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Commentaires d’ouvrages

Analyse d’ouvrage par Moustafa Zouinar

Lydia Martin (2018). L’usage des serious games en entreprise : re-création ou instrumentalisation managériale ?
Moustafa Zouinar
Référence(s) :

Lydia Martin (2018). L’usage des serious games en entreprise : re-création ou instrumentalisation managériale ? Éditions Eres.

Texte intégral

1Les serious games ou jeux dits « sérieux » sont désormais mobilisés dans une grande variété de contextes de travail. Ils constituent aujourd’hui un outil de formation parmi d’autres auquel les entreprises ont recours pour « former » leurs salariés. Mais qu’est-ce qui se joue pour les salariés dans ces jeux lorsqu’ils sont articulés à des objectifs de formation ? Qu’apprennent-ils ? Quel est leur vécu ? Quelles sont les conséquences de la formation par serious game sur le travail réel ? À en croire Lydia Martin, auteure du livre « L’usage des serious games en entreprise. Récréation ou instrumentalisation managériale », qui est le fruit d’une thèse soutenue en 2015, ces questions restaient largement ouvertes dès lors qu’il s’agit d’aborder le travail des managers. Elle nous propose donc de les explorer en tant que psychologue du travail dans le cadre de l’approche clinique du travail.

2Tout d’abord, dans le premier chapitre, Lydia Martin rappelle les réalités du travail contemporain des cadres-managers. Elle pointe les mutations de ce travail et les conditions économiques et organisationnelles dans lesquelles ils l’exercent, en particulier les exigences toujours plus grandes en termes de réactivité, de qualité, de délai, d’excellence, et d’adaptation à ces exigences (p. 12). Elle souligne les injonctions paradoxales auxquelles ils doivent faire face. Tout en étant encouragés à être autonomes, ils ont aussi à gérer des contraintes (hiérarchiques, temporelles, de production, de performance, etc.) qui, dans les faits de l’activité réelle, réduisent et rendent impossible l’exercice de leur autonomie. Ils doivent également faire face à de nouvelles « normes », de nouvelles « idéologies » managériales qui, par exemple, prônent « l’intelligence émotionnelle », c’est-à-dire le contrôle de ses émotions, en particulier la suppression de celles qui sont négatives. Ces exigences, ces injonctions, ces contraintes sont source d’une souffrance psychique « silencieuse » et de tensions morales pour les managers (p. 24, 25, 26 et 27). Ce tableau plutôt « noir » de la vie professionnelle des cadres-managers n’épuise cependant pas toute la réalité de leur travail. L’auteure rappelle aussi qu’ils ne sont pas passifs et démunis face à cette souffrance et aux conditions qui l’occasionnent. L’auteure insiste ainsi sur les « stratégies collectives de défense » (notion empruntée à Dejours, 2015) qu’ils mettent en place pour « agir sur ce qui fait souffrir » (p. 27). Dans ce cadre, elle souligne l’importance des espaces « interstitiels » de délibération, de discussion, d’échange, de coopération dans le travail du manager pour faire véritablement équipe avec ses collègues. C’est de cette façon, c’est-à-dire sous l’angle du collectif, tout en s’appliquant comme nous le verrons à tenir compte de la dimension du vécu « individuel », que l’auteure nous invite à aborder ce que font « ensemble », collectivement, des managers d’une grande entreprise du secteur de l’aéronautique et de la défense dans un jeu sérieux, en abordant celui-ci en termes « d’objet transitionnel », en référence au concept développé par Winnicott (cf. plus bas).

  • 1 Je précise ce point car l’auteure considère une situation de simulation comme une situation de tr (...)
  • 2 Une définition des serious games qui n’est pas indiquée dans l’ouvrage mais qui me paraît judicie (...)

