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Dossier : L'autonomie au prisme de l'activité

Accompagner la responsabilisation : l’intervention ergonomique comme mise en dialogue des aspirations et prescriptions d’autonomie

Accompanying empowerment: ergonomic intervention as a dialogue between autonomy-related aspirations and company guidelines
Domitille Leonard

Résumés

En s’inspirant du courant des « entreprises libérées » et du « mode agile », les entreprises ont formulé ces dernières années des projets de « responsabilisation » pour rendre leurs salariés plus autonomes. Ces nouvelles formes d’organisations visent une meilleure performance, adaptation à leur environnement et un bien-être accru pour les employés. La formulation de tel projet invite à repenser les formes de prescription et la mission des managers. Ils s’accompagnent de tensions liées à la permanence du contrôle et la paradoxale injonction à l’autonomie.
De son côté, l’ergonomie s’intéresse à l’autonomie comme moyen de répondre à différentes atteintes sur la santé en cherchant dans ses interventions à (re)donner à l’opérateur et l’organisation la capacité d’interroger la prescription à partir des besoins de l’activité de travail. Dans une visée capacitante, l’intervention vise à poser les principes d’une plus grande subsidiarité dans l’organisation. Pour cela, il convient de comprendre l’activité du manager, ses prises de décisions et coopérations afin de pouvoir transformer, discuter et co-construire la source de la prescription.
Les exemples de deux interventions décrivent la posture, méthodes et participation de l’ergonome au projet d’élargissement de l’autonomie. Les principaux résultats montrent la difficile prise en compte et repositionnement du manager, l’activité à déployer pour rendre l’autonomie possible et la persistance de freins structurels liés aux difficultés de coopérations et de conciliation des temps. La posture de l’ergonome soutient ces trajectoires sans les prescrire, en cherchant classiquement à construire les conditions d’une activité collective incluant le manager.

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Texte intégral

Introduction : prendre au sérieux l’interpellation de la responsabilisation

1Les bienfaits de l’autonomie dans le travail sont affirmés depuis de nombreuses années. Dès 1979, Karasek évoquait l’effet bénéfique de la latitude décisionnelle sur la réduction du stress tandis qu’en sociologie les travaux de Crozier (1989) et de Terssac (1992) suggéraient l’intérêt pour les entreprises et les managers d’adopter de nouveaux principes d’organisation favorisant l’autonomie dans une société rendant de moins en moins acceptable le principe hiérarchique.

2Le collège d’expertise sur le suivi des risques psychosociaux au travail définit l’autonomie comme « la possibilité pour le travailleur d’être acteur dans son travail, dans sa participation à la production de richesse et dans la conduite de sa vie professionnelle (…) Elle inclut les marges de manœuvre, mais aussi la participation aux décisions ainsi que l’utilisation et le développement de ses compétences » (Gollac & Bodier, 2011, p. 15). Depuis plusieurs années, la DARES mesure le niveau d’autonomie des salariés dans son enquête sur les conditions de travail et les risques psychosociaux : or on peut constater dans sa dernière publication (2017, p. 2) que l’indicateur sur les marges de manœuvre continue sa dégradation entamée en 1998 : le travail est de plus en plus contraint !

3L’ergonomie s’est intéressée aux marges de manœuvre en travaillant sur la prévention des troubles musculosquelettiques d’origine professionnelle (TMS) et les risques psycho sociaux (RPS). Pour les TMS, le manque d’autonomie et de soutien est analysé comme un facteur de risque d’émergence du trouble (ANACT, INSERM, INRS, DARES, & CCMSA, 1996). L’émergence des RPS est aussi interprétée par certaines analyses comme une des conséquences possibles du manque de marges de manœuvre (Coutarel, 2011) tandis que la notion de subsidiarité qui « définit les principes de distribution du pouvoir dans une communauté » (Petit, Dugué, & Daniellou, 2011) pourrait aider à construire une organisation limitant la survenue de ces risques. En s’appuyant sur le courant de l’ergonomie constructive (Falzon, 2015) et de l’intervention capacitante (Barcellini, 2015), les réflexions sur les marges de manœuvre sont parfois articulées à la notion de pouvoir d’agir (Coutarel, Caroly, Vézina, & Daniellou, 2015) afin d’envisager la possibilité d’influencer la configuration des situations de travail au-delà de l’intervention. L’intervention en ergonomie dépasse alors le cadre de la situation de travail pour embrasser l’objectif de transformer l’organisation en redonnant des marges de manœuvre à l’activité.

4Alors que l’ergonomie pense aux marges de manœuvre et à la subsidiarité comme moyen permettant de répondre à des problématiques fréquentes et majeures de santé émerge le projet de la part des entreprises de renforcer l’autonomie dans l’organisation.

5Le courant le plus connu est celui de l’entreprise libérée d’après Carney et Getz (2013) qui relate la parole et le parcours de dirigeants et de leurs organisations. Le principe est de laisser les salariés prendre des initiatives individuelles plutôt que de leur imposer des directives suivies de contrôles. Il faut y ajouter selon Ughetto (2018) le mode agile, principe initié dans le secteur du développement informatique, qui consiste à échanger plus fréquemment avec ses utilisateurs, mais qui s’étend à l’entreprise entière (Barrand, 2009) et érige le postulat de flexibilité pour répondre à toute demande. Ces deux modes d’organisation visent finalement un même but : l’affirmation sur le papier d’une plus grande autonomie laissée aux salariés et la remise en cause des pratiques managériales hiérarchiques. L’objectif est de mieux articuler la performance de l’entreprise (efficacité des processus de décision, subsidiarité et coopération, priorisation par la valeur) et un bien-être accru (plus de motivation et de plaisir à travailler avec moins de stress) voir une perspective de bonheur au travail comme dans le documentaire de Meissonnier (2014).

6Dans cet article, nous utiliserons le terme de « responsabilisation » pour qualifier ces nouveaux modes d’organisation. À notre sens ce terme auquel ont fréquemment recours les entreprises, évoque l’objectif de favoriser l’initiative des collaborateurs et d’encourager (ou de prescrire) leur autonomie, mais aussi leur capacité à rendre compte de l’exécution de la tâche et des décisions prises en fonction des enjeux et des risques. C’est aussi le terme retenu pour désigner le processus de renforcement de l’autonomie dans l’entreprise dans laquelle les interventions citées en exemple ont été réalisées.

7L’ergonomie se trouve devant le projet de renforcement d’autonomie dans une attitude ambiguë : confrontée depuis plusieurs années aux conséquences sur la santé de la baisse des marges de manœuvre dans les entreprises, elle nous parait prise au dépourvu. Cette demande trouve en effet un écho médiatique certain et propose a priori une mise en place concrète de nombre de préconisations des interventions ergonomiques. De son côté, le principe même de prescrire l’autonomie apparaît paradoxal et invite à la prudence.

8Les interventions d’ergonomes dans les entreprises visant le renforcement de l’autonomie sont restées, à notre connaissance, marginales. Karsenty (2019) a coordonné un ouvrage cherchant à vérifier, par plusieurs études de terrain, la réalité des transformations vécues dans ces organisations. À notre avis, l’ergonome doit prendre sa part dans ces projets par le biais de l’intervention et cela pour plusieurs raisons.

9Premièrement, les projets de responsabilisation visent, à partir de principes et de voies qui leur sont propres, l’articulation de la santé et de la performance. C’est là le but de l’intervention. Toutefois, le point de départ de ces projets n’est jamais l’activité. Par conséquent, il revient à l’ergonome de la révéler et de s’assurer de la cohérence du projet avec les situations de travail.

10Deuxièmement, la prescription de l’autonomie paraît une opération pour le moins paradoxale. Elle nécessite d’engager une co-construction avec les opérateurs et le manager, pour développer leur pouvoir d’agir.

11Troisièmement, le projet de responsabilisation comporte des risques d’atteinte à l’équilibre psychique et physique des opérateurs : intensité et temps de travail accrus, coopérations insuffisantes, relationnel dégradé, sans parler d’une non-compensation salariale… Ce sont des risques inhérents au projet et à ses difficultés de mise en place.

12L’objet de cet article sera de demander en quoi l’intervention dans des projets de responsabilisation est singulière ou similaire aux interventions plus classiques, à quelle condition l’ergonome parvient à contribuer à cette trajectoire, en faisant dialoguer la prescription d’autonomie avec les souhaits des salariés.

13Tout d’abord nous évoquerons quelques repères théoriques sur les organisations prescrivant l’autonomie, puis à partir d’exemples, nous examinerons la manière d’intervenir dans de tels dispositifs, comment nous pouvons engager des transformations des circuits décisionnels à une échelle limitée et quelles mobilisation des salariés et adaptation de la structure nous devons engager pour soutenir la trajectoire de responsabilisation.

1. Développer la responsabilisation dans l’entreprise : le cadre de « l’entreprise libérée » et du « mode agile »

14Dans cette partie, nous allons décrire notre compréhension de l’entreprise libérée et du mode agile et tenter d’expliquer comment ces repères trouvent des résonances dans l’intervention et sur le positionnement de l’ergonome. En effet, l’expérience d’intervention que nous allons évoquer se déroule dans une organisation qui a conçu un projet de responsabilisation sur la base de ces deux principes que nous allons expliciter.

