Remerciements
Nous remercions la CAPEB de la Loire qui a financé ce travail de recherche, ainsi que l’ensemble des artisans adhérents qui y ont participé pour le temps qu’ils y ont consacré.
1En 2011, le Conseil d’orientation pour l’emploi publiait un rapport (COE, 2011) dans lequel il dénombrait 3,1 millions d’entreprises en France, dont 1,9 million ne comptaient aucun salarié. Malgré leur poids économique, les très petites entreprises (TPE) sont difficilement suivies par l’appareil statistique (celui-ci étant essentiellement structuré par filières). Ce rapport appelait donc à investir analytiquement les spécificités de ces entreprises et le travail de leurs dirigeants. Par ailleurs, comme le soulignait le rapport Lecocq en 2018, la santé des dirigeants d’entreprise échappait totalement à l’appareil de prévention (Lecocq, Dupuis, & Forest, 2018). Ces derniers ne disposent pas de service de santé au travail spécifique (Torrès, 2022), malgré l’accentuation de la part du travail indépendant dans la population active liée à une hausse des créations d’entreprise en France1. La santé des dirigeants d’entreprise, y compris des travailleurs indépendants, a donc longtemps été ignorée par l’appareil de prévention et par la littérature spécialisée. Et c’est seulement en 2021 qu’une évolution du dispositif de prévention a été mise en œuvre avec la loi n° 2021-1018 du 2 août 2021 qui vient compléter l’article L4162-3 du code du travail. Celle-ci prévoit que « les travailleurs indépendants peuvent s’affilier au service de prévention et de santé au travail interentreprises [SPSTI] de leur choix », et qu’ils « bénéficient d’une offre spécifique de services en matière de prévention des risques professionnels, de suivi individuel et de prévention de la désinsertion professionnelle ». Simultanément, cette évolution législative appelait à une meilleure caractérisation du travail des indépendants et des conditions dans lesquelles celui-ci s’effectue. C’est ainsi que le décret n° 2022-653 du 25 avril 2022 stipule que « cette offre spécifique devrait pouvoir […] [prendre] en compte les spécificités attachées au travail indépendant ».
2Car le travail des travailleurs indépendants reste globalement mal connu, notamment en raison de la diversité des métiers (agriculteurs, commerçants, artisans, professions libérales) et des formes juridiques (micro-entreprise, entreprise individuelle, société qui emploie ou non des salariés) auxquels réfère ce statut. Du point de vue juridique, les travailleurs indépendants sont identifiés comme des travailleurs non subordonnés par un contrat de travail, qui exercent une activité économique à leur propre compte et qui peuvent définir eux-mêmes leurs conditions de travail2. Mais les spécificités de leur travail font aujourd’hui l’objet de controverses. Alors que certaines études argumentent que l’intensité et le rythme du travail quotidien des salariés ne diffèrent pas significativement de celui des indépendants (Auger et al., 2018), d’autres études soulignent que les travailleurs indépendants « sont des opérationnels le jour qui s’occupent des obligations légales la nuit » (Céline Roux3, citée par Desnoyers, 2019). Pour notre part, nous rejoignons Aunis (2025) pour penser que les travailleurs indépendants ont à prendre en compte des enjeux économiques et organisationnels propres, qui pèsent sur leur activité et sur leur santé. Et nous partageons l’avis de Gaudin, Caroly et Roquelaure (2023) qui soulignaient, à l’issue d’une recherche significative sur les stratégies mises en œuvre par des dirigeants de TPE pour tenir conjointement la performance et la santé de leurs salariés, « l’importance, à l’avenir, de mieux prendre en compte la santé des dirigeants dans les entreprises de petite taille » (p. 22). Le travail des indépendants et les enjeux auxquels ils sont confrontés doivent donc être appréhendés dans leurs spécificités.
- 4 Un droit de suite autorisant les entreprises artisanales à dépasser ce seuil a été instauré en 1995
3Cet article porte sur le travail d’une catégorie spécifique de travailleurs indépendants dirigeant d’une TPE : les artisans du bâtiment. En France, deux critères principaux conditionnent l’obtention de la qualité d’artisan. D’une part, celui-ci doit justifier d’un diplôme ou d’une expérience professionnelle de trois ans dans le métier exercé. On attend, en effet, d’un artisan qu’il soit un homme de métier, possédant un savoir-faire technique. D’autre part, son entreprise doit être inscrite au répertoire des métiers, elle doit pour cela compter moins de dix salariés4. Les artisans sont donc des travailleurs indépendants, qualifiés par leur expertise technique et dirigeants de TPE.
- 5 Dans la suite de cet article, nous parlerons indifféremment d’artisan ou de dirigeant pour les dési (...)
4L’artisan-dirigeant de TPE du bâtiment5 joue, bien évidemment, un rôle spécifique dans le fonctionnement de son entreprise (Paradas & Polge, 2010). Garnier Macler (2021) souligne que celui-ci doit jongler quotidiennement entre d’une part un travail de production et, d’autre part, un travail de direction ou tout au moins de conduite de son entreprise. Le travail de production, qui est soit réalisé sur un chantier soit dans un atelier, relève du savoir-faire technique et de l’expertise de l’artisan. Le travail de direction comprend « tout ce qui supporte l’activité de production » (Picquenard, 2018, p. 147), comme la prospection, le commerce, l’encadrement ou encore la réalisation de tâches administratives. Cette articulation entre travail de direction et travail de production est le plus souvent mobilisée comme étant la dimension structurante pour caractériser le travail quotidien de l’artisan-dirigeant de TPE. Toutefois, cette analyse mobilise des catégorisations a priori, fondées sur des tâches distinctes. Une première étape de notre recherche (Royon, 2020) avait mis en évidence que cette distinction n’est pas suffisante pour appréhender l’activité de l’artisan-dirigeant. Ce dernier est en réalité confronté à deux temporalités distinctes.
5Une première temporalité concerne la réalisation d’un chantier ou d’une commande. Ce qui repose sur l’expertise technique nécessaire pour mener à bien des travaux en réponse à la demande du client. Mais qui comporte également des tâches additionnelles associées, telles que la facturation, la négociation commerciale ou l’affectation des tâches au(x) salarié(s) lorsqu’il y en a, ainsi que la gestion de sa propre charge de travail par l’artisan.
- 6 On retrouve ici la distinction proposée par Landais, Deffontaines et Benoît (1988) entre temps rond (...)
