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Dissonances dans le travail, interpellations contemporaines de la prescription

Ressources et limites de l’intervention ergonomique en conception pour interroger la prescription

Resources and limits of the ergonomics intervention to challenge the prescription
Laurence Belliès

Résumés

Dans cet article, l’idée soutenue est qu’il existe des ressources dans l’activité de conception pour interroger la prescription. L’article est organisé en différentes parties. Après quelques propositions de définition et la présentation du contexte industriel complexe de l’organisation de l’entreprise en constante évolution ces trente dernières années, trois exemples de conduite de projet industriel viennent appuyer et illustrer cette interrogation autour de la prescription. Dans ce cadre, l’exercice du métier d’ergonome en accompagnement de grands projets industriels sera discuté. Les limites et les perspectives de cet exercice du métier visant une contribution à la performance globale de l’entreprise et à la santé et la sécurité des personnes seront ensuite argumentées avant la conclusion.

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Texte intégral

1. Introduction

1Dans cet article, nous proposons de nous appuyer sur notre expérience d’ergonome interne dans une grande entreprise du secteur de l’industrie aéronautique et notamment intervenant en accompagnement de grands projets industriels, afin de rechercher comment le « point de vue de l’activité concrète qui participe du point de vue du travail peut interpeller le gouvernement du travail » (Durrafourg, 1995, p. 85), à savoir comment l’activité qui se joue dans le microscopique contribue à influencer la prescription à différents niveaux et comment l’ergonome y contribue. Autrement dit, nous cherchons à montrer que la connaissance de l’activité concrète des opérateurs permet de transformer les déterminants locaux de l’activité future, d’influencer les décisions à un niveau mésoscopique, notamment celles de la transformation digitale et organisationnelle de l’entreprise, et à un niveau macroscopique, à certaines conditions. La posture de l’ergonome interne sera au cœur de la discussion car, s’il a l’avantage d’être dans les réseaux internes de l’entreprise et donc d’accéder plus volontiers aux différents protagonistes, il s’inscrit aussi dans la durée, et l’efficacité de ses interventions du point de vue de la transformation positive du travail est particulièrement observée.

2Dans un premier moment, nous nous appliquerons à définir les notions théoriques véhiculées, à savoir la prescription, ses ressources et ses finalités, ainsi que le périmètre d’étude qui nous intéresse, soit les projets de conception industrielle sur les trois dernières décennies.

3Ensuite, nous ferons une rapide présentation du contexte de l’entreprise prise pour exemple, en pleine évolution sur trois dimensions : technique, organisationnelle et activité humaine. L’objectif sera de décrire les impacts de cette transition sur les situations de travail des opérateurs en atelier ou chaînes d’assemblage, mais aussi pour les concepteurs qui contribuent à cette transformation technique, digitale et procédurale. Ils font face à une grande tertiarisation des activités, propice ou pas à l’amélioration des conditions de santé et de sécurité.

4Se posera alors la question de la place de l’opérateur et de son activité dans cette complexité du travail et de celle de l’ergonome interne dans le cadre de ses interventions. Quels sont les leviers d’action pour l’ergonome interne afin de contribuer à la santé et la sécurité des personnes et à la performance globale de l’entreprise ?

2. Apports théoriques sur la prescription dans le champ de la conception, ses ressources et ses enjeux

2.1. Définition des notions de prescription

5De manière générique, la prescription peut se définir, dans son acceptation classique, comme « une injonction de faire, émise par une autorité » (Daniellou, 2002, p. 9), sachant qu’il existe de multiples formes de prescriptions : descendantes et remontantes, venant de l’amont, de l’horizontal, de la matière, des environnements techniques, des groupes sociaux. Et parfois, dans le travail, il y a aussi un déficit de prescription ou une sous-prescription, quand les objectifs (et les moyens pour les atteindre) reposent exclusivement sur le travailleur.

6Tout en reconnaissant cette définition des prescriptions « dont l’idéal visé est l’anticipation, l’encadrement explicite, langagier, de l’activité de travail », Schwartz (2002, p. 35) nuance cette notion en proposant le concept de « “normes antécédentes”, dont les sources, degrés de proximité ou d’éloignement par rapport à la situation de travail […] sont extrêmement divers et à l’origine de “débats de normes” » (Schwartz, Ibid.), de « renormalisations », de gestion de l’écart « prescrit-réel » dans le microscopique de l’activité. Ainsi, il y aurait dans le champ des prescriptions certaines « normes antécédentes » susceptibles de rencontrer l’activité des personnes afin d’être « renormalisées », discutées, réinterrogées. Car ces « normes » sont « antécédentes » à l’action qui les précède et surtout « anonymes » ; et c’est dans l’activité qu’elles s’actualisent et se personnalisent, faisant face à de « multiples injonctions, règles, usages » (Schwartz, ibid.).

7Ainsi, elles représentent l’ensemble de l’histoire de l’humanité, l’histoire des lois, de la constitution, le patrimoine collectif. « Les normes antécédentes cristallisent sous une forme codifiée, des acquis de l’intelligence, de l’expérience collective et des pouvoirs établis. Elles concernent aussi bien les savoirs scientifiques et techniques constitués sous forme d’installation, procédures et consignes d’utilisation, que des codifications organisationnelles beaucoup plus liées aux formes sociales du travail, aux réseaux de pouvoir, de propriété et d’autorité » (Alvarez & Telles, 2002, p. 194).

8Par ailleurs, le concept de prescription peut se concevoir à des niveaux très variés, dans le microscopique de l’activité de l’opérateur face à son milieu (par exemple, des opérateurs utilisant des outils et moyens de travail pour réaliser les tâches), au mésoscopique de l’organisation et des process de l’entreprise, jusqu’au macroscopique du gouvernement du travail, défini par les politiques internationales, européennes, nationales, territoriales, au sein des comités de directions ou auprès des actionnaires, dans les organisations en réseau, etc. (Rasmussen, 2000). Et de fait, contrairement aux normes antécédentes qui rencontreront l’activité de travail, ces faisceaux de contraintes ou de ressources à tous niveaux peuvent aussi vivre en total « désadhérence conceptuelle » car elles « sont volontairement détachées de l’ici et du maintenant des situations de travail » (Schwartz, & Durrive, 2009, p. 253).

9Nous souhaitons donc identifier le poids de cette prescription à tous niveaux à travers leurs finalités et les enjeux poursuivis.

2.2. Les enjeux de la prescription dans le champ industriel

10Les enjeux de la prescription qu’il nous intéresse de considérer sont ceux qui autorisent ou contrarient la performance globale de l’entreprise et la santé, la sécurité des opérateurs.

11Contextuellement parlant, l’industrie a été marquée par la maîtrise de certaines technologies qui a engendré de véritables révolutions industrielles.

  • 1 La première révolution industrielle se caractérise au xviiie siècle par la maîtrise de la machine à (...)
  • 2 NTIC : nouvelles technologies de l’information et de la communication.

12Au-delà des deux premières révolutions1 hors du périmètre de cet article, la troisième révolution industrielle qui nous intéresse commence dans les années 1970 avec l’invention du microprocesseur et de la micro-informatique, la diffusion rapide en réseaux locaux dans les années 1980, puis l’internet et les téléphones mobiles dans les années 1990. Et enfin en 2000, le haut débit et le multimédia interactif ouvrent des opportunités technologiques importantes. Il s’agit de l’émergence des NTIC2.

  • 3 Les objets connectés sont des IoT (Internet of Things). Dans le monde industriel, c’est par exemple (...)
  • 4 RFID : technique par radio-identification pour tracer des objets.

13La quatrième révolution industrielle, dans laquelle nous sommes, bénéficie de synergies entre des technologies de pointe (véhicules autonomes, impression 3D, robotique, cobotique, nouveaux matériaux, nanotechnologies, stockage d’énergie), le numérique (objets connectés3, RFID4, plateformes technologiques, intelligence artificielle) et le biologique (séquençage génétique, biotechnologies, etc.). Pour l’industrie, il s’agit d’une « convergence des nouvelles technologies numériques pour les systèmes productifs, les technologies de production avancées et les réseaux de télécommunications à grande échelle pour stocker et analyser des milliards d’informations » (Rocchi et al., 2018).

14Le défi de l’usine du futur, appelée « industrie 4.0 » outre-Rhin depuis la foire de Hanovre en 2011, est de décrire la manière dont ces transformations technologiques vont bouleverser l’économie mondiale. Il y a dix ans, cela signifiait avoir un numéro de téléphone portable et une adresse e-mail, éventuellement une page web. Aujourd’hui, le numérique a envahi la planète et se manifeste par nos interactions numériques sur les plateformes, dans les réseaux sociaux et les médias en ligne à titre personnel et professionnel (Schwab, 2017).

15L’empan temporel qui nous intéresse dans le cadre de cet article se situe à l’origine de l’industrie 3.0 dans les années 1990, et surtout 2000 et les balbutiements de l’industrie 4.0 dont la maturité est en cours. À titre d’exemple, le système informatique de l’entreprise étudiée est composé de plus de 1 000 applications informatiques utilisées par 75 000 collaborateurs, clients et fournisseurs. Pour le domaine de l’Industrie, il s’agit de 250 fonctions dont il faut assurer la cohérence. Concernant la transformation digitale de l’entreprise, les ateliers ont vu fleurir des innovations techniques avec des objets connectés, des véhicules à guidage automatique (Automatic Guided Vehicle, AVG) et une transformation digitale des documentations techniques.

16Ainsi, les enjeux de la performance industrielle passent par des innovations dont les enjeux sont techniques et économiques. Il est proposé ici de s’interroger sur la place de la santé et des conditions de réalisation du travail des personnes impactées dans leur activité par ces technologies.

2.3. Définition du travail de conception industrielle

17Comme évoqué précédemment, il est proposé dans cet article de réduire le champ d’analyse aux processus de conception industrielle, car nous avons fait le constat depuis trois décennies que ces processus contribuent à créer de la prescription, qui peut être déterminante, surtout quand elle est conduite sous l’angle exclusif de la technique, pour l’activité de travail. Il s’agit pour nous d’une préoccupation au quotidien, d’une question vive qui nous anime.