3Mais qu’est-ce qu’un jeu « sérieux » ? Selon l’auteure, il constitue une forme de simulation de situations de travail (p. 33). Elle le distingue cependant des « simulateurs » qui, contrairement aux jeux sérieux, ne nécessitent pas la présence d’un instructeur (p. 33). Dans le second chapitre, elle prend ainsi soin de rappeler que la simulation est à voir un « comme si » qu’il faut distinguer du travail réel (qui correspond aux missions du salarié1), mais qui peut lui être connecté (par exemple à travers la réflexivité sur sa pratique). C’est dans cette perspective que l’auteure propose d’analyser les liens entre la pratique du jeu et le travail réel dans un cadre de formation. Elle précise que comme dans les situations de travail réel, la simulation est une situation où se manifestent des émotions, des échanges qui amènent à la voir comme une « médiation » entre les participants (y compris le formateur dont elle souligne le rôle important). Mais, nous rappelle l’auteure, la simulation a des limites dont il faut tenir compte pour ne pas confondre le simulé avec le réel du travail, notamment du point de vue du réalisme des situations. Si l’on accepte l’idée que les jeux sérieux peuvent être vus comme des situations de simulation, en quoi un jeu peut-il être « sérieux » ? Le jeu n’est-il pas par essence non sérieux ? L’auteure s’applique précisément à examiner ces questions. Elle montre que tout dépend de la manière dont le terme de « jeu » est conceptualisé. Elle indique avec raison que la frontière entre jeux sérieux et jeux non sérieux est loin d’être nette ou évidente quels que soient les critères de distinction mobilisés2. Dans la continuité de l’idée de jeu, pour examiner précisément ce qui se passe dans le jeu sérieux auquel elle s’est intéressée, elle introduit la notion de jeu de rôles, en référence à Moreno (1965) et à Goffman (1973), qu’elle mobilise pour examiner les rôles joués par les participants et les processus identitaires. Enfin, elle marque l’importance du débriefing qu’elle envisage comme une ressource, un outil pour analyser l’activité dans le jeu et les retours sur le travail réel, en tout s’intéressant à la place qu’il prend dans le processus plus global de la formation.

4S’appuyant sur cette première base théorique et conceptuelle, l’auteure propose de centrer son analyse sur la créativité dans le jeu. Sa question centrale qui occupe le cœur de son analyse peut être résumée de la façon suivante : le jeu sérieux favorise-t-il la créativité ? Pour traiter cette question, dans le troisième chapitre, elle s’appuie sur des idées de Winnicott (1971) et Mendel (1998). Pour résumer de façon très synthétique elle retient de ces auteurs que « la créativité est intimement liée au jeu », qu’elle est plus importante que le bien faire et enfin que les jeux sérieux peuvent être envisagés comme des objets transitionnels. Mais notons dès à présent que l’auteure ne précise ce qu’elle entend par créativité. Élaborée par Winnicott pour rendre compte du développement psychique de l’enfant dans sa relation à sa mère, cette notion d’objet transitionnel est chez cet auteur intimement lié à la créativité et au jeu (un intermédiaire créé par l’enfant pour accepter la frustration de l’absence de la mère). Lydia Martin précise cependant que « c’est l’usage qui est fait de l’outil qui lui donne une valeur transitionnelle » (p. 74) ; « Ce n’est pas l’objet qui est important, mais son usage individuel et collectif pendant le serious game et lors du retour à l’activité réelle » (p. 75). Toujours en suivant Winnicott, elle s’appuie sur la distinction intéressante entre game et play. Le game renvoie au « jeu organisé et défini selon des règles précises » (p. 70) ; le play c’est « le jeu en train de s’élaborer spontanément » (p. 70). Selon Winnicott, c’est le play qui constitue pour l’enfant un espace transitionnel de construction de soi. Derrière cette perspective théorique, l’auteure cherche ainsi à voir si le jeu sérieux auquel elle s’intéresse est véritablement un jeu au sens de Winnicott, c’est-à-dire un play, un intermédiaire qui est favorable, qui laisse libre court à la créativité.

  • 3 Ce simulateur avait initialement été créé par l’entreprise pour l’armée de terre française.

