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Dossier : L'autonomie au prisme de l'activité

De l’autonomie au système d’autorité la favorisant

From autonomy to the system of authority that supports it
Laurent Van Belleghem, Jean-Christophe Michel et Inès Haeffner

Résumés

Des appels répétés à une plus grande autonomie au travail se font de plus en plus entendre. Pour autant, ces appels ne disent pas toujours à quoi (ni à qui) l’autonomie est supposée servir, concrètement. Cet article, à travers les résultats d’une intervention participative ayant conduit à la transformation profonde de l’organisation d’une agence de logement social, tente d’apporter quelques réponses à ces interrogations. Il prend pour point de départ la notion d’autorité, qui y est présentée non à travers son acception classique (rattachée au pouvoir légitime exercé par quelqu’un sur autrui), mais à travers l’objet qu’un ensemble d’acteurs est en capacité d’identifier comme « ce qui fait autorité » dans leur activité commune, guidant cette dernière. Nous faisons l’hypothèse que l’économie servicielle a contribué à déplacer cet « objet commun du travail » vers un enjeu de relation de service que la prescription ne sait jamais entièrement prévoir. Pourtant, les organisations des entreprises sont restées majoritairement attachées à une structure héritée de l’industrie visant le respect strict de règles prescrites. Dès lors, un hiatus s’est installé entre le système d’autorité formelle et « l’objet commun du travail » supposé faire autorité pour les acteurs du système. Accompagner les entreprises dans leur transformation organisationnelle consiste alors à savoir « ré-ajuster » le système d’autorité à « ce qui fait désormais autorité ». Dans l’agence de logement social, l’émergence d’un modèle d’organisation « en équipes semi-autonomes » pour mieux répondre à l’enjeu de service aux locataires peut être interprétée comme une réponse à cet enjeu d’ajustement. Que l’autonomie soit convoquée à cette occasion n’est sûrement pas un hasard. Cependant, elle n’apparait pas ici comme la réponse à une volonté d’autonomie individuelle ni comme une finalité en soi (comme y invite souvent la littérature managériale), mais plutôt comme une autonomie collective d’une part, comme moyen d’une plus grande coopération d’autre part, dans l’objectif de favoriser la pertinence des réponses toujours singulières à apporter aux bénéficiaires. Cet « usage » de l’autonomie permet de mieux comprendre, dans ce cas de figure, à quoi et à qui elle sert. Concrètement.

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Texte intégral

Introduction

1L’époque semble être à l’autonomie. Qu’ils soient émis par des entreprises se voulant avant-gardistes, relayés par une littérature managériale en recherche d’innovation sociale ou poussés dans le débat public par la presse généraliste (Brulois, Granier, & Robert-Tanguy, 2020 ; Quignon, 2017), des appels répétés à une plus grande autonomie au travail se font régulièrement entendre. Ces appels embarquent plusieurs concepts en vogue du travail contemporain (“empowerment”, agilité, responsabilisation, entreprise libérée…) qui conduisent fréquemment à faire de l’autonomie une finalité en soi, notamment à travers des démarches affirmées « d’autonomisation » (Thomas, 2021). Pourtant, ces invitations à davantage d’autonomie précisent rarement ce à quoi, ou encore à qui, celle-ci devrait (concrètement) servir. Ces précisions mériteraient d’être apportées.

2Tout d’abord, à quoi sert l’autonomie au travail ? S’agit-il de répondre à une exigence éthique ? D’ouvrir des marges de manœuvre supplémentaires dans l’acte productif ? De mieux responsabiliser les salariés ? De faire prendre en charge ce que ne sait pas gérer l’organisation prescrite ?

3Ensuite, à qui sert l’autonomie au travail ? Aux salariés, qui y verraient une voie d’émancipation individuelle ? Aux partenaires sociaux, qui y verraient une réponse à une revendication sociale ancienne ? Aux directions, qui y verraient un nouvel outil de performance économique, voire une occasion de réduire leur ligne managériale ?

4Enfin, dans quel système d’autorité l’autonomie au travail doit-elle prendre sa place ? S’obtient-elle par simple délégation au sein d’une structure organisationnelle inchangée (Rousseau & Ruffier, 2017) ? Ou nécessite-t-elle au contraire une transformation en profondeur de l’organisation pour en favoriser l’expression ? Pour le dire par une formule paradoxale proposée par Ughetto (2021), faut-il (et peut-on) « organiser l’autonomie au travail » ?

5À travers les résultats d’une intervention participative ayant conduit à la transformation profonde de l’organisation d’une agence de logement social, cet article tente de répondre à quelques-unes de ces interrogations. Il prend pour point de départ la notion d’autorité, présentée non à travers son acception classique (rattachée au pouvoir légitime exercé par quelqu’un sur autrui), mais à travers l’objet qu’un ensemble d’acteurs est en capacité d’identifier comme « ce qui fait autorité » dans leur activité commune, guidant cette dernière. Nous faisons l’hypothèse que l’économie servicielle (du Tertre, 2006) a contribué à déplacer cet « objet commun du travail » vers un enjeu de relation de service que la prescription ne sait jamais entièrement prévoir. Pourtant, les organisations des entreprises sont restées majoritairement attachées à une structure héritée de l’industrie visant le respect strict de règles prescrites. Dès lors, un hiatus s’est installé entre le système d’autorité formelle et l’objet commun du travail supposé faire autorité pour les acteurs du système. Accompagner les entreprises dans leur transformation organisationnelle consiste alors à savoir ré-ajuster le système d’autorité à « ce qui fait désormais autorité ».

6Dans l’agence de logement social, l’émergence d’un modèle d’organisation en « équipes semi-autonomes » pour mieux répondre à l’enjeu de service aux locataires peut être interprétée comme une réponse à cet enjeu d’ajustement. Que l’autonomie soit convoquée à cette occasion n’est sûrement pas un hasard. Cependant, elle n’apparait pas ici comme la réponse à une volonté d’autonomie individuelle ni comme une finalité en soi (comme y invite souvent la littérature managériale), mais plutôt comme une autonomie collective d’une part, comme moyen d’une plus grande coopération d’autre part, dans l’objectif de favoriser la pertinence des réponses toujours singulières à apporter aux bénéficiaires. Cet « usage » de l’autonomie permet de mieux comprendre, dans ce cas de figure, à quoi et à qui elle sert. Concrètement.

7L’article est organisé en cinq parties. La première reprend et structure entre elles les notions d’autorité, de système d’autorité et d’autonomie. La deuxième présente le contexte de la demande du bailleur social, le déroulement de l’intervention participative et les résultats qu’elle a factuellement produits. La troisième partie analyse la structure organisationnelle initiale, la nature du système d’autorité qui y est à l’œuvre et les entraves à la coopération qu’elle opère entre les collectifs de travail. La quatrième analyse le modèle organisationnel proposé, en précisant la nature du système d’autorité qu’il porte et la place que l’autonomie y prend pour répondre aux enjeux de service redéfinis. La cinquième ouvre une discussion sur les liens qui peuvent se tisser entre autonomie et autorité, les perspectives qu’ils offrent pour redéfinir les systèmes d’autorité contemporains en lien avec leur environnement économique, et les enjeux, pour l’ergonomie notamment, à savoir mieux accompagner les projets portant explicitement sur la conception des structures organisationnelles des entreprises.

1. Ce qui fait autorité

8Tisser le lien entre autorité et autonomie n’a rien d’intuitif, voire peut paraître contradictoire. Pour autant, ce lien apparait progressivement dans les évolutions historiques des systèmes d’autorité des entreprises. Nous les rappelons avant de poser un cadre théorique adapté à l’approche qui est la nôtre.

L’autorité comme pouvoir légitime

9L’autorité renvoie d’abord à un enjeu d’obéissance. Si les dictionnaires la définissent classiquement comme le « pouvoir d’agir sur autrui » (Le Robert), Max Weber (1956/1995) s’est attaché à distinguer « pouvoir » et « autorité » à travers la notion de légitimité. La formule selon laquelle l’autorité est un « pouvoir légitime » en résume l’esprit (Charmettant, 2012). Si le pouvoir repose sur l’imposition d’une volonté à une autre, éventuellement par la contrainte, l’autorité s’exerce dans le cadre d’un consentement volontaire à ce qui légitime le pouvoir, non au pouvoir lui‑même.

10Toute la première moitié du XXe siècle a valorisé l’avènement d’un système d’autorité formelle basé sur des relations officielles et prescrites entre les membres de l’organisation. L’objectif assumé de ce type de système d’autorité est d’assurer la supervision directe et la standardisation des procédés pour répondre aux « deux exigences fondamentales et contradictoires [de toute activité organisée] : la division du travail entre les tâches à accomplir et la coordination de ces tâches pour l’accomplissement du travail » (Mintzberg, 1978/2014, p. 18).