1.1. Le courant des « entreprises libérées »

15« L’entreprise libérée » constitue l’un des deux grands pôles à partir desquels des projets de responsabilisation ont été conçus et déployés en entreprise au cours des dernières années. Sans prendre le temps de revenir en détail sur la doctrine qui a inspiré ces projets, nous insistons ici sur quelques-unes de ses dimensions.

La subsidiarité : le renversement du principe de délégation

16Avant tout, libérer l’entreprise ne signifie pas que les dirigeants permettraient aux salariés de disposer d’une liberté totale, mais plutôt qu’ils remettraient en cause le principe de délégation au profit du principe de subsidiarité. C’est du moins la compréhension que s’en donne le dirigeant Jean-Dominique Senard qui a expérimenté le concept d’entreprise libérée, et qui explique qu’il « discerne une forte parenté entre l’entreprise libérée et le principe de subsidiarité, tant en ce qui concerne la vie de la cité que pour ce qui touche l’activité de l’entreprise. Ce principe considère que l’échelon supérieur doit s’interdire d’exécuter les tâches pouvant être effectuées par l’échelon inférieur, mais s’oblige à l’assister au besoin » (Verrier & Bourgeois, 2016, p. 9‑12). Le principe de subsidiarité pose que le pouvoir de décision appartient à la base et ne fait appel, qu’exceptionnellement, au niveau supérieur : c’est l’inverse de la délégation hiérarchique descendante.

17Mais le principe de subsidiarité s’applique également aux coopérations dites horizontales entre les individus et les services, singulièrement avec les fonctions support. Laloux (2015) décrit ainsi plusieurs entreprises dans lesquelles les tâches, habituellement dévolues aux fonctions support, sont assurées pour l’essentiel en direct par les équipes. Une logique de subsidiarité s’applique : par défaut, les équipes autonomes sont responsables de tout sauf pour les sujets qu’elles décident elles-mêmes de transmettre aux fonctions centrales. Des équipes volontaires et dédiées peuvent être mises en place pour investiguer des sujets nouveaux. Pour l’ex-dirigeant Zobrist (2013) – l’un des personnages marquants de la promotion de l’idée d’entreprise libérée – la décentralisation des fonctions support au niveau opérationnel est nécessaire, elle constituerait même un facteur de bien-être et d’efficacité opérationnelle.

1.1.1. Avec ou sans manager ?

18Au-delà des fonctions support, la responsabilisation des équipes opérationnelles implique aussi un repositionnement du manager. Pour certains il s’agit même de s’en passer… comme a pu le dire Hamel (2012) qui prend l’exemple de la société Morning Star dans laquelle tous les membres de l’organisation travaillaient et travaillent toujours en autogestion et qui défend l’idée que le management est un frein ou un poids dans le développement d’une entreprise.

19La proposition de l’halocratie (Robertson, 2015) est aussi une forme d’auto-organisation qui s’appuie sur la constitution de « cercles » et de « rôles » plutôt que sur la figure du manager. Les cercles ont un pouvoir de décision et sont orientés par une mission. La régulation se base sur les prises de décision collégiale. À notre sens, cette proposition va plus loin dans la remise en cause du principe de délégation que la simple subsidiarité, car elle essaye de donner des solutions concrètes au problème de collaboration horizontale. Elle laisse, a priori, peu de place à l’individu puisque toutes les règles du jeu sont établies dans une constitution qui distribue au sein de chaque cercle les rôles, les règles concernant leurs changements et le processus de réunion associé.

20Face à cette proposition en quelque sorte « désincarnée », Carney et Getz font le récit de la transformation d’une organisation par un « leader libérateur » lors d’expériences empiriques. Dans cette optique, le manager a un rôle d’accompagnement de ses collaborateurs, mais il doit donner aussi le cadre par la communication de sa vision. L’entreprise libérée prône une rupture avec les pratiques managériales traditionnelles, un changement de posture, de métier et de pratique. Les managers doivent agir sur l’environnement de travail pour nourrir la motivation intrinsèque des salariés (Deci & Ryan, 1985) et les conduire vers une plus grande prise d’initiatives et de responsabilités.

21C’est aussi la vision de l’entreprise dans laquelle nous intervenons. Elle ne souhaite pas supprimer le manager, mais préfère le repositionner au service de ses équipes, c’est-à-dire plus attentif à leurs difficultés, plus disponible en cas de besoin et plus sensible à leurs souhaits d’évolution professionnelle. Le manager est alors compris comme un élément de soutien et non de contrôle.

1.1.2. Comment déployer le principe de l’autonomie ?

22Nous l’avons dit, prescrire l’autonomie est à l’évidence un projet paradoxal. En pratique les entreprises sont confrontées à trois possibilités.

23La première est de ne pas prescrire l’autonomie. Il s’agit alors pour la firme d’adapter ses structures « par le bas » sur la base du volontariat, au risque de constater des effets limités et des équipes volontaires se fatiguant à la transformation.

24La deuxième possibilité est de « construire sa voie » vers une nouvelle organisation, plus exactement de « co-construire ». Il convient, en pratique, de mettre en œuvre le principe de subsidiarité c’est-à-dire de décider du seuil de compétence d’un échelon ou d’un service support par rapport à un autre et des modalités de décision quand ce seuil est dépassé. Cet accord nécessite du temps pour s’entendre sur les modalités et conditions du soutien entre les partisans de la démarche et les personnes préférant rester sur un mode hiérarchique.

25La troisième possibilité est véritablement de prescrire l’autonomie « par le haut » et « d’adopter un modèle » pour gagner en efficacité dans la transformation. Il existe tout un panel de propositions : s’appuyer sur une structure (halocratie), s’appuyer sur une personne (la figure du leader libérateur) ou s’appuyer sur un modèle managérial, en prescrivant des compétences attendues et en opérant une forme de sélection des salariés par rapport à ce modèle.

26Confronté à l’enjeu de l’efficacité, le dirigeant est tiraillé entre ces choix et peut être tenté par une forme de retour à la prescription, ce qui alimente un courant critique (Picard, 2015) accusant ces organisations de masquer l’existence d’une prescription accrue sous couvert d’un discours d’autonomie.

1.2. Du mode agile aux méthodes agiles : l’enjeu du changement et de la régulation

27Nous allons évoquer maintenant une seconde proposition de transformation de l’organisation, le mode agile. Celui-ci ne vise pas explicitement l’autonomie dans le travail, mais représente néanmoins une critique radicale du mode de fonctionnement hiérarchique et des formes de prévisions et de contrôles dans l’entreprise.

1.2.1. Du mode agile aux méthodes et management « agile »

28Nous l’avons mentionné, le mode agile est issu du monde logiciel et singulièrement de la profession de développeur informatique. Il prend la forme d’un manifeste (Beck, Beedle, Bennekum, Cockburn, Cunningham et al., 2001) critiquant les principes de conduite de projet existants jusqu’alors. Le mode de travail dominant dans la conception de projet informatique consistait alors à émettre un cahier des charges, développer et livrer un produit après une longue période de travail. Or, les besoins avaient en général évolué depuis l’émission de la demande et les développeurs, soucieux de créer des logiciels correspondant mieux aux attentes, souhaitaient remplacer ce long processus par des interactions et collaborations fréquentes entre concepteurs et demandeurs. À partir de cette critique initiale se construisent les méthodes agiles, dont la plus connue est la méthode SCRUM (Scrum (développement), 2022). Elle propose un cadre de travail avec des cycles de production à durée limitée, des rôles et des routines de travail facilitant l’interaction.

29À partir des années 2010, l’intérêt pour ces méthodes s’accentue dans les entreprises en raison d’un environnement compétitif accru et de changements technologiques rapides, demandant aux entreprises agilité et capacité d’innovation (Ughetto, 2018). Face aux startups, les méthodes agiles sont particulièrement attractives pour les grandes entreprises afin d’accéder aux innovations de rupture. Enfin, la servicialisation de l’économie nécessite que les travailleurs au contact du client disposent d’une plus grande capacité à satisfaire leur besoin, ce qui renverse en quelque sorte le principe hiérarchique pour mettre le management au service des équipes opérationnelles. On en vient à parler de management agile (Barrand, 2017) qui remet en cause des modes classiques de commandement et s’appuie davantage sur le leadership pour contrôler de façon souple.

1.2.2. L’enjeu de la régulation : le manager coach et l’agile à l’échelle

30Les méthodes agiles proposent de réguler l’incertitude par la flexibilité, en instituant une démarche itérative et participative. Les équipes prennent des décisions fréquentes dans un objectif de vitesse. Le rôle de l’encadrement est d’être un appui pour les personnes et leur développement (le terme « coach » est utilisé), mais il n’a pas réellement son mot à dire sur les choix de conception qui appartiennent à l’équipe. Cet appui passe également par la fourniture d’un environnement avec, comme pour l’entreprise libérée, l’idée de motivation qui permettra théoriquement au salarié de s’engager dans l’agilité. Le manager n’a pas forcément le rôle de régulateur de la charge de travail, qui est dévolu par exemple dans la méthode SCRUM au « Product Owner ». Celui-ci doit organiser les discussions entre besoins et développement, prioriser le travail à faire en gardant des moments de récupération et/ou de traitement des problèmes de fond.