18Considérant la technique comme un acte traditionnel efficace (Sigaut, 1990), nous avons proposé dans le cadre de la conception le triptyque concepteur/évaluateurs/objet à concevoir (Belliès, 2002) pour envisager le processus de conception et son produit (résultat).

19Le concepteur crée un réel à construire, élabore des représentations afin de les auto-évaluer et de les soumettre, après médiatisation, à l’évaluation du groupe receveur (futurs utilisateurs). Ce groupe évalue le réel à construire (une situation industrielle future possible) selon des critères d’efficacité et de tradition :

  • Les critères d’efficacité sont rationnels et ils renvoient à la fiabilité technique et la faisabilité financière, un minimum d’avantages techniques, économiques ou sociaux ;

  • Les critères propres à la tradition renvoient aux systèmes de signes, de croyances, de valeurs marchandes ou « sans dimension », aux coutumes, aux habitudes de travail et aux rites du groupe receveur, à l’expérience des opérateurs.

20Nous avions tout d’abord constaté que, suivant la nature du réel à construire (technique, procédural ou structurel) et surtout les enjeux soulevés par cet objet (esthétiques versus sociaux), les arguments mobilisés par le groupe receveur lors des évaluations étaient d’autant plus en « adhérence » avec leur tradition que les enjeux discutés renvoyaient à leur rôle d’acteurs sociaux dans l’activité future. Ceci a surtout été constaté lors des évaluations des dimensions organisationnelles (procédurales ou structurelles) de l’objet de conception. A contrario, l’évaluation se faisait en « désadhérence » sous l’angle de l’efficacité normative quand l’objet était de nature technique ou esthétique sans appel à des enjeux sociaux (Belliès, 2002).

21À la lueur de ces avancées théoriques et épistémologiques, nous pourrions dire que ces évaluations ne faisaient pas appel aux mêmes champs d’épistémicité (la technique, l’esthétique versus le vivant, le social).

22Par ailleurs, les résultats montraient aussi l’intérêt des objets concrets, appelés objets intermédiaires, pendant les phases de simulation pour structurer la pensée des concepteurs et utilisateurs finaux, et ainsi débattre objectivement et agir collectivement en conception (Ibid.)

  • 5 RECOR (19 avril 2019). Philippe Lorino : Pragmatisme, pratiques managériales, pratiques de recherch (...)

23Concernant la structuration de leur pensée dans un exercice de simulation, les concepteurs faisaient appel à des niveaux d’abstraction variés du réel à construire sans se référer aux situations de travail existantes avec des raisonnements de type hypothético-déductifs. En revanche, les utilisateurs finaux du groupe receveur naviguaient dans des niveaux d’abstraction plutôt concrets, et se référaient régulièrement à la situation existante avec des raisonnements de type procéduraux (Ibid.). Ces résultats mettent en avant une variabilité de structuration de la pensée que nous mettons en lien avec notre mode d’action sur le monde, basé sur nos croyances, nos valeurs, nos connaissances, notre expérience sociale dans le monde du travail5. Ainsi, dans chaque situation de travail, les concepteurs et les opérateurs réitèrent leurs modes d’action spécifiques sur le monde, et c’est ce qui fait sens, tradition pour eux. « La situation de travail porte une histoire et un avenir pour ceux qui s’y investissent. Elle contient à leurs yeux des “projets-héritages” qui donnent une force symbolique à leur travail, au-delà de la réalité économique. Le projet dessine ce qui fait héritage dans la situation, et réciproquement : l’héritage est déterminant pour construire les contours du projet » (Schwartz & Durrive, 2009, p. 258).

24Ainsi, nous considérons que toute situation de travail porte une histoire et un avenir, et que la nature des savoirs construits favorise la mise en perspective du futur dont le projet est de pouvoir en débattre entre concepteurs et opérateurs.

2.4. Les ressources des processus de conception industrielle

25Comme évoqué plus haut, l’empan temporel retenu pour cet article se situe entre les troisième et quatrième révolutions industrielles.

26Concernant la notion de « ressources », celle-ci renvoie aux hommes et aux femmes et à leurs savoirs et savoir-faire accumulés depuis des décennies constituant leur « héritage commun » de la vie et de notre monde historique et social, appelé « projet héritage » (Schwartz & Durrive, 2009, p. 258) structuré par des innovations techniques et humaines, des crises et des progrès.

27Dans la posture qui est la nôtre, nous défendons l’idée que ces ressources internes à l’entreprise sont déterminantes pour construire et structurer le projet de transformation industrielle de l’entreprise (Belliès, 2021).

  • 6 Le maître d’ouvrage (MO) est le client qui exprime le besoin et qui paie, mais qui a rarement l’exp (...)
  • 7 Le maître d’usage désigne au sein de la MO (institutions ou organismes privés) ceux qui usent des l (...)
  • 8 Le maître d’œuvre (MOE) est la personne physique ou morale chargée par le maître d’ouvrage de dirig (...)

28Les ressources que nous avons identifiées dans le cadre d’un projet industriel sont les représentants de la maîtrise d’ouvrage (MO)6 interne à l’entreprise, appelée aussi maîtrise d’usage7 (Evette et al., 2002), à savoir les concepteurs internes à l’entreprise (architecte industriel, concepteur de moyens industriels, chef de projet) et les utilisateurs finaux qui valident les propositions de la maîtrise d’œuvre (MOE) 8souvent extérieure à l’entreprise, compte tenu de la complexité des projets et de la variété des compétences utiles à la conception.

29Le processus traditionnel de conception des « grands projets » dit séquentiel et à temps long comporte tout d’abord une étude d’opportunité afin de mesurer les risques et d’engager le projet si ce dernier est rentable. Le MO contractualise alors avec un MOE qu’il choisit pour assurer la conception, la réalisation et les tests de validation. Le contrat prévoit des revues de projet pour une validation régulière par la MO et un planning à respecter. Mais en quelques décennies, les projets sont devenus de plus en plus longs (jusqu’à dix ans) avec des équipes de MOE complexes appelant progressivement des spécificités, savoir-faire et métiers divers (mécanique, automatisme, robotisation, informatique, internet des objets, etc.) amenant de la sous-traitance au sein des MOE et donc renforçant la contractualisation entre MO et MOE.

30Concernant les méthodologies de projets industriels, on peut citer les diagrammes en V utilisés pour les projets informatiques parties prenantes des projets industriels. « Cette méthode relativement séquentielle est basée sur les étapes successives de recueil des besoins, spécifications, conception, tests, livraison. Elle confère à l’expression de besoins et aux spécifications une place centrale puisque ceux-ci [sic] guident la conception » (Briec & Poete, 2018, p. 181). Ces méthodes ont été critiquées, car les délais de réalisation étaient relativement longs (imputés au temps d’expression détaillée des besoins), mais aussi parce que cette expression détaillée laissait peu de place aux évolutions de définition (ibid.).

31C’est pour répondre à ces critiques de temps long et faire face à des modifications rapides des structures des marchés que les industriels issus de l’aéronautique et de l’automobile ont repensé leurs processus de conception pour laisser la place à de nouvelles formes de rationalisation en quête d’efficacité en diminuant les délais (ingénierie simultanée, intégrée ou concourante) avec si possible de meilleures interactions entre les divers acteurs des projets (Bossard, Chanchevrier, & Leclair, 1997).

  • 9 Ces passages obligatoires sont appelés des « Gates », jalons d’étude d’opportunité conceptuelle, de (...)

32Plus récemment, le lean, qui vise une réduction des coûts, au-delà de la réduction des délais, introduit à travers la conduite de projet « Lean Business Improvement Project » (LBIP) une planification et une structuration de l’activité de conception linéaire et séquentielle avec un certain nombre de passages obligatoires9. Pour passer ces jalons, il faut pouvoir justifier de la faisabilité technique et de la rentabilité économique de son projet.

  • 10 PoC (Proof of concept). Ce sont des séances de simulation échelle 1 avec la présence des utilisateu (...)

33Dans l’entreprise dans laquelle nous intervenons, ces méthodologies LBIP de conduite de projet industriel suivent les grandes étapes des diagrammes en V, mais avec des boucles de contrôle technique et financier qui jalonnent le projet, ainsi que des cycles de développement plus courts. C’est ainsi que nous avons vu apparaître très en amont des projets, avant la rédaction des spécifications pour une consultation des fournisseurs, des PoC10 permettant de simuler concrètement l’activité future possible pour valider la véracité technique et financière d’un concept.

  • 11 Méthode « agile » : méthode simple, facile et rapide qui enchaîne des sprints (en lean management, (...)

34Arrive aussi, sous l’influence du lean management et des cabinets de consultants, une nouvelle méthode dite « agile11 » ayant pour objectifs de livrer régulièrement et rapidement des produits fonctionnels au client (notamment des interfaces homme-machine quasiment incontournables dans tous les projets industriels) pour répondre aux demandes évolutives du client.

35Ces apports théoriques sur la conception nous amènent dans le champ de la pratique à poser deux hypothèses.

36Hypothèse 1 : Nous faisons l’hypothèse que dans toute situation de travail de conception, le point de vue de l’activité humaine (qui contribue du point de vue du travail) est essentiel pour construire un espace physique et organisationnel (Heddad, 2017) susceptible de répondre aux enjeux de santé des salariés et de performance de l’entreprise.

37Hypothèse 2 : Concernant la pratique de l’ergonomie, nous faisons l’hypothèse que les ergonomes peuvent contribuer à l’atteinte de ces enjeux selon le dispositif d’intervention qu’ils élaborent.

38Afin d’argumenter ces deux hypothèses, nous allons nous appuyer sur une relecture de trois exemples de projets de conception accompagnés par une démarche ergonomique dans une entreprise du secteur aéronautique. Ces trois projets sont somme toute assez classiques en conduite de projets industriels, mais à temps long et avec un degré de complexité s’intensifiant au cours du temps. C’est pourquoi nous allons préalablement présenter le contexte évolutif de cette entreprise afin de mieux saisir la complexité en cours et ses impacts sur les projets.