11Les travaux des sociologues du travail des années 60‑70 montreront que les modalités d’organisation formelles s’accompagnent toujours de modalités informelles sans lesquelles l’ensemble ne peut fonctionner (Crozier & Friedberg, 1994 ; Bernoux, 1985/2014). C’est aussi à cette époque que sont observées ou proposées différentes formes d’organisation diversifiant les systèmes d’autorité possibles (Mintzberg, 1978/2014). La mondialisation économique des années 80‑90, qui voit se complexifier les interdépendances entre entreprises, conduit ces dernières à reconnaître l’impossibilité pour l’autorité hiérarchique d’en maîtriser l’ensemble des composantes. Les modèles organisationnels mettent alors progressivement en place des formes de domination dite « douce », s’appuyant plus largement sur l’implication des salariés (Bernoux, 1985/2014). Ce n’est que récemment que des modèles d’organisation (ré)émergent pour tenter de rompre plus franchement avec les systèmes d’autorité traditionnels : entreprise libérée (Getz & Carney, 2016), sociocratie, holacratie (Robertson, 2016), organisations Opale (Laloux, 2015)… Le partage de valeurs communes, l’autogouvernance, la confiance, la coopération, la subsidiarité, y sont mis en avant pour faire face à l’extrême variabilité des situations de travail contemporaines (Karsenty, 2019). L’autonomie tient une place centrale dans ces nouveaux modes de management et d’organisation (NMMO - Canivenc, 2022).

12Il y a lieu de s’interroger sur ces nouvelles tendances : reflètent-elles des effets de mode ou marquent-elles des réponses structurelles aux évolutions économiques, techniques et sociales de notre époque ? Les observer à l’aune du travail et de ses ressorts doit nous aider à répondre à cette interrogation.

Vers une autorité énonciative

13On notera que les différentes formes d’autorité évoquées renvoient majoritairement à des enjeux de pouvoir entre personnes, qu’elles soient détentrices en propre des attributs de cette autorité ou que leur statut les leur accorde au sein d’un système de règles donné. Cette personnification masque pourtant d’autres natures d’autorité à l’œuvre dans le travail. Ainsi, Leclerc (1996) distingue l’autorité institutionnelle de l’autorité énonciative.

  • 1 La loi du 22 mai 2019 relative à la croissance et la transformation des entreprises, dite loi PACTE (...)

14Si l’autorité institutionnelle désigne classiquement le pouvoir légitime dont disposent des individus sur d’autres, l’autorité énonciative désigne plus spécifiquement « le pouvoir d’un texte, d’un énoncé, d’être persuasif, d’engendrer de la croyance, de se transformer en croyance » (p. 7). L’autorité énonciative invite ainsi à reconnaitre des formes d’autorité rattachées non à une personne, mais à une idée, une croyance, un objet (Engeström, 1991 ; Rabardel, 1995) suffisamment légitime pour guider et soutenir l’action de sujets agissants. Au travail, cela ouvre la perspective d’une autorité qui se fonderait moins sur l’enjeu de contrôler l’agir de l’autre que sur celui d’une finalité vers laquelle un individu ou un groupe d’individus pourrait tendre son action de façon autonome. Dans cette approche, « ce qui fait autorité » prend le pas sur « celui qui fait autorité », en désignant un objet commun qui donnerait raison d’y croire. La « raison d’être1 » des entreprises n’est pas si loin. La « raison d’agir » de sujets agissants nomme mieux cette intention.

  • 2 Davezies (2010) rappelle ainsi que l’ergonomie, à travers la reconnaissance de l’écart prescrit / r (...)

15On peut de fait reconnaître une forme d’autorité du travail à travers les raisons d’agir des salariés. Davezies (2010) la place dans la logique de communauté qu’implique la coopération autour d’un projet commun. « La caractéristique de l’autorité est d’être partagée, distribuée entre tous ceux qui, chacun à partir de sa place, prennent la responsabilité de prolonger et développer l’acte fondateur de la communauté » (p. 33). En désignant l’objet vers lequel il oriente le destin de son activité (qui ne se conforme jamais totalement à ce qui lui a été prescrit2), le salarié engage aussi celui de sa communauté professionnelle.

16Mais ces raisons d’agir doivent être soutenues par les systèmes d’autorité à l’œuvre. Ces derniers s’avèrent intimement attachés aux modèles économiques dominants.

Quel système d’autorité dans une économie servicielle ?

17Dans une économie industrielle, ce qui fait autorité renvoie assez largement aux normes, standards et procédures élaborés par des fonctions dédiées (bureaux des méthodes, bureaux d’études). Dans ce type de situations, les résultats du travail (ce que l’on cherche à produire) sont définissables a priori (tel produit avec telles caractéristiques) de telle façon que le processus de travail est supposé pouvoir se définir à l’avance, sur la base d’un séquencement en opérations visant l’efficience. La structure organisationnelle tout entière porte cette intention : division « stricte » du travail, standardisation des procédés de fabrication et des modes opératoires, délimitation des entités de production, spécialisation des métiers au sein de ces entités. Les raisons d’agir des travailleurs s’inscrivent alors dans les métiers détourés par cette structure organisationnelle et définissent, bon gré mal gré, ce qui fait autorité.

18Dans une économie servicielle (du Tertre, 2006), les résultats du travail sont beaucoup plus variables et incertains du fait de l’immixtion du bénéficiaire dans le processus de production. La diversité des profils de bénéficiaires et l’expression personnalisée de leurs demandes rendent non prévisibles les aboutissements de la relation de service (Ughetto, 2018). Dès lors, il n’est jamais complètement possible d’anticiper les résultats du travail, de telle manière que la capacité des professionnels à s’ajuster face aux évènements acquiert un caractère stratégique. S’il est possible de stabiliser un certain nombre de procédures et de partager des repères sur ce qu’il convient de faire dans telle ou telle situation, ce qui fait autorité ne se réduit pas à ces dimensions. Plus que la conformité des comportements à des procédures préétablies, c’est la pertinence des réponses apportées aux besoins des bénéficiaires qui auraient avantage à faire ici autorité et guider les raisons d’agir des professionnels, notamment dans la réalisation des arbitrages qui conviennent pour tenir au mieux des exigences souvent contradictoires.

19Pour autant, la forme que la structure organisationnelle doit prendre pour soutenir une logique d’autorité de cette nature est peu définie. S’il semble que l’autonomie laissée aux professionnels doive y prendre une place importante, la façon dont elle doit servir ce qui fait ici autorité ne coule pas de source. Alors qu’elle est traditionnellement entendue comme « la capacité de l’opérateur à […] agir selon ses propres règles » (Coutarel, Vézina, & Caroly, 2021, p. 121), l’autonomie semble plutôt devoir s’envisager, dans les perspectives évoquées ci-dessus, selon une approche plus collective qu’individuelle, en lien avec les nécessités de coopération dans les collectifs de travail (Everaere, 1999).

20C’est cette réflexion qu’a su engager une agence de gestion de logement social pour transformer profondément sa structure organisationnelle et que nous avons eu l’opportunité d’accompagner.

2. Une intervention chez un grand bailleur social

Une organisation initiale qui montre des signes de saturation

21Un bailleur social soucieux de la qualité de son offre est conduit à réorganiser une de ses plus importantes agences. Implantée sur un département réputé difficile où la demande de logement est forte, l’Agence (nous l’appellerons ainsi par la suite) compte près de 300 collaborateurs et gère plus de 23 000 logements. Son fonctionnement suit un modèle traditionnel de gestion par métiers (Figure 1) dans lequel chacun couvre une expertise sur un périmètre défini. Un tiers du personnel occupe les fonctions dites administratives : assistants commerciaux (ACO), chargés de gestion locative (CGL), chargés de recouvrement locatif (CRL), chargés d’accompagnement social (CAS), chargé de gestion de pôles (CGP). Les deux autres tiers sont composés de personnels de proximité répartis sur le territoire départemental. Le patrimoine de l’agence y est structuré en sept Pôles Habitat, chacun couvrant un volume de logements sensiblement équivalent et un ensemble de communes sans nécessaire cohérence géographique. Des Responsables Habitat (RH) sont chargés d’orchestrer l’activité de proximité en lien avec les chefs de secteurs (CDS) et les gardiens, de traiter les problématiques locales (gestion des sinistres, relations avec les prestataires, relations diplomatiques avec les collectivités…) et d’assurer une part de l’interface nécessaire avec les fonctions administratives. Des fonctions dites support, service technique et comptabilité, complètent l’effectif de l’agence.