31Une problématique majeure des méthodologies agiles est d’intégrer et coordonner le fonctionnement des équipes entre elles, c’est le principe d’agile à l’échelle (Rigby, Sutherland, & Noble, 2018). Mais les équipes doivent aussi composer avec d’autres services aux fonctionnements plus hiérarchiques voire avec des processus « classiques » de prévision et de contrôle dans l’entreprise (Ughetto, 2018) comme le suivi des indicateurs de performance, l’attribution de budget, le contrôle des dépenses, etc.

1.3. Regard de l’ergonomie et de l’ergonome sur les organisations responsabilisantes

32Dans les perspectives telles qu’elles viennent d’être rapidement résumées, la question de l’activité et de ses besoins n’est pas évoquée. Il nous appartient donc de réfléchir aux résonnances de ces réflexions pour notre discipline et notre pratique.

1.3.1. L’autonomie : la possibilité d’une prescription autonome

33Pour l’ergonomie, du fait de l’écart entre prescrit et réel, toute activité fait appel à la capacité d’initiative de l’opérateur et à la mobilisation de ses ressources pour réaliser la prescription, il parait donc difficile d’envisager un travail « non autonome ». Cependant, la nature de l’initiative et donc de la prescription associée doit être analysée. À titre d’exemple, Maggi (2003) distingue autonomie et discrétion. L’autonomie relève de la production de règles par l’acteur sur tout ou partie de son activité quand la discrétion lui donne la possibilité de faire des choix alternatifs sur les moyens de faire son travail. Dans un cas il est possible pour l’opérateur de réinterroger la prescription en fonction des besoins de la situation et d’y ajouter une prescription autonome telle que ses propres critères de qualité tandis que dans l’autre celle-ci s’impose à lui.

34L’ergonomie s’intéresse également aux dimensions collectives de l’activité qui s’analysent aussi comme des modes de régulation entre l’opérateur et son contexte de travail. Certaines prescriptions découlent en effet de la coopération avec d’autres services et du séquencement de la tâche ou d’action décidées collectivement. Barcellini (2015) met en avant la capacité pour un opérateur de se fixer des buts et le chemin pour les atteindre en fonction de sa propre compétence, mais aussi de la perception de la compétence de ses collègues. Dans cette continuité, Caroly et Barcellini (2013, pp. 33‑45) distingue le travail collectif, le collectif de travail et l’activité collective.

  • Le travail collectif nécessite la synchronisation opératoire et cognitive entre les opérateurs, la pose d’un référentiel opératoire commun et la connaissance actualisée d’une situation dans laquelle les opérateurs doivent « capter » ce que font leurs collègues.

  • Le collectif de travail renvoie au partage d’objectifs sur le sens du travail.

  • L’activité collective se trouve en place quand le travail collectif et le collectif de travail fonctionnent. Elle permet la reconnaissance des compétences entre opérateurs et la construction d’espace de débat sur la qualité du travail. Elle doit être soutenue dans l’organisation par l’interrogation des prescriptions sur la base des règles établies par l’équipe, avec l’aide du manager.

35Pour l’ergonomie, l’autonomie n’est donc pas le contraire de la prescription, mais plutôt un conflit organisé entre différentes sources de prescription où le point de vue de l’opérateur et les nécessités de l’activité doivent être soutenus.

1.3.2. Responsabilisation et santé : un lien positif qui passe par l’activité du manager

36Revenons maintenant au terme de responsabilisation pour explorer les liens qui l’unissent avec la santé et l’intervention. Canguilhem (2002) expose ainsi les liens suivants entre santé et activité responsable : « Je me porte bien dans la mesure où je me sens capable de porter la responsabilité de mes actes, de porter des choses à l’existence et de créer entre les choses des rapports qui ne leur viendraient pas sans moi, mais qui ne seraient pas ce qu’ils sont sans elles ». On relève ici le lien positif et direct entre responsabilité et santé : c’est la santé qui conduit au pouvoir normatif sur une situation c’est-à-dire la capacité d’instituer ses normes grâce à l’activité.

37À l’inverse ne pas permettre ce pouvoir normatif conduit à la souffrance. Pour Clot (2010) le pouvoir d’agir inhibé affecte la performance et la santé. Dans d’autres perspectives théoriques, on dirait qu’il est source de stress. Le stress est le révélateur d’une organisation qui manque de ressources pour répondre aux exigences de l’activité et à un travail de qualité. Cette vision nous conduit à renverser les liens entre responsabilisation et santé : le problème n’est pas tant que le travail responsabilisé puisse porter atteinte à la santé, c’est plutôt que la prescription de responsabilisation ne puisse pas trouver une issue satisfaisante dans l’organisation pour répondre aux enjeux de l’activité. L’ergonomie constructive pose le développement de l’activité comme moyen, mais aussi un but de l’intervention (Falzon, 2015, pp. 2‑16). Dans l’intervention, le rôle de l’ergonome est de contribuer à concevoir des systèmes de travail dans lesquels les opérateurs pourront « être acteurs de leur propre histoire » (Guérin, 2021, p. 95). On peut alors considérer la responsabilisation comme une finalité logique de l’intervention, dans la mesure où celle-ci sert l’activité, et non pas une prescription.

38Or, le maillon clé de l’architecture de la prescription, de la coopération entre services et de la prise de décision reste le manager (Detchessahar, 2013). Il doit être considéré comme un opérateur et, dès lors, être soutenu au même titre que les équipiers dans les projets de responsabilisation. Entre la proposition bureaucratique et l’entreprise libérée, Detchessahar (2019) suggère ainsi une « troisième voie » (p. 211) passant par le dialogue et l’action managériale pour résoudre les contradictions de l’autonomie au travail. Il convient de s’intéresser aux managers comme source des prescriptions, mais également à leurs propres marges de manœuvre et à l’activité de régulation qu’ils conduisent (Petit, 2020). Nous avons évoqué le travail de co-construction, nécessaire pour mettre en œuvre concrètement le principe de subsidiarité et la tentation de la prescription managériale pour répondre aux enjeux d’efficacité. Il nous semble que l’objet de l’intervention est donc l’activité qui se déroule dans ce processus de régulation, les conditions de la participation des salariés et l’usage de la prescription par le manager puisque, comme le pense Petit (2020), « faire participer est un acte managérial ».

1.3.3. Quel modèle d’intervention pour agir sur la responsabilisation ?

39En ayant mieux défini notre objet, nous pouvons aborder maintenant le cadre de l’intervention de l’ergonome et ses objectifs. Nous plaçons notre action dans le cadre de l’intervention ayant pour objectif de produire une transformation, développer et apprendre pour en pérenniser les effets sur le travail (Barcellini, 2017). L’ergonome peut y jouer le rôle de pédagogue (Carta & Falzon, 2017) pour en assurer la construction. Nous visons également la mise en place des principes de subsidiarité organisationnelle dont les managers peuvent être les maitres d’œuvre (Petit, 2020).

40Nous l’avons signalé, intervenir dans des projets de responsabilisation consiste à exploiter la prescription d’autonomie pour la mettre au service de l’activité de travail de l’équipe, mais aussi du manager. Cette posture nous oblige à être attentifs aux risques d’instrumentalisation et à la « parole inutile » c’est-à-dire l’expérience « d’avoir parlé, signalé, proposé, sans conséquence effective dans le travail réel » (Bonnefond & Clot, 2016). Comme nous le rappelle Clot (2019, pp. 112‑121) « parler sans pouvoir faire quelque chose de ce qu’on dit ne rend pas l’insupportable plus supportable, mais, souvent, encore moins ». L’intervention devra donc cheminer entre le recueil des souhaits des opérateurs et la mise en pratique concrète des régulations possibles pour le manager et son équipe.

41La particularité des projets visant la responsabilisation est l’utilisation de la participation des salariés, non comme un moyen de répondre à une demande de la direction, mais pour construire l’objet de l’intervention (la responsabilisation). La demande pourra évoluer au fur et à mesure de l’intervention et venir du manager comme des salariés. L’intervention visera une mise en place des conditions de l’action collective que les opérateurs et managers devront eux-mêmes être mis en capacité de mener à bien.

2. De l’étude à l’intervention : le cheminement d’une posture

42Pour poursuivre et permettre une discussion, nous proposons de décrire deux interventions menées dans une entreprise appartenant à la filière automobile. Celle-ci est engagée dans une réflexion sur ce qu’elle a appelé la « responsabilisation » de ses équipes, d’abord dans ses services de production puis dans ses services support.

2.1. Les méthodes agiles et la responsabilisation dans les systèmes d’information

43Notre première intervention s’est déroulée de février à juillet 2017, dans le cadre d’un stage de deuxième année de master en ergonomie, au sein d’une équipe en charge du développement informatique. Les observations et diagnostics initiaux ont été retravaillés en 2018 sous l’angle des effets constatés de la responsabilisation sur le travail, la performance et la santé (Karsenty & Leonard, 2019). Nous synthétisons ici les principaux résultats de l’étude auxquels nous ajoutons ceux de l’intervention ergonomique.

2.1.1. Le Contexte

44L’équipe des systèmes d’information est engagée depuis 2009 dans la mise en place des méthodes agiles. Après un début centré sur les équipes, le déploiement se réoriente pour toucher de manière conjointe le management et les équipes. Le souhait est d’aboutir à un changement de posture managériale (pour simplifier, l’abandon de ce qui est appelé le command and control) en y ajoutant les apports de la responsabilisation pour les salariés. Il est important de signaler que cette transformation des méthodes se fait sur un mode volontariste, cadencé par des « vagues » de déploiement de quatre mois comportant la mise en place de la méthodologie SCRUM (réunion quotidienne ou daily meeting, priorisation du travail centré sur la valeur en collaboration avec l’équipe opérationnelle dite business, etc.). Un coach accompagne le manager ainsi que l’équipe à l’adoption de ces méthodes, la prescription étant de passer autant de temps à coacher le manager que les équipiers.