3. Évolution du contexte de l’entreprise : un système complexe

39Pour caractériser le champ de la prescription du secteur de l’industrie aéronautique dans lequel nous évoluons, nous pourrions dire qu’il y a plusieurs évolutions significatives concomitantes.

40Nous avons précédemment évoqué les évolutions industrielles marquées par des sauts technologiques, mais il existe aussi des dimensions propres à l’évolution de la population et de ses besoins en informations, ce qui rend les systèmes de plus en plus complexes.

3.1. Les relations de travail dans l’entreprise

41La Figure 1 cherche à caractériser les relations entre les personnes à tous les niveaux de l’entreprise.

Figure 1 : Un système complexe d’articulations micro/méso/macro. 
Figure 1: A complex system of micro/meso/macro articulations

Figure 1 : Un système complexe d’articulations micro/méso/macro.  Figure 1: A complex system of micro/meso/macro articulations

42Les relations entre les différents acteurs sont représentées par des flèches à double sens quand il s’agit de rapports de prescription réciproques (Hatchuel, 1996) verticaux ou horizontaux ; et nous symbolisons les rapports de prescription entre acteurs évoluant dans les mêmes niveaux par des flèches simples et circulaires. Dans le champ de la conception, la notion de « rapport de prescription réciproque » (Ibid.) constitue le mode spécifique de construction d’apprentissages croisés qui définissent une co‑conception.

  • 12 ICAO : International Civil Aviation Organization.
  • 13 EASA : European Aerospace and Spatial Agency.
  • 14 FAA : Federal Aviation Administration.
  • 15 TCCA : Transport Canada Civil Aviation.
  • 16 CAAC : Administration de l’aviation civile de Chine.
  • 17 DGAC : Direction générale de l’Aviation civile.
  • 18 ICOA Annexe 19 (2016), Mise en place des SMS (Système de management du Risque Safety).
  • 19 ICAO Appendix 0 (oct 2019) – Doc 10041.

43Ces relations sont plus ou moins formelles, médiées, inscrites dans le champ d’un prescrit descendant par exemple à travers l’écriture par l’autorité internationale, l’organisation de l’aviation civile internationale dite ICAO12, de politiques, standards, règles et conventions pour qu’ils soient intégrés dans les politiques des organismes régulateurs au niveau européen avec l’EASA13, américain avec la FAA14, ou encore canadien avec la TCCA15 ou chinois avec la CAAC16. Ces régulateurs vont ensuite réaliser à travers un plan d’action des audits chez les constructeurs aéronautiques avec l’aide d’organismes nationaux, la DGAC pour la France17 par exemple, pour que l’ensemble des règles soient intégrées et respectées dans le plus microscopique des activités. Il sera ainsi demandé aux entreprises de mettre en place un système de management du risque, Aviation Safety18 (2016) ou de se préoccuper des facteurs humains19 (2019) au plus près des activités.

44Au niveau macroscopique, dans cette multinationale, on trouve aussi les actionnaires, les politiques nationales et les clients. Le poids du champ de la prescription descendante est souvent « absorbé », « filtré » par le niveau mésoscopique qui fait le lien entre les diverses fonctions de l’entreprise et les différents acteurs. Ces divers acteurs du niveau mésoscopique exercent des fonctions plus ou moins exposées par rapport aux clients et actionnaires en front office (commerciaux, programmes, stratégie, cadres de direction, etc.) ou en back office (fonctions support aux salariés, médecins, ressources humaines, ergonome interne, etc.). Leurs relations sont souvent « organisées », « médiées », puis redescendent sur le niveau microscopique. Mais comme précédemment défini, il y a aussi des prescriptions remontantes et horizontales.

45Pour caractériser, l’évolution en trente ans de la prescription, nous pourrions dire qu’elle est pour partie le « produit » de rapports sociaux entre les personnes dans leur activité, d’où l’intérêt de regarder d’une part les évolutions de la population (§ 3.2.) et d’autre part l’évolution significative des « médias supports » à leur coordination qui sera observée au § 3.3.

46Prenons le temps de caractériser le contexte de ce secteur aéronautique en nous intéressant plus particulièrement à un site de production implanté dans le sud de la France.

3.2. Évolution de la population et des services du site

47L’évolution de la population du site peut aussi contribuer aux mutations du travail. En effet, notre constat est qu’en trente ans, ce site industriel a suivi les tendances nationales du point de vue de l’évolution de sa population. À savoir qu’en France en 2020, pour la première fois, la population active compte plus de cadres que d’ouvriers. Il y a 40 ans, les ouvriers formaient le groupe social le plus fourni, devant les employés et les cadres. Ils occupaient un tiers des emplois.

  • 20 Population totale en fin d’exercice 2022 égale à 8 450 FTE contre 6 769 FTE en 1993, évoluant peu j (...)
  • 21 Aujourd’hui est l’année consolidée de l’exercice 2022. Les ouvriers ne sont plus que 614 sur le sit (...)

48En trente ans, sur ce site, sur un effectif global de 8 450 FTE (full-time equivalent)20, nous sommes passés de 21 % d’ouvriers en 1993 à 7 % aujourd’hui21, accompagné d’une diminution progressive des administratifs et techniciens représentant 57 % des effectifs, soit la majorité, en 1993 et seulement 41 %, aujourd’hui.

49Seule la population des cadres a continué d’augmenter en doublant son effectif entre 2003 et 2013. Ils sont passés de 21 % en 1993 à 51,3 % de la population totale aujourd’hui.

50L’entreprise a aussi eu recours aux contrats à durée déterminée (CDD), avec notamment le développement de l’apprentissage à partir de 2002. L’effectif des apprentis a triplé en vingt ans pour se stabiliser aujourd’hui autour de 300. Mais l’entreprise a aussi recours à des contrats plus précaires d’intérimaires et de sous-traitants, ce qui augmente la population journalière sur le site à environ 12 000.

51On imagine donc, des modifications du champ de la prescription entre personnes internes, avec des rapports de subordination qui ont évolué compte tenu du nombre de cadres bien plus important que celui des collaborateurs. Mais aussi dans le cadre des projets, à travers les contrats négociés entre la MO (interne à l’entreprise) et les ME (externes à l’entreprise), les rapports de subordination se complexifient entre l’interne et l’externe, et au sein des ME, car il existe souvent plusieurs rangs de sous‑traitance.

52Cet état de fait traduit les mutations du travail, à savoir la bascule de l’industrie vers les activités de service à la clientèle, le renforcement de la recherche et développement, et le recours à l’automatisation quand cela pouvait être mis en place sur des activités repérées comme « pénibles » par exemple. Car « la compétitivité accrue des entreprises, qui résulte en partie de la mondialisation, a obligé les entreprises à développer de nouvelles stratégies commerciales et a accru la nécessité pour les entreprises d’innover et d’inventer de nouveaux produits et services, ainsi que de nouvelles façons de les produire » (Dul et al., 2012, p. 8), ce qui bouscule les besoins et équilibres au sein de la population active.

53Pour donner un peu de relief à cette bascule vers les services, prenons le cas du développement des process en interne, que nous appellerons « tertiarisation » des activités.

3.3. Tertiarisation des activités et procéduralisation des organisations de l’entreprise

54Comme précédemment énoncé, il s’agit de « médier » les relations entre les personnes travaillant en front office, back office, en local ou à l’international ; nous l’appellerons « tertiarisation » des activités et « procéduralisation » des organisations.

55Ainsi, pour faire face à la complexité de cette entreprise qui grandit et qui a de multiples interfaces, un outil appelé Company Excellence Système (CES) a été mis en place six ans en arrière.

56Les objectifs de cet outil sont d’obtenir l’excellence durablement en gérant des objectifs prioritaires de performance, à savoir en aéronautique la qualité, la sécurité des produits et des personnes, tout en répondant aux exigences du champ macroscopique (cf. Figure 1), à savoir les exigences des régulateurs imposant des systèmes de management efficaces, principalement de la sécurité, et des actionnaires concernant la satisfaction des clients et la compétitivité.

  • 22 Soit 2 613 documents de gouvernance actifs dans le CES.
  • 23 Un à onze process pour chacun des quinze domaines. Par exemple, un seul process pour le domaine « C (...)
  • 24 Trois pour le domaine « Information Management », 765 pour le domaine « Develop », 453 pour le doma (...)

57Cet outil propose une nouvelle architecture pour la foisonnante documentation technique de référence, avec une pyramide de gouvernance relatant les exigences des autorités extérieures et les politiques internes de notre management (Politiques, Directives, Méthodes, Standards, Listes, Guides, Instructions, etc.)22, mais aussi une pyramide opérationnelle définissant 76 process d’application23 structurés en 15 domaines de maturité inégale. Car un domaine peut comporter entre 3 et 765 documents de référence24. À chaque process, des indicateurs de rentabilité, productivité, qualité sont contrôlés afin de statuer sur la maturité dudit process. Quelque peu, les grands principes du lean y sont déclinés, à savoir l’amélioration de la performance, l’industrialisation et la simplification des manières de travailler.

58Pour exemple, le process d’industrialisation qui nous intéresse dans le cadre de cet article, puisque nous nous intéressons aux processus de conception industrielle, est dans le domaine « Develop » parmi 8 autres process décrivant les étapes du développement d’un aéronef, avec pas moins de 292 documentations techniques applicables.

59Autant dire que le CES est une base de données vaste, qui se veut « simplifiée et architecturée », mais qui reste toutefois très dense.

  • 25 Données internes sur la consultation du CES.

60Il est à noter que cet outil devient de plus en plus central dans les activités des personnes de l’entreprise, puisqu’il coordonne l’ensemble des actions (conception, production industrielle, maintenance et activités tertiaires en support) conduites dans l’entreprise. Du reste, le nombre de documents produits a été multiplié par 64 en six ans et le nombre de visiteurs chaque mois a été multiplié par 5 en six ans25. Ainsi, aujourd’hui, nous considérons que deux tiers de la population des salariés consulte au moins une fois par mois cet outil. Certes, le nombre de documents et le nombre de consultations ne nous disent rien sur la qualité de l’information produite et consultée, mais nous alertent sur la quantité d’information utile à la tâche.