Figure 1 : L’organisation initiale de l’agence structurée en services métiers. 
Figure 1: The initial organization of the agency structured for business services

Figure 1 : L’organisation initiale de l’agence structurée en services métiers.  Figure 1: The initial organization of the agency structured for business services

22La croissance continue d’activité, les mutations du territoire en cours et l’apparition de tensions sociales vont inviter la direction générale du groupe à repenser le modèle de l’agence. D’un côté, les enjeux de renouvellement urbain, de lutte contrent la précarité et de vivre ensemble, s’ajoutent à la perspective de nouveaux programmes de logements à accompagner sur le territoire. De l’autre, on observe une dégradation du climat social associée à l’expression d’une surcharge de travail, d’une lourdeur de fonctionnement et d’une difficulté à répondre efficacement aux enjeux territoriaux. L’organisation semble être arrivée à un seuil de saturation entrainant un risque pour son développement. La somme des dysfonctionnements observés au sein de l’agence conduit notamment la direction à interroger la rationalité apparente de l’organisation. La dégradation des délais de réponse aux locataires, l’augmentation de l’absentéisme et le manque de fluidité perçue dans les échanges d’information la confortent dans son intuition d’engager une rénovation du modèle. C’est ainsi que la direction du groupe, avec le soutien des personnels, décide de se lancer dans une démarche inédite de transformation avec l’intention de « retrouver une échelle de gestion cohérente, plus en proximité avec les locataires et entre les personnels ».

L’engagement, avec les personnels, d’un processus réflexif sur l’organisation

23Du point de vue méthodologique, le procédé est laissé à la main des intervenants. La direction du groupe formule toutefois les exigences suivantes :

  • Impliquer largement les personnels et leurs représentants dans le processus réflexif nécessaire à la conception du nouveau modèle. Autrement dit, tous les personnels qui le souhaitent doivent pouvoir contribuer,

  • Créer les conditions pour que chacun puisse faire part de son expérience du travail,

  • « Partir d’une page blanche », sans s’appuyer sur des schémas d’organisation existants pour ne pas risquer d’orienter la réflexion ni le processus créatif.

  • 3 Le dispositif méthodologique imaginé et mis en place pour cette intervention a fait l’objet d’une d (...)

24Pour y répondre, il est proposé de mettre en œuvre un dispositif itératif organisé autour de trois cycles d’ateliers3.

  • Le premier cycle invite les participants à se projeter à un horizon de moyen terme et à formuler ce à quoi ils aspirent en termes de valeur, d’offre de service aux bénéficiaires, d’organisation et de condition d’exercice du travail. L’enjeu est central puisqu’il s’agit de se doter d’une part d’ambitions partagées qui serviront de socle au processus de conception à venir et, d’autre part, de critères d’évaluation des scénarios élaborés à l’issue du processus de conception. Pour les participants réunis dans une configuration propice au dialogue, ces ateliers sont aussi l’occasion d’appréhender les métiers de leurs collègues et d’ouvrir une discussion inédite sur ce qui fait sens ou non dans l’activité, de formuler son attachement aux missions de l’entreprise et à la manière de pouvoir y contribuer.

  • Le second cycle conduit les participants à fabriquer des schémas d’organisation fonctionnels à même de répondre aux ambitions formulées. À l’aide du matériel mis à leur disposition (support cartonné vierge, feutres, ciseaux, feuilles de couleurs, post-it, etc.), les participants répartis en sous-groupes sont invités à imaginer leur organisation et à en donner une représentation : positionnement, rattachements hiérarchique et fonctionnel des fonctions, liens entre les entités, etc. À l’issue de la séquence de conception, les sous-groupes présentent leurs modélisations et explicitent les choix qui les sous-tendent. Neuf propositions au total sont formulées. Un travail de synthèse permet de dégager cinq « tendances ». Chaque tendance correspond à une orientation organisationnelle distincte des autres, plus ou moins transformante selon les cas.

  • Le troisième cycle enfin est chargé de procéder à une évaluation des tendances. Un dispositif de simulation organisationnelle (Van Belleghem, 2018) portant sur la prise en charge d’évènements particuliers (sollicitations de locataires, demande d’intervention formulée par des élus locaux, gestion de sinistres…) permet de confronter chacune des tendances à des situations caractéristiques de travail et, ce faisant, d’évaluer la pertinence du point de vue de l’activité et du service à offrir. À l’issue de la séquence de simulation, chaque groupe est invité à procéder à une analyse qualitative systématique des tendances à l’aune des critères préalablement posés. À l’issue des ateliers, une synthèse est formalisée sous la forme d’une grille permettant une comparaison des tendances entre elles et sur la base de critères communs. Le processus doit permettre de dégager un scénario privilégié.

25Au total, une cinquantaine de collaborateurs s’est portée volontaire pour les travaux en ateliers, représentant l’ensemble des métiers de l’agence. La constitution des groupes de travail a volontairement panaché les profils et réparti les niveaux d’expérience (cf. Tableau 1) pour garantir la transversalité des échanges.

Tableau 1 : Détail des métiers représentés et des profils constituant les groupes de travail. 
Table 1: Details of the business units represented and the profiles constituting the working groups

Tableau 1 : Détail des métiers représentés et des profils constituant les groupes de travail.  Table 1: Details of the business units represented and the profiles constituting the working groups

26À l’issue de chaque cycle d’ateliers, les travaux des groupes sont formalisés par les intervenants sous un format qui permette d’en présenter les logiques et de les comparer entre elles. Leur rôle n’est pas ici de produire des propositions d’organisation (comme cela est fréquemment attendu de consultants en organisation), mais bien de traduire les propositions des participants à travers un travail de modélisation (cf. Figure 2). De la même façon, leur rôle ne consiste pas à évaluer les modèles d’organisation qui en ressortent, mais bien de concevoir le dispositif devant permettre aux agents d’en apprécier l’intérêt par eux-mêmes. Cependant, si les intervenants se gardent d’orienter le travail de scénarisation ou d’évaluation, ils n’en défendent pas moins « le point de vue de l’activité de travail » (Guérin, Laville, Daniellou, Duraffourg, & Kerguelen, 1991) comme critère central à travers lequel le choix du scénario privilégié devra pouvoir s’opérer. La mise en œuvre d’un dispositif de simulation du travail permettant aux agents de mettre les hypothèses organisationnelles à l’épreuve de leur activité porte cette ambition.

27Le pilotage de l’intervention est orchestré autour de deux comités. Le premier, chargé du pilotage de la mission, est composé du chef de projet, des directeurs de l’agence, de la Direction des Ressources Humaines et de la Direction Générale du groupe. Le second est constitué de représentants du personnel désignés pour l’occasion. Il a pour mission de nourrir le dialogue social en informant les partenaires sociaux sur le processus à l’œuvre, en discutant les orientations retenues et en travaillant avec eux les conditions de réalisation. Enfin des rencontres en plénières avec l’ensemble des personnels sont régulièrement organisées pour les informer de l’avancée des travaux.

La tendance retenue

28Le processus d’instruction conduit avec les personnels terminé, les tendances ont été soumises à l’arbitrage de la Direction Générale du groupe. Le comité de pilotage s’est d’abord vu partager un document de synthèse retraçant les caractéristiques et l’évaluation des forces et faiblesses de chacune des tendances examinées avec les collaborateurs lors du troisième cycle de travail. Les membres du comité ont ensuite été invités à réfléchir avant de se prononcer individuellement sur la ou les tendances retenues et d’expliciter les raisons de leur choix. Ce n’est qu’à l’issue du tour de table que la Direction Générale du groupe s’est prononcée. Éclairée par les résultats de l’évaluation et confortée par le consensus du comité de pilotage, celle-ci opte pour la tendance la plus disruptive, mais aussi la plus prometteuse au regard des simulations réalisées. Cette tendance défend une organisation structurée en entités pluri-métiers responsabilisées sur des territoires géographiques et administratifs cohérents (Figure 2, schéma de droite). L’enjeu des entités pluri-métiers est de favoriser la coopération entre ses membres pour garantir un haut niveau de qualité de service au locataire. En acceptant cette logique organisationnelle, la direction générale rompt avec le modèle privilégié jusqu’alors d’une organisation par entités spécialisées. Elle rompt aussi avec un modèle de décision traditionnellement descendant pour reconnaître au travail participatif une force de proposition rarement sollicitée. Les ressorts de cette proposition, issue des personnels de l’agence, doivent être mieux compris.