2.1.2. Dispositif d’étude et d’intervention

45La demande initiale est centrée sur la production de connaissance des effets de la responsabilisation (étude) plutôt que sur la mise en action (intervention). L’équipe est choisie dans les systèmes d’information qui relèvent de ce que les entreprises manufacturières ont l’habitude de nommer leur domaine tertiaire, ce domaine étant moins connu que l’industrie. L’analyse est ciblée sur une équipe de huit personnes aux profils variés : analyste qui recueille le besoin des utilisateurs et business, développeur qui produit le code, administrateur système qui met en place les environnements techniques et team leader qui a un rôle de chef de projet puis de “Scrum master” lors de la transformation c’est-à-dire qu’il veille à ce que l’équipe utilise bien la méthode agile et les principes de la responsabilisation. Le manager ne fait pas formellement partie de l’étude… nous y reviendrons.

46Le contexte de l’organisation est complexe. Il y a tout d’abord le management opérationnel en charge de l’équipe concernée (deux niveaux hiérarchiques), puis le service de support informatique, chargé du déploiement de la démarche « agile et responsabilisation » et enfin le service du personnel, qui supervise l’initiative responsabilisation pour les domaines industriels et tertiaires, etc. La demande émane des équipes support informatique, conjointement au service du personnel.

47Pour répondre à la demande « d’étude », nous réalisons un diagnostic mobilisant diverses méthodes d’analyse du travail : des entretiens individuels au début de la transformation, les résultats d’un questionnaire réalisé auprès de tous les salariés impliqués, des observations individuelles et collectives au poste de travail ou en réunion sur une durée totale d’une quinzaine de jours, des données chiffrées sur l’autoévaluation des compétences, la qualité produite et les jours d’arrêt maladie. Puis ces analyses servent à élaborer une trame d’entretien sur les modes de fonctionnement dans deux équipes informatiques déjà transformées depuis plus longtemps et appartenant à d’autres services, l’idée étant de constater la pérennité des transformations et/ou la permanence des difficultés dans les situations de travail dans d’autres contextes. Une difficulté majeure du dispositif vient du fait de n’avoir pas inclus le manager de l’équipe dès le début. Nous ne pouvons donc observer son activité qu’au regard de ses relations avec l’équipe, les coachs ou d’entretiens de restitutions.

48Sur le plan des transformations, notre travail de la demande permet de faire émerger un souhait de la part de l’équipe support des systèmes d’information de transformer l’espace de travail des équipes pour en faire un « démonstrateur ». Cette demande nous permet de réaliser des entretiens complémentaires auprès des managers sur leur besoin d’espace de travail et les restituer en groupe de travail. En confrontant la demande à la réalité des besoins, cette idée de « démonstrateur » se transforme en l’amélioration d’un espace de travail particulièrement dégradé pour les équipes. La conception de cet espace sera le résultat le plus concret de notre travail.

49Enfin côté diagnostic, nous poursuivons notre récolte de données (qualité, absentéisme, etc.) un an après la fin de la transformation, en complétant par des réunions d’échanges avec l’équipe, le team leader, le manager et le coach. Nous réalisons la restitution de cette analyse auprès du service du personnel, en interpellant notamment sur l’augmentation de l’absentéisme l’année de la transformation. L’analyse ne s’est pas poursuivie au-delà d’un an de recul, car la composition de l’équipe a complètement changé (turnover total des membres de l’équipe).

2.1.3. Résultats du diagnostic

50Dans cette section, nous montrerons dans quelle mesure la participation des salariés fut mobilisée par le processus de responsabilisation et à quel niveau d’autonomie et d’adaptation de la méthode « agile et responsabilisation » les équipes ont pu parvenir dans la durée.

L’espace, la prise d’information et la communication

51Lors de la mise en place de la responsabilisation, les opérateurs de l’équipe se regroupent dans un même espace de travail qu’ils s’approprient : ils installent un coin café, délimitent leur espace avec le couloir en posant des panneaux d’affichage mobiles, etc. Le fait de pouvoir travailler dans un espace commun est un souhait partagé, il leur permet de pratiquer une écoute « flottante » des conversations de leurs collègues pour prendre l’information dont ils ont besoin dans leur activité. Le manager occupe un bureau séparé, dans lequel il passe d’ailleurs peu de temps, étant le plus souvent en salle de réunion, télétravail occasionnel ou en déplacement sur plusieurs sites puisque les équipes dont il a la charge ne sont pas localisées dans les mêmes bâtiments.

52Pour les équipiers, l’écoute flottante et la réunion quotidienne mises en place par la méthode SCRUM leur permettent de développer leur connaissance de la situation du projet. En effet, lors de ce daily meeting chaque opérateur doit exposer son état d’avancement et ses difficultés. L’équipe a le devoir de chercher des réponses aux blocages et de décider de la priorisation des actions dans la journée. Les opérateurs sont aussi invités à s’exprimer sur leur humeur par une couleur : rouge, orange ou vert évoquant leur charge de travail et/ou leurs niveaux de difficultés. La méthodologie agile imposant une durée limitée à la réunion, l’équipe choisit de régler les éventuels difficultés ou conflits sur des créneaux dédiés. Si elle ne parvient pas à trouver seule la solution, les problèmes sont remontés vers le manager.

53Le manager est donc exclu de la réorganisation physique de l’équipe, il ne participe pas non plus à la réunion quotidienne sauf lors de visites terrain planifiées et prescrites par les coachs et celles-ci restent rares. Sa prise d’information se base donc sur les alertes des points bloquants et l’analyse du reporting hebdomadaire (qualité, suivi des projets, humeur de l’équipe et commentaire oral du team leader). À son tour, le manager remonte et commente ce reporting à son hiérarchique. Les points bloquants font l’objet d’une « escalade » c’est-à-dire une remontée rapide d’informations pour prise de décision dès que le besoin s’en fait sentir.

54L’affichage des indicateurs de l’équipe dans l’espace et la tenue des réunions de production ont deux objectifs : partager des informations au sein de l’équipe, mais aussi communiquer vers l’extérieur lors de la visite du manager ou de son passage dans l’espace de travail. Les routines d’équipes en agile sont appelées « cérémonie » : ce terme reflète bien une certaine « mise en scène » ayant pour but de montrer la « bonne » utilisation de la méthodologie. Cette mise en scène peut tromper le dispositif de remontée d’informations, ce que nous avons pu constater sur l’indicateur d’humeur de l’équipe. Au début de la transformation, certains membres de l’équipe n’hésitaient pas à se déclarer « rouge » en évoquant, par exemple, leurs difficultés vis-à-vis des réponses données par leurs collègues ou d’autres services dont ils dépendaient. Au bout de quelques semaines, le coach puis le team leader firent passer le message d’être moins négatif pour ne pas casser la dynamique de la transformation. À la suite de cet évènement, l’indicateur eut tendance à « verdir ». Comme l’expliqua un salarié : « moi je mets l’indicateur d’humeur à vert, sinon je me fais rattraper par la patrouille… ». L’instrumentalisation de l’indicateur d’humeur montre les processus d’influence qui ont cours lors de la responsabilisation, processus creusant l’écart entre le manager et l’équipe puisque celui-ci peut considérer, à tort, qu’elle n’a pas besoin de lui.

55Au bout d’un an de transformation, les réunions quotidiennes sont toujours tenues dans toutes les équipes observées, les opérateurs expliquent « qu’ils ne pourraient plus travailler sans ». Ils apprécient la visibilité sur le travail des collègues et le sentiment d’efficacité lors de la prise de décision collective. Le team leader, très présent au début de la transformation, laisse progressivement la main à l’équipe même si cela lui coûte « on avait de bonnes pratiques dans le daily, mais là depuis que j’ai lâché la bride c’est fini. Ils (l’équipe) ont l’impression d’avoir bien fait leur travail alors qu’on n’a plus de visibilité… ». Cette réunion de production représente pour l’équipe un processus d’apprentissage, basé sur la construction d’une confiance mutuelle qui s’élabore à travers des expériences de travail commun. Au bout d’un an, le team leader explique : « l’équipe est sérieuse, il y a l’intelligence des situations, quand il y a un truc qui ne va pas ça sort et on en discute… » Cette remarque montre, qu’au-delà de l’action collective, se sont construits un collectif de travail et une coordination adaptée aux besoins de l’équipe.

L’auto-organisation, la polyvalence, la production de règles d’équipes

56Lors de la formation de l’équipe, celle-ci a travaillé à l’élaboration d’un planning de travail commun pour harmoniser les cycles de production et proposer la formation de binômes disponibles pour travailler ensemble sur un même sujet. Le plan de polyvalence soumis par le team leader est discuté et amendé par l’équipe. Une fois décidé, un système de tutorat est mis en place entre collègues avec des modalités décidées par eux (réunion en doublon, revue de code, interaction, etc.). Ces modalités relèvent de la coordination du travail collectif et sont menées en autonomie par l’équipe : le manager ne contribue à ce processus qu’en réalisant des entretiens « de coaching » toutes les huit semaines avec les salariés portant notamment sur leurs souhaits d’évolution de carrière, liés en partie avec ce plan de polyvalence.

