Brest, les pollutions d’origine agricole y représentent un enjeu écologique majeur, objet de conflits récurrents et aigus autour de l’élevage intensif de porcs notamment. Alors qu’une transformation globale du modèle agricole régional est clairement nécessaire mais politiquement extrêmement sensible, voire taboue, la Chambre d’agriculture et les organismes de recherche dépendant du ministère de l’agriculture choisissent un petit sous-bassin versant pour travailler avec des exploitants agricoles et leur proposer des modifications de pratiques adaptées aux problèmes environnementaux et économiquement viables (réduction des inefficacités techniques, introduction de nouvelles pratiques d’alimentation des bêtes…). L’expérience est considérée comme un succès : elle démontre, dans le principe, la faisabilité du changement nécessaire en partenariat avec le secteur considéré, mais n’a pas de conséquence à plus grande échelle sur les pratiques en cause.

11Plus précisément, l’expérience pilote a généralement un double avantage tactique. D’une part, « l’effet tache d’huile » demeure une perspective crédible auprès de beaucoup de décideurs et s’avère donc un argument souvent gagnant lors d’une demande de financement. Le schéma idéal « ambition nationale / actions locales pilotes / duplication et généralisation » est le squelette d’un grand nombre d’initiatives en gestion de l’environnement. C’est même celui de la majorité des projets environnementaux mis en œuvre dans le cadre de l’aide au développement, la réplicabilité (au niveau domestique et/ou international) étant même un critère explicite de sélection des projets du Fonds français pour l’environnement mondial (FFEM) et du Fonds pour l’environnement mondial (FEM). Le soutien des coopérations internationales à la gestion des aires protégées dans un pays en développement, par exemple, passe alors bien souvent par l’appui à la mise en œuvre de pratiques « innovantes » dans un parc national. Il est alors attendu – les doigts croisés en guise de posture stratégique – que l’efficacité objective de ces pratiques suffira à ce qu’elles soient appropriées nationalement au point de devenir la règle. Essayer de sortir de ce schéma, ou même le questionner, l’aborder avec prudence, demande davantage d’efforts de justification que de s’y tenir à la lettre – même si on en connaît les limites. D’autre part, au regard de l’urgence, de l’ampleur et/ou de la complexité des problèmes à prendre en charge, des difficiles changements qu’ils supposent, le couple « expérience pilote / généralisation ultérieure » a l’avantage de « donner un os à ronger » aux scientifiques et aux porteurs de la cause environnementale. Il donne la fausse impression que « l’on est sur la bonne voie », que « l’on ne peut pas tenir compte des tendances passées puisque l’on est en train de changer ». Comme l’écrit Mermet (1996), « l’Administration ne doit pas désespérer les administrés (ni ses propres agents…) et aime généralement, une fois les épouvantails dûment brandis, s’arrêter à un optimisme raisonnable. Ensuite, la gestion de quelques opérations pilotes prometteuses absorbe toutes les énergies, focalise les attentions, et finit par induire un optimisme global ».

12Nos observations en la matière nous amènent à constater que les expériences pilotes rencontrent certes des fortunes diverses, mais que de façon générale elles ne créent que bien rarement la dynamique qu’elles sont censées « piloter » : elles sont peut-être réplicables, mais rarement répliquées.

Réplicabilité : le mythe de l’effet tache d’huile

Stimulation de l’action collective

13L’espoir de la « contamination de proximité du processus de changement » sur lequel repose le concept d’expérience pilote s’appuie sur une hypothèse très lourde en matière d'action collective : que la conjonction d’un intérêt objectif à un changement donné et d’une impulsion exogène favorable mène un groupe humain vers ce changement.