61Aussi, nous constatons que le contexte de notre univers professionnel a évolué, qu’il est « saturé » de prescription à des niveaux macroscopique et mésoscopique et de « normes antécédentes » dans le microscopique des activités et que cela complexifie les rapports sociaux dans l’entreprise à plusieurs niveaux :

  • La quantité d’informations et des normes antécédentes pèsent sur l’activité de chacun, opérateur de production et fonction support dans leur activité au quotidien, et dans leurs arbitrages qui se jouent dans le microscopique de l’activité ;

  • La complexité d’assurer une cohérence de l’ensemble de ce prescrit est observée au niveau mésoscopique ;

  • Une difficulté d’assurer une coordination de toutes ces actions et de tous ces acteurs est constatée au niveau des chefs de projet.

4. Des expériences de co-conception industrielle dans ce contexte en évolution

62Reprenant le périmètre de quelques grands projets de conception accompagnés sur ces trente dernières années, nous illustrerons ci-après quelques réussites, mais aussi des difficultés sur la base de nos expériences « vécues ».

63Pour faciliter la lecture de ce paragraphe et pouvoir amorcer une mise en perspective contextuelle, nous avons choisi de présenter trois exemples de dimensions quasiment équivalentes du point de vue du nombre d’utilisateurs finaux impactés par le projet, dans l’ordre chronologique de leur accompagnement dans le cadre d’une intervention ergonomique. Ces projets sont à temps longs (entre quatre et six ans) et il s’est écoulé un certain temps entre chacun :

  • Le premier a démarré en 2005 pour se finir quatre ans plus tard et concerne la modernisation d’une chaîne de montage avant l’arrivée des concepts lean dans l’entreprise ;

  • Le deuxième a démarré en 2014 pour se finir six ans plus tard et concerne la conception d’une nouvelle chaîne de montage avec intégration des concepts lean, sans implémentation des principes de l’industrie 4.0 ;

  • Le troisième exemple, appelé Méca 4.0, a démarré en 2018 pour se finir cinq ans plus tard et concerne la modernisation d’un atelier d’assemblage de mécaniques avec intégration des principes lean et de l’industrie 4.0.

4.1. Premier exemple : un projet de modernisation d’une chaîne de montage

  • 26 Les ajusteurs réalisent des activités essentiellement « mécaniques » (perçage, rivetage, fixation, (...)
  • 27 Des analyses antérieures ont été réalisées par les ergonomes internes en coopération avec les dépar (...)

64Le premier exemple retenu a démarré en 2005 par un diagnostic en chaîne de montage existante prédestinée à un déménagement et une modernisation. Il nous a été demandé d’analyser l’activité des ajusteurs et des électriciens26, dans le but notamment d’éviter de reproduire les problèmes existants27 sur la « nouvelle » ligne. L’étude réalisée a déjà été décrite par Belliès et Beauguil (2008) et Gil-Mata, Lacomblez et Belliès (2011).

  • 28 Quatre autres axes de travail plus secondaires : axes « bureaux et vestiaires », « zones techniques (...)

65Cette nouvelle chaîne de montage comprenait vingt stations de travail et un effectif d’environ 150 opérateurs. Le projet n’a démarré officiellement qu’en 2006, après de longues phases de consultation pour finir en juin 2009. Il s’est structuré autour de huit axes de travail, dont quatre principaux et quatre moins significatifs28 que nous ne décrirons pas dans cet article.

66Les quatre axes principaux de travail étaient :

  1. L’axe « bâtiment » car l’entreprise a investi dans un nouveau bâtiment (projet accompagné par un cabinet d’ergonomes extérieur à l’entreprise) ;

  2. L’axe « flux logistiques » a concerné les flux au sens large relatifs aux consommables, outils, pièces, opérateurs, documents, information, etc. ;

    • 29 Praticable : c’est l’interface entre l’opérateur et l’aéronef à assembler. Il s’agit d’un moyen de (...)

    L’axe « poste de travail atelier » a englobé tous les choix techniques concernant les vingt stations de travail (moyens de travail, outils, énergies, etc.). Dans cet axe, un sous-projet a porté sur la conception des interfaces entre l’opérateur et l’aéronef à assembler. Chacune des interfaces est nommée praticable29 et a été développée sous la responsabilité des ergonomes internes qui ont obtenu carte blanche sur la méthodologie de conduite de projet pour ce moyen de travail.

  3. L’axe « organisation du travail en chaîne » a concerné les décisions macro-structurelles comme le cycle de montage jusqu’aux questions telles que l’articulation des activités entre les ajusteurs et les électriciens. Ce dernier axe a donné lieu à un sous-projet spécifique de création d’un logiciel d’appui à la gestion des ressources dans lequel les ergonomes internes ont également été intégrés.

67La coordination de chaque axe a été attribuée à un ou deux responsables et un chef de projet a été nommé. Globalement, l’équipe projet, constituée d’environ dix personnes, se réunissait régulièrement au rythme de l’avancée des axes de travail. Les ergonomes ont été particulièrement présents sur deux axes de travail.

68Sur l’axe « poste de travail » et concernant la définition des praticables, des groupes de travail ont été réalisés avec les futurs utilisateurs et ont été alimentés par le diagnostic élaboré par les ergonomes, des photos de la situation existante, des chroniques d’activité pour susciter un débat sur les situations critiques à éviter et les besoins pour la conception. Ce travail a contribué à l’écriture des spécifications remises dans le cadre de l’appel d’offres auprès des fournisseurs de praticables et autres moyens techniques de travail. Des simulations de l’activité future ont ensuite été réalisées en présence des utilisateurs finaux à l’aide d’outils 3D comme SolidWorks sur lesquels nous reviendrons ultérieurement.

69Sur l’axe « organisation du travail », visant une redéfinition avec l’équipe projet du rôle futur du chef d’équipe, autant il a été aisé de mettre en débat certains déterminants techniques du travail, comme l’absence d’outil de gestion générant auprès des chefs d’équipe de nombreuses régulations manuelles et donc une charge de travail importante pour eux-mêmes, ce qui s’est conclu par notre intégration à la création du logiciel ; autant les notions d’organisation (planification et structuration des équipes futures) ont été compliquées à appréhender compte tenu des enjeux soulevés. Le groupe projet est alors resté à un fort niveau d’abstraction en réalisant des fiches de fonction type en « désadhérence » des situations existantes. L’anticipation des difficultés de l’encadrement de proximité en chaîne de montage n’a pas été approchée concrètement, alors que les chefs d’équipe ont un rôle majeur dans la distribution du travail auprès de leurs collaborateurs par une connaissance technique des exigences de qualité du travail et une connaissance des compétences techniques de chacun, mais aussi de leurs fragilités en santé, mixité, pathologies, risques d’accident.

4.2. Deuxième exemple d’accompagnement d’un projet d’industrialisation d’un nouvel aéronef

70Le second projet a ciblé l’accompagnement de la conception d’une nouvelle chaîne de montage. Il a démarré en 2014 et il se différencie du premier, car l’industrialisation a été envisagée alors que le produit était encore en développement.

71L’ergonome interne a été appelée au stade de la rédaction d’un Request For Information (RFI). Il s’agit d’un appel d’offres lancé pour consulter douze fournisseurs potentiels visant une réponse informationnelle et conceptuelle, pour valider grossièrement des options techniques et financières.

72Au terme de cette évaluation, trois MOE ont été retenues pour participer à une phase plateau pendant six semaines. À l’image des concours d’architecture, nous avons alors élaboré et formalisé avec l’équipe projet MO les exigences de conception dans le cadre d’une spécification technique qui leur a été adressée et à laquelle ils devaient répondre à l’issue des six semaines. Dans cette même temporalité, nous avons aussi affûté nos critères d’évaluation de leur réponse à l’appel d’offres, appelé Request For Proposal (RFP), qui comprenait l’ensemble de leurs productions papier, nos échanges MO/MOE, mais aussi une maquette carton-plume (ou imprimante 3D) de la future chaîne de montage telle qu’ils l’imaginaient au terme des six semaines. Cette première projection concrète ainsi que tous les échanges organisés par le chef de projet afin que la MO rencontre les trois équipes de MOE équitablement ont permis de nous concerter sur le classement final des trois équipes concurrentes. Le processus décisionnel (commercial et financier) a ensuite duré six mois avant que nous ne puissions démarrer les études conceptuelles avec le fournisseur retenu.

73Le projet a alors été structuré autour de sept axes de travail, appelés work packages :

    • 30 FAL : Final Assembly Line.
    • 31 FL : Flight Line.
    • 32 Manufacturing Engineering : ingénierie de production (métiers des préparateurs, méthodes, architect (...)

    L’axe « stations de travail », avec trois sous-ensembles, à savoir les stations amont de la chaîne de montage appelées « pre-FAL30 », la chaîne de montage appelée « FAL » et la piste appelée « FL31 » avec des responsables Manufacturing Engineering32 pour chacun des trois sous‑ensembles ;

  1. L’axe « ergonomie », représenté par l’ergonome interne de l’industrie au début du projet puis avec l’aide d’une sous-traitante au stade des études fonctionnelles et détaillées ;

  2. L’axe « outillages », avec une équipe d’outilleurs afin de couvrir l’ensemble des besoins de chaque sous-ensemble du premier axe ;

  3. L’axe « lean », avec un responsable du déploiement des concepts lean ;

  4. L’axe « formation », avec la présence des ressources humaines ;

  5. L’axe « logistique », avec le responsable de la logistique industrielle ;

  6. L’axe « bâtiment et moyens industriels », avec un responsable des moyens généraux.

74L’ergonomie et les services de santé et sécurité du travail ont été intégrés dès le démarrage du projet.

  • 33 Les RING sont des séances de simulation avec l’aide d’outils numériques (CATIA/Delmia Process Engin (...)