6La seconde temporalité est celle du temps long du pilotage de l’entreprise6. Pour l’artisan, ce pilotage est soumis à deux enjeux majeurs que sont la durabilité économique de l’entreprise qu’il dirige, et la soutenabilité de son propre travail :
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La durabilité économique de l’entreprise repose sur les recettes associées à la production, qui doivent couvrir les dépenses, tout en dégageant une marge dédiée à la rémunération, mais également à l’investissement, ainsi qu’à la réponse aux imprévus, qu’ils soient internes à l’entreprise (par exemple la panne d’une machine) ou externes (par exemple une crise économique). Cette durabilité repose sur plusieurs dimensions telles que, par exemple, la rentabilité des chantiers, la taille du carnet de commandes ou la profondeur de la trésorerie disponible ;
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La soutenabilité du travail de l’artisan est d’autant plus cruciale que l’artisan a un rôle essentiel dans le fonctionnement de son entreprise. Or, une récente enquête7 sur les conditions de travail des artisans du bâtiment met en évidence la « pression » que constitue « la conduite » de l’entreprise sur leur activité : 57 % évoquent un stress régulier et 51 % se réveillent au milieu de la nuit sans possibilité de se rendormir. Elle témoigne également de la durée du temps de travail des artisans : 55 % travaillent plus de cinquante heures par semaine et 21 % plus de soixante heures, 50 % travaillent le week-end. La soutenabilité du travail apparaît alors comme un enjeu qui doit être pris en compte par l’artisan-dirigeant dans la définition des caractéristiques de son travail (Boccara, Le Bail & Cerf, 2025). Pour décrire et généraliser cet enjeu de soutenabilité du travail, on peut reprendre les catégories déjà proposées par Gollac, Guyot et Volkoff (2008). Celle-ci suppose la mise en place d’un :
« système de travail satisfaisant aux critères suivants : “bio-compatible”, c’est-à-dire adapté aux propriétés fonctionnelles de l’organisme humain et à leur évolution au fil de l’existence ; “ergo-compatible”, donc propice à l’élaboration de stratégies de travail efficientes ; et “socio-compatible”, donc favorable à l’épanouissement dans les sphères familiale et sociale, et à la maîtrise d’un projet de vie » (ibid., pp. 7‑8).
- 8 Dans la suite de cet article, nous utiliserons indifféremment les termes artisan et dirigeant pour (...)
7Notre hypothèse est que la gestion du temps long de l’entreprise est une dimension spécifique du travail de l’artisan-dirigeant d’entreprise8, qui déborde le travail du chantier et l’encadrement ou le management des salariés au quotidien. L’artisan est en effet confronté, dès la création de son entreprise, à la définition de ses caractéristiques, et à la nécessité d’en assurer le fonctionnement tant sur le plan de la durabilité économique que de la soutenabilité de son propre travail.
8Nous nommons « activité entrepreneuriale » l’activité par laquelle l’artisan définit et fait évoluer au fil de l’histoire les caractéristiques de l’entreprise qu’il dirige. Et nous mobilisons la notion de « configuration productive » pour appréhender l’objet de l’activité entrepreneuriale, ce sur quoi l’artisan agit pour garantir le fonctionnement de son entreprise. La notion de configuration productive a initialement été proposée par Christian du Tertre à des fins descriptives. Elle a pour finalité « d’appréhender les activités [de travail] à partir des liens qui s’établissent, au sein du procès de production lui-même, entre les compétences des salariés – voire les bénéficiaires – les technologies et l’organisation » (du Tertre, 2005, p. 38). Nous reprenons cette notion pour deux raisons. La première est qu’elle donne une place centrale à la question du travail réel, contrairement à la plupart des théories économiques de la firme (du Tertre, 2013a). La seconde raison est que cette notion permet de mieux identifier la spécificité de l’artisanat dans le bâtiment, dans la mesure où la notion de configuration productive assume un caractère situé (du Tertre, 2005, 2013b). En effet, une configuration productive est soumise à des contraintes fonctionnelles qui sont spécifiques au secteur de production. Celles-ci sont liées aux « conditions biologiques et physico-chimiques de transformation de la matière vivante ou inerte » (du Tertre, 2013b, p. 106), et donc relatives au procès de travail et aux outils mobilisés. Mais la configuration productive est également soumise à des contraintes institutionnelles, telles que la réglementation de l’État, les formes de concurrence ou les rapports salariaux.
9L’objectif du présent article est donc de caractériser l’activité entrepreneuriale des artisans du bâtiment, mais également d’identifier les spécificités des configurations productives dans le secteur du bâtiment, ainsi que leur impact sur la durabilité de l’entreprise et sur le travail de l’artisan. Les acquis présentés ici sont issus d’une recherche financée par la Confédération de l’artisanat et des petites entreprises du bâtiment (CAPEB) de la Loire, un syndicat professionnel patronal qui cherchait à diversifier son offre de formation à destination des artisans en les amenant à mieux raisonner le pilotage de leur entreprise.
10Dans un premier temps, et après avoir présenté la méthode que nous avons mise en œuvre, nous chercherons à mieux définir les configurations productives qui font l’objet de l’activité entrepreneuriale des artisans dans le secteur du bâtiment. Dans un second temps, nous montrerons que c’est la cohérence des configurations productives conçues qui détermine l’articulation entre la durabilité de l’entreprise et la soutenabilité du travail. Néanmoins, cette cohérence n’est jamais garantie, elle est potentiellement déstabilisée par tout un ensemble d’événements (par exemple achat d’une machine, perte d’un client). Nous nous attarderons en particulier sur un événement dont l’impact est massif : l’embauche d’un ou plusieurs salariés. L’embauche est intéressante, car elle est un événement caractéristique de la croissance économique de l’entreprise, qui s’accompagne d’une complexification de son fonctionnement, entraînant une « modification structurelle » et une évolution des « modes de gestion » (Arlotto et al., 2011, p. 20), ces modifications relèvent selon Godener (2002) de « seuils organisationnels ». Enfin, nous discuterons l’incertitude des trajectoires dans lesquelles s’engagent les artisans. Ces derniers fondent la création de leur entreprise sur une expertise technique qui correspond au temps court de la réalisation du chantier. Mais ils sont, le plus souvent, très mal préparés à l’activité entrepreneuriale et aux enjeux du pilotage de l’entreprise sur le temps long.
11Cette partie nous permettra de présenter la méthodologie mise en œuvre pour analyser le pilotage de l’entreprise par l’artisan. Nous reviendrons sur les critères de sélection des entreprises artisanales ainsi que les caractéristiques des artisans retenus, puis nous décrirons la méthode mise en œuvre et préciserons la manière dont nous avons traité les données.
12La participation à cette recherche était restreinte aux artisans adhérents à la CAPEB Loire (du fait de son rôle dans le financement de cette recherche). La sélection des artisans a été effectuée après une première étape de présentation du travail de recherche, de ses ambitions et de la méthode employée à l’occasion de différents événements de la confédération (assemblée générale, réunions métiers, regroupements divers).
13Un premier critère de sélection était le volontariat et l’engagement de l’artisan à aller jusqu’au bout de la démarche. Mais nous avons également pris en compte des critères de représentativité, définis en coordination avec la CAPEB, l’objectif étant de rendre compte de la diversité des entreprises artisanales adhérentes à la confédération (voir Tableau 1). Ces critères relevaient du corps de métier de l’entreprise, de sa taille, de son année de création (ou de reprise), de ses formes de gouvernance (un artisan seul ou plusieurs artisans associés à sa direction) et des formations initiales des artisans.
Tableau 1 : Présentation des artisans qui ont participé à cette recherche.
Table 1: Presentation of the tradespeople who took part in this research
14Le pilotage de l’entreprise s’inscrit dans le temps long de son évolution. Mais simultanément, les choix réalisés par l’artisan structurent les activités quotidiennes. Nous voulions rendre compte, au plan méthodologique, de ces deux dimensions. Dans cette perspective, deux méthodes d’analyse qualitative distinctes ont donc été mobilisées : une méthode diachronique et une méthode synchronique.