Figure 2 : Formalisation de la tendance retenue issue du travail de scénarisation : un schéma d’organisation structuré autour d’unités territoriales pluri‑métiers. 
Figure 2: Formalization of the chosen trend resulting from the scripting work: an organizational design structured around multi‑business territorial units

Figure 2 : Formalisation de la tendance retenue issue du travail de scénarisation : un schéma d’organisation structuré autour d’unités territoriales pluri‑métiers.  Figure 2: Formalization of the chosen trend resulting from the scripting work: an organizational design structured around multi‑business territorial units

Un choix de changement de modèle qui révèle, en creux, un déplacement de l’objet commun du travail

29En contribuant à l’émergence d’un modèle d’organisation radicalement nouveau, les personnels de l’agence invitent à reconnaître, en creux, les limites du modèle organisationnel dans lequel ils sont engagés depuis plusieurs années. À ce moment de l’intervention, alors que l’organisation-cible est dessinée, mais pas encore mise en place, il s’est avéré opportun de compléter les analyses initiales par des observations plus ciblées de l’organisation actuelle, permettant de mieux éclairer ses ressources et ses limites à l’aune des changements que le nouveau modèle promet. Précisons que les éléments de diagnostic initial s’étaient volontairement abstenus de formuler des repères pour la conception (Garrigou, Thibault, Jackson, & Mascia, 2001), pourtant chers aux ergonomes, afin de laisser toute latitude aux ateliers participatifs d’explorer le champ des transformations possibles sans orientation préalablement définie (Van Belleghem & Michel, 2022). Ce choix méthodologique n’est pas anodin : il devait permettre aux personnels de s’appuyer sur leur propre expérience de travail pour proposer des hypothèses de transformation répondant au mieux à leurs raisons d’agir, y compris à partir d’intuitions profondes et non toujours explicitées.

30En renonçant à une organisation par métiers spécialisés (plutôt rassurante) pour lui préférer une organisation en unités territoriales pluri-métiers (inédite), les personnels font valoir une espérance dans un modèle organisationnel qu’il faut savoir comprendre. Positionnées côte à côte (fig. 3), les structures organisationnelles actuelle et projetée s’appuient en effet sur des paramètres de conception (Mintzberg, 1978/2014) très différents, portant notamment sur les principes de répartition et de regroupement des personnels au sein des différentes entités les constituant.

Figure 3 : Représentation schématique du changement de modèle organisationnel. 
Figure 3: Schematic representation of organizational model change

Figure 3 : Représentation schématique du changement de modèle organisationnel.  Figure 3: Schematic representation of organizational model change

31L’analyse comparative de ces modèles à travers les logiques de travail qu’ils déterminent (accessibles par l’observation dans le premier cas, par la simulation et l’explicitation de l’activité dans le second) doit permettre d’accéder à la façon dont les intuitions des personnels identifient dans la structure organisationnelle une entrave, ou au contraire un soutien, à leurs raisons d’agir. Elle doit permettre ainsi d’identifier ce qui fait autorité dans l’un et l’autre modèle, à travers l’objet commun qu’ils dessinent.

32Commençons par l’organisation historique.

3. L’organisation historique : un regroupement par métiers privilégiant une logique gestionnaire

Une structure articulant spécialisation des unités et mutualisation de la charge

33La structure organisationnelle historique de l’Agence répond à un regroupement des personnels administratifs « par fonction » (Mintzberg, 1978/2014), ou plus précisément « par métier ». Chaque service regroupe des personnels détenteurs d’une compétence spécifique définissant son métier, prend en charge le processus associé, et est placé sous l’autorité d’un responsable hiérarchique expert du métier considéré (légitimant au passage son autorité). Cette structure est classique des organisations tayloriennes, articulant une division horizontale et verticale du travail par la spécialisation de ses unités. La performance de chaque service est alignée sur le respect des procédures et règles du processus (gestion locative, recouvrement, etc.) couvert par le métier.

34À l’exception des fonctions de gardiennage regroupées en secteurs géographiques, les services de gestion sont strictement aterritorialisés : chaque agent se voit attribuer un portefeuille de dossiers liés à des communes ou des portions de communes qui peuvent être n’importe où sur le territoire de l’agence. Le critère de constitution des portefeuilles vise d’abord l’équité en nombre de dossiers rapporté au temps de travail individuel de chaque agent, et non une quelconque cohérence géographique. Ce principe permet la mutualisation de la gestion des dossiers au sein de chaque équipe, facilite le management de la charge de travail par la réaffectation des dossiers entre les personnels du service et optimise (a priori) les économies d’échelles.

35Le mécanisme du système d’autorité à l’œuvre est classique :

  • un corpus de prescriptions définit les attendus du travail à réaliser pour chaque service ;

  • le travail effectivement réalisé est contrôlé par chaque responsable de service ;

  • les gains de productivité sont permis par la mutualisation des dossiers au sein de chaque service et l’équilibrage fin de la charge de travail entre les personnels.

36C’est avec ce mécanisme que le modèle organisationnel émergeant des travaux des ateliers vient rompre, révélant dans le même temps les interrogations des agents à son égard. Les analyses montrent que celles-ci s’avèrent plus particulièrement liées aux difficultés de coordination entre les différentes entités, contribuant à entraver les possibilités d’assurer une qualité de service à laquelle les locataires seraient en droit de prétendre.

Une structure organisationnelle qui entrave la coopération entre les métiers

37Si chaque service assure le traitement des dossiers de locataires sur une dimension particulière (attribution de logement, gestion locative, contentieux, etc.), il est fréquent que les locataires soient porteurs de demandes ou de besoins ne séparant pas aussi clairement ces différentes dimensions. Ces demandes « plurielles » nécessitent de fait la coordination de plusieurs métiers entre eux pour être traitées. Par exemple, le traitement d’une demande d’un locataire en cours de séparation conjugale et en difficulté financière cherchant à disposer d’un logement plus adapté à sa situation pourra nécessiter l’implication conjointe du chargé de gestion locative (CGL), du chargé de recouvrement locatif (CRL), du chargé d’accompagnement social (CAS) et de l’assistant commercial (AC).

38Ces demandes, qu’elles soient simples ou plurielles, peuvent être identifiées lors du traitement du dossier des locataires, mais peuvent aussi être adressées par eux directement à leur gardien ou à l’agence par différents moyens : courrier, mail, téléphone, espace locataire du site internet, service clients, etc.

39L’attribution de ces demandes au sein de l’agence est en soi un exercice complexe : elle doit croiser l’identification de la nature principale de la demande permettant de l’orienter vers un service en particulier (ACO, CGL, CRL, CAS…), mais aussi l’identification de l’agent traitant le dossier du locataire concerné. Les demandes arrivant par courrier font ainsi l’objet d’un traitement par l’agent d’accueil tous les matins nécessitant l’ouverture et la lecture de tous les courriers pour saisir la nature des demandes avant de rechercher, dans la base de données interne, l’agent couvrant la commune du locataire dans le service concerné. À travers ce mécanisme de tri, la demande du locataire se voit « saucissonnée » en autant de processus, tous indépendants les uns des autres.

40Le traitement des demandes s’avère dès lors particulièrement complexe lorsqu’il s’agit de demandes plurielles, car leur prise en charge nécessite une coordination entre plusieurs services. L’agent réceptionnaire de la demande doit ainsi identifier les services avec qui il devrait pouvoir construire une réponse satisfaisante à apporter au locataire, mais aussi les agents qui, au sein de ce(s) service(s), ont ce locataire dans leur portefeuille. Chaque service ayant sa propre logique de constitution des portefeuilles, la recherche via la base de données est presque toujours nécessaire. Cette identification faite, les agents doivent pouvoir se coordonner entre eux par différents moyens (mails, téléphone, rencontres physiques…) pour assurer l’instruction de la demande et son suivi dans le temps. Débordant nécessairement les frontières du service de l’agent et de ses règles prescrites, le travail prend alors une autre tournure : il s’agit de coopérer avec ses collègues d’autres services au sein d’une organisation qui a précisément séparé ces services les uns des autres en les cloisonnant (organisationnellement autant que spatialement). Le coût que représente cette coopération tendue vers le service au locataire (plutôt que vers le seul métier) peut être particulièrement important, révélant au passage les « effets de charge » d’une organisation supposée optimiser la charge. Il fait aussi courir le risque de réponses adressées au locataire en ordre dispersé, voire d’échouer à construire une réponse satisfaisante (cf. Figure 4). La durée de la coopération elle-même nécessitant de planifier des rencontres, d’articuler des temps de travail collectifs à des temps de travail individuels, d’organiser le retour vers le locataire, de passer le filtre du contrôle des responsables de services, etc. peut aboutir à une réponse obsolète si la situation du locataire s’aggrave dans le même temps ou évolue dans une direction différente. Or, on sait que le temps de réaction augmente potentiellement la criticité de l’évènement (une simple fuite d’eau peut vite devenir un dégât des eaux si elle n’est pas traitée rapidement), augmentant d’autant la charge de traitement. Le coût pour les agents peut vite devenir important.