57L’équipe s’engage avec la méthode agile à tenir des réunions périodiques de progrès : la prescription est de deux créneaux d’une heure par semaine pendant les trois premiers mois de la transformation. Lors de ces réunions, on observe la formulation progressive de règles d’équipes ou de standards qui ont trait au fonctionnement dans le bureau, aux modes d’organisation (manière de prendre les décisions, présence aux réunions, régulation de la charge de travail, etc.) ainsi qu’aux normes de qualité à appliquer dans le développement logiciel.

58À titre d’exemple, lors de cette réunion l’équipe propose de se réorganiser sur un projet en mettant en place une répartition des tâches différentes entre analyste et développeur. Cette nouvelle procédure fait gagner du temps de suivi, mais aussi permet la correction immédiate des bugs après détection, sans forcément les comptabiliser dans l’outil de reporting. Elle conduit à une meilleure efficacité du plan de test et de qualité du code (quasi-absence de bug en production). Cependant, elle fait l’objet de discussions entre l’équipe et le manager, car elle touche les indicateurs de suivis remontés. « Il a vraiment fallu s’expliquer sur notre organisation sur les tests, car on ne remontait plus tous les bugs, on les traitait entre nous… C’est allé assez loin avant que le manager ne comprenne, c’était un peu crispant, je ne pensais pas qu’on aurait autant à se justifier sur ce sujet ».

59Après une période d’instauration obligatoire, les réunions se sont espacées et sont devenues épisodiques : un an après la transformation, seules deux réunions sont tenues, l’équipe expliquant avoir la capacité de résoudre les problèmes « au fil de l’eau » sans les convoquer. Dans les autres équipes observées au bout d’un an de transformation, ces réunions ont aussi disparu.

Un management distant et des freins à structurels à la responsabilisation

60Nous avons évoqué le fait que la prise d’informations du manager sur l’équipe était parfois biaisée et qu’il passait peu de temps avec elle pour en comprendre la réalité opérationnelle. Le manager est en effet pris par beaucoup d’autres tâches et choisit ainsi d’utiliser les points individuels de coaching, prévus toutes les huit semaines, pour s’informer sur l’activité de l’équipe et de ses difficultés. Lors de la transformation, il se repose beaucoup sur le coach et le team leader pour réorganiser l’équipe (travail sur les compétences, priorités opérationnelles, etc.). Mais en agissant ainsi, le manager n’avait pas anticipé la perception de l’équipe exprimant « on ne le voit jamais et on ne sait pas ce qu’il fait ». De fait, cette délégation conduit à installer une plus grande distance entre l’équipe et le manager, à l’opposé de ce qui avait été initialement pensé dans la transformation.

61De même, si la responsabilisation donne un pouvoir d’agir étendu dans l’équipe après négociation avec le manager, comme on l’a vu sur l’organisation des tests, elle la laisse dépourvue pour faire évoluer ses relations avec d’autres services ne faisant pas partie de la transformation. L’équipe dépend, par exemple, de méthodes pour résoudre des sujets techniques pointus, mais a du mal à obtenir de la disponibilité de certains experts (« on se sent face à des murs, on joue à des jeux de pistes »). Cette frustration se traduit par l’impossibilité pour l’équipe d’apporter à leurs clients les réponses qu’ils attendent. Cela peut dégrader sa relation avec le business et lui donner un sentiment d’impuissance. Dans un contexte de responsabilisation, l’équipe va en effet plutôt interpréter son incapacité à répondre comme le signe de son incompétence plutôt qu’un mode de fonctionnement défaillant de l’organisation.

62La question du progrès interne à l’équipe reste également un sujet fragile : la non-tenue des réunions de résolution de problèmes indique que si l’équipe estime avoir résolu les problèmes qui sont de son ressort, cela ne veut pas dire que les problèmes de fond ont disparu. Le tarissement des sujets remontés peut aussi s’interpréter comme un manque de confiance dans le processus de résolution. Les managers de l’entité avouent aussi se trouver mal à l’aise face à leur propre capacité de résoudre les problèmes complexes, notamment ceux qui impliquent la coopération avec d’autres services.

63Un élément structurel, qui reste également compliqué malgré la transformation des modes de travail, est la priorisation des sujets et la communication d’un cadre clair pour le travail des équipes. Ces deux attentes sont celles qui s’expriment dans l’enquête au début de la transformation, mais qui ne trouvent pas de solution. En mode agile, le client est censé co-construire la valeur apportée par le projet avec l’équipe, mais par manque de collaboration, le délai est parfois impossible à tenir voire le contenu discutable (« je vais développer cela, le client le veut, c’est une vraie usine à gaz ») ce qui impacte la qualité du code. Le client n’appartenant pas hiérarchiquement aux équipes informatiques, il peut tout à fait ignorer les nouveaux modes de fonctionnement s’il le souhaite.

64Par ailleurs, le travail de transformation (acquisition de compétences, réunions, discussions) s’ajoute à une charge de travail existante. Il se déroule sur une période de quatre mois sans aménagement de la charge de travail. Nous avons analysé l’évolution des jours moyens d’absences sur trois années entre deux populations équivalentes à 30 personnes. Pour la catégorie concernée par la vague, l’absentéisme passe de 0,4 jour en 2016 à 3,1 jours en 2017 (l’année de la transformation) et 1,9 jours en 2018. Pour la catégorie non concernée par la responsabilisation, cela passe de 0,9 en 2016 à 1,5 en 2017 et 1,6 en 2018. Nous pouvons donc constater une augmentation supérieure de l’absentéisme durant l’année de la transformation, dans la catégorie concernée par la responsabilisation qui semble indiquer un phénomène de surcharge de travail. Il a en effet fallu délivrer les projets, s’organiser, se former, se mettre d’accord sur des modes de fonctionnement : toute chose qui prend du temps ! Passée cette période, le taux demeure plus élevé qu’avant la transformation ce qui nous questionne sur l’effet normalement positif pour la santé de ce type d’organisation.

2.1.4. Résultats de l’intervention

65Dans cette partie, nous présenterons les résultats de notre intervention en tant qu’ergonome et les limites ou écueils que nous avons pu rencontrer. Pour mesurer les effets attendus, nous chercherons à comprendre si notre intervention a produit une transformation, et si nous avons pu développer et diffuser le point de vue du travail dans l’organisation de façon pérenne.

Faire émerger la situation de travail dans le projet de conception d’espace

66Les équipes agiles travaillent dans des bureaux ouverts qu’elles aménagent lors de la responsabilisation. Elles ont besoin d’un coin détente pour échanger, d’un espace d’affichages, d’une séparation de leurs bureaux face aux bruits de la circulation et des autres équipes. Elles réorganisent leur espace avec les moyens du bord, donnant à l’ensemble de l’aménagement un côté « fouillis » ne les engageant pas, en retour, à prendre soin des locaux. La densité des équipes est flagrante : de trois à cinq m² par personne hors salle de réunions, les espaces de pause sont utilisés pour le travail, etc. De son côté, la prescription de la responsabilisation dans le cadre du « démonstrateur » serait de supprimer les bureaux fermés des managers. Se pose alors la question de leur positionnement : auprès des équipes (mais laquelle choisir quand ils en ont plusieurs ?), auprès de leurs pairs dans un espace managérial (ce qui rajouterait au problème de densité vue la configuration des locaux) ? En plus des salles de réunions qu’ils occupent souvent, ils ont besoin d’espace assurant la confidentialité, de calme qu’ils trouvent en télétravaillant et… de parkings disponibles quand ils sont en déplacement en journée.

67L’intervention sert à révéler les situations de travail et les besoins, et ré-oriente la demande vers un projet d’ajout de locaux temporaires pour répondre à la problématique la plus criante de densité pour les équipiers. Ce projet de conception d’espace sera mené à bien sur la base des recommandations de l’ergonome et permettra de transformer une situation de travail concrète. Les managers, eux resteront dans des bureaux fermés !

Développer, diffuser et pérenniser le point de vue du travail à partir d’un diagnostic

68La production de connaissance par l’ergonome sur les effets de la responsabilisation a été appréciée dans l’organisation. L’entreprise a fait preuve de transparence en autorisant la publication des résultats à l’extérieur. Cependant, son apport est resté limité : par exemple, il n’y a pas eu d’inflexion du dispositif de déploiement dans les systèmes d’informations pour ménager la charge de travail, l’entreprise a renforcé sa prescription vers les managers en déployant un « modèle de leadership » et du coaching individuel. Ce relatif échec peut s’expliquer par deux écueils : le manque de connaissances produit sur l’activité managériale (qui n’était pas l’objet central du diagnostic) et le changement d’organisation avec le départ de personnes clés du dispositif de responsabilisation. Ce dernier élément a également empêché la diffusion et la capitalisation de la connaissance. Il est difficile de faire un lien définitif entre la connaissance produite, l’organisation et la mise en action, mais l’intervention ne parait pas avoir eu d’impact développemental sur le cours de la responsabilisation.

2.2. Le coaching responsabilisation dans l’ingénierie logistique

69Notre deuxième approche a eu lieu de septembre 2018 à septembre 2021 dans le cadre d’une activité de « coaching en responsabilisation » auprès de deux équipes évoluant dans le domaine de l’ingénierie logistique.