75Concernant l’axe « stations de travail » en FAL, nous avons été invités à participer à des séances dites de RING33 visant la simulation avec l’aide d’outils numériques, qui représentent de belles opportunités permettant de positionner l’approche ergonomique sur l’ordonnancement des tâches futures d’assemblage. Ces séances RING permettent de visualiser très clairement les environnements de travail et éventuellement les outils utilisés pour réaliser le travail futur. Ceci est pertinent du point de vue de l’identification des tâches dites critiques, peu accessibles visuellement et manuellement, impliquant des postures pénibles, avec des risques pour les personnes et les appareils, etc. Les RING permettent aussi d’identifier les difficultés dans l’enchaînement des tâches puisqu’il est possible de simuler le séquencement et repérer ainsi les « discontinuités » physiologiques ou cognitives, les risques d’erreur et arbitrer l’équilibrage des stations. La présence des utilisateurs finaux y a été indispensable pour évaluer les propositions techniques, sur la base de récits d’activité rapportés par les ergonomes.

76Dans l’axe « formation », après quelques hésitations de l’équipe projet sur l’utilisation de la réalité virtuelle pour accélérer la formation des futurs opérateurs, les ergonomes ont proposé de développer un atelier d’entraînement en parallèle des autres axes du projet (Belliès & François, 2016). L’idée était de co-construire avec les futurs utilisateurs des progressions pédagogiques afin de s’approprier le milieu, les connaissances et savoir-faire de la situation future possible, ainsi que les procédures et outils techniques comme les divers outils à main ou tablettes informatiques sur lesquels les fiches techniques sont digitalisées. Les savoirs mis en discussion sont d’une part les savoirs investis des situations existantes, mais aussi les savoirs théoriques introduits à l’occasion du projet (nouvel outil, nouveau process, redéfinition du mode opératoire, nouveau métier d’intégrateur). Le débat qui s’instaurait alors entre l’ergonome et l’opérateur à propos de son travail est de nature à se projeter sur une autre réalité afin d’évaluer concrètement et dans le détail la pertinence des systèmes de travail à la lueur de leurs arbitrages dans l’activité de travail.

4.3. Troisième exemple d’accompagnement d’un projet d’industrie 4.0

77Dans une troisième expérience, à partir de 2018 et jusqu’à fin 2019, soit seulement deux ans, une contribution ergonomique à un important projet d’industrie 4.0 organisé en six axes principaux (solution de design des mécaniques, ligne d’assemblage, activités de démontage, surveillance des cycles de vie des produits et process, protection des pièces et des assemblages, basiques qualité) et cinq axes transversaux (achat, transformation digitale, qualité et sécurité aérienne, compétences et formation, communication) a été engagée.

78L’intervention ergonomique a concerné l’axe principal de la « ligne d’assemblage » et aussi l’axe transversal « les compétences et la formation » en développant deux training rooms.

79L’axe de la « ligne d’assemblage », a regroupé plusieurs intervenants dont un responsable des moyens industriels, un responsable de la Manufacturing Engineering, un responsable des solutions informatiques, un responsable du nouveau bâtiment, un responsable de production, un responsable lean et deux ergonomes. À l’initiative du responsable des moyens industriels, les ergonomes ont participé à un PoC, très tôt dans la conception, avant la décision du lancement de l’appel d’offres du projet (RFP). À l’aide de l’aménagement d’une zone de travail se rapprochant de la cible avec des moyens industriels loués, des outils et documents de travail récupérés dans l’atelier et la présence des utilisateurs finaux, nous avons pu organiser, avec l’aide d’une consultante en ergonomie, des simulations de l’activité future possible et ainsi influencer le déroulement du PoC en déroulant plusieurs scénarios de travail débouchant sur des analyses fines de l’activité (Ferdinand, 2017). Les premiers résultats ont permis de valider les fonctionnalités de l’outillage principal comme station universelle (pouvant accueillir toutes les mécaniques des divers appareils de la gamme) à certaines conditions. Ces apports ont largement contribué à rédiger une spécification technique détaillée. Ensuite, les besoins informationnels sur document technique et instruments de mesure pour assurer la traçabilité des opérations, ainsi que les besoins en aménagement de la zone de travail, des zones de stockage et d’approvisionnement ont été évalués. Tous les résultats des analyses d’activité ont été discutés dans cet axe du projet « ligne d’assemblage » afin d’enrichir largement la spécification technique détaillée avant de l’envoyer aux fournisseurs potentiels de l’atelier futur et d’affûter les critères d’évaluation des réponses à cet appel d’offres.

  • 34 Fin 2023, 99 % des fiches techniques ont été écrites sous format 2D numérisé dans l’environnement M (...)

80Plus tard, le projet a été accompagné sur le choix du fournisseur intégrateur et la conception de la station universelle. En revanche, sur l’évaluation des documentations techniques (à un format numérisé puis digitalisé), seules quelques évaluations ont pu être proposées entre 2018 et 2019. Il faut préciser que leur conception et intégration sur support informatique en format 3D aura demandé pour cet atelier plus de cinq ans34. Par ailleurs, pour faire face aux enjeux de transformation digitale, des objets connectés ont été intégrés aux stations de travail. Dans le cadre du projet, seulement trois objets connectés ont été intégrés, mais il est prévu d’en développer environ vingt-cinq à moyen terme.

81À l’instar du second projet, deux training rooms ont également été développées pour accompagner le projet après un premier diagnostic des difficultés réelles rencontrées par les opérateurs dans les situations existantes des lignes d’assemblage série et réparation.

  • 35 Sprint : En lean management, il s’agit de définir en cinq jours une solution d’amélioration de la p (...)
  • 36 Session Obeya : pratique du lean management visuel consistant à regrouper dans un même lieu toutes (...)

82On note aussi que l’équipe projet a eu recours à des méthodologies dites agiles, avec des sprints35 réguliers, et s’est organisée en sessions hebdomadaires de revues de projet dites Obeyas36.

5. Discussion sur les résultats de ces trois expériences de co‑conception

5.1. Résultats et enjeux des projets industriels

83Pour mémoire, les enjeux industriels visés sont la santé des futurs utilisateurs et des équipes projet, ainsi que la performance globale de l’entreprise durablement.

84Dans les trois projets de conception industrielle présentés, le point de vue de l’activité a été déterminant pour construire un espace physique et parfois organisationnel susceptible de répondre aux enjeux précités ; ce qui permet de valider partiellement la première hypothèse.

85Par exemple, nous pouvons témoigner que dans la FAL du second projet, le taux d’absentéisme en 2023 a été cinq fois moins élevé que dans une FAL classique. Par ailleurs, la prise en compte des problématiques d’accessibilité manuelle et visuelle lors des reconstitutions d’activité future possible (RING numérique et physique, PoC) a permis de trouver des solutions techniques et organisationnelles pour diminuer les postures contraignantes, bien plus que dans une FAL ou un atelier classique. De même, le nombre d’accidents du travail est très faible depuis la mise à disposition des deux FAL.

86Toutefois, dans le cadre des projets de conception, les reconstitutions d’activité future possible ne permettent pas toujours d’interroger la prescription à tous les niveaux. Comme présenté plus haut, les déterminants locaux (normes antécédentes) dans le microscopique de l’activité sont interrogés car dans le cadre dudit projet, mais les déterminants mésoscopiques sont très souvent gérés dans le cadre d’autres initiatives ou projets, avec d’autres protagonistes. Il faut donc être patient et s’inscrire dans d’autres temporalités et projets. Par exemple, dans le troisième projet, il a fallu attendre une certaine maturité des fiches techniques digitalisées pour pouvoir les évaluer. Ces évaluations ont été réalisées sur un empan temporel de quatre ans, alors que le projet de bâtiment et d’aménagement des stations de travail était déjà finalisé.

87De même, pour les dimensions plus macroscopiques, les projets dépassent le champ de l’entreprise, il faut donc pouvoir s’y inscrire. Sur le troisième projet, les décisions de réalisation des fiches techniques digitalisées étaient arbitrées, standardisées au niveau du groupe entre plusieurs divisions. Pour prendre un exemple, quand les divisions ont décidé un changement d’outil de génération et de présentation de ces fiches techniques, les impacts sur le niveau mésoscopique ont été importants, car le coût de la réalisation de ces fiches techniques digitalisées en nombre d’heures de travail est colossal, sans sous-estimer que dans le même atelier les formats de fiches techniques digitalisées ne sont plus homogènes, ce qui peut avoir des impacts forts au niveau microscopique pour les opérateurs de production.

88Par ailleurs, dans le second projet comme dans le projet d’industrie 4.0, l’introduction d’interfaces homme-machine, IHM, pour conduire les différents moyens industriels nous a encouragés à préconiser une homogénéité des IHM, voire une intégration des différentes interfaces en une interface unique au regard des risques d’erreur des opérateurs et pour répondre aux enjeux de performance, en évitant des temps longs pour passer d’une interface à une autre et des efforts de mémorisation demandés aux opérateurs dans un contexte industriel où nous sommes souvent interrompus.

89Concernant maintenant les informations utiles à l’activité de travail des uns et générées par d’autres, citons de nouveau le CES (§ 3.3.) qui répond d’une part aux exigences des organismes régulateurs tels que l’EASA, imposant aux constructeurs un système de management de la qualité robuste, et d’autre part aux objectifs de performance globale en clarifiant les relations client-fournisseur, y compris à l’intérieur de l’entreprise. Cet outil décrit nos process organisationnels et fournit un impressionnant volume d’informations utiles à l’action. Spécifiquement pour le champ qui nous intéresse en conception industrielle, plusieurs centaines de documentations de référence sont fournies pour aider les personnels de l’entreprise à industrialiser les appareils. Toutefois, tout ceci ne peut générer de la performance globale qu’à partir du moment où les opérateurs y reconnaissent un minimum d’intérêt et d’avantages par rapport à leur vécu de la tâche, pour contrebalancer le coût que représente l’ingestion de ce volume d’informations et le temps consommé pour y accéder, car il ne faut pas sous-estimer les problématiques d’accessibilité et de convivialité des interfaces.