15Au plan diachronique, l’enjeu était d’identifier les évolutions et les transformations réalisées par l’artisan sur l’entreprise, ainsi que les raisons des choix qu’il a réalisés. Le fonctionnement de l’entreprise, en effet, n’est pas statique. Il est conçu au fil du temps et peut également être requestionné, modifié et redéfini. L’analyse ne pouvait donc pas se restreindre à des observations à un instant donné. Il s’agissait de mobiliser une échelle temporelle large, celle de l’histoire de l’entreprise. Pour répondre à cet objectif, nous avons développé une méthode d’analyse diachronique que nous appelons la « chronique d’historicité » (Royon & Pueyo, sous presse). Cette démarche méthodologique a été élaborée en prenant appui sur les développements conceptuels et méthodologiques proposés par Pueyo pour penser les changements dans les temps (Pueyo, 2020). Notre objectif était d’analyser les choix de l’artisan concernant le fonctionnement de l’entreprise, et d’identifier la perception qu’il en a : ses mobiles, son analyse. Pour atteindre cet objectif, la démarche comportait deux étapes, réalisées à l’occasion de deux entretiens d’environ deux heures avec l’artisan :
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- 9 La structuration des chroniques d’historicité en trois plans est un emprunt à l’architecture foncti (...)
Une première étape cherchait à identifier, sous forme d’une frise temporelle, les événements majeurs (en opposition avec les occurrences anodines), c’est-à-dire les faits qui marquent, du point de vue du dirigeant, un avant et un après (Ricœur, 1991) dans l’histoire de l’entreprise, et ce sur trois plans9 : le plan macro de la société et du secteur d’activité, le plan méso de l’entreprise et le plan micro de l’artisan, sa stratégie et sa santé (cf. Figure 1) ;
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La seconde étape consistait à mobiliser cette frise temporelle comme support à un dialogue avec l’artisan, l’objectif étant d’articuler chacun des événements avec l’activité entrepreneuriale du dirigeant. En effet, les événements marquants de l’histoire de l’entreprise peuvent avoir des origines diverses. Ils sont parfois amenés de manière pro-active, dans une logique stratégique et planifiée par l’artisan (par exemple l’achat d’une machine). Mais ils peuvent aussi être imprévus (par exemple une crise économique, le départ d’un client important), percuter l’entreprise et son dirigeant et le conduire à des ajustements réactifs. Par exemple, l’embauche d’un salarié était régulièrement citée par l’artisan comme un événement marquant qui appelle une évolution conséquente du fonctionnement de l’entreprise.
Figure 1 : Chronique d’historicité de l’artisan 5.
Figure 1: Historicity chronicle of tradesman 5
16Au plan synchronique, l’objectif était de mieux caractériser le fonctionnement de l’entreprise défini par l’artisan et d’identifier le rôle qu’il y occupe, à l’instant de la réalisation des entretiens, au regard des enjeux de durabilité de l’entreprise et de soutenabilité de son travail. La méthode employée comprenait là encore deux étapes :
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Une première étape d’entretiens semi-directifs était réalisée avec l’artisan. Celle-ci portait sur ses choix actuels concernant le fonctionnement de son entreprise ainsi que sur les enjeux de durabilité économique et de soutenabilité de son travail auxquels il est confronté. La durabilité économique portait en particulier sur la rentabilité des chantiers, l’état de la trésorerie, la visibilité du carnet de commandes. Pour la soutenabilité du travail, l’objectif était de reprendre les dimensions bio-compatible, ergo-compatible et socio-compatible (Gollac, Guyot & Volkoff, 2008). Les échanges portaient sur les rythmes et la charge de travail, les effets de la conduite de l’entreprise sur l’artisan (psychologique et physique), et son rapport entre vie professionnelle et vie privée ;
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La seconde étape reposait sur une journée complète d’observation, choisie avec l’artisan. Nous lui demandions de définir une journée « typique », qui caractériserait le plus fidèlement possible son travail quotidien. Nos observations portaient sur sa place dans le fonctionnement de l’entreprise, les interruptions dans son travail, ainsi que ses échanges avec divers acteurs (clients, salariés, autres artisans, etc.).
17Les données obtenues, diachroniques et synchroniques, ont été traitées en deux temps : séparément et par comparaison.
18Pour les chroniques d’historicité, il s’agissait de préciser les liens entre l’activité entrepreneuriale de l’artisan et la définition du fonctionnement de son entreprise, mais aussi de hiérarchiser les événements présentés. En effet, comme l’explique Ricœur (1991), il est possible de distinguer, au sein même des événements, les « super-événements » qui ont une importance particulière, et qui dans notre cas sont une rupture dans l’histoire de l’entreprise et sont à l’origine de plusieurs autres événements. Ces super-événements devaient être identifiés, car ils constituent des étapes clés de l’histoire de l’entreprise. Par exemple, l’achat et l’aménagement d’un local constituent un super-événement pour un artisan lorsqu’il lui permet d’envisager l’embauche ainsi que l’évolution de son organisation personnelle. Dans un second temps, nous comparions les chroniques d’historicité entre elles. L’objectif de ces comparaisons était d’identifier la diversité des stratégies des artisans, mais également la manière dont ces stratégies ont évolué au fil du temps et des événements que les artisans et leur entreprise ont traversés.
19Pour les analyses synchroniques, l’objectif était de caractériser les liens entre le fonctionnement de l’entreprise défini par l’artisan et les enjeux de durabilité économique ainsi que de soutenabilité de son travail. Nous cherchions ensuite à identifier des similitudes et des différences. Les critères de comparaison portaient sur chacune des composantes de la configuration productive, sur la place que les artisans occupent dans son fonctionnement et les difficultés auxquelles ils étaient confrontés, ainsi que les avantages qu’ils relevaient.
20Les caractéristiques de la configuration productive et son fonctionnement sont situés au regard de la nature de la production mais également du contexte territorial, sectoriel, voire sociétal dans lequel s’inscrit l’entreprise et duquel peut émerger des contraintes (par exemple la réglementation technique, la concurrence) ou des ressources (par exemple l’entraide entre confrères). En effet, celle-ci est soumise :
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À la nature du process de production et à ses contraintes qui, dans le secteur du bâtiment, s’apparentent au travail à l’atelier mais surtout sur le chantier qui est soumis à une forte variabilité : éloignement géographique variable, aléas météorologiques, imprévisibilités du terrain, particularité de chaque bâti, etc. ;
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À des contraintes institutionnelles, telles que la réglementation sur le tri des déchets de chantier.
21Nos analyses mettent en évidence que la configuration productive des entreprises artisanales du bâtiment repose sur l’articulation de quatre composantes (cf. Figure 2) :
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- 10 Cette organisation de la production est théorique et l’artisan est souvent contraint, par les tempo (...)