5Comme elle le décrit dans les chapitres 4 et 5, le serious game étudié (appelé SimLead) est destiné à former des managers dans le cadre d’une formation sur le management d’équipe, pour l’apprentissage des bonnes pratiques managériales (la coopération par exemple) et des orientations stratégiques du groupe. Il s’agit d’un simulateur de réalité virtuelle qui s’inspire principalement d’un simulateur d’aérocombat en hélicoptère qui a ainsi été « détourné3 » de sa fonction première (entraînement au combat aérien). La formation est composée de 4 journées avec des objectifs précis et à laquelle a été intégré un « modèle de leadership » que les managers doivent s’approprier. La quatrième journée est précisément consacrée au jeu dans ce simulateur. Aux commandes d’hélicoptères et réparties dans des équipes, les managers participant au jeu ont pour tâche de sauver des rescapés suite à des inondations ; ils doivent ainsi agir dans un environnement dynamique. Le jeu implique une répartition des rôles et des règles précises que les participants doivent suivre dans le cadre d’une série d’exercices qui tour à tour suscitent de la coordination, de la compétition ou de la coopération entre les équipes. Un formateur les accompagne en jouant également un rôle dans la simulation (celui de préfet de la région où ils doivent réaliser la mission de sauvetage).

6S’appuyant sur un nombre conséquent d’entretiens et d’observations des situations de jeu (complété d’observations « in situ » du travail réel), dans les chapitres qui suivent, l’auteure livre ensuite une analyse de ce qui passe dans ces situations sous l’angle de la créativité, comment elles résonnent avec l’activité des managers, comment elles les affectent, et quelles transformations du travail elles induisent. Elle propose une analyse à quatre niveaux : le simulateur d’hélicoptère, le jeu de rôle, le rôle du formateur, le temps consacré au jeu par rapport au temps consacré au travail.

7Abordant le jeu comme une activité, l’auteure nous montre tout d’abord comment les participants se sont adaptés, ont fait face aux imprévus qu’ils ont rencontrés. Elle identifie quatre phénomènes qu’elle considère comme des illustrations d’une « activité créatrice » (p. 106) déployée dans le jeu, en recourant notamment à la distinction ergonomique classique entre « le réel », ou plus précisément le réalisé, et le prescrit. Un premier phénomène est la « re-normalisation du temps » qui décrit les moments où les participants négocient avec le formateur les contraintes temporelles imposées dans le jeu. Mais ces moments de « créativité » ou d’écarts par rapport aux règles sont rares ; l’auteure nous explique en effet qu’il existe dans l’entreprise une forte culture du respect de l’autorité et des prescriptions. Le second phénomène est la « réorganisation du travail » qui manifeste des écarts par rapport au prescrit (règles imposées dans le jeu). Il s’agit par exemple de changements de rôles réalisés pour plus d’efficacité et de performance dans le jeu. L’auteure nous décrit le groupe qui a mis en place cette adaptation comme un exemple emblématique de ce qu’est une véritable équipe qui se caractérise par de la coopération entre les membres. Mais on peut se demander ici si l’utilisation du terme « travail » ne prête pas à confusion : si l’activité déployée dans le jeu est réalisée dans le cadre du travail, peut-on véritablement parler de « réorganisation du travail » au sens du travail habituellement réalisé par les managers dans leurs missions ? Il aurait été sans doute plus juste de parler de réorganisation des rôles. Là aussi, cette réorganisation des rôles est plutôt rare (un seul cas initié par un participant). L’auteure tente quelques explications ; elle fait notamment appel au rôle qu’ont pu jouer des expériences personnelles ou la « personnalité » de ce participant (sa propension à contourner les règles, sa familiarité avec les jeux). La répartition des tâches est une autre forme de réorganisation du « travail » observée par l’auteure. Il s’agit par exemple de délégation de tâches de communication pour faire face à la « surcommunication », vécue comme source de tensions et de stress par certains participants. L’auteure relève également des écarts au prescrit dans la gestion de la charge de « travail » (par exemple, pour faire face à l’indisponibilité momentanée d’un membre d’équipe). Intitulé le « sentiment de décider », le quatrième phénomène est celui de l’initiative dans la prise de décision. L’auteure décrit un cas qui montre comment un participant a pris confiance après le jeu dans lequel il a pris des décisions qui ont été appréciées par ces collègues participants, mais contrairement aux autres phénomènes, elle n’explique pas en quoi il y a eu créativité. Le jeu est vécu aussi comme un moment de détente (p. 128) qui contraste avec l’idée de sérieux. Il donne lieu à des émotions « joyeuses », de l’amusement, mais il ne doit pas faire oublier le fait qu’il est également vécu comme un moment stressant, qui s’inscrit dans un cadre organisationnel et où les participants perçoivent des enjeux de travail (sentiment d’être évalué par exemple).