90De l’autre côté, nous trouvons la population des concepteurs, générateurs d’informations, qui se débat aussi avec un volume important d’informations à trier et à transmettre sous un format plus ou moins digitalisé, puisque l’entreprise est en pleine transition digitale. De nombreux travaux ont montré l’impact des nouvelles technologies sur la désorganisation du travail du cadre ou du chef de projet en introduisant des interruptions qui vont contribuer à une dispersion des tâches et à une perte de sens dans le travail. Ces interruptions sont coûteuses d’un point de vue cognitif quand il faut se « remettre » dans sa tâche, mais donnent aussi le sentiment de survoler son travail ; c’est le travail empêché, contrarié, inachevé (Bobillier Chaumon, 2023). Les risques de « burn-out », alcoolisme, dépression dans une proportion inhabituellement élevée, conflits, absentéisme avaient été décrits par Schön (1983). Ce constat sur les conflits s’est renouvelé à l’occasion d’un projet de conception dans les transports ferroviaires (Briec & Poete, 2018) qui sera décrit plus tard. D’autres auteurs s’inquiètent de pathologies psychologiques et psychiques à l’occasion de projets de transformation digitale couvrant les activités des cadres en général (Conservatoire national des arts et métiers, 2019).

5.2. Discussion autour de la pratique d’intervention en ergonomie

91Concernant notre seconde hypothèse sur l’activité des ergonomes, il convient d’identifier les ressources et les limites pour la pratique de l’ergonomie en accompagnement de projets de conception industrielle à l’aune de l’industrie 4.0.

5.2.1. Ressources pour les interventions ergonomiques

92À l’issue du premier projet, l’équipe des ergonomes a eu l’opportunité d’accueillir une doctorante de l’université de Porto dont la mission était d’organiser un retour d’expérience sur ce projet. L’équipe a adhéré, car la FAL venait d’être livrée et que ses membres souhaitaient avoir un retour sur la tenue des objectifs initiaux ambitieux. La méthodologie mise en œuvre a pris racine dans les récits d’expériences des différents acteurs du projet, à l’aide d’un outil « projectographique » créé pour l’occasion (Gil-Mata, Lacomblez, & Belliès, 2011).

93Les résultats de ce retour d’expérience sont doubles et renvoient d’une part aux problèmes de temporalité du projet et d’autre part à l’intégration de la notion de facteur humain dans le projet.

94Le temps peut être vu comme un allié, quand « on prend le temps », comme dans le premier projet où chaque axe a suivi ses propres rythmes. Mais cet avantage peut devenir une difficulté quand les rythmes de tous les axes ne sont pas compatibles avec la conduite globale du projet, principalement dans les phases de prise de décision. Ceci a été le cas par exemple dans le second projet par manque de synchronisation entre les avancées techniques et les réflexions fines sur l’activité à l’occasion de la création de la training room. Cet écueil a été renouvelé à l’occasion du troisième projet alors que l’organisation du projet prévoyait des Obeyas hebdomadaires. La recommandation de la doctorante était donc de prévoir des marges de manœuvre temporelles pour les prises de décision, pour qu’elles n’impactent pas la progression des axes. Aujourd’hui, nous pouvons mesurer que le lean avec les méthodologies LBIP dans les projets a partiellement répondu à cet impératif de jalonner le projet de moments de décision. Mais plutôt que d’offrir des marges de manœuvre aux axes, les moments de décision sont souvent concentrés sur les contraintes financières très impactantes pour le projet.

95D’autre part, il a été recherché dans le discours des acteurs du projet s’ils avaient une considération particulière pour le facteur humain dans leur activité de conception. Outre les ergonomes, deux ingénieurs interviewés avaient une tendance à faire référence à ces questions plus que les autres et la doctorante a compris rapidement que ces personnes étaient allées sur le terrain des situations de référence avec les ergonomes. Ce résultat confirme l’intérêt, la nécessité d’aller voir au microscope l’activité de travail pour se construire sa propre représentation du travail. Est-ce le terrain, le modèle de l’homme au travail ou la confrontation des points de vue sur l’activité des opérateurs entre le binôme ingénieur-ergonome qui a fonctionné comme « terreau fertiliseur » ? La question reste ouverte. Mais cette expérience a été renouvelée à l’occasion des RING et des PoC mis en place dans les deux autres projets. Les ingénieurs ont partagé avec les ergonomes et les futurs utilisateurs une réalité virtuelle ou réelle, l’activité de travail des opérateurs.

96Dans le second projet, beaucoup d’ingrédients étaient réunis pour réussir la co-conception et principalement parce que l’équipe projet était convaincue de l’importance du facteur humain pour conduire ce projet, alors que son niveau de complexité était assez fort. En effet, pour la première fois, il fallait d’une part implémenter les principes de lean production avec la mise en place d’une chaîne qui avance, mais d’autre part pousser les choix d’automatisation, comme des plateformes automatisées pour le démoulage des aéronefs et la présence d’AGV pour faire avancer les appareils d’une station à une autre, sans oublier la présence d’élévateurs à la station de travail pour surélever les appareils et ainsi permettre l’accessibilité manuelle et visuelle en évitant certaines postures pénibles (allongé, à genoux, en tailleur sous les appareils). Toutes ces automatisations sont conduites par des interfaces homme-machine dont la conception a été accompagnée par les ergonomes.

97D’autres ressources aux projets de conception sont les objets intermédiaires que nous utilisons au cours de cette conception. Depuis toutes ces années, nous pourrions sans hésitation témoigner que nous réussissons de plus en plus à nous projeter concrètement sur les dimensions techniques de l’activité future possible. Dans les expériences des années 1990-2000, nous réalisions les simulations avec les futurs utilisateurs sur des outils tels que ROBCAD puis dans la première expérience décrite SolidWorks. Ces séances de simulation avec la présence des futurs utilisateurs permettaient d’enrichir les spécifications avant la contractualisation avec les fournisseurs et ainsi d’améliorer la définition technique des outils, outillages, praticables, ainsi que l’aménagement des stations de travail. Aujourd’hui, grâce aux outils numériques 3D, à la réalité virtuelle et augmentée, à la mise en place de PoC ou de RING numérique très tôt dans les études détaillées, nous appréhendons de plus en plus finement les dimensions techniques de travail. En revanche, sur les dimensions procédurales et structurelles de l’organisation du travail, c’est plus compliqué.

98Dans le premier projet présenté, sur l’axe organisationnel, les ergonomes ont pourtant présenté des objets concrets de l’activité existante (chronique d’activité et graphe de répartition des tâches), ainsi que des « objets intermédiaires » de conception concrets comme un tableau et un graphe de description des interactions des différents acteurs dans l’activité future de la chaîne de montage. Mais les simulations de l’activité d’un chef d’équipe en chaîne de montage ont été difficiles. Même si les échanges étaient enracinés sur du concret, les décisions sont restées quant à elles à un niveau abstrait, comme si les contours organisationnels d’un métier rempli d’imprévus, d’interruptions, de variabilités et d’écarts entre le prescrit et le réel étaient trop compliqués à envisager.

  • 37 Le rôle du leader technique partage son temps entre la réalisation de tâches complexes au titre de (...)

99Du reste, plusieurs années plus tard, à l’occasion d’une réflexion sur la prévention des risques de troubles musculosquelettiques chez les ouvriers en FAL, le rôle du leader technique37 (ex-chef d’équipe) est apparu majeur, au cœur de l’organisation de la chaîne pour anticiper ces risques qui touchent ses collaborateurs. Mais finalement, il dispose d’assez peu de temps de planification des ressources pour protéger ses collaborateurs, noyé par des régulations dans l’urgence pour répondre à des problèmes de séquencement des activités, de pièces manquantes (Bonnier, 2022). Ce diagnostic, réalisé sur l’ensemble d’une ligne de montage, démontre que les leaders ont de multiples tâches à réaliser, avec de fortes variabilités, une forte charge mnésique et des interruptions fréquentes. Et selon les stations, il leur reste assez peu de temps pour organiser le travail (entre 12 et 20 %) et communiquer avec leur superviseur (environ 15 %). Ainsi, « peut-on définir une fiche de poste, les rôles et responsabilités d’un leader sans prendre en considération la station dans laquelle il se trouve ? » (Ibid., p. 12). Par ailleurs, dans quelle temporalité inscrire cette fiche de poste ? Car nous avons constaté que le rôle des leaders s’inscrit vraiment dans le court terme, voire dans l’urgence pour réduire les non-qualités et les temps de cycle, et pas tout autant dans le moyen terme pour planifier les ressources et les rotations des collaborateurs en vue de préserver leur santé, alors que c’est un enjeu partagé par tous. Comment les réflexions à plus long terme pourraient-elles s’inscrire dans le quotidien ?

100Une autre ressource à la conception concerne la formalisation des spécifications techniques. Même si cet exercice peut demander du temps, il est quand même essentiel dans un projet de conception car objet du contrat entre le MO et le MOE. Plus précisément, c’est même plutôt la réponse à appel d’offres qui fait foi tout au long de la conception. Et face à la complexité des projets appelant diverses compétences, le contrat prend une place importante dans les projets. À ce titre, on peut souligner dans le troisième projet le rôle majeur que le PoC a pu avoir sur la formalisation de la spécification, mais aussi la rédaction des critères d’évaluation des réponses à appel d’offres. L’ergonome en charge de l’analyse de l’activité en PoC a contribué activement à ces formalisations.

  • 38 PoV : Proof of Value. Il s’agit d’un PoC dans lequel vous réfléchissez aux besoins utilisateur, en (...)

101Nous pourrions du reste aller plus loin en mettant en place des PoV38 (Proof of Value) très tôt dans la conduite de projet LBIP (G0 ou G2) à l’instar d’une moyenne entreprise (1 000 personnes), dans laquelle la direction a refusé des technologies 4.0 en demandant à son équipe de cadres technophiles de réfléchir à des projets plus centrés humain. Depuis, une équipe projet 4.0 s’est mise en place et elle doit justifier de la valeur ajoutée de son projet selon trois critères, à savoir le besoin utilisateur final, la faisabilité technique et la viabilité financière (Pellerin & Cahier, 2021). Nous constatons une fois de plus que l’analyse de l’activité dans des situations de référence permet de faire émerger les besoins réels des utilisateurs finaux. Mais pour que ces besoins soient réellement écoutés, entendus et « discutés », il faut aussi influencer les chefs de projet pour qu’ils mettent en place en équipe pluridisciplinaire ce cadre de co-conception. Il s’agit de « ne pas épouser l’organisation prescrite du projet, mais participer à la ré-organisation du projet en valorisant les découpages/regroupements les plus favorables [pour rendre visible et lisible] le point de vue du travail » (Evette et al., 2002).