La première composante est l’organisation de la production et du travail. L’organisation de la production concerne les processus et méthodes de production mis en place (St-Vincent et al., 2011). Dans le bâtiment, elle peut prendre deux formes : une organisation au chantier par chantier dans laquelle l’artisan réalise un chantier de bout en bout avant d’initier un autre chantier10 ou une organisation de la production en parallèle pour réaliser plusieurs chantiers conjointement. L’organisation du travail a, quant à elle, une fonction de conditionnement de l’activité qui concerne la division des tâches, les horaires de travail, le mode de rémunération, l’évaluation du travail, la planification, etc. Dans les entreprises artisanales, comme dans la plupart des TPE, celle-ci est souvent peu formalisée, ce qui facilite les régulations dans l’activité : « au formel de la grande entreprise, l’organisation de la TPE privilégie l’informel » (Maline, 2013, p. 17) ;
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La seconde composante, les emplois et compétences, peut être résumée, dans une perspective gestionnaire, comme la mise en adéquation entre les besoins liés au fonctionnement de l’entreprise et les ressources « humaines » disponibles. Elle suppose de déterminer le nombre de salariés et les compétences nécessaires pour mener à bien la production : des compétences techniques du travail en chantier mais également de prospection, de commerce ou d’encadrement ;
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La troisième composante, le dispositif technique, concerne les investissements dans des outils, des logiciels, des véhicules ou même dans un entrepôt, un local d’accueil, etc. Certains de ces investissements doivent être réalisés dès la création de l’entreprise, car ils sont nécessaires pour mener à bien la production (par exemple les outils ou le logiciel de devis/facturation basique, etc.). D’autres ne sont pas indispensables, mais permettent de gagner en efficience (par exemple un logiciel de devis et de facturation plus élaboré permettant de programmer des bibliothèques de prestations pour faciliter la rédaction du devis) ;
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La dernière composante, celle des coopérations avec les acteurs de l’écosystème territorial, suppose que l’artisan fait partie de différents réseaux de relations qui sont importants pour son installation et sa survie (Estrade & Missègue, 2000). Ces coopérations peuvent concerner les fournisseurs pour obtenir les matériaux mais aussi pour échanger sur la conjoncture, les clients pour avoir un volume de chantier régulier, des organisations syndicales telles que la CAPEB, et enfin d’autres artisans par des réseaux de confrères. Ces réseaux apportent aux artisans un double bénéfice. D’une part, ils leur procurent un certain volume de chantier via les recommandations mutuelles auprès des clients. D’autre part, l’interconnaissance et la confiance facilitent les coordinations entre les corps de métier sur les chantiers.
Figure 2 : Schématisation de la configuration productive des artisans du bâtiment.
Figure 2: Schematic illustration of the productive configuration of building tradespeople
22La mobilisation renouvelée de la notion de configuration productive permet ainsi de caractériser plus finement l’activité entrepreneuriale de l’artisan du bâtiment (Royon, Casse & Béguin, 2023). Elle met l’accent sur l’importance, pour l’artisan, de définir l’organisation de la production qu’il souhaite privilégier (au chantier par chantier ou en parallèle), de raisonner son organisation du travail (la division des tâches, les horaires de travail, la planification, etc.), d’évaluer le nombre de salariés et les compétences dont il a besoin pour assurer la production, d’estimer s’il est pertinent ou non d’investir dans le dispositif technique et de choisir les acteurs économiques du territoire avec lesquels il souhaite lier des coopérations. Chacun de ces choix contribue à la conception d’une configuration productive pour assurer la production compte tenu des contraintes qui pèsent sur le fonctionnement de l’entreprise. Cependant, les liens entre la conception de cette configuration productive et les enjeux de durabilité économique de l’entreprise et de soutenabilité du travail auxquels est confronté l’artisan restent à préciser. Ils feront l’objet de la prochaine partie.
23Nos analyses mettent en évidence que l’activité entrepreneuriale de l’artisan se caractérise par la recherche d’un équilibre entre durabilité économique de l’entreprise et soutenabilité de son travail. Face à des enjeux économiques de l’entreprise (contextes de pression négative, de concurrence renforcée ou de raccourcissement des horizons économiques, par exemple) les artisans-dirigeants d’entreprises n’hésitent pas à dégrader leurs propres conditions de travail (augmentation des horaires de travail, intensification, etc.). Et on retrouve ici des résultats déjà identifiés par Gollac, Guyot et Volkoff (2008) : la santé, en particulier dans sa dimension bio-compatible, constitue une sphère de régulation (voir Tableau 2). Néanmoins, les enjeux de soutenabilité du travail restent constamment présents pour les artisans eux-mêmes, en particulier sur les questions d’efficience du travail et de maîtrise du projet de vie (c’est-à-dire sur les dimensions que les auteurs, ibid., qualifient d’ergo-compatible et de socio-compatibles). Et c’est en agissant sur la durabilité économique de leur entreprise qu’ils y parviennent. C’est donc la recherche d’un équilibre forcément délicat entre les sphères hétérogènes de la durabilité économique et de la soutenabilité du travail qui apparaît comme étant la dimension la plus structurante de l’activité entrepreneuriale des artisans.
Tableau 2 : Synthèse des réponses des douze artisans concernant leurs conditions de travail et leur santé.
Table 2: Synthesis of responses from twelve tradespeoples regarding their work conditions and health
24Nos résultats mettent en évidence que l’obtention de cet équilibre réside dans la cohérence de la configuration productive conçue par l’artisan. Deux dimensions en particulier apparaissent comme étant très structurantes de cette cohérence : d’une part la cohérence entre les différents éléments qui composent la configuration productive, et d’autre part l’adéquation entre la configuration productive et les finalités productives définies par l’artisan. Nous présenterons ces deux dimensions en prenant appui sur des exemples.
- 11 Les artisans emploient ces deux termes sans poser de distinction sémantique.
25La première dimension concerne la cohérence entre les différents éléments qui composent la configuration productive : les compétences disponibles, le dispositif technique, l’organisation de la production et du travail, ainsi que les coopérations à l’échelle territoriale. Afin d’illustrer l’impact de cette cohérence interne de la configuration productive, nous comparerons deux entreprises, dirigées par deux artisans plombiers-chauffagistes, les artisans 4 et 8 (voir Tableau 1). Globalement, ces entreprises apparaissent comme étant très proches. L’entreprise de l’artisan 4 compte quatre salariés et un apprenti. L’artisan 8 dirige une entreprise qui compte trois salariés. Leurs tailles sont donc équivalentes. Par ailleurs, les deux entreprises effectuent l’installation de systèmes de chauffage, ainsi que des tâches d’entretien/maintenance11 annuelles et de dépannages en cas de dysfonctionnements imprévus. Enfin, le nombre de contrats d’entretien des deux artisans est suffisant pour que les entretiens et les dépannages occupent un emploi plein temps (dans les deux cas délégués à un salarié), et que les artisans n’acceptent plus de nouveaux contrats. Il s’agit donc de deux situations qui sont a priori très proches, mais dont la différence se situe au niveau de la viabilité économique des tâches d’entretien. Alors que l’artisan 4 explique que pour « tout ce qui est maintenance, on gagne plutôt bien notre vie », pour l’artisan 8 la maintenance est déficitaire : « on ruine les marges là-dessus ». Simultanément, la soutenabilité du travail de l’artisan 8 est menacée (pénibilité physique et charge mentale importantes, temps de travail hebdomadaire conséquent, forte pression de la conduite de l’entreprise), contrairement à l’artisan 4 qui explique qu’« en ce moment clairement ça a jamais aussi bien été […]. Ça m’apporte de la santé, du confort ». L’analyse des configurations productives permet de révéler trois dimensions qui contribuent à ce décalage :