2.2.1. Le Contexte

70La demande est issue de la direction de l’approvisionnement cherchant à étendre les principes de la responsabilisation en accompagnant les managers (et leurs équipes) par des « coach responsabilisation ». Du côté des managers, il s’agit d’une démarche volontaire pour progresser dans la responsabilisation et se faire accompagner dans ce sens. Du côté de la direction, les coachs sont identifiés sur la base du volontariat, tout le monde peut contribuer. L’intention est de faire progresser managers, équipiers et coachs, mais aussi que ces derniers puissent « essaimer » les principes de responsabilisation auprès de leurs collègues ou leur propre équipe s’ils sont managers.

71À l’issue d’une formation théorique sur ce qu’est la responsabilisation, les coachs interviennent à temps partiel auprès d’équipes qui leur sont attribuées sous la forme d’entretiens individuels, formations, ateliers, groupes de travail, etc. Des réunions d’échange de pratique ont lieu tous les mois entre les coachs, mais il n’existe pas de prescription de méthode. Notre expérience retrace ce parcours dans lequel je suis d’abord convoquée comme volontaire et salariée de l’entreprise plutôt qu’ergonome. Nous qualifions ce travail d’intervention ergonomique étant donné la grande liberté de choix d’approche et de méthodologie que nous avons pu déployer, même si elle n’est pas considérée comme telle par l’entreprise.

72Les deux équipes accompagnées travaillent dans l’ingénierie logistique : ce sont des ingénieurs, chargés de concevoir les processus, standards et systèmes d’information qui soutiennent les activités de planification, stockage et expéditions des produits chez les clients. Il y a différents rôles et niveaux hiérarchiques dans les équipes : analyste qui étudie les demandes dans le cadre d’un ou plusieurs projets, chef projet qui conduit la réflexion et le déploiement sur un sujet précis et responsable processus qui a la vision d’ensemble d’un sujet (incluant analyse et gestion projet). Le manager hiérarchique de ces équipes fait formellement partie du périmètre de transformation.

2.2.2. Dispositif d’intervention

73L’intervention démarre par un entretien avec les managers concernés et un accord de principe sur la méthodologie d’intervention. Celle-ci commence par des entretiens individuels avec chacun (équipiers et manager) sur leur parcours, la compréhension de ce qu’est la responsabilisation pour eux, les décisions prises dans le cadre de leur travail et leur rapport au management. Ces entretiens font l’objet d’un débat en équipe avant d’être discutés avec le manager. Cette première approche permet de cerner les problématiques posées par la responsabilisation et les malentendus sous‑jacents.

74Nous réalisons ensuite des observations ciblées sur des moments clés d’interactions : réunions quotidiennes ou hebdomadaires. Sur cette base, et avec un travail en groupe, l’équipe et le manager s’auto-évaluent sur un certain nombre d’observables de la responsabilisation. Cette évaluation est collective et n’a pas pour objet de noter ou comparer les équipes entre elles, mais de montrer tous les axes et voies de progrès visant à la responsabilisation. La liste des observables a été élaborée par l’entreprise pour expliciter son projet de responsabilisation et s’appuie largement sur sa compréhension de ce qu’est le principe de subsidiarité. Les observables couvrent : la clarté de sa mission, le fait de se définir des objectifs communs, de disposer de principes et règles de vie, de connaitre les compétences de ses collègues et d’identifier et bien collaborer avec les personnes extérieures à l’équipe. Un observable central est l’explicitation du « domaine réservé du manager » c’est-à-dire le périmètre de décision qui reste de la prérogative managériale, tout le reste pouvant être décidé par l’équipe.

75Dans les deux équipes que nous avons accompagnées, nous avons effectivement travaillé sur le « domaine réservé du manager » que nous avons reformulé en « domaine libéré de l’équipe responsabilisée » pour signifier davantage le caractère ascendant de la subsidiarité. Nous avons construit une grille permettant de recenser et classer les décisions touchant l’activité de l’équipe : par sujet (qui prend la décision ? individu, équipe, manager, hors équipe ?), par mode (collégial, consensus, individuel, autre ?) et par nature (décisions opérationnelles, tactiques, stratégiques, ressources humaines ?). Dans ce travail nous cherchons à identifier ce qui est du ressort du manager et peut potentiellement être transféré à l’équipe et ce qui est décidé conjointement avec le reste de l’organisation dont l’équipe est alors dépendante. L’objectif est ici de pousser le manager à clarifier le « cadre de jeu » de la responsabilisation c’est-à-dire quels sont les décisions qui sont effectivement à transférer vers l’équipe et celles qui ne le peuvent pas.

76Enfin, l’intervention sollicite l’équipe sur un atelier de « mise en mouvement » ayant pour but de la faire formuler son projet de responsabilisation dans le cadre défini plus haut. Que veulent-elles changer et de quoi ont-elles besoin pour cela ? À ce stade de la transformation, le manager et l’équipe prennent la décision d’activer tel ou tel axe de travail ou projet en évaluant les ressources dont ils disposent et le niveau de coopération de l’équipe avec son environnement. Une fois la trajectoire de l’équipe lancée autour de la prise de décision collective, le coach n’est plus sollicité que sur demande de l’équipe.

2.2.3. Résultats

77Dans cette section nous présenterons comment le travail d’intervention se déploie autour des enjeux de la prise de décision du manager et de l’équipe.

Au départ : le problème c’est les autres

78Nous commençons notre intervention en interrogeant les salariés sur leurs attentes et sur la nature plus ou moins autonome de leur activité. Les salariés répondent invariablement qu’ils sont autonomes :

« Je suis assez autonome, je me suis toujours sentie comme ça, je vais aux réunions seule, je contribue sur mes sujets, si je n’ai pas d’alerte particulière je ne sollicite pas le manager. Pour l’organisation de mon travail, je m’organise comme je veux, je priorise… »

« Aujourd’hui ce sont les projets qui me donnent mes objectifs, je pourrais travailler sans manager hiérarchique, ça ne veut plus rien dire… »

« Je suis dans une logique de prise d’initiative, dans mon parcours j’ai été manager d’équipes à des centaines de kilomètres du siège alors j’ai pas besoin de toujours lever la main. »

79Les verbatims sur la responsabilisation évoquent davantage la notion de discrétion que d’autonomie, le cadre de travail est une ressource essentielle pour orienter l’action :

« C’est pas évident de connaitre le cadre de notre action entre toutes les priorités et savoir sur quoi notre équipe est attendue. »

« Je ne comprends pas le ou plutôt “les” objectifs qui nous sont imposés, ils ne sont pas compatibles entre projet et équipe. »

« La responsabilisation oui, mais où est l’efficacité, si on avance sur des trucs et c’est pas ce qu’on attend de nous ? »

80L’opérateur explique invariablement qu’il est autonome, comme son équipe, mais que le problème c’est l’organisation :

« On est déjà autonomes, on y arrive, c’est long et difficile, mais le problème c’est les régions parce que notre rôle de prescripteur n’est pas clair. »

« Nous, on est déjà responsabilisés, mais on dépend des décisions des autres pour avancer et puis les standards c’est le flou artistique, c’est pas publié, pas porté par la direction. »

81La cartographie des décisions que nous avons réalisée dans les deux équipes montre effectivement un faible nombre des décisions prises individuellement (12 % du nombre décisions dans les deux équipes). Dans la première équipe, le manager prend 20 % des décisions, le reste étant discuté en dehors de l’équipe (68 %) tandis que dans la deuxième équipe le manager concentre 50 % des décisions contre 23 % des décisions prises à l’extérieur de l’équipe. La deuxième équipe prend également des décisions entre pairs sans manager, ce qui n’est pas le cas de la première.

Tableau 1 : répartitions des décisions prises dans les deux équipes par auteur. 
Table 1: Distribution of decisions taken in the two teams by author

Tableau 1 : répartitions des décisions prises dans les deux équipes par auteur.  Table 1: Distribution of decisions taken in the two teams by author

82Dans l’intervention, le recueil de la parole sur l’autonomie et le partage de la cartographie des décisions éclairent le périmètre dépendant de l’équipe et du manager du reste de l’organisation. Cette mise en lumière permet de séparer ce qu’il est atteignable de transformer par la responsabilisation (typiquement les décisions prises par le manager transférables à l’équipe), de ce qu’il serait souhaitable de changer (comme les sujets dépendant de collaboration hors de l’équipe). L’équipe comprend que la responsabilisation nécessite une mise en cohérence des circuits de décision avec le reste de l’organisation qu’il convient, non plus de considérer comme source de contrainte, mais comme lieu possible de coopération. Tout ce qui est souhaitable n’est pas atteignable, le manager doit clarifier les contours du changement et du « cadre de jeu » de la responsabilisation

Rendre l’équipe capable de prendre des décisions : un travail interne et externe

83Explicitons maintenant l’activité autour de la décision du manager. Dans les deux équipes, le manager décide de tout ce qui a trait aux ressources humaines, c’est-à-dire le recrutement et l’évolution de l’organisation de l’équipe, la définition des objectifs et leur évaluation, les choix de rémunération, le développement des compétences en lien avec les objectifs. Dans les deux cas, les managers prennent les décisions opérationnelles d’affectation des personnes sur les projets ou études en fonction de leurs compétences et charge de travail. Enfin ils décident d’allouer plus ou moins de budget en opérant des transferts de ressources entre les projets, ils sollicitent les dépassements d’enveloppes budgétaires au besoin.