5.2.2. Limites pour les interventions ergonomiques

102Le plus gros écueil en conception est le rapport de forces entre les futurs utilisateurs finaux et les concepteurs. Nous sommes dans un rapport de prescription, mais le rapport de force est déséquilibré entre les concepteurs et les futurs utilisateurs. En effet, au démarrage du projet, bien souvent les futurs utilisateurs ne sont pas identifiés, alors qu’avec la complexification des projets, les concepteurs peuvent être très nombreux très rapidement. En avançant dans les études détaillées, le rapport de force peut s’équilibrer un peu plus, mais cela est très dépendant de la volonté des chefs de projet côté MO. Et pourtant, les savoirs d’expérience détenus par les opérateurs, fruits de renormalisations dans l’activité, sont indispensables à entendre pour la qualité des projets industriels : « c’est la bataille du travail réel » (Durrafourg, 1995).

103Concernant les différentes dimensions de l’objet de la conception, la dimension technique est une forme de prescription plus ou moins forte qui « confine » l’activité (Hatchuel, 1996) et le numérique « encapsule » (Pellerin & Cahier, 2021) l’activité des futurs utilisateurs. Ceci nous encourage à accompagner de près les projets de digitalisation plus récents dans nos ateliers. Les logiciels et algorithmes peuvent être conçus à partir du savoir-faire et des pratiques des opérateurs qui sont « captés » ou « aspirés » avec des méthodes apparemment séduisantes et modernes (design thinking, captation vidéo, etc.). Mais le risque est qu’une fois ces savoir-faire encapsulés dans les logiciels, il devient alors plus aisé d’insérer sur les postes des personnes à faible qualification, largement « assistées » par le numérique.

104L’opérateur augmenté, dans le vocabulaire du 4.0, devient alors un opérateur diminué, dont les marges d’autonomie et d’initiative dans le travail tendent à régresser. Et dès qu’une faille ou situation dégradée survient, on ne sait plus faire le travail. Par ailleurs, il existerait un risque réel de taylorisme numérique dans les usines et les opérateurs expérimentés risqueraient d’y voir une perte de sens dans leur travail (Pellerin & Cahier, 2021). C’est pourquoi les deux autres dimensions (process et structure) de l’objet de conception doivent être travaillées en parallèle, même si aujourd’hui nous devons reconnaître une réelle difficulté à les envisager concrètement et à les articuler entre elles dans les mêmes temporalités.

105Aujourd’hui, il est plus aisé de discuter des dimensions techniques de l’objet à concevoir grâce aux outils de simulation qui apportent du concret (maquette, réalité virtuelle, réalité augmentée), mais les dimensions organisationnelles (process scénarios) et humaines (savoir-faire, compétences, formation) peuvent être intégrées dans les séances de simulation.

106Une autre limite importante est aussi le choix des méthodologies. Certaines méthodologies (agile, design thinking) vont trop vite et ne permettent pas aux experts d’écrire leurs spécifications et donc de penser et évaluer l’objet de la conception avec leurs critères d’efficacité, propres à leur tradition. Des projets où les protagonistes travaillent à différentes vitesses génèrent des situations de travail empêché qui peuvent s’avérer conflictuelles. Par exemple, pour donner suite à une situation de tension aiguë, des ergonomes sont intervenus dans un projet de modernisation d’une salle de conduite. « Selon les demandeurs, cette situation opposait deux catégories d’acteurs du projet au sein de la MO, d’une part les chefs de projet et d’autre part les assistants experts en sécurité ferroviaire » (Briec & Poete, 2018). Ainsi, le but de l’intervention ergonomique était « d’éclairer les éléments de l’organisation du travail à l’origine de la dégradation des relations de travail au sein de l’équipe » (Ibid.). Les ergonomes ont réalisé des entretiens dans lesquels un sujet récurrent revenait avec chacun des professionnels, à savoir l’usage d’une méthode innovante appelée agile, alors que l’ensemble des professionnels avaient pour habitude de travailler avec les méthodologies de diagramme en V.

107Pour comprendre, avant agile, les experts des systèmes ferroviaires (représentants des exploitants) prenaient le temps d’écrire dans les spécifications techniques détaillées les besoins des futurs utilisateurs, les exigences de la réglementation ferroviaire, les règles de performance de l’outil informatique et de gérer certains compromis. Avec agile, ils n’avaient plus l’opportunité de gérer ces compromis en amont des spécifications et n’ont pas pu se faire entendre dans les ateliers « design thinking » face à des consultants dont le mandat était de privilégier le point de vue des utilisateurs, mais pas d’organiser une confrontation de points de vue. Ces spécifications détaillées permettaient d’assurer une cohérence avec le reste du parc et représentaient ainsi une sorte de « diapason » entre les divers acteurs du projet en facilitant les coopérations (Ibid.) ; ce que la méthode agile n’a pas pu assurer faute d’élaboration détaillée des besoins dans un temps réduit. Et de ce fait, « les problèmes survenus dans le cours du travail se sont cristallisés dans des conflits de personnes » (Ibid.).

108On note ici de nouveau la problématique du temps réservé à la conception et le niveau de détail dont les uns ou les autres ont besoin pour penser le projet. Et pourtant, les méthodes agiles apportent assez tôt dans la conception des objets intermédiaires utiles à l’action de conception. Mais est-ce que ces méthodes sont animées par une discussion entre les acteurs de la conception autour du travail, des tâches à réaliser afin que l’on puisse se projeter concrètement dans l’activité future et ainsi valider l’utilité sociale de cet outil technique, voire gérer des compromis en amont ?

109Comme dit précédemment, quand nous ne prenons pas le temps de la synchronisation entre les différents axes, nous perdons des informations, comme les productions très riches de savoirs « inédits » dans les training rooms qui n’ont été remontées et discutées dans les instances de conception qu’assez tardivement, au cours des études détaillées, du fait qu’il fallait avoir une idée concrète des environnements de travail et des outils pour imaginer l’activité future possible. Mais plus on avance dans le projet, plus les marges de manœuvre se réduisent pour redéfinir le système technique, alors que nous sommes témoins que le dialogue entre l’ergonome et l’utilisateur final contribue à réinterroger les déterminants du travail. Il y a là un point d’intersection entre la courbe des savoirs sur le travail qui augmente au cours du projet et la courbe des marges de manœuvre qui diminue (Midler, 1996). Et ce point d’inflexion où les deux courbes s’inversent est déterminant et structurant sur l’activité de travail future.

110Ces déséquilibres méthodologiques, temporels et des rapports de force peuvent être source de conflit.

6. Perspectives

6.1. Du point de vue des concepts et principalement de l’analyse de l’activité

111Pourquoi avoir insisté sur la différence entre prescription et normes antécédentes ? C’est en partie pour répondre à cette volonté d’articuler les dimensions macroscopiques du travail et les dimensions microscopiques de l’activité. Et c’est aussi pour appréhender la profondeur du concept d’activité envisagé comme une renormalisation des normes antécédentes.

112Car communément, d’un côté, la prescription prend racine dans une rationalité organisationnelle, technique et managériale qui peut être extérieure, voire étrangère à ceux qui réalisent le travail au quotidien, comme les organismes de contrôle et les régulateurs ; et la densité, la multitude de règles et procédures de travail dans notre CES pèse sur les activités de travail des utilisateurs finaux. La prescription est souvent descendante.

113Mais, d’autre part, l’activité de travail est productrice de formes de prescription qui reconfigurent le prescrit pensé par l’organisation du travail, le management, les projets de conception. Les relations construites dans l’acte de conception de façon endogène viennent alors modifier la manière dont cette prescription extérieure est mise en œuvre. Et la notion de normes antécédentes renvoie à ce re-travail dans l’ici et le maintenant, à cette renormalisation universelle et singulière, qui passe par les personnes, qui renvoie à l’activité d’un corps-soi, creuset des débats de normes entre ce que l’on a prescrit, anticipé, et ce qui va passer par le corps-soi. Il y a de l’incorporé et aussi de l’intelligence, de la réflexion… Un débat de normes en valeur, donc des arbitrages dans l’activité (Schwartz & Durrive, 2003). Il faut alors que ces deux mondes puissent se rencontrer et s’articuler.

6.2. Du point de vue de l’intervention en ergonomie

114Par ailleurs, l’objectif de cet article est aussi de poser les prérequis de l’intervention en ergonomie pour accompagner cette évolution de la prescription. Encore une fois, notre approche n’est ni normative, ni évaluatrice, mais constructiviste, basée sur nos analyses sur le terrain auprès des utilisateurs finaux au plus fin de leurs activités (Barcellini et al., 2023).

115Qu’est-ce qui fait qu’aujourd’hui ces articulations nous semblent plus difficiles qu’il y a trente ans (Jackson & Belliès, 2018) ?

116Si nous nous référons aux deux premiers projets présentés, d’une part les ergonomes étaient très bien intégrés dans la structuration du projet qui renfermait environ une dizaine de concepteurs, et d’autre part les temporalités des axes de travail offraient quelques latitudes pour fonctionner à leur rythme sans impacter l’avancée globale du projet. Dans le troisième projet, le périmètre du projet était plus vaste compte tenu du nombre important de work packages et du nombre de concepteurs et fonctions sollicités, soit environ quarante. Les rythmes des différents work packages étaient également différents ; ce qui demande un travail de coordination considérable et de présentations à diverses instances. Et pour finir, ce troisième projet, comme dit précédemment, a été télescopé par d’autres initiatives et projets, notamment la digitalisation.

117À l’instar des organisations et de leur tertiarisation, les équipes projet sont devenues plus complexes et étendues, pour partie pour répondre à de nouveaux challenges techniques, requérant de nouveaux profils très pointus (intelligence artificielle, objets connectés, robotique, cobotique, etc.). Les équipes projet dépassent aussi le niveau mésoscopique de l’entreprise, comme le projet de transformation digitale qui comporte 350 concepteurs répartis dans l’ensemble des entités du groupe.