14Or, les recherches sur l’action collective en général, et dans le domaine de l’environnement en particulier, montrent que rien n’indique en théorie que les « bonnes pratiques » soient destinées à « faire tache d’huile ». Supposer que l’intérêt « objectif » et collectif d’un groupe humain, voire même de chacun des individus qui le composent, à s’approprier un mode de gestion de son environnement suffit à ce qu’il le fasse, revient à passer sous silence une bonne partie des théories disponibles de l’action collective. Olson (1965) affirme ainsi :

« Même si tous les individus dans un grand groupe sont rationnels et égoïstes, et même à supposer qu’ils seraient gagnants si, en temps que groupe, ils agissaient pour atteindre leur intérêt ou objectif commun, ils n’agiront pourtant pas volontairement pour atteindre cet intérêt commun ou du groupe », sauf dans certaines conditions particulières de petits groupes, de coercition ou autre.

15C’est aussi bien sûr ignorer les nombreux travaux sur le phénomène même de diffusion du changement, d’innovation, que nous avons mentionnés plus haut. Différents projets de gestion des zones côtières que nous avons étudiés, par exemple à Madagascar (Billé et Mermet, 2002b), illustrent la lourdeur de l’hypothèse de « l’intérêt objectif » à l’action collective, ce dont la gestion des pêcheries à travers le monde suffit d’ailleurs à convaincre. Ostrom fournit d’ailleurs un ensemble précis de conditions dans lesquelles ce type d’action collective est possible. Sur un tout autre plan et à une autre échelle, les difficultés de la communauté internationale à se coordonner pour réduire ses émissions de gaz à effet de serre sont éloquentes, alors même que l’intérêt économique collectif à le faire a été largement démontré par le rapport Stern (Stern et al., 2006).

Effet Hawthorne

16En deuxième lieu, il convient de noter que l’intervention d’un observateur, d’un conseiller, d’un facilitateur, sur un groupe humain, modifie en elle-même – en tant que regard extérieur – le comportement de ce groupe. Qui plus est, elle a tendance à le modifier dans le sens que ce groupe juge être celui souhaité par l’intervenant, que son intervention soit appropriée ou non. Ce phénomène par lequel « les gens réagissent positivement au fait que l’on s’occupe d’eux pour améliorer leur situation, surtout s’ils sont dans une faible position » (Bernoux, 1990) est appelé « effet Hawthorne » en référence aux ateliers éponymes de la Western Electric Company (Chicago, USA). Au cours des années 1920-1930, une série d’expériences sur la productivité au travail y fut menée sous la direction d’Elton Mayo, professeur à la Harvard Business School. Ces expériences révélèrent que du moment que les ouvriers avaient conscience de participer à une expérience pilote, leur productivité augmentait non seulement quand leurs conditions de travail s’amélioraient, mais aussi quand elles se dégradaient. Les résultats de l’expérience n’étaient donc pas dus aux facteurs expérimentaux mais au fait que les sujets avaient conscience de participer à une expérience. Bernoux explique ainsi pourquoi « tant d’actions de réorganisation ont brillamment commencé avant, rapidement, de perdre leur élan initial ».

17Quoique cet effet ait été initialement décrit dans le monde industriel, tout laisse à penser qu’il peut très bien décrire le comportement d’un groupe humain (village, association de pêcheurs, groupement d’exploitations agricoles, etc.) dans lequel s’immisce provisoirement un intervenant extérieur avec l’intention d’introduire un changement pour une gestion plus durable de l’environnement. Quelle que soit la pertinence de l’action de l’intervenant, et même quelle que soit l’adhésion réelle qu’elle remporte, il est fort possible que le groupe concerné adopte momentanément des « bonnes pratiques » au moins apparentes afin de le satisfaire. Les conclusions quant à la pertinence de l’intervention et à la reproductibilité d’un nouveau mode de gestion éventuellement mis en place peuvent s’en trouver nettement faussées.

A conditions exceptionnelles, résultats exceptionnels

18Les cas que nous avons étudiés ou dans lesquels nous avons été impliqués confirment clairement que l’on peut d’autant plus facilement obtenir des résultats « pilotes » que l’on choisit des conditions exceptionnellement propices.