Figure 4 : Une organisation qui entrave la coopération entre métiers et affecte la qualité du service. 
Figure 4: An organization that hinders cooperation between professions and affects the quality of service

Figure 4 : Une organisation qui entrave la coopération entre métiers et affecte la qualité du service.  Figure 4: An organization that hinders cooperation between professions and affects the quality of service

Une organisation aterritorialisée qui démultiplie les interlocuteurs

41La difficulté des agents à coopérer avec leurs collègues d’autres services est d’autant plus importante que les services sont aterritorialisés. Ce non-principe (le territoire n’est pas un donné de l’organisation) a cependant trois effets majeurs.

42Le premier est le manque de représentation partagée du territoire en termes de géographie et de maîtrise du terrain. Les agents administratifs connaissent peu ou mal leur patrimoine, les immeubles, leur environnement, leur implantation et leurs réalités locales. Dans le portefeuille des agents, chaque ligne se vaut et correspond à un dossier à traiter indépendamment des autres et des enjeux territoriaux. Or, une grande partie des éléments de compréhension des problématiques des locataires se loge dans les spécificités locales. De fait, ces éléments échappent à l’analyse et à la construction de la réponse, notamment lorsqu’elle est collective.

43Le deuxième effet est la démultiplication du nombre d’interlocuteurs potentiels de chaque agent au sein de l’agence. Les portefeuilles des agents par entités étant tous différents, ils couvrent inévitablement des secteurs différents. De fait, les agents ont peu de territoires en commun entre eux, y compris pour les agents de terrain au plus près des locataires. La cartographie de la figure 5 représente par exemple les secteurs gérés par les agents de chaque métier ayant en charge la commune X (en rouge). Il est frappant de constater que les autres communes (en jaune) gérées par ces mêmes agents sont toutes différentes. Dès lors, à chaque fois qu’une problématique locataire émerge sur une localité en particulier, il faut identifier les collègues qui l’ont en charge dans leur portefeuille.

Figure 5 : Représentation des secteurs gérés par les collaborateurs des différents métiers ayant en commun la commune X dans leur portefeuille. 
Figure 5: Representation of the sectors managed by the employees working with the different professions having in common that municipality X is in their portfolio

Figure 5 : Représentation des secteurs gérés par les collaborateurs des différents métiers ayant en commun la commune X dans leur portefeuille.  Figure 5: Representation of the sectors managed by the employees working with the different professions having in common that municipality X is in their portfolio

44Par conséquent le nombre d’interlocuteurs internes se voit démultiplié pour chaque agent. Le tableau 2 donne à voir pour chaque métier le nombre d’interlocuteurs moyen dans le reste de l’agence, la colonne de droite indiquant le nombre moyen total d’interlocuteurs (tous métiers confondus, hors gardiens). Ainsi, un Assistant commercial ou un Chargé de recouvrement ont en moyenne 18 interlocuteurs internes sur leur périmètre de gestion. Un Chargé de gestion locative en a en moyenne 26. Un Chargé de gestion de pôles 29 ! Ce nombre permet difficilement la construction de représentations partagées des territoires, et encore moins la construction de routines de travail inter-services permettant l’efficacité de l’action collective sur ces territoires.

Tableau 2 : Nombre d’interlocuteurs moyen par métier au sein de l’agence. 
Table 2: Average number of contacts per business unit within the agency

Tableau 2 : Nombre d’interlocuteurs moyen par métier au sein de l’agence.  Table 2: Average number of contacts per business unit within the agency

45Le troisième effet est la démultiplication des interlocuteurs locaux externes à l’agence (prestataires, élus locaux, représentants des associations, etc.) avec qui il s’agit aussi de se coordonner pour traiter les problématiques locales. Ainsi, les services locaux dans ce département sont gérés par des structures administratives de coopération intercommunales nommées EPT (Établissement public territorial). Ces EPT sont des acteurs importants des territoires et des interlocuteurs privilégiés des bailleurs sociaux. La cartographie de la figure 5 montre que les secteurs des agents se disséminent systématiquement sur plusieurs des quatre EPT couverts par l’agence, multipliant les exigences de coordination sans permettre aux agents d’être experts d’un EPT en particulier. À l’inverse, chaque EPT a une multiplicité d’interlocuteurs au sein de l’agence, générant y compris pour eux des effets de charge.

46Ces effets complexifient considérablement la coopération entre équipes, avec leurs partenaires, et in fine avec les locataires. Ils aggravent les effets d’entrave vus plus haut : difficulté à garantir des délais raisonnables, réponses potentiellement contradictoires (générant éventuellement de nouvelles réclamations), qualité du service rendu en deçà du niveau attendu.

Un hiatus organisationnel croissant entre une logique gestionnaire et un enjeu serviciel

47Le modèle organisationnel historique porte ainsi un paradoxe : conçu pour mutualiser au mieux les ressources en optimisant la gestion de la charge de travail, il génère par ailleurs des « effets de charge » liés au coût que représentent les coopérations inter-métiers pour garantir la qualité du service au locataire dans toutes ses dimensions. Tant que ces effets de charge restent réduits au regard des économies d’échelles qu’est supposé offrir le modèle organisationnel, ce dernier pourrait sembler acceptable. Mais plusieurs évolutions limitent cet aspect :

  • L’augmentation de la taille de l’agence contribue à subdiviser toujours plus les services, entraînant une plus grande procéduralisation de chaque entité en même temps qu’une démultiplication des nécessités de coordination entre elles sur des situations non procéduralisables,

  • L’ultraspécialisation augmente le risque d’une perte du « sens » au travail pour certains personnels. Récemment, le service recouvrement avait encore divisé certaines tâches de pré-contentieux pour les affecter à des agents dédiés, les cantonnant à des relances téléphoniques répétitives et peu motivantes alors que le besoin s’affirme de pouvoir accéder à une vision plus globale des problèmes à résoudre (notamment sur les problématiques de contentieux, particulièrement sensibles),

  • L’élargissement de l’offre aux locataires augmente les critères de traitement qualitatif des demandes. Par exemple, la prise en charge des problématiques sociales des locataires par les CAS est une demande explicite de la direction ces dernières années pour consolider le volet social de la mission des bailleurs, rajoutant des interlocuteurs et des exigences dans la résolution des problématiques.

48Ces évolutions concomitantes nécessitent toujours plus de coopération entre des acteurs toujours plus cloisonnés. Les effets de charge que cet effort de coordination génère pèsent de plus en plus, décrédibilisant l’intérêt de la mutualisation portée par le modèle gestionnaire.

49Dès lors, l’évolution de la structure porte en elle une forme de hiatus organisationnel : elle poursuit une spécialisation du travail toujours plus fine et procéduralisée dans la direction opposée qu’invite à prendre l’enjeu de service aux locataires autour de demandes de plus en plus singulières et réclamant une plus grande latitude dans la réponse à leur apporter. Un cercle vicieux semble se mettre en place : la consolidation continue du modèle organisationnel historique l’éloigne toujours plus du résultat qu’il cherche à atteindre.

  • 4 Ce passage par les managers rajoute aussi des freins éventuels à la coopération entre agents, les m (...)

50On touche là une difficulté identifiée de longue date dans les structures regroupées par fonction : il y manque un mécanisme qui permette la coordination des « flux de travail » (Mintzberg, 1978/2014). « La tendance naturelle est de résoudre [ces] problèmes de coordination en leur faisant remonter la hiérarchie jusqu’à ce qu’ils atteignent un niveau où les fonctions se rencontrent. Cependant, un tel niveau peut être très éloigné du problème de départ » (p. 132). Là encore, on observe une forme de hiatus (managérial celui-ci) où c’est le système d’autorité hiérarchique qui est mobilisé pour assurer la coordination entre métiers. Ce niveau rajoute des acteurs supplémentaires4 dans le processus de coopération qui augmente à nouveau les effets de charge.

51Ce constat, vertigineux à certains égards, est aussi particulièrement contre-intuitif, tant le modèle historique par métier est synonyme d’économie d’échelle. Le recours à une démarche autorisant à s’appuyer, justement, sur l’intuition profonde des personnels pour remettre à plat leur fonctionnement collectif a ouvert la perspective d’une autre voie. Le modèle proposé à cette occasion peut maintenant être analysé pour en comprendre l’intention.

4. L’organisation proposée : une structure pluri‑métiers en soutien à une logique de service

52En réunissant les agents des différents services au sein d’une réflexion commune, la démarche participative a révélé un écueil central du modèle historique : la spécialisation des services réduit la perspective des agents aux objectifs de leur propre service et non aux buts plus larges de l’organisation. Les raisons d’agir des agents se concentrent sur un « objet commun » limité aux buts de leur entité, suffisamment réduit pour être traité par l’application de règles et procédures cohérentes à l’échelle du métier, mais n’offrant que peu de perspectives sur ce qui le dépasse. Ce qui fait autorité, c’est le métier, non l’enjeu de service. Les responsables des entités confortent ce rapport d’autorité à travers leur statut d’expert, légitimant l’objet commun lié au métier tout en l’isolant des objectifs de la structure. Bien sûr, les logiques de travail observées montrent que des coopérations inter-services s’opèrent quand même, mais elles nécessitent un effort important pour surmonter l’entrave des cloisonnements sans pour autant garantir la qualité de la réponse apportée.