118C’est dans ce contexte d’élargissement et surtout de dispersion de la prescription technique avec des enjeux multiples que le problème de construction sociale de l’intervention ergonomique soulève des questions d’ordre divers et notamment :

  • Des questions de pluridisciplinarité, car si l’objet de l’analyse du travail s’élargit, alors l’ergonomie mérite de s’enrichir en travaillant avec d’autres disciplines pour une approche diachronique des enjeux de l’intervention, mais aussi, stratégiquement, en réseau avec d’autres ergonomes internes du groupe, compte tenu du nombre croissant de projets menés inter‑divisions ;

  • Des questions de méthodes et d’interventions, puisque la complexité des projets contraint en conséquence les ergonomes à une reconstruction de leurs méthodes de mise en discussion. D’une part, l’approche systémique est incontournable compte tenu de la complexité des situations de conception aujourd’hui (Dul et al., 2012, p. 4). D’autre part, il faut réussir à rétablir un peu d’équité entre le pouvoir tout simplement numéraire des concepteurs face aux utilisateurs finaux et le poids structurant de la technique face aux points de vue toujours très singuliers des futurs utilisateurs. Nos fondamentaux de démarche participative pour organiser la confrontation des différents points de vue méritent d’être revisités ;

  • Des questions de formation dans laquelle l’approche réflexive avec les futurs utilisateurs prend tout son sens et fait l’objet d’une production de nouveaux savoirs en toute humilité, utile à l’action de transformation et à la performance globale du système de production (Lacomblez, 2002). Les training rooms sont très pertinentes pour faire émerger les savoirs d’expérience ; il y a là une production de savoirs par et pour l’action (Teiger & Lacomblez, 2013). Reste à les articuler avec les autres savoirs.

119Pour mettre en œuvre ces propositions, nous devrions pouvoir bénéficier du soutien des politiques européennes qui privilégient une approche anthropocentrique plutôt que technologique et l’implication des futurs utilisateurs à toutes les étapes de la conception des objets connectés, IHM et documentation digitalisée de l’industrie 4.0.

  • 39 Source : Direction générale de la recherche et de l’innovation de la Commission européenne, janvier (...)

120L’Union européenne a déjà adopté une approche centrée sur l’humain et le social dans plusieurs de ses politiques clés concernant l’industrie de demain, appelée « industrie 5.0 ». On peut y lire : « Au lieu de demander ce que nous pouvons faire avec la nouvelle technologie, nous demandons ce que la technologie peut faire pour nous »39.

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Notes

1 La première révolution industrielle se caractérise au xviiie siècle par la maîtrise de la machine à vapeur, la seconde du xixe au début du xxe siècle par la maîtrise de l’électricité, puis des énergies fossiles et le travail à la chaîne principalement pendant les Trente Glorieuses.

2 NTIC : nouvelles technologies de l’information et de la communication.

3 Les objets connectés sont des IoT (Internet of Things). Dans le monde industriel, c’est par exemple une clé à torquer connectée ou des masses chauffantes connectées à internet.

4 RFID : technique par radio-identification pour tracer des objets.

5 RECOR (19 avril 2019). Philippe Lorino : Pragmatisme, pratiques managériales, pratiques de recherche. Défis d’aujourd’hui et de demain. [Vidéo]. YouTube. https://www.youtube.com/watch?app=desktop&v=fkEfB6TJyTY.

6 Le maître d’ouvrage (MO) est le client qui exprime le besoin et qui paie, mais qui a rarement l’expérience de la conduite de projet.

7 Le maître d’usage désigne au sein de la MO (institutions ou organismes privés) ceux qui usent des lieux à concevoir dans leur travail pour leur travail.

8 Le maître d’œuvre (MOE) est la personne physique ou morale chargée par le maître d’ouvrage de diriger les travaux. Traditionnellement, il est l’acteur essentiel du processus de conception et de la réalisation du projet.

9 Ces passages obligatoires sont appelés des « Gates », jalons d’étude d’opportunité conceptuelle, de faisabilité technique et financière MG2 et MG5, jalons liés aux consultations, kick-off, des jalons de validation des études conceptuelles, fonctionnelles puis détaillées, et enfin l’évaluation des déploiements.

10 PoC (Proof of concept). Ce sont des séances de simulation échelle 1 avec la présence des utilisateurs finaux pour valider la faisabilité technique et la viabilité financière d’un concept.

11 Méthode « agile » : méthode simple, facile et rapide qui enchaîne des sprints (en lean management, il s’agit de définir une solution en cinq jours) pour atteindre des objectifs d’amélioration de la productivité.

12 ICAO : International Civil Aviation Organization.

13 EASA : European Aerospace and Spatial Agency.

14 FAA : Federal Aviation Administration.

15 TCCA : Transport Canada Civil Aviation.

16 CAAC : Administration de l’aviation civile de Chine.

17 DGAC : Direction générale de l’Aviation civile.

18 ICOA Annexe 19 (2016), Mise en place des SMS (Système de management du Risque Safety).

19 ICAO Appendix 0 (oct 2019) – Doc 10041.

20 Population totale en fin d’exercice 2022 égale à 8 450 FTE contre 6 769 FTE en 1993, évoluant peu jusqu’en 2003, mais beaucoup plus à partir de 2006 (7 216 FTE) jusqu’à 2013 (9 081 FTE).

21 Aujourd’hui est l’année consolidée de l’exercice 2022. Les ouvriers ne sont plus que 614 sur le site.

22 Soit 2 613 documents de gouvernance actifs dans le CES.

23 Un à onze process pour chacun des quinze domaines. Par exemple, un seul process pour le domaine « Customer & external stakeholders relationship », onze pour le domaine « Support », huit pour le domaine « Develop » ou « HR », sept pour le domaine « Produce », six pour le domaine « Sell » ou « Quality & Aviation Safety ».

24 Trois pour le domaine « Information Management », 765 pour le domaine « Develop », 453 pour le domaine « Qualité & Aviation Safety », 660 pour le domaine « Support », etc.

25 Données internes sur la consultation du CES.

26 Les ajusteurs réalisent des activités essentiellement « mécaniques » (perçage, rivetage, fixation, etc.) alors que les électriciens se consacrent davantage aux systèmes électriques. Au cours de la construction, ces activités s’entrecroisent et se complètent en fonction de l’état d’avancement de l’appareil.

27 Des analyses antérieures ont été réalisées par les ergonomes internes en coopération avec les départements de médecine du travail et de prévention et ont permis de constater, notamment, l’existence de problèmes ostéo-articulaires des membres supérieurs (colonne vertébrale, épaule, coude, main), responsables d’une grande partie des arrêts maladie, surtout chez les ajusteurs (généralement les plus jeunes) ; des accidents de travail en rapport avec les cadences de réalisation des opérations, un maintien prolongé dans des postures pénibles, l’encombrement du poste, des situations dangereuses aux descentes et montées des praticables et escabeaux pour accéder à la structure à assembler.

28 Quatre autres axes de travail plus secondaires : axes « bureaux et vestiaires », « zones techniques communes », « communication » et « planification du déménagement ».

29 Praticable : c’est l’interface entre l’opérateur et l’aéronef à assembler. Il s’agit d’un moyen de travail, de type échafaudage, qui permet d’accéder à toutes les zones de travail (Belliès & Beauguil, 2008).

30 FAL : Final Assembly Line.

31 FL : Flight Line.

32 Manufacturing Engineering : ingénierie de production (métiers des préparateurs, méthodes, architectes industriels, etc.).

33 Les RING sont des séances de simulation avec l’aide d’outils numériques (CATIA/Delmia Process Engineer), on parle alors de RING numérique ou avec des prototypes échelle 1, on parle alors de RING physique. L’objectif de ces séances de simulation est d’évaluer les solutions retenues afin de les améliorer au cours de la conception.

34 Fin 2023, 99 % des fiches techniques ont été écrites sous format 2D numérisé dans l’environnement MES et la transformation en format 3D est facilité par le choix du logiciel d’écriture 3DX. La bascule en format digital devrait s’opérer assez rapidement, sachant qu’une première opération avec la nouvelle interface que nous avions évaluée en décembre 2022 vient d’être mise en production en novembre 2023.

35 Sprint : En lean management, il s’agit de définir en cinq jours une solution d’amélioration de la productivité en se centrant sur l’humain et la communication. Cette pratique se différencie des démarches participatives pratiquées en ergonomie, car elles sont rapides et au service de la productivité, alors que l’ergonomie est à la recherche du double compromis santé/efficacité globale.

36 Session Obeya : pratique du lean management visuel consistant à regrouper dans un même lieu toutes les informations utiles à la compréhension du projet. Autrement dit, il s’agit de revues de projet.

37 Le rôle du leader technique partage son temps entre la réalisation de tâches complexes au titre de l’exemplarité (concept de lean production) et la planification des activités des opérateurs de la station (comme jadis les chefs d’équipe). Il s’agit donc d’un cumul de tâches, sachant qu’ils ont un superviseur, ancien chef de ligne pour les aider dans la planification des activités, et réciproquement.

38 PoV : Proof of Value. Il s’agit d’un PoC dans lequel vous réfléchissez aux besoins utilisateur, en plus de la faisabilité technique et de la viabilité financière pour valider le concept.

39 Source : Direction générale de la recherche et de l’innovation de la Commission européenne, janvier 2021.

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Table des illustrations

Titre Figure 1 : Un système complexe d’articulations micro/méso/macro.  Figure 1: A complex system of micro/meso/macro articulations
URL http://journals.openedition.org/activites/docannexe/image/10220/img-1.jpg
Fichier image/jpeg, 399k
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Pour citer cet article

Référence électronique

Laurence Belliès, « Ressources et limites de l’intervention ergonomique en conception pour interroger la prescription »Activités [En ligne], 21-2 | 2024, mis en ligne le 15 octobre 2024, consulté le 17 décembre 2025. URL : http://journals.openedition.org/activites/10220 ; DOI : https://doi.org/10.4000/12huq

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Auteur

Laurence Belliès

Ergonome interne Airbus et ex-Professeure associée Aix-Marseille Université – UFR ALLSH, Ergologie
laurence.bellies@airbus.com

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Droits d’auteur

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