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La première différence, la plus importante, relève de la manière dont les artisans ont contractualisé les coopérations avec leurs clients. Les contrats d’entretien de l’artisan 4 sont restreints aux machines installées par son entreprise et pour des clients du territoire proche. L’artisan 8 a, quant à lui, créé son entreprise en rachetant un fichier client composé de 300 contrats qui se répartissent sur une large zone géographique. L’éloignement géographique des clients de l’artisan 8 est un premier facteur, qui pèse sur la rentabilité des tâches d’entretien : « on perd trop d’argent sur les temps de déplacement […] on fait beaucoup de kilomètres et au prix du contrat c’est pas rentable ». En revanche, la proximité géographique des clients de l’artisan 4 facilite la réalisation de ses entretiens : « il [le salarié] va faire deux kilomètres pour six entretiens » ;
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Cette configuration géographique impacte tout particulièrement l’organisation du travail, et particulièrement la planification des tâches. L’artisan 4 utilise, en effet, les interventions de maintenance comme un levier de flexibilité : « c’est du travail facile, tu fais quand tu veux parce que ta chaudière, que j’aille la nettoyer demain ou la semaine prochaine, tu t’en fous, ce qu’il faut, c’est qu’elle soit entretenue ». Il programme ainsi les rendez-vous quelques jours avant l’intervention : « hier j’ai pris le téléphone : “Bonjour ça fait un an l’entretien, demain on est vers chez vous, c’est possible ?” ». Par ailleurs, il n’hésite pas à déprogrammer certains entretiens afin que son salarié réponde en priorité aux demandes de dépannage qui lui parviennent. À l’inverse, la planification est beaucoup plus complexe pour l’artisan 8, du fait de l’éclatement spatial de la clientèle : « trouver des planifications vraiment optimales pour pas faire beaucoup de kilomètres, c’est un casse-tête ». Afin d’optimiser les temps de déplacement de son salarié, il privilégie une planification rigide réalisée très en amont des interventions : « tout ce qui est maintenances ou réparations, on les prévoit à peu près un mois ou deux mois à l’avance donc en général les plannings sont bien remplis ». Cette rigidité se répercute sur le travail du salarié qui ne peut pas assurer les dépannages, car la planification préétablie est prioritaire : « si on enlève au dernier moment des maintenances pour faire des dépannages, le problème c’est que les gens prennent des jours de congés pour les maintenances, donc si je peux éviter, j’évite » (artisan 8). Mais elle se répercute aussi sur la charge de travail de l’artisan : celui-ci est souvent contraint de délaisser son travail en cours pour se charger des dépannages à la place du salarié ;
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La dernière différence renvoie aux compétences des salariés. Pour la comprendre, il faut savoir que les tâches d’entretien/maintenance sont soumises à des contraintes de saisonnalité, car les demandes des clients sont regroupées durant les mois les plus froids de l’année. Cette saisonnalité est difficile à traiter pour l’artisan 8 étant donné que son salarié est spécialisé dans les entretiens, mais qu’il n’a pas les compétences pour réaliser les installations des systèmes de chauffage. L’artisan 8 doit donc allonger au maximum ses interventions pour limiter les pertes des périodes estivales : « c’est vrai que cette période jusqu’à février-mars, il est bien occupé et puis après c’est un peu plus creux ». Au contraire, le salarié de l’artisan 4 dispose d’une formation initiale centrée sur l’installation des systèmes de chauffage et a, par la suite, été formé par l’artisan sur les entretiens et les dépannages. L’artisan 4 peut donc faire évoluer son organisation du travail entre la période estivale et la période hivernale pour rebondir face aux contraintes de saisonnalité. En hiver, le salarié s’occupe uniquement des maintenances et des dépannages, et une équipe est chargée des installations, alors qu’en été l’artisan forme deux équipes d’installation dirigée chacune par un des poseurs titulaires en hiver : « mon dépanneur part avec un des deux, l’apprenti part avec l’autre ». Cette réorganisation en été permet de mener deux chantiers d’installation en parallèle, tout en laissant au salarié le temps de se charger des dépannages éventuels : « Il aide deux jours puis le troisième jour il y a moins besoin du coup il peut aller faire des dépannages ».
26Cette comparaison donne à voir l’importance de la cohérence interne de la configuration productive. Alors que les deux entreprises sont pourtant très comparables a priori, la configuration productive de l’artisan 8 souffre de discordances internes, qui sont source de nombreux dysfonctionnements pesant sur l’activité du dirigeant et de ses salariés. À l’inverse, dans l’entreprise de l’artisan 4, la cohérence permet de réguler les dysfonctionnements (par exemple retards, mauvaise coordination avec les autres artisans, baisse de la qualité des interventions, erreurs) qui menacent la durabilité économique de l’entreprise et la soutenabilité du travail de l’artisan. Des résultats similaires ont été mis en évidence par Delattre, Petit et Zardet (2015) dans les agences d’architectes. Ceux-ci ne parlent pas de configuration productive, mais ils identifient un « cercle vertueux d’actions-résultats » (ibid., p. 13) dans lequel la mise en place d’actions d’amélioration (par exemple réflexion sur la répartition des tâches, mise en place d’outils pour faciliter le travail) limite les dysfonctionnements quotidiens, entraînant des effets positifs sur la performance économique de l’agence, mais aussi sur le temps de travail des architectes (avec un passage de 70 heures à 50 heures de travail par semaine pour les architectes de certaines agences).
27La seconde dimension se situe au-delà de la cohérence interne de la configuration productive. Elle concerne la mise en adéquation entre la configuration productive elle-même et le type de marché ou de prestation que l’artisan souhaite investir. Nous illustrerons cette seconde dimension en prenant l’exemple de l’artisan 7 (voir Tableau 1).
28L’artisan 7 est un expert de la plâtrerie-gypserie et du staff. Il s’agit d’un type de prestation de haute technicité, qui répond à un marché de niche : celui du bâtiment ancien et du bâtiment historique. Lors de la création de son entreprise, il avait choisi de répondre conjointement à des « chantiers d’exception », ceux qui correspondent à son expertise, et à des « chantiers ordinaires ». L’idée centrale était que les chantiers ordinaires viendraient compléter son carnet de commandes en cas de difficulté à obtenir suffisamment des chantiers d’exception. Mais trois ans après la création, seules 5 % des commandes étaient des « chantiers d’exception ». Cette situation, en plus d’engendrer une frustration chez l’artisan, menaçait la durabilité économique de son entreprise. En effet, le savoir-faire de l’artisan s’accompagnait de ce qu’il qualifie comme une « conscience déontologique » qui lui dictait de privilégier la qualité des travaux : « je dois conserver la qualité ». Cette recherche d’excellence correspond évidemment aux chantiers d’exception, mais pas aux chantiers ordinaires. Pour s’aligner à la concurrence et obtenir ces chantiers ordinaires, l’artisan était alors contraint de diminuer les prix de ses devis, tout en sachant qu’il allait déborder, à ses frais, sur le temps de travail facturé. Il explique que pour un chantier ordinaire qu’il facturait quinze heures, il passait en réalité vingt heures pour atteindre une qualité qu’il jugeait suffisante. Les premières années de l’entreprise ont donc été économiquement très difficiles, car l’artisan 7 peinait à assurer la rentabilité de ses chantiers. Pour se rémunérer convenablement, celui-ci compensait par une augmentation de sa charge et de la durée du temps de travail mais, comme il le souligne : « je perdais plus que ce que je gagnais ». L’artisan 7 a donc fait évoluer la configuration productive de son entreprise. Il a effectué, selon ses termes, un « virage ». D’une part, il a développé une activité intense de prospection. D’autre part, il a lié un ensemble de coopérations avec des architectes et d’autres entreprises déjà positionnées sur le bâti ancien. Il estime aujourd’hui que les chantiers d’exception couvrent 50 % de son carnet de commandes, qui est stable et suffisant pour garantir la durabilité économique de l’entreprise. Par ailleurs, sa nouvelle clientèle est sensibilisée à la technicité de ses chantiers, ce qui facilite l’acceptation des devis : « ce que je vends c’est vraiment un savoir-faire […]. J’ai neuf devis sur dix qui passent. Après ça c’est depuis le virage, avant j’avais un devis sur deux qui passait ». L’artisan peut ainsi se rémunérer convenablement tout en se restreignant à 35 heures de travail sur les chantiers par semaine.