53En ouvrant la perspective aux buts de l’agence dans son ensemble, notamment à travers le premier cycle d’ateliers portant sur la définition des ambitions de la nouvelle organisation, l’objet commun s’est vu déplacé, s’écartant de la seule perspective offerte par le métier. La qualité de service au locataire a notamment été définie comme un enjeu partagé auquel la nouvelle organisation devait savoir répondre. C’est dans cet objectif qu’une proposition a plus spécifiquement émergé du travail de scénarisation engagé lors du deuxième cycle d’ateliers. Ses paramètres de conception méritent qu’on s’y arrête avant d’en comprendre l’intérêt.

Une structure responsabilisant une équipe pluri‑métiers sur un territoire donné

54Le modèle retenu prévoit la création d’Unités Territoriales (UT) regroupant des représentants de chacun des métiers (administratifs et agents de proximité) et réunis autour d’un Responsable Territorial (RT) chargé de piloter l’activité sur le territoire dont l’équipe assure en autonomie la pleine responsabilité. Au sein des équipes, chacun est porteur d’une expertise qu’il met à contribution du collectif. Chaque équipe est regroupée au sein d’un espace de travail commun de manière à faciliter les interactions entre ses membres (cette intention fera l’objet d’un accompagnement du réaménagement spatial à part entière). Seuls les services support, comptable et technique restent dans une configuration métier, au service des UT.

55On le comprend, ce modèle vise à favoriser les coopérations inter-métiers là où le modèle actuel, au contraire, les entrave. La finalité avancée est clairement d’assurer un service de grande qualité aux locataires d’un territoire donné. Le principe d’équipe dédiée doit favoriser la construction d’une connaissance partagée du contexte territorial (en termes de populations, de types de logements, de tissu urbain, de contexte social, de ressources locales, de dynamiques d’emploi, de politiques locales, de sécurité, etc.) et la prise en charge collective des problématiques des locataires par la réunion de l’ensemble des compétences utiles. Les demandes portées par les locataires sur ce territoire, qu’elles soient simples ou plurielles, sont adressées par défaut à l’Unité Territoriale concernée (simplifiant considérablement, au passage, leur attribution par le service accueil chargé du courrier ou les autres canaux d’attribution). Regroupée fonctionnellement, l’UT est en capacité d’affecter la demande à l’agent en son sein principalement concerné par la demande, mais aussi d’engager un traitement collectif si la demande le nécessite. Regroupée spatialement, l’UT est en capacité de profiter de communications informelles spontanées (en plus des routines formelles de partage d’informations) pour engager les ajustements mutuels nécessaires au traitement des différentes demandes, quelle que soit leur singularité. Contrairement au modèle historique, la recherche du bon interlocuteur n’est ni complexe ni chronophage, car tous les interlocuteurs potentiels sont, par construction, présents au sein de l’équipe. Ils sont donc à la fois peu nombreux (les équipes ne dépasseront pas dix personnes, hors gardiens) et proches, là où le modèle historique les structurait nombreux et éloignés. Mais surtout, les membres de l’UT sont mus par une même finalité. Ce qui fait autorité ici, c’est d’abord la qualité de service au locataire sur leur territoire. Les exigences du métier sont évidemment importantes, mais elles sont mises au service d’un but plus large, porté par l’équipe dans son ensemble et que la configuration inter-métiers soutient.

56Les simulations montreront rapidement l’intérêt de cette configuration. Elles sont réalisées en invitant les personnels à « jouer », sur la représentation schématique des différents scénarios, des évènements particuliers rédigés sur des cartes tirées au hasard. Les agents imaginent alors l’enchaînement des actions nécessaires au traitement des différents évènements et les régulations qu’elles induisent. La configuration en Unités Territoriales fait apparaître un avantage fort : les évènements, en restant contingentés au sein de l’UT dans laquelle se trouvent toutes les compétences nécessaires à leur traitement, trouvent des voies de résolution rapides et efficaces grâce à la coopération autonome entre ses membres (Figure 6). Les ajustements mutuels nécessaires à la construction collective d’une réponse unique, instruite et pertinente sont opérés par les agents eux-mêmes à travers leurs interactions directes, non entravées par le cloisonnement des métiers ni par l’entremise de managers assurant l’interface. Le résultat en est une bien plus grande « fluidité » dans le traitement des évènements, mêmes lorsqu’ils sont complexes et engagent plusieurs acteurs. Le responsable d’UT n’intervient que pour assurer la validation de la réponse élaborée par les agents en autonomie. En effet, le responsable n’a plus ici le statut d’expert métier (l’UT étant pluri-métiers) et ne peut revendiquer à lui seul l’autorité pour guider la réponse à apporter, parfois extrêmement technique. Il est cependant placé en situation d’autorité pour arbitrer la mise en œuvre effective de la solution proposée, à travers une évaluation globale de son résultat envisagé. Le mécanisme relève d’une forme de subsidiarité où l’équipe traite les évènements qui se présentent à elle avant de les porter à la connaissance et à l’arbitrage de leur responsable une fois résolus. L’autonomie de fonctionnement de l’équipe apparaît ici comme un moteur puissant de la coopération pour garantir la qualité de service au locataire.

Figure 6 : Une organisation qui favorise la coopération entre métiers au sein de chaque unité. 
Figure 6: An organization that promotes cooperation between professions within each unit

Figure 6 : Une organisation qui favorise la coopération entre métiers au sein de chaque unité.  Figure 6: An organization that promotes cooperation between professions within each unit

57Le mécanisme du système d’autorité à l’œuvre se caractérise ainsi :

  • un objectif commun centré sur la qualité de service aux locataires du territoire guide les actions de l’équipe pluri-métiers responsabilisée sur cet objectif,

  • la coopération inter-métiers s’opère en autonomie entre les membres de l’équipe,

  • la performance de l’équipe est alignée sur la pertinence des réponses adressées aux locataires et soutenue par le responsable d’équipe.

58Comme on le voit, l’autonomie joue un rôle central dans ce modèle, dont il s’agit de comprendre l’intérêt fonctionnel.

Un modèle positionnant l’autonomie comme moyen de la coopération

59On est tenté de reconnaître, dans cette structure organisationnelle, le modèle dit en « équipes autonomes » dont la sociologie des organisations a fait plusieurs descriptions dès les années 70 (Bernoux, 1985/2014 ; Bernoux & Ruffier, 1974), qui a connu plusieurs mises en œuvre notables (chez Volvo notamment) et qui a continué à se développer dans différents contextes industriels (Detchessahar & Honoré, 2002). Ce modèle vise « un mode d’organisation du travail où des groupes d’employés sont en permanence responsables d’une séquence complète de travail dans un processus de production d’un bien ou d’un service destiné à des clients internes ou externes » (Roy, Guindon, Bergeron, Fortier, & Giroux, 1998, p. 2). Parfois nommées « équipes semi-autonomes » pour rappeler que l’exercice du travail se fait toujours dans un champ balisé par un système de prescription, ces équipes n’en portent pas moins l’idée d’une autonomie des acteurs présentée comme une finalité en soi, justifiant parfois la mise en œuvre de démarches dite d’autonomisation. La mise en œuvre de ces équipes autonomes répond généralement à deux intentions principales de la part des directions d’entreprises : l’octroi de marges de manœuvre décisionnelles à des acteurs individuels supposés vouloir se libérer du joug du contrôle hiérarchique et le gain de performance lié à l’engagement et la motivation que susciterait l’autonomie retrouvée (Detchessahar & Honoré, 2002).

60Doit-on voir, dans l’apparition de ce modèle au sein de la démarche participative engagée, la revendication d’une autonomie par les agents eux-mêmes ? Dans les faits, les travaux participatifs menés dans l’agence avec les agents n’ont jamais fait référence, sauf de façon anecdotique, à la notion d’autonomie, et encore moins à celle d’autonomisation (Van Belleghem & Michel, 2022). Dans ces ateliers, les personnels ont abordé l’évolution de leur travail moins dans le sens d’un idéal individuel que dans le sens de son efficience collective. L’autonomie n’y apparait que comme une conséquence du modèle proposé, en tant que moyen au service d’une plus grande coopération garantissant la pertinence des réponses à apporter par les équipes aux locataires du territoire, non comme une finalité en soi.