84Les deux équipes choisissent de transférer du manager vers l’équipe l’activité « d’affectation des personnes aux projets ». Une fois acté, ce transfert nécessite concrètement que l’équipe passe du temps à se concerter et s’informer sur ses projets et ses compétences pour pouvoir se comprendre. Ce travail « interne » ne suffit cependant pas, car, pour mettre en place une collaboration efficace, l’équipe a besoin de comprendre comment l’ambition du service se retrouve dans le projet, quelle cohérence elle peut y retrouver par rapport à sa mission. Dans cette activité nous avons pu observer deux stratégies distinctes : dans la première équipe, le manager fait participer les responsables des processus à l’écriture d’une vision et de leurs priorités respectives en collaboration directe avec les principaux projets. Dans la deuxième équipe, c’est le manager qui concentre cette synthèse et en communique le résultat.

85Le premier mode, plus participatif, met du temps à s’implanter. Il faut attendre un an avant que l’équipe et le manager ne parviennent à dégager du temps pour échanger en profondeur sur les sujets et les portefeuilles de projets lors d’une réunion dédiée. Le temps de partage et de montée en compétence pour parvenir à prendre des décisions collectives représentent un coût qu’il est difficile de consentir pour le manager et l’équipe, d’autant que personne ne sait se projeter sur le gain attendu de ce transfert. De l’aveu (positif) même du manager après des séances de partage sur les priorités « je n’aurais jamais cru qu’on puisse arriver si loin avec l’équipe ».

86Le deuxième mode est plus centralisé, la coopération avec l’extérieur passe principalement par le manager. Celui-ci n’expose pas les difficultés qu’il peut rencontrer dans la collaboration avec les autres projets, ce qui fait dire à un équipier que « les infos ne redescendent que quand c’est validé ». Derrière ce relatif secret, nous pouvons comprendre que le manager souhaite épargner à l’équipe l’incertitude et le côté parfois conflictuel entre la vision de l’équipe et les ambitions des projets. Dans le deuxième cas, l’équipe est également mise à contribution plutôt en tant que fournisseur d’informations et d’expertises que partie prenante à la direction du projet, ce qui peut influencer le mode de travail.

L’indépassable cadre hiérarchique ?

87Si le travail sur le transfert de décision est possible dans le cadre manager et équipe, il est beaucoup plus complexe quand il s’agit de travailler avec les clients, les donneurs d’ordres à l’extérieur de l’organisation. L’équipe n’est en général pas capable de qualifier les modes de décision qui ont cours avec eux. À défaut de bien les comprendre, elle les classe comme relevant du « consensus » : mais faut-il alors comprendre « qui ne dit mot consent ? », chacun dispose-t-il bien d’un « droit de véto » ? Ces questions font plutôt entrevoir l’existence d’un mode de décision sur la base d’un processus de levée d’objections, dont certaines sont exprimées et d’autres tues en fonction des jeux de pouvoirs et d’influence des fonctions et individus. La prise de décision avec l’extérieur ne se faisant pas sur un processus clair et sur la base de faits partagés et indiscutables, elle nécessite d’être réinterprétée par le manager.

88On voit bien que l’intervention doit explorer avec le manager ce qu’il est possible de faire, notamment en lien avec les autres services : peut-on améliorer les choses ? Le manager peut-il répondre aux attentes exprimées ? S’il ne le peut pas, faut-il solliciter l’échelon supérieur ? Les partenaires ? Avoir recueilli la parole nécessite une réponse claire. C’est au manager de répondre tout en orientant le travail sur ce qu’il est possible de faire au sein de l’équipe même si tout n’est pas parfait ailleurs.

89En effet, dans les deux équipes accompagnées, il a été impossible de dépasser le cadre de l’équipe responsabilisée pour négocier un cadre plus global que celui strictement hiérarchique (N+1 et N+2). Dans les deux cas, l’intervention a fait émerger des souhaits qu’il n’a pas été possible de réaliser et qui concernait la coopération inter-service ou la prise d’initiative. Ces remontées n’étaient à proprement parler pas « nouvelles » puisque les opérateurs se sont saisis du sujet de la responsabilisation pour exposer des difficultés déjà connues. Le travail du manager est alors de soutenir la tension entre la responsabilisation et les difficultés organisationnelles existantes. Il doit négocier entre l’organisation et les souhaits de l’équipe, aménager du temps disponible pour traiter une initiative, allouer du budget, changer les manières de faire du reporting : la responsabilisation doit « trouver sa place » au sein des processus formels de gestion de l’entreprise. On comprend dès lors que le rôle du manager est clé dans l’émergence de cette autonomie et qu’il doit lui-même être soutenu par sa hiérarchie pour remettre en cause les modes de fonctionnement sur la base des souhaits de l’équipe.

90Le manager fera son choix sur les priorités et l’action en fonction du temps qu’il peut dédier à l’initiative, au soutien qu’il peut recevoir de son manager, à la priorité et les enjeux du progrès qu’il peut atteindre. Ce n’est donc pas la prescription d’autonomie qui fait avancer la responsabilisation, mais la perspective de pouvoir conduire son équipe vers des modes de fonctionnement responsabilisants. Un manager choisit d’ailleurs de freiner l’initiative : « ce qui se passe autour de moi ce n’est vraiment pas mon idée de la responsabilisation, on a de plus en plus de contraintes, alors franchement je ne vais pas lancer l’équipe là-dedans en ce moment. »

91Les résultats de la démarche dans les deux équipes sont contrastés : dans le premier cas, on peut considérer que la responsabilisation (et le coaching) a contribué à faire naître une « activité collective » dans l’équipe avec un ajustement sur la coordination des activités et la mission collective. L’activité du manager a elle aussi été transformée avec une coopération plus grande avec ses propres pairs pour mieux articuler la participation de l’équipe et l’extérieur. Dans le deuxième cas, la responsabilisation n’a pas permis de modifier véritablement l’activité du manager et de l’équipe, car les conditions pour la mener à bien n’étaient pas réunies.

3. Discussions et perspectives

3.1. Peut-on être ergonome et « coach » ?

92Comme nous l’avons expliqué, les projets de responsabilisation dans les entreprises se matérialisent par des dispositifs de transformation de l’organisation avec des niveaux de prescription et/ou de co-construction différents. Dans notre cas, l’entrée dans l’intervention se fait sous deux axes : la production de connaissance (auprès des équipes informatiques en agile) ou la participation au dispositif de transformation (auprès des équipes d’ingénierie en coaching).

93Dans le premier cas, la production de connaissance permet de faire dialoguer la prescription d’autonomie avec la situation, mais sa mise en action concrète est limitée par l’organisation (turnover des responsables) et la nature des résultats obtenus (pas assez centrés sur le manager). Ce résultat nous conduit à nous interroger sur les conditions qui permettent à la connaissance de se transformer en action. La question dépasse le cadre de cette intervention : comment devons-nous comprendre que le consensus académique sur les bienfaits des marges de manœuvre (et les risques pour la santé d’en manquer) n’ait pas, non plus, produit d’inflexions tangibles vers plus d’autonomie dans les organisations ?

94Il nous semble que le lien dans l’organisation entre connaissance et décision est l’activité de régulation, très largement soutenue dans les entreprises par l’activité des managers. Ainsi, toute étude qui vise à produire une transformation devrait se préoccuper des capacités de régulations de l’organisation. C’est également ce que dit Petit (2020) quand il estime que l’intervention doit avoir pour objectif de transformer les lieux et circuits de décision de manière pérenne, c’est-à-dire sur le management, lui laisser la main pour concevoir l’organisation en agissant sur les « déterminants de déterminants » c’est-à-dire l’accompagnement managérial, la structuration des circuits de décision, les formations.

95Or, si nous avons l’habitude de travailler avec les opérateurs, les observer, les inclure dans nos réflexions, nous avons pu faire l’expérience qu’il est beaucoup plus difficile d’approcher le travail du manager, de lui faire comprendre qu’il fait partie du périmètre des observations, qu’il exerce une activité qui rencontre aussi ses difficultés, ses prescriptions contradictoires qu’il faut dénouer.

96Dans le deuxième cas que nous avons décrit, en intervenant comme coach, nous avons précisément agi sur l’accompagnement managérial, avec un positionnement centré sur la transformation. En effet, les représentations dominantes conduisent les promoteurs de la responsabilisation à considérer que certains salariés seraient aptes à travailler dans le cadre de la responsabilisation tandis que d’autres seraient réfractaires et qu’il faudrait les accompagner. C’est le cas des salariés, mais plus encore des managers pour lesquels un coaching individuel paraît, à leurs yeux, nécessaire.

97Il nous semble important de relier dans l’intervention les deux pans de la transformation : c’est-à-dire le travail sur l’organisation et le fait que le problème d’acceptation ou non des conditions de la responsabilisation a des origines autres que les capacités individuelles des salariés. Dans le mode agile, la mise en place des conditions nécessaires à la responsabilisation est en quelque sorte déléguée à la méthode et au dispositif de transformation sans réellement pouvoir s’implanter dans l’activité du manager. Dans les deux équipes d’ingénierie, la stratégie plus ou moins participative de décision dans l’équipe dépend du niveau de participation que le manager et l’équipe peuvent eux-mêmes obtenir avec leurs pairs et le reste de l’organisation.