19Ainsi, la première étape du développement d’une expérience pilote est généralement d’identifier un espace (lieu, communauté, sous-bassin versant, unité de gestion, …) dans lequel les conditions avant intervention paraissent suffisamment favorables pour offrir un maximum de garanties de réussite. Un paramètre primordial est souvent en l’occurrence la présence d’individus clés, leaders talentueux et charismatiques fortement portés sur l’innovation (Saunders, 2003). Par la suite, le changement d’échelle espéré se heurte à des personnalités peu innovatrices, moins motivées, moins intéressées au changement pour des raisons de fond voire de développement personnel (perspectives de carrière par exemple), d’arbitrage sur les ressources disponibles, etc. Dans le cadre de « l’opération pilote Menabe » du Programme régional environnement de la Commission de l’Océan Indien (Billé, 2004), la région pilote avait ainsi été choisie notamment en raison de la préexistence d’un Comité régional de développement (unique à Madagascar et sans existence officielle dans le système politico-administratif national) jugé fiable, demandeur et exerçant un leadership reconnu sous l’autorité d’un notable local de bonne volonté.

Des moyens décroissants appliqués à des difficultés croissantes

20Outre qu’elles interviennent dans des conditions exceptionnelles et choisies comme telles, les expériences pilotes bénéficient également de moyens financiers, humains et techniques exceptionnels : selon les cas, il s’agit notamment d’attribution de ressources financières spécifiques, de mise à disposition de médiateurs, d’assistance technique, ou d’un appui politique particulier. On peut citer les exemples, dans le cadre de projets d’aide au développement, du déploiement de médiateurs locaux, du financement (frais de mission et per diem) de la participation des acteurs aux diverses structures de concertation, etc.

21Or cette concentration de moyens est appliquée dans un contexte de faible résistance. Comme nous l’avons déjà signalé, les expériences pilotes qui promeuvent des changements culturels, des pratiques différentes, des modes d’organisation innovants, tendent à être tolérées par les acteurs porteurs des modus operandi dominants et plus « traditionnels » tant qu’elles demeurent pilotes. Elles n’ont donc pas à affronter les oppositions qui ne manquent généralement pas d’apparaître par la suite, en tous cas pas dans toute leur force et leur diversité. Les résistances au changement ne s’expriment pleinement de la part de ceux qui ont – ou pensent avoir – un intérêt au statu quo que lorsque l’on rentre dans la phase de réplication, de changement d’échelle. L’analyse met alors en évidence ce que Saunders (2003) appelle des « enclaves d’innovation », autour desquelles le système de gestion demeure essentiellement inchangé et dont la majorité des acteurs accepte l’existence tant qu’elles n’ont pas vocation à devenir des têtes de pont du changement.

22Sur ces trois éléments (effet Hawthorne, conditions exceptionnelles, moyens décroissants), l’expérience du Kerouallon reste archétypale : « un élu de la Communauté urbaine de Brest les a rencontrés individuellement [les agriculteurs concernés] pour leur présenter les objectifs de l’étude et signer avec eux la convention de coopération » (Turpin et al., 1999). On imagine aisément – et c’est d’ailleurs l’objectif – que cela puisse grandement favoriser la suite du projet dans la mesure où chaque exploitant peut se sentir reconnu, voire valorisé. Les porteurs du projet ajoutent que « les équipes intervenant se sont engagées à ne faire travailler sur le terrain que des agents permanents pour éviter aux agriculteurs de perdre du temps en donnant la même information à plusieurs personnes ». Là encore, cela semble un élément pouvant favoriser la réussite du projet. On peut même imaginer qu’exploitants et intervenants finissent, grâce à une fréquentation régulière, par sympathiser, ce qui pourrait encore accroître la qualité des échanges d’information, la confiance réciproque, et la motivation des exploitants. Mais jusqu’où peut-on favoriser les conditions de mise en œuvre d’une expérience pilote sans nuire à sa reproductibilité ? Quelle valeur d’exemple peut-on accorder, dans le domaine de l’agriculture intensive, à une expérience qui réunit des conditions de confiance, de dialogue, d’information et surtout de responsabilisation des exploitants, dont le moins que l’on puisse dire est qu’elles ne représentent pas le cas général ?