8Si la créativité dans l’activité, qui se manifeste par des écarts par rapport au prescrit, est bien présente dans la situation de jeu étudiée, l’auteure souligne qu’elle est aussi par certains côtés « empêchée ». Tout d’abord, certains managers vivent le jeu comme un exercice d’évaluation de leurs compétences managériales (p. 135). De ce point de vue, il ne s’agit plus d’un jeu. Ils doivent « bien faire ». Or, s’appuyant sur Winnicott, selon l’auteur cette recherche du bien faire, qui donne lieu à ce sentiment d’être évalué, est précisément ce qui empêche la créativité de se déployer lorsqu’elle consiste à se conformer soumettre aux prescriptions, aux attendus, aux contraintes, aux règles (dans le cadre d’un jeu ?). Les participants sont plutôt dans le game que le play. La thèse de l’auteure est que l’attachement à ce bien faire aurait empêché le déploiement de la créativité. Cette quête du bien faire et par extension cet empêchement seraient liés à l’histoire de l’entreprise où il y a une forte « culture » de soumission à l’autorité (environnement militaire qui se retrouve dans le jeu). Cette quête semble avoir amené certains participants à vivre mal cet exercice, en faisant par exemple ressortir des points faibles ou en suscitant une remise en question de soi en tant que manager. Ce jeu n’est donc pas anodin. La pression temporelle, le caractère compétitif de la situation de jeu (confrontation entre équipes), certaines expériences de travail, certaines contraintes matérielles, l’illusion de « bon groupe » qui efface les singularités constituent d’autres sources d’empêchement de la créativité. L’auteure observe également que le jeu ne favorise pas la délibération, la réflexion en particulier collective, ce qui renforce l’obéissance au prescrit. Elle pointe notamment le fait qu’ils ne discutent pas des enjeux éthiques posés par certains aspects du scénario du jeu (« sélectionner » les personnes à sauver, ce que l’auteure nomme le « sale boulot » qui correspond aux prises décisions moralement ingrates). Ils se contentent de suivre ce qu’on leur demande de faire. Les séances de débriefing n’ont pas rendu possible cette délibération ni même la discussion vécues lors du jeu. En somme, le jeu et le cadre dans lequel il s’inscrit font que les managers ne se sont pas sentis autorisés à expérimenter, délibérer, remettre en question le prescrit et leur vécu. L’auteure nous incite ainsi à penser qu’ils ne sont pas mis dans une situation qui leur permette de questionner l’idéologie managériale et la culture d’entreprise portées par le dispositif de formation. Bien au contraire, elle soutient que le jeu constitue une instrumentalisation de cette idéologie.

9Enfin du point de vue des liens entre la pratique du jeu et le travail réel, l’auteure relève toutefois différentes conséquences de la participation au jeu sur les managers et leur travail : transformations des pratiques de travail (réaménagement des réunions, fait participer chaque membre de l’équipe et donne la parole à chacun, mise en application dans le réel de ce qui a marqué dans le virtuel) ; prise de conscience de la faillibilité de soi en tant que « chef », prise de confiance en soi (changement de poste), les situations vécues dans les jeux font écho à des situations vécues dans le travail (par exemple, le travail dans l’urgence, l’exposition à la pression temporelle).