61De fait, si l’appellation d’équipe autonome est justifiée, elle renvoie à tort à une intention d’autonomisation portée par le modèle proposé. Les paramètres de conception de la structure organisationnelle relèvent plutôt, à nouveau selon Mintzberg (1978/2014) et le vocabulaire propre à son époque, d’une intention de regroupement des équipes « par marché » (désignant ici un territoire, et plus précisément un « territoire de services aux locataires »). Cette caractérisation de l’organisation désigne son intention en nommant son « objet de travail commun » (le territoire comme autorité énonciative en capacité de guider les raisons d’agir des acteurs) en même temps qu’elle le structure (en Unités Territoriales pluri-métiers). L’autonomie des équipes n’apparait que comme le moyen d’atteindre cet objectif. Utile, mais pas ultime.

62À ce moment de l’intervention, le modèle émergeant des ateliers représente une piste suffisamment prometteuse pour être retenue par la direction. Il n’en génère pas moins des questionnements chez les agents et l’encadrement quant à sa mise en œuvre opérationnelle. Dès lors, l’accompagnement va contribuer à préciser les modalités de structuration de l’organisation-cible, dans l’objectif de consolider les effets attendus du modèle tout en identifiant ses limites pour les maîtriser au mieux.

Des paramètres d’organisation maximisant les « effets ressources » et limitant les « effets de charge » du modèle

63L’accompagnement proposé à partir de ce moment n’est plus structuré en cycles d’ateliers, mais organisé en séminaires de managers et en groupes de travail thématiques. Le rôle de conseil des intervenants reprend sa place et doit permettre d’instruire les différentes dimensions du projet retenu. Quatre dimensions sont particulièrement approfondies :

  • la définition des logiques de travail internes aux équipes pluri-métiers autonomes,

  • la définition des principes de découpage des territoires affectés à chaque équipe,

  • le dimensionnement des équipes,

  • l’implantation spatiale des équipes au sein de l’agence.

64Tout d’abord, les logiques de travail internes aux équipes sont précisées pour servir de guide à leurs membres. Elles sont annoncées par les formulations suivantes et associées à la figure 7 représentant schématiquement le principe des interactions fonctionnelles au sein de l’UT :

« L’équipe de l’unité territoriale assure en autonomie, sur le territoire dont elle a la responsabilité, toutes les missions relatives :
- au service aux locataires,
- à la vie du contrat,
- aux travaux de rénovation ou de réhabilitation.

Chaque collaborateur assure, au sein de l’unité territoriale, les tâches relatives :
- à l’exercice de son métier dans sa plénitude,
- au bon fonctionnement de l’unité territoriale,
- au soutien du responsable.

Le Responsable de l’unité territoriale est le garant de la bonne réalisation des missions de l’UT ».

Figure 7 : Les interactions au sein de l’unité. 
Figure 7: Interactions within the unit

Figure 7 : Les interactions au sein de l’unité.  Figure 7: Interactions within the unit

65Si l’autonomie de l’équipe sur son territoire est annoncée explicitement, c’est au motif qu’elle dispose de l’ensemble des ressources et compétences pour en assumer la responsabilité. C’est ici le caractère multi-métiers qui autorise la perspective de l’autonomie collective de l’UT. Sans modifier le contenu des métiers de chacun des participants de l’équipe (et donc sans inviter à une plus grande polyvalence), ces principes n’en transforment pas moins profondément les conditions de leur mise en œuvre concrète. Chacun se voit notamment attribuer la responsabilité de son métier à exercer « dans sa plénitude » au sein de l’UT. Cette responsabilité requiert une certaine autonomie individuelle dans sa mise en œuvre, mais toujours suivant l’enjeu de s’ajuster aux autres métiers de l’UT pour coopérer efficacement. La qualité du service au locataire guide explicitement la forme que doivent prendre ces coopérations. C’est ce qui fait autorité, guidant les raisons d’agir des collaborateurs, que soutient la proximité des collaborateurs entre eux. Dans ce dispositif, le responsable d’UT a d’abord vocation à soutenir ce fonctionnement autonome, intervenant en soutien à son équipe plutôt qu’en contrôle.

66Ces principes de fonctionnement ont vocation à maximiser les « effets ressources » du modèle d’organisation proposé. Ils sont complétés de principes de découpage géographique des territoires visant à limiter les potentiels « effets de charge » sur les équipes :

  • chaque UT couvre un territoire homogène et continu offrant la possibilité de développer une stratégie ciblée tout en limitant la diversité des logiques locales et les déplacements des collaborateurs,

  • chaque UT couvre un nombre de logements appréhendable par une équipe de taille raisonnable,

  • chaque UT couvre au maximum un EPT (équipement public territorial) pour limiter le nombre d’interlocuteurs locaux sur un patrimoine commun, s’en faire facilement identifier et favoriser les coopérations avec eux,

  • chaque UT couvre au maximum un « point chaud » (i.e. un regroupement de logements générant fréquemment des tensions sociales) pour limiter l’occurrence des situations de de gestion de crise.

67L’élaboration de ces principes revient ici au geste métier traditionnel de l’ergonome visant à accompagner la définition des paramètres d’une situation de travail future de façon à garantir des conditions de réalisation de l’activité acceptables pour les professionnels. On notera cependant que l’objet sur lequel portent ces paramètres, à savoir les principes de la superstructure organisationnelle, est moins traditionnel pour la discipline. Il n’en constitue pas moins un objet légitime à saisir pour elle, dans le cadre de son développement disciplinaire.

68Ces principes ont donné lieu au découpage géographique représenté schématiquement sur la figure 8 et faisant suite au travail de scénarisation engagé initialement en ateliers. Dix territoires y sont représentés par une couleur, chacun d’eux étant rattaché à une UT. Les UT couvrant un même EPT sont rapprochées par binôme ou par trinôme dans l’objectif de faciliter la gestion des ressources et de garantir la cohérence d’action à différents échelons territoriaux.

Figure 8 : Un découpage des unités cohérent avec le découpage du territoire. 
Figure 8: A division of units consistent with the division of the territory

Figure 8 : Un découpage des unités cohérent avec le découpage du territoire.  Figure 8: A division of units consistent with the division of the territory

69Fort de cette structuration en territoires cohérents, mais non tous équivalents (en nombre de logements notamment), un travail de dimensionnement des équipes adapté aux caractéristiques de leurs territoires s’est opéré. Sur la base des indicateurs de charge actuels, il a visé à limiter au mieux le portefeuille de dossiers de chaque collaborateur pour favoriser les effets d’entraide entre chacun d’eux. Ces effets d’entraide peuvent s’opérer selon deux modalités. La première se situe au sein de l’UT, par l’octroi de marges de manœuvre entre collègues permettant la coopération sur des tâches quotidiennes non directement associées au portefeuille. La seconde s’opère entre les UT en binômes ou en trinômes, par l’octroi de marges de manœuvre permettant d’assurer la continuité de l’activité par le soutien ou le remplacement de collaborateurs lors des pics de charge ou des absences. Le renforcement d’effectifs sur certains métiers par embauches externes ou redéploiement de métiers existants a permis de doter toutes les UT des effectifs utiles au fonctionnement attendu.

70Enfin, un travail de réaménagement participatif des locaux de l’agence a été réalisé pour implanter physiquement chaque équipe dans un espace dédié et spécifiquement aménagé pour favoriser les échanges collectifs et la cohésion d’équipe.

71C’est sur ce paramétrage de la structure opérationnelle, et après un travail de projection avec chaque nouvelle équipe, que le basculement dans le nouveau modèle s’est opéré, ouvrant la voie à une nouvelle ère.

Des modalités de prise en charge des réalités locales transformées

72Deux mois après la mise en place de la nouvelle organisation, un travail d’évaluation est effectué avec chacune des équipes à travers un dispositif de mise en récits. Il invite les agents, l’un après l’autre, à se remémorer une histoire récente où le fonctionnement de l’Unité Territoriale a permis un traitement amélioré des problématiques et à la raconter à voix haute en faisant commencer son récit par « l’autre jour… ». Un autre agent est chargé de « tracer » sur une représentation schématique de l’UT (Figures 9 et 10) l’enchaînement des interactions entre les métiers qui ont permis de traiter la situation. L’exercice vise à faire expliciter une situation vécue (Van Belleghem & Forcioli-Conti, 2015 ; Vermersch, 1994) permettant de mettre en lien la ressource que promet la coopération inter-métiers portée par le modèle organisationnel et l’activité effectivement mise en œuvre pour traiter l’évènement singulier à l’origine de la situation. Chaque récit est suivi d’une discussion avec l’équipe pour analyser les ressorts de la situation évoquée : mécanismes en jeu, effets sur le service au locataire, effets sur la performance, effets sur la charge, effets sur le ressenti des agents, etc. Deux récits nous permettront d’en rendre compte. Le premier revient sur la prise en charge d’une problématique locataire sensible.