Une faible évaluabilité

23Nous avons évoqué le pouvoir de séduction des expériences pilotes en tant que mode d’organisation de l’action. Celui-ci est tel qu’elles sont souvent marquées par un optimisme voire une euphorie exagérés de la part des acteurs. C’est que beaucoup d’entre eux – en particulier les opérateurs de l’action publique – éprouvent un grand plaisir à concentrer les discussions sur les opérations locales réussies ou – mieux encore – commençant à peine mais prometteuses. Comme nous l’avons déjà souligné, elles absorbent toutes les énergies et donnent l’impression invérifiable que « l’on va dans le bon sens », au point d’induire un optimisme global dépassant largement le cadre stricte de l’expérimentation. L’effet Hawthorne et avec lui les distorsions liées au fait que « toute expérience commence par réussir » (Conseil Scientifique de l'Evaluation, 1996) est généralement ignoré. En outre, le simple fait de participer à une « expérience » donne aux acteurs l’impression grisante mais parfois erronée d’innover là où les mêmes recettes sont en fait inlassablement réutilisées sans grand succès depuis des décennies (voir par exemple Lecomte, 1986, sur les visages successifs de la gestion communautaire).

24Par ailleurs, les expériences pilotes ont tendance à délégitimer l’évaluation, pour au moins deux ensembles de raisons. D’abord, l'objectif annoncé est souvent de mobiliser, de créer une dynamique plus que de changer directement les performances d’un système de gestion de l’environnement. Mais l’émergence d’une mobilisation ou d’une dynamique d’action est difficilement mesurable in abstracto : ce n’est qu’à la lumière du comportement futur des groupes humains concernés que l’on peut savoir si une dynamique durable a été créée. On peut ajouter le problème d’échelle, qui fait qu’il est difficile d’évaluer des micro-expériences au regard de leur impact sur la façon dont l’environnement est géré. En outre, l’expérience pilote est souvent associée à la notion de gestion adaptative, elle-même couplée avec la méthode consistant à « apprendre en faisant » (learning by doing). Si l’apport de ces concepts est incontestable dans le cas général et souvent justifié en pratique, ils peuvent, par des dérives plus ou moins subtiles, mener à une conception de l’action dans laquelle erreurs et ratages deviennent partie intégrante du processus. L’évaluation s’en trouve délégitimée y compris lorsque que ces erreurs et ratages correspondent à des échecs graves et largement prévisibles.

25Enfin, nous avons vu précédemment que les projets, et plus largement les expériences pilotes, contribuaient au morcellement de l’action publique. Ce phénomène s’accompagne alors d’une « illisibilisation » (Mermet, 2005) des systèmes de gestion de l’environnement, par laquelle il devient extrêmement difficile de dénouer l’écheveau des responsabilités, d’attribuer des effets à des pratiques, de dégager des tendances.

26Optimisme inconsidéré, délégitimation de l’évaluation et illisibilisation des systèmes de gestion de l’environnement concourent à handicaper sérieusement les efforts d’évaluation des expériences pilotes, et donc de capitalisation – condition pourtant nécessaire à tout apprentissage collectif.

Conclusion : une stratégie de changement singulièrement limitée

27Hypothèses lourdes sur l’action collective, effet Hawthorne, circonstances favorables, moyens exceptionnels, faibles résistances, difficultés d’évaluation : tout cela ne prive pas automatiquement l’expérience pilote d’intérêt. En revanche, ces facteurs nuisent forcément à la reproductibilité des expériences, et rendent contestables les leçons qui peuvent en être tirées, que ce soit pour ceux qui les mettent en œuvre ou pour les groupes humains extérieurs dont on attend qu’ils s’approprient le changement. La théorie du changement sous-jacente est donc particulièrement peu robuste.