3.2. La responsabilisation : ambiguïté et conciliation des temps

98Nous le répétons, une démarche qui vise à la responsabilisation ne peut se faire sans la sollicitation des équipes et du manager qui la vivent et doivent remettre en cause les modes d’organisation (mode de décision, collaboration, répartition des tâches), faire arbitrer par la hiérarchie et l’officialiser dans la structure (reporting, compétences, participation aux réunions, etc.). Cette méthode de travail est envisageable si équipiers et manager sont rassurés sur le fait que les solutions qu’ils proposent sont cohérentes avec les enjeux et les processus de décision formels de l’entreprise. D’ailleurs, la pratique nous montre que le principe de subsidiarité se « négocie » plutôt qu’il ne s’applique par défaut. Les équipes « libèrent » un espace de fonctionnement en travaillant conjointement avec le manager et lui-même avec son propre manager.

99Le résultat de cette activité de réorganisation est pour partie connu et négocié à l’extérieur de l’équipe (lorsqu’elle affecte le processus de décision et de reporting), mais elle peut largement rester invisible du reste de l’organisation. Celle-ci n’est pas non plus exempte de contradictions en faisant cohabiter dans l’organisation des processus formels de contrôle et des injonctions à l’autonomie (Ughetto, 2018). C’est ce qu’on constate particulièrement avec le rôle pour le moins ambigu de « coach » donné au manager par la méthodologie agile. En effet, la méthode a tendance à exclure le manager de l’activité de l’équipe, y compris physiquement, en ne lui donnant que le rôle de facilitateur. Mais l’organisation lui attribue également un rôle de contrôle de l’activité de l’équipe et la mission de pilotage de la part imprévisible du travail sans réfléchir aux moyens dont il dispose pour s’informer, comprendre les situations et se coordonner avec les partenaires, c’est-à-dire les propres conditions d’autonomie du manager.

100Enfin, nous avons pu observer que la responsabilisation transforme le cœur même de l’activité des acteurs engagés qui doivent apprendre de nouvelles compétences, relations, manières de travailler. Tout ceci nécessite du temps : temps de se donner de la transparence entre collègues et avec le manager, temps pour discuter des enjeux et de la qualité du travail associé, etc. La possibilité pour l’équipe de disposer de ce temps est clé pour la réussite de ces transformations. La question du temps n’est pas moins aiguë pour le manager. Il doit concilier les temporalités différentes, par exemple le temps du progrès de l’équipe (investissement pour monter en compétence), du changement d’organisation vers plus de responsabilisation, mais aussi le temps du reporting, des méthodologies agiles, du changement permanent. Ces temporalités s’entrechoquent et le conduisent parfois à vouloir « déployer » la responsabilisation au risque de surcharger les équipes et d’augmenter l’absentéisme.

101En effet, le fait de ne pas aménager la charge de travail (comme dans les vagues de transformation agiles), ou de continuer à faire fonctionner les dispositifs de contrôle et prévision existants (reporting, budget, etc), engendre un surcroît de charges de travail particulièrement paradoxal, qui porte atteinte à la santé. C’est aussi un des risques que court l’intervenant/e qui se situe du côté de la prescription de l’autonomie. Il s’agit de ne pas ajouter, par la responsabilisation, une charge de travail ou une prescription additionnelle non compatible avec les situations de travail.

3.3. De la délégation à la coopération

102Lors de l’intervention, nous devons déterminer sur quel périmètre l’équipe et le manager peuvent travailler dans un cadre responsabilisé, même si celui-ci ne couvre qu’une partie des activités de l’équipe.

103En effet, dans notre expérience, chacune des fois où l’activité de l’équipe se trouvait dans des interdépendances avec des acteurs extérieurs au périmètre de l’intervention et que nous avons demandé de les inclure pour améliorer la coopération, il n’a pas été possible d’obtenir gain de cause sur ce point critique. Le choix a toujours été d’améliorer avec les volontaires plutôt que d’engager une amélioration systématique de la collaboration. Or la coopération est une des conditions du développement de l’autonomie : coopération dans l’équipe, coopération du manager et de ses pairs, coopération des équipiers et du manager avec les projets et fonctions support « extérieurs » au contexte hiérarchique. S’il est possible de travailler dans les deux premiers contextes, il a toujours été impossible de sortir du cadre hiérarchique.

104Nous avons pu aussi observer que la qualité de la collaboration qu’un manager et son équipe pouvaient obtenir avec ses pairs, les managers fonctionnels (projet) ou hiérarchiques conditionnait la possibilité de faire participer l’équipe aux décisions : une bonne collaboration étant une condition nécessaire à la responsabilisation. Au contraire, la responsabilisation sur des équipes collaborant peu, orientées par des critères de performance différents et auxquelles on demande d’être individuellement plus autonomes peuvent conduire à élaborer des stratégies qui entrent en contradiction les unes avec les autres. Dans ce contexte, les salariés peuvent avoir le sentiment de mal faire leur travail quand ils n’atteignent pas les résultats dont ils se sentent responsables, mais qui nécessitent un niveau de coopération qu’ils ne peuvent atteindre.

105Pour pérenniser et rendre plus efficace les projets de responsabilisation, nous pensons que l’enjeu devrait se concentrer, non pas sur la réorganisation hiérarchique des boucles de régulation verticales, mais sur les régulations horizontales et coopérations transverses nécessaires à l’exécution d’un travail de qualité. Or plus l’entreprise est grande, plus le problème de coopération est complexe, ce qui expliquerait que la plupart des entreprises libérées restent de petites tailles.

106Les formes de coopérations à organiser en dehors du cadre hiérarchique (dans notre cas entre service support, projet et opérations) font entrevoir un processus de décision complexe et dépendant de relations de pouvoirs et de jeux d’acteurs (Crozier & Friedberg, 1977). Cette vision de l’organisation pourrait largement enrichir les réflexions qui entourent la responsabilisation. Celle-ci postule en effet que les décisions sont prises de manière rationnelle, qu’elles sont orientées par une mission et un objectif commun selon des règles du jeu claires et définies… Au contraire, il nous semble que les régulations horizontales sont traversées de contradictions que l’activité absorbe au niveau micro (le manager et son équipe), mais qu’il serait intéressant de comprendre au niveau des acteurs (entre services). Nous pensons que l’éclairage des conflits d’intérêts et des incohérences de l’organisation au niveau de l’équipe de direction d’une entreprise, comme la formation des dirigeants à l’écoute, et la concertation (Crozier, 1989) serait de nature à dépasser ces blocages systémiques. Il faudrait que la coopération devienne une compétence clé des managers et qu’elle soit reconnue comme une source de performance supplémentaire. Il nous semble qu’en choisissant de prescrire au manager le fait d’être un « leader », l’entreprise choisit la voie individuelle et occulte la part collective du travail qu’il conviendrait de réhabiliter dans les dispositifs de transformation.

4. Conclusion : la responsabilisation, un objectif d’intervention comme uautre ?

107Nous l’avons dit, ce qui rend les projets de responsabilisation particuliers pour l’ergonome est le fait qu’ils ne visent pas à développer l’autonomie comme moyen de résoudre une problématique de santé, mais comme objectif de l’intervention. La particularité dans la posture est donc de trouver la marge de manœuvre par rapport à la paradoxale prescription d’autonomie.

108L’analyse d’activité autour des circuits de décision permet de construire le périmètre de l’intervention, en clarifiant ce qui peut effectivement être modifié du reste. Il s’agira ensuite de construire les conditions d’une activité collective, toute chose que l’intervention ergonomique a l’habitude de mettre en place, en respectant une certaine déontologie de la participation des salariés. Seule différence : il s’agira d’inclure le manager et son activité comme n’importe quel opérateur, car il est la clé de voûte de la transformation, il doit avoir une idée des effets attendus de la démarche pour consentir à l’investissement en temps. Travailler sur des dispositifs de simulation de ces effets serait probablement une perspective intéressante à cet accompagnement.

109La fin de l’intervention sera à discuter avec l’équipe et le manager, deux critères étant à notre avis nécessaires : d’abord avoir pu rendre l’équipe capable de discuter des lieux et modes de décisions et qu’elle puisse exprimer sa singularité et son projet de responsabilisation (que celui-ci soit accepté ou non par la structure formelle de l’entreprise). Nous pourrons considérer l’intervention comme étant efficace si la participation de l’équipe et du manager dans le projet de responsabilisation a pu s’exprimer. Nous sommes conscients que les projets de responsabilisation sont de petite envergure et soumis à beaucoup d’aléas, mais nous faisons le pari que travailler à la construction d’une équipe plus autonome et vivre dans un cadre donnant plus d’initiatives laisse des traces aussi dans les attentes du salarié : comment revenir alors à un travail complètement prescrit ?

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Table des illustrations

Titre Tableau 1 : répartitions des décisions prises dans les deux équipes par auteur.  Table 1: Distribution of decisions taken in the two teams by author
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Pour citer cet article

Référence électronique

Domitille Leonard, « Accompagner la responsabilisation : l’intervention ergonomique comme mise en dialogue des aspirations et prescriptions d’autonomie  »Activités [En ligne], 20-1 | 2023, mis en ligne le 15 avril 2023, consulté le 19 juillet 2024. URL : http://journals.openedition.org/activites/8250 ; DOI : https://doi.org/10.4000/activites.8250

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Auteur

Domitille Leonard

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