29Cet exemple illustre que la configuration productive est un moyen, une ressource que l’artisan élabore et fait évoluer pour atteindre les fins qu’il s’est fixées en termes de caractéristiques de la production : nature du chantier (construction neuve ou rénovation), type de bâti (bâti d’après-guerre ou bâti traditionnel), type de client (particulier, professionnel, marché public) ou de prestation réalisée (plâtrerie et/ou staff). La conception de la configuration productive ne peut donc pas s’extraire d’une considération quant aux fins poursuivies par l’artisan. En effet, une absence d’adéquation, ou de cohérence, entre ces fins et le moyen conçu risque de menacer la soutenabilité du travail de l’artisan ou la durabilité économique de son entreprise, comme ce fut le cas de l’artisan 7. Mais l’atteinte d’une adéquation entre les moyens et les fins poursuivies n’est pas triviale, elle met aussi en jeu les compétences de prospection, de commerce et de relations clients de l’artisan. Dans le cas présent, leur importance est accentuée par la nature des prestations : des chantiers d’exception sur un marché de niche particulièrement concurrentiel. L’artisan 7 évoque à ce sujet les difficultés qu’il rencontre dans ce type de tâches : « le problème c’est la prospection, j’ai encore du mal dans tout ce qui est commercial ». Cependant, ces difficultés sont apparentes pour de nombreux artisans tels que les artisans 1, 4 et 5, qui ont tous assisté à des formations au commerce et à la vente.
30Nous venons de voir l’importance que revêt, pour l’artisan, la nécessité de concevoir une configuration productive cohérente. Toutefois, la configuration productive n’est pas un élément statique. Une large part de l’activité entrepreneuriale consiste à maintenir cette cohérence au fil de l’histoire de l’entreprise, sur le temps long. Or, cette histoire est marquée par des événements, internes ou externes à l’entreprise, qui la percutent et qui déstabilisent sa cohérence. Lors des entretiens avec les artisans, ces derniers se sont accordés sur l’importance d’un événement qui déstabilise particulièrement la configuration productive : l’embauche.
31L’embauche d’un, ou de plusieurs, salarié(s) apparaît comme un événement majeur dans l’histoire longue des petites entreprises de l’artisanat du bâtiment. Nos résultats mettent en évidence trois seuils structurants de modification de la configuration productive auxquels est confronté tout artisan qui décide d’embaucher progressivement des salariés :
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La première embauche correspond à l’apparition de contraintes inhérentes au rapport salarial : investissement en ressources techniques, évolution de l’organisation du travail (horaires de travail, division des tâches, etc.), émergence de contraintes liées à la gestion du rapport salarial (prescription, délégation, contrôle, mais aussi qualité des relations humaines, comme le souligne Depoudent, 2013), et enfin dimensions administratives (fiches de paie, assurance, etc.) ;
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Un second seuil est lié au passage d’une organisation de la production au chantier par chantier à la réalisation de plusieurs chantiers en parallèle. L’artisan-dirigeant doit alors constituer des équipes. Mais cette évolution intensifie la gestion administrative et financière qui est associée à la multiplication des chantiers, et pose des questions de délégation du travail de production, de compétence, d’organisation du travail, etc. ;
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Enfin, à partir d’une certaine taille de l’entreprise, la charge de travail de direction devient trop importante, ce qui oblige l’artisan à la déléguer (et donc à l’organiser). Dès lors, le fonctionnement de l’entreprise suppose la création d’une nouvelle entité (souvent appelée dans le bâtiment « le bureau »), qui comprend l’artisan, mais aussi des fonctions de secrétariat, de conducteur des travaux, ou de chargés d’affaires par exemple.
32Ces trois seuils ne sont pas immuables et peuvent apparaître à des tailles d’entreprise différentes (cf. Tableau 3). La fonction de secrétariat peut par exemple apparaître beaucoup plus tôt. Elle est d’ailleurs souvent occupée par l’épouse de manière formelle ou non. Néanmoins, ces seuils rendent bien compte de l’augmentation des contraintes associées à l’embauche. Celles-ci conduisent nécessairement à une évolution de la configuration productive. En particulier, le passage d’une logique où les chantiers sont réalisés les uns après les autres à une logique où plusieurs chantiers sont menés en parallèle pèse profondément sur le fonctionnement de l’entreprise. Comme chaque chantier apporte un lot de contraintes spécifiques, les contraintes fonctionnelles se démultiplient. En outre, les contraintes du rapport salarial s’accentuent et impactent la durabilité économique de l’entreprise : « Il faut trouver des chantiers pour payer les salariés, les charges, les frais donc ça, ça stresse un peu » (artisan 8).
Tableau 3 : Synthèse des seuils actuels des douze artisans.
Table 3: Synthesis of the current threshold for the twelve tradespeople
33L’embauche entraîne donc une augmentation des contraintes et une complexification du fonctionnement de l’entreprise. L’artisan doit alors nécessairement faire évoluer la configuration productive, notamment l’organisation du travail (formaliser des réunions d’équipes régulières, faciliter les partages d’informations, prendre en charge une planification, etc.). Ceci ne conduit pas nécessairement à une hyperspécialisation des tâches, mais suppose tout de même de raisonner la division des tâches et du travail ainsi que la coordination entre les acteurs. Dans ce contexte, l’artisan-dirigeant doit aussi repenser son propre travail car plus l’entreprise croît, plus il est amené à s’éloigner de l’expertise technique pour assumer le pilotage de l’entreprise et le travail de redéfinition de la configuration productive, ce que les artisans n’acceptent pas toujours (nous allons y revenir).
34Les redéfinitions de la configuration productive sont d’autant plus stratégiques qu’elles permettent de réguler les dysfonctionnements causés par l’augmentation des contraintes. On illustrera cette dynamique avec l’exemple de l’artisan 6, un menuisier spécialisé dans la fabrication et la pose de menuiseries en bois qui a embauché jusqu’à compter, en 2018, sept salariés simultanément. S’il a facilement réussi à déléguer la réalisation du chantier, l’artisan 6 a éprouvé des difficultés à déléguer l’encadrement de la fabrication à l’atelier. Il s’est alors trouvé dans une situation de « débordement » au sens de Benchekroun, Bourgeois et Hubault (2002). Cette situation impactait évidemment ses conditions de travail (augmentation de son temps de travail, pression croissante des clients et des salariés). Mais elle impactait également la durabilité économique de l’entreprise. L’artisan explique ainsi que sa charge le conduisait à des prises de cotes trop hâtives, qui entraînaient une démultiplication des erreurs de fabrication. Sur le long terme, la situation de débordement de l’artisan 6, qui est causée par les caractéristiques de la configuration productive qu’il avait conçue (voir Figure 3), a affecté l’ensemble de l’entreprise : diminution de la qualité du service, modifications des plannings, pression engendrée par les retards de chantiers.
Figure 3 : Configuration productive qui a entraîné la situation de débordement de l’artisan 6.