10En conclusion de son ouvrage, l’auteure nous indique qu’en définitive « l’environnement contraint du jeu ne sollicite pas la créativité » et que « le dispositif ne sollicite pas une créativité individuelle et collective » (p. 229). Mais ces affirmations ne semblent pas tout à fait justes puisqu’elle nous dit avoir observé des moments de créativité (qu’elle voit aussi comme une forme de « résistance »), certes rares. Sur ce point, bien que son parti pris méthodologique soit qualitatif au plan analytique, il aurait été utile qu’elle précise cela par des données quantitatives. Par ailleurs, elle soutient que la créativité ne peut se déployer dans ce type de jeu que sous certaines conditions, mais ces dernières ne sont pas tout à fait précisées.

11Pour conclure, l’ouvrage de Lydia Martin apporte d’intéressantes analyses sur ce qui se passe dans un jeu sérieux, comment les participants le vivent, comment l’activité qu’ils y déploient résonne avec leur travail ainsi que sur la manière dont il peut induire des transformations de ce dernier. L’ouvrage nous montre bien que cette notion de jeu sérieux est à prendre avec beaucoup de précautions ; le terme de « jeu » peut en effet être trompeur. Il peut être vécu de façon différente par les participants, par exemple comme un exercice ou une évaluation. Enfin, elle montre bien la nécessité de tenir compte non seulement du dispositif lui-même, mais aussi du cadre organisationnel dans lequel il s’inscrit. L’ensemble de ces points peut être important à prendre en compte lorsqu’il s’agit de concevoir des dispositifs de formation à base de jeux sérieux. On regrettera cependant le manque de données quantitatives qui auraient pu être utiles pour renforcer les résultats, l’absence d’une discussion de ce qu’est la créativité et, enfin, une réflexion plus poussée sur les conditions qui seraient plus favorables à celle-ci dans le cadre de ce type de dispositif de jeu sérieux.

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Bibliographie

Dejours, C. (2015). Travail et usure mentale : essai de psychodynamique du travail. Paris : Bayard.

Goffman, E. (1973). La mise en scène de la vie quotidienne. Tome 1. La présentation de soi. Paris : Minuit.

Mendel, G. (1998). L’acte est une aventure ; du sujet métaphysique au sujet de l’acte pouvoir. Paris : La Découverte.

Moreno, J. L. (1965). Psychothérapie de groupe et psychodrame. Paris : PUF.

Winnicott, D.W. (1971). Jeu et réalité : l’espace potentiel. Paris : Gallimard.

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Notes

1 Je précise ce point car l’auteure considère une situation de simulation comme une situation de travail (p. 37). Ce qui est effectivement le cas puisque la participation à une simulation peut s’inscrire dans le cadre du travail. Pour plus de clarté, il aurait été utile que l’auteur fasse cette précision.

2 Une définition des serious games qui n’est pas indiquée dans l’ouvrage mais qui me paraît judicieuse en ce qu’elle met l’accent sur les intentions est celle proposée par l’office Québécois de la langue française : « application informatique qui combine une intention sérieuse de type pédagogique, informatif, communicationnel, idéologique ou autre, avec un environnement d’apprentissage prenant la forme d’un jeu vidéo, afin de transmettre un savoir pratique ou de sensibiliser à un enjeu social ».

3 Ce simulateur avait initialement été créé par l’entreprise pour l’armée de terre française.

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Pour citer cet article

Référence électronique

Moustafa Zouinar, « Analyse d’ouvrage par Moustafa Zouinar »Activités [En ligne], 17-2 | 2020, mis en ligne le 15 octobre 2020, consulté le 27 octobre 2020. URL : http://journals.openedition.org/activites/5837 ; DOI : https://doi.org/10.4000/activites.5837

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Auteur

Moustafa Zouinar

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