28S’il n’y a pas de raison d’affirmer que la « stratégie du pilote » ne puisse jamais fonctionner, il est clair que dans le cas général, une expérience pilote ne débouchera pas « naturellement » sur sa généralisation. « L’effet tache d’huile », s’il est vraiment désiré, doit donc se construire précisément, stratégiquement, au moins autant – mais sans doute beaucoup plus – que l’expérience « source » du changement. Si l’enjeu est d’atteindre des objectifs environnementaux à une échelle donnée, on ne saurait se satisfaire d’une expérience à l’échelle inférieure assortie d’une allusion évasive à la future généralisation en cas de succès. Si l’on veut tenir compte de la théorie, qui entre autres fournit bien des raisons pour lesquelles ce saut n’est pas facile à accomplir, et de la pratique, dont l’histoire fournit des catalogues entiers d’échecs en la matière, il faut en quelque sorte inverser la charge de la preuve. L’hypothèse implicite devrait être qu’une expérience pilote vaut éventuellement pour elle-même, souvent pour son porteur (qui peut par exemple vouloir tester un nouvel instrument, une nouvelle pratique), mais rarement pour les autres cas ; sauf à en apporter une justification précise appuyée par une vision claire des moyens – y compris juridiques – à mettre en œuvre pour la généralisation. Faute de quoi le champ du développement durable continuera, comme d’autres, à être le théâtre de la « démultiplication à l’infini de l’exception davantage que de la transformation de l’ordinaire » (Behar, 1997).

Remerciements

29L’auteur tient à remercier les réviseurs anonymes ainsi qu’Alexandre Magnan, Romain Pirard et Julien Rochette pour leurs commentaires sur des versions précédentes de cet article.

Pour réagir à ce texte

30visitez le blogue de [VertigO] en cliquant ici : http://vertigo.hypotheses.org/​163

Biographie

31Raphaël Billé est directeur de programme (biodiversité et adaptation au changement climatique) à l’Iddri. Titulaire d’un doctorat en gestion de l’environnement, il a travaillé successivement comme chercheur, consultant et gestionnaire de projets pour différentes organisations nationales et internationales, dans des pays développés et en développement. Il s’intéresse particulièrement à la gestion intégrée des zones côtières ainsi qu’aux problématiques d’évaluation des politiques publiques et de participation dans les processus de décision. Publications récentes : 2007, A dual-level framework for evaluating Integrated Coastal Management beyond labels, Ocean and Coastal Management, 50, pp. 796-807 ; avec L. Chabason, 2007, La conservation de la nature : origines et controverses, in P. Jacquet et L. Tubiana, Regards sur la Terre, Presses de Sciences Po, Paris, pp. 113-130 ; 2006, Gestion Intégrée des Zones Côtières : quatre illusions bien ancrées, VertigO – la revue électroniquen en sciences de l’environnement, 7, 3, 12 p.

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Bibliographie

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Notes

1  On peut d’ailleurs remarquer, sans aller jusqu’à affirmer de lien de cause à effet, que c’est dans les pays où l’approche projet de l’action publique est la plus anciennement répandue que le concept de gestion intégrée des zones côtières est né, et que son acception formelle et procédurale s’est le plus rapidement développée.

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Pour citer cet article

Référence électronique

Raphaël Billé, « Agir mais ne rien changer ? De l’utilisation des expériences pilotes en gestion de l’environnement », VertigO - la revue électronique en sciences de l'environnement [En ligne], Débats et Perspectives, mis en ligne le 14 septembre 2009, consulté le 18 janvier 2018. URL : http://journals.openedition.org/vertigo/8299 ; DOI : 10.4000/vertigo.8299

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Auteur

Raphaël Billé

Institut du développement durable et des relations internationales, 27 rue Saint Guillaume, 75337 Paris Cedex 07, France, Courriel : raphael.bille@iddri.org

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