Figure 3: Productive configuration that led to the tradesman 6’s situation of overload
35C’est en faisant évoluer la configuration productive que l’artisan 6 a réussi à sortir de cette situation. En effet, en 2021, ce dernier a délégué l’encadrement de l’atelier à l’un de ses salariés : « Il y a pas très longtemps que j’ai passé quelqu’un en chef d’atelier, mais j’aurais dû le faire depuis bien longtemps ». Cette délégation lui a permis de se concentrer sur les rendez-vous clients, et sur la rédaction des devis. En permettant une régulation collective de la charge de travail, elle a donc eu des effets importants sur la soutenabilité du travail de l’artisan (puisque sa charge de travail quotidienne a diminué), et sur la durabilité économique de l’entreprise (en particulier, nous dit l’artisan, parce qu’il peut ainsi accorder plus de temps aux prises de cotes qui sont maintenant d’une meilleure qualité). Mais la délégation de l’encadrement de l’atelier reste inaboutie. Elle pose des questions sur les procédures de transferts des informations du dirigeant vers l’atelier qui ne sont pas complètement résolues, comme l’explique son nouveau chef d’atelier : « le transfert d’information, honnêtement on a des progrès à faire, sans doute de ma part aussi vers les collègues et depuis le dirigeant vers moi ou les collègues. Je pense qu’il faudra mettre en place des outils de communication ». C’est pourquoi l’artisan a récemment investi dans un logiciel de gestion afin de faciliter la planification et les partages d’informations au sein de l’entreprise. Par ailleurs, la configuration productive de l’artisan 6 a également connu des modifications liées aux mouvements de salariés (voir Figure 4).
Figure 4 : Configuration productive de l’artisan 6 lors des entretiens.
Figure 4: Productive configuration of tradesman 6 during the interviews
36Dans d’autres cas, l’artisan ignore ou n’arrive pas à faire évoluer la configuration productive. Les dysfonctionnements causés par l’augmentation des contraintes menacent alors la durabilité économique de l’entreprise et la soutenabilité de son travail. Prenons cette fois l’exemple de l’artisan 5, dont la chronique d’historicité est présentée dans la Figure 1. L’artisan 5 est spécialisé dans la fabrication et la pose de menuiseries en aluminium. Il a rapidement embauché jusqu’à compter neuf salariés trois ans après la création. Mais il n’a jamais accepté de déléguer son expertise technique pour se centrer sur le pilotage de l’entreprise, comme le font les autres menuisiers de même taille d’entreprise. L’artisan 5 devait donc assurer quotidiennement le bon déroulé de la production : « je chapeaute tout », tout en continuant à travailler sur divers chantiers : « tous les petits particuliers, tous les petits trucs, tout ce qui était en fabrication ». Mais sa charge de travail était telle qu’il a, lui aussi, fait face à une situation de débordement, il explique :
« il y avait rien de fixe, c’était quand je pouvais le faire que “hop” je dégageais ça. Des fois j’arrivais à faire que du bureau pendant quatre jours, puis après j’étais quatre jours à la pose, puis quatre jours à l’atelier et des fois je restais au bureau et ça me mettait en retard à l’atelier et le samedi j’allais à l’atelier et ça, ça m’est arrivé un paquet de fois […]. J’étais pas dans les délais. Il fallait rattraper ».
37Dans cette situation, il s’est trouvé dans l’incapacité d’anticiper le déroulé de ses futurs chantiers ou même de raisonner une planification pertinente : « c’était très, très, très mal organisé. J’arrivais pas à me concentrer que sur un truc ». Comme ce dernier n’a jamais pu se concentrer sur le pilotage de l’entreprise, les dysfonctionnements (erreurs et retards principalement) se sont accumulés jusqu’à menacer sa propre santé : « j’ai des problèmes de cœur, donc j’ai dit “c’est en train de me monter en pression, faut que je trouve une solution, que je réduise parce que je tiendrai pas” », ainsi que la durabilité économique de son entreprise : « tu vois ta trésorerie elle a fait “pfuiiit” ». L’événement « départ massif » (voir Figure 1, plan méso) a ainsi été identifié par l’artisan comme un super-événement, à partir duquel il a progressivement réussi à « reprendre la main » sur sa société. L’artisan a réduit, non sans mal, son volume de chantier et la taille de son entreprise pour ne conserver que son premier salarié. Mais il a ainsi pu redéfinir son organisation du travail et ses coopérations avec ses clients et embaucher quelques mois plus tard un second salarié polyvalent, dont la présence permet de favoriser une organisation du travail souple et adaptée à la variabilité de la production quotidienne.
38En synthèse, nos résultats confirment que l’embauche déstabilise la cohérence de la configuration productive des artisans. Mais ils révèlent aussi l’importance massive de la place qu’occupe l’artisan dans le fonctionnement de sa configuration productive, et qui évolue lors de l’embauche de salariés. Cependant, il apparaît que les artisans expriment de la réticence vis-à-vis de ces évolutions. En effet, pour eux, elles demandent de s’éloigner de l’expertise technique qui relève de leur savoir-faire pour prendre en charge d’autres fonctions pour lesquelles ils ne sont pas formés et dont ils doivent faire l’apprentissage. Les artisans 1, 3, 4, 5, 6, 8 et 9 y ont tous été confrontés à leur échelle. Ils évoquent un changement de métier, comme l’illustre le verbatim de l’artisan 1 : « j’ai eu du mal à me dire qu’il fallait réapprendre à travailler autrement […] un changement de métier en fait » ; et celui de l’artisan 4 : « J’ai eu trois métiers. Ouvrier plombier chauffagiste, quand j’ai repris la boîte comme j’avais un gars j’étais patron et toujours ouvrier. Et ça, ça m’allait pas trop mal. Et depuis l’embauche de Lucas, j’ai arrêté le chantier parce que le Bureau m’appelle. Et aujourd’hui, c’est mon troisième métier ou je suis chef d’ent… Enfin où je fais plus de manuel ».
39En créant leur entreprise, les artisans s’engagent dans une trajectoire dont l’issue apparaît incertaine pour deux raisons.
40Premièrement, les artisans conduisent leur entreprise dans un contexte socio-économique qui présente des contingences, telles que par exemple la crise économique de 2008 ou la COVID (largement évoquées dans nos entretiens). Ces évolutions peuvent drastiquement modifier l’histoire qu’ils sont en train d’écrire. Dans ce cas, l’incertitude qui caractérise la trajectoire des artisans ne peut pas être anticipée. C’est alors par leur activité entrepreneuriale que les artisans répondent aux contingences, en faisant évoluer leur configuration productive pour assurer la durabilité économique de leur entreprise et la soutenabilité de leur travail.
41La seconde cause d’incertitude inhérente à la trajectoire des artisans tient au fait qu’ils sont peu préparés à l’activité entrepreneuriale, et donc peu préparés à la nécessité de concevoir et de maintenir une configuration productive cohérente sur le temps long. Nous partageons à cet égard la position de Bayad, Boughattas et Schmitt (2006, p. 2) qui avancent qu’« entreprendre ne s’improvise pas » et que l’absence de compétences en entrepreneuriat serait à l’origine de nombreuses défaillances d’entreprise. Les artisans du bâtiment sont pleinement confrontés à cette problématique, car ils créent majoritairement leur entreprise sur la base de leur expertise technique. Picard (2006) le souligne également : « Dans l’artisanat, le projet d’entreprendre semble tellement se fonder essentiellement sur l’exercice d’un métier que la principale caractéristique identitaire de chaque entreprise artisanale peut s’interpréter comme une focalisation sur le métier » (op. cit., p. 23). Par conséquent, les artisans découvrent au fil de l’eau cette nécessité, et anticipent très rarement les caractéristiques qu’ils souhaitent donner à leur configuration productive, ni même le changement de métier auquel ils risquent d’être confrontés en abandonnant leur expertise technique au profit de la prise en charge du pilotage de l’entreprise.
- 12 En opposition à la démarche classique de la causalité dans laquelle l’artisan raisonne un business (...)
42Paradoxalement, la rationalité technique des artisans est d’abord un avantage. Sarasvathy (2001), dont les travaux portent sur la création d’entreprise, identifie que les entrepreneurs qui réussissent adoptent des démarches qu’elle qualifie « d’effectuation ». Cette rationalité consiste à partir des moyens et des ressources qu’ils ont à leur disposition (logique qualifiée de « bird in hand »), pour se fixer progressivement des buts réalisables12. Massivement, l’activité entrepreneuriale des artisans du bâtiment s’inscrit dans cette démarche. Comme le souligne également Mazaud (2013), lorsqu’ils créent leurs entreprises, ceux-ci s’appuient essentiellement sur leurs compétences techniques, sur les outils dont ils disposent, et sur les coopérations déjà liées avec des clients et des confrères, qui leur permettent de se lancer dans le métier.
43Mais rapidement, ces ressources qui sont déjà là deviennent insuffisantes. Se posent des questions qui renvoient à la définition de la configuration productive et à sa cohérence :
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Interne, car la configuration productive est un système, un « tout qui ne se réduit pas à la somme de ses parties » (Morin, 2014, p. 29). Aussi son fonctionnement repose-t-il sur la qualité de l’articulation entre chacune de ses différentes composantes, qui ne peuvent être appréhendées individuellement. À ce sujet, du Tertre met en avant « la qualité des liens » (2005) entre chacune des composantes du système, il évoque également une « combinaison » (2013b) à former. Une idée similaire est défendue par Gibb et Scott (1985) avec le concept de « conscience stratégique » qui suppose que le dirigeant doit évaluer les implications de chaque changement sur les ressources déjà existantes dans l’entreprise. Ce caractère systémique doit être considéré dans l’activité entrepreneuriale, car c’est sur la cohérence du système que repose son efficacité. À l’inverse une absence de cohérence conduit à des dysfonctionnements divers (par exemple retards, erreurs, baisse de la qualité), comme nous l’avons démontré avec la comparaison entre l’artisan 4 et l’artisan 8 ;
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Externe, autrement dit à son ajustement en tant que moyen permettant de répondre aux enjeux de production, comme nous l’avons vu avec l’exemple du staffeur.
44Dans ce contexte les embauches d’un, voire de plusieurs salariés, qui sont effectuées sans avoir raisonné la configuration productive, apparaissent comme une fuite en avant. Celles-ci ne font qu’accroître les dysfonctionnements qui risquent de menacer la durabilité économique de l’entreprise et la soutenabilité du travail de l’artisan.
45La présente recherche est une contribution à la documentation de l’activité des travailleurs indépendants, à partir de la mise en évidence et de l’analyse de l’activité entrepreneuriale des artisans du bâtiment. Dans cette perspective, elle déborde le cadre de l’activité quotidienne pour considérer le pilotage de l’entreprise qui se joue sur le temps long, avec la définition progressive d’une configuration productive dont le fonctionnement devrait permettre au dirigeant de prendre en charge des enjeux économiques et de conditions de travail. En revanche, cette recherche présente deux principales limites qui sont autant de perspectives pour des travaux futurs :
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Elle privilégie une lecture intrinsèque du pilotage de l’entreprise par son dirigeant. Ce parti pris était, selon nous, nécessaire pour analyser l’activité entrepreneuriale de l’artisan et préciser les enjeux, notamment de santé, auxquels il est confronté. En revanche, il introduit une question quant aux conditions de travail des éventuels salariés de l’entreprise qui, nous l’avons précisé en introduction, ne sont pas comparables à celles du travailleur indépendant. Il serait donc pertinent d’enrichir l’étude en prenant en compte ces conditions de travail et leurs liens avec le fonctionnement de la configuration productive conçue par l’artisan. Ce sujet entraîne également une interrogation quant aux compétences organisationnelles du dirigeant (Gaillard, 2016), c’est-à-dire les compétences qui lui permettent de « produire une organisation qui, dans les faits, intègre et soutient la santé physique, mentale et sociale des salariés » (ibid., p. 51) ;
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Elle est centrée sur l’activité d’une catégorie de travailleurs indépendants : les artisans du bâtiment. Or, ces acteurs présentent des spécificités fortes : ils sont principalement des experts métiers qui créent leur entreprise sur la base de leur expertise technique et qui ont rarement été formés à l’entrepreneuriat. Dans la perspective d’enrichir la compréhension de l’activité entrepreneuriale, il serait pertinent de comparer les présentes analyses à celles d’autres catégories de travailleurs indépendants, dans l’agriculture, le commerce ou les professions libérales.
46En conclusion, nos résultats confirment que l’activité entrepreneuriale de l’artisan gagnerait à être accompagnée, car elle est peu investie par les dispositifs de formation (Bizais, 2013). Cet accompagnement ne serait pas normatif, il s’agirait principalement d’apporter aux artisans des ressources pour penser la trajectoire dans laquelle ils s’engagent. À ce sujet, Godener (2002) évoque l’importance de préparer le dirigeant qui embauche à la survenue de « seuils organisationnels » spécifiques, afin qu’il les anticipe et les franchisse avant que les dysfonctionnements ne se démultiplient. En d’autres termes, l’objectif d’un dispositif de formation à l’activité entrepreneuriale devrait être d’amener les artisans à dépasser leur rationalité technique et à raisonner la définition de leur configuration productive ainsi que sa cohérence au fil de l’histoire de leur entreprise. Ce dispositif pourrait être porté par des acteurs à des échelles différentes (par exemple acteurs privés de conseil et de formation, chambres des métiers, syndicats professionnels). Néanmoins, la perspective de l’élaboration d’un dispositif d’accompagnement à destination des artisans du bâtiment est aujourd’hui en discussion au sein de la CAPEB Loire. Dans ce contexte, cette production de connaissances sur l’activité entrepreneuriale des artisans s’inscrit plus largement dans un travail de recherche dont l’ambition est d’aboutir à une action finalisée : l’élaboration d’une formation professionnelle apportant des ressources aux artisans du bâtiment pour penser les caractéristiques de leur configuration productive au fil de leur trajectoire.
47Cependant, l’accompagnement de l’activité entrepreneuriale doit aujourd’hui être relativisé au regard de la crise environnementale que nous traversons, et qui appelle à une bifurcation sociétale profonde et systémique (Veltz, 2022). En effet, les engagements nationaux pour la neutralité carbone à l’horizon 2050 ne pourront être atteints sans une évolution conséquente de nos manières de produire et de consommer. Les artisans du bâtiment sont pleinement concernés par cette bifurcation, car ils sont aux premières lignes du projet de rénovation énergétique de l’ensemble du parc de bâtis résidentiels national. Or, la réussite de ce projet est une condition sine qua non de l’atteinte des objectifs fixés en matière de neutralité carbone (Naert & Meynier-Millefert, 2022). Les artisans sont donc actuellement percutés, dans le pilotage de leur entreprise, par la nécessité de prendre en considération un enjeu de durabilité supplémentaire : la durabilité environnementale de la production. Cet enjeu est loin d’être trivial. Son intégration incite les artisans à faire évoluer leur configuration productive, mais elle peut aussi menacer la durabilité économique de leur entreprise ainsi que la soutenabilité de leur travail (Royon & Béguin, 2025). Il est alors nécessaire de s’interroger sur la manière dont le dispositif d’accompagnement à l’activité entrepreneuriale des artisans du bâtiment peut leur apporter des ressources pour concevoir une configuration productive prenant en charge à la fois des enjeux de durabilité relatifs à la conduite de l’entreprise (durabilité économique et soutenabilité du travail) et des enjeux de durabilité liés aux effets de leur production sur l’environnement.