Figure 9 : Représentation manuscrite des interactions du récit. 
Figure 9: Handwritten representation of narrative interactions

Figure 9 : Représentation manuscrite des interactions du récit.  Figure 9: Handwritten representation of narrative interactions

73L’ACO prend la parole :

  • 5 Les récits n’ont pas fait l’objet d’enregistrements pour faciliter la prise de parole. Ils sont rec (...)

« L’autre jour5… c’était hier… [la CRL] était à côté de moi et évoquait un dossier d’une personne qui allait probablement devoir quitter son logement, car elle avait des problèmes de divorce et financiers… et donc elle me disait “c’est un problème, car il va falloir lancer une procédure, et c’est dommage parce que cette dame elle est très bien”… et elle me dit que l’idéal, ce serait de lui trouver un autre logement… et juste à ce moment-là [la CGL] m’envoie un mail avec un projet, et là je m’aperçois qu’il y a un logement qui s’est libéré, pile poil pas trop cher comme il faut, je me tourne vers [la CRL] et je lui dis “écoute, ta personne, ça pourrait lui convenir tu crois ?” elle me dit oui… à ce moment-là, on n’a pas pu en parler [au Responsable d’UT], car il était en réunion… donc on a géré ça en autonomie, et on s’est dit qu’on attendrait sa validation… autrement dit, on avait un problème, on a trouvé une solution ensemble, et on l’a proposée au chef après… ».

74La discussion qui s’en suit fait valoir l’intérêt de la proximité fonctionnelle et physique des métiers pour engager une phase d’instruction collective avant d’engager le processus de décision, selon une logique de subsidiarité. Elle évoque aussi l’impossibilité qu’il y aurait eu, dans l’ancienne organisation, à savoir échanger les informations de façon opportuniste (locataire en difficulté x libération d’appartement) pour trouver une voie de résolution suffisamment rapide avant qu’elle ne se dégrade pour la locataire. De fait, l’organisation en UT agit bien comme une ressource à la coopération entre agents. La finalité liée au service effectif au locataire, faisant ici autorité, prime sur les buts liés aux métiers pris individuellement. Réunis par la même responsabilité quant au devenir de la locataire, les agents lui donnent soudain une vie et un visage, humanisant la réponse, pourtant technique, qu’ils élaborent ensemble. Au passage, en contribuant à prévenir le risque d’endettement de la locataire et en limitant la vacance (i.e. le temps d’inoccupation du logement), la solution retenue s’avère économiquement avantageuse. La coopération conduit dès lors à une forme de convergence des effets utiles du travail portant à la fois sur la performance de l’entreprise, le service effectif rendu à la locataire, la subjectivité des collaborateurs et l’enjeu de cohésion sociale en toile de fond des missions du bailleur (Van Belleghem, 2017). Les raisons d’agir des professionnels rejoignent la raison d’être de l’organisme.

Figure 10 : Représentation manuscrite des interactions du récit. 
Figure 10: Handwritten representation of narrative interactions

Figure 10 : Représentation manuscrite des interactions du récit.  Figure 10: Handwritten representation of narrative interactions

75Le deuxième récit, mené par le responsable d’UT, met en avant l’intérêt du territoire comme enjeu d’une responsabilité collective.

76Le responsable d’UT prend la parole :

« L’autre jour… lors de la réunion hebdomadaire, on a évoqué les chiffres. Donc là, ça a intéressé surtout [la CRL] et [l’ACO] en lien avec les CDS et les gardiens, pour parler de la vacance et du taux de recouvrement. Donc là, je demande les chiffres de l’UT parce que j’ai dit que je ne savais pas le faire… et j’ai pu récupérer le taux de recouvrement et le taux de vacance pour envisager des actions à mener afin d’améliorer ces chiffres pour l’unité… pas simplement au niveau de l’agence… parce qu’avoir des chiffres au niveau de l’UT, ça nous permet d’envisager des actions locales ».

77La discussion qui suit rappelle que l’ancienne organisation amenait à suivre les indicateurs de performance par service métier ou à l’échelle de l’agence. Dans les deux cas, ces chiffres ne permettaient pas d’envisager des actions locales en lien avec les réalités locales. L’organisation en UT permet de retrouver une échelle d’action où les indicateurs sont croisés entre eux et associés à une connaissance commune du territoire, partagée entre les agents administratifs (ici ACO et CRL), les agents de proximité (ici CDS et Gardiens) et le responsable d’UT. La responsabilité de l’équipe est tendue ici vers leur territoire. La CRL complète le propos sur sa responsabilité dans l’UT : « avant, le taux de recouvrement, c’était au niveau de l’agence. Aujourd’hui, j’ai mon taux de recouvrement pour mon UT… là, c’est mon travail qui est en jeu, parce que si les chiffres sont mauvais tout le temps, c’est qu’on a un problème ». De fait, chacun voit sa responsabilité individuelle engagée par l’exercice de son métier dans sa plénitude, mais peut compter sur le collectif pluri-métiers de l’UT pour construire une stratégie d’action cohérente et responsable à l’échelle du territoire pour améliorer ces indicateurs en lien les uns avec les autres. Le territoire fait ici autant autorité que le service au locataire, l’un étant intimement lié à l’autre. Là encore, l’effet économique de cet engagement subjectif et intersubjectif entre agents responsables vers un objet commun doit pouvoir soutenir une évolution positive des indicateurs de performance.

À l’épreuve, une organisation qui répond aux promesses avec toutefois des points d’attention

  • 6 Les réponses à ces items dépassent systématiquement 80 % d’avis positifs.

78Deux ans après le basculement, une enquête quantitative est administrée auprès des agents par la direction générale, indépendamment de la direction locale et des intervenants. Celle-ci évalue positivement les avantages de la nouvelle organisation, tant du point de vue de la réponse apportée aux attentes des agents, de la fluidité de l’activité, des relations de collaboration au sein des équipes, de la qualité de service aux locataires ou encore des échanges avec les collectivités6. Dans le même temps, l’agence affiche des indicateurs de performance en nette progression. De ce point de vue, l’organisation semble savoir faire co-exister soutien à la qualité de service et efficacité économique (cf. discussion).

79Pour autant, plusieurs constats ont été remontés par les collaborateurs adressant des points de vigilance quant à l’exploitation future du modèle :

  • une disparité de fonctionnement entre les unités territoriales entrainant parfois un sentiment d’iniquité de traitement, par exemple dans les modalités de partage d’information au sein des équipes ou dans le degré d’arbitrage accordé aux collaborateurs par les responsables d’unités ;

  • des difficultés à absorber les mouvements liés à la vie des unités territoriales, liés au turn-over dans certaines équipes ou à la gestion des absences non programmées, rendant parfois compliqué le maintien du niveau de qualité attendue dans un fonctionnement où chaque membre de l’équipe est dépositaire d’une partie du service offert ;

  • la difficulté à faire cohabiter différentes communautés d’appartenance au sein d’une unité territoriale reconnue comme nouveau collectif de travail de référence ;

  • le besoin d’organiser des temps d’échanges de pratiques professionnelles réguliers au sein des métiers pour accélérer la montée en expertise, indispensable au bon fonctionnement des unités territoriales pluri métiers.

80Ces points d’attention ne remettent pas en cause le modèle retenu, mais mettent en évidence le niveau d’exigence qu’il requiert pour en garantir le fonctionnement au quotidien. Si chacun est conscient des avantages de l’organisation adoptée, chacun peut aussi en ressentir la fragilité potentielle. La coopération, de ce point de vue, s’avère une ressource dont il s’agit de prendre particulièrement soin.

5. Discussion : la coopération comme ressource

81Les résultats de la transformation engagée dans cette agence de logement social peuvent être analysés sous trois angles.

82Le premier renvoie aux relations de complémentarité qu’exercent entre elles les notions d’autorité et d’autonomie, venant bousculer l’apparente contradiction qu’on pouvait leur trouver en début de cet article. Dans ce cadre, les systèmes d’autorité se révèlent être autant des « systèmes d’autonomie ».

83Le deuxième renvoie à la place que tient la coopération dans une économie servicielle et à la nécessité de savoir concevoir des systèmes d’autorité en capacité de la soutenir.

84Le troisième renvoie au rôle que peut jouer l’ergonomie dans la conception des structures organisationnelles favorisant ces systèmes d’autorité. Cela implique pour elle de s’engager dans un champ où elle est peu identifiée et où elle doit encore faire ses preuves.

Vers des systèmes d’autorité qui sont autant de « systèmes d’autonomie »

85Le modèle d’organisation émergeant des travaux participatifs porte une conception de l’autonomie assez singulière. Elle s’avère collective plutôt qu’individuelle d’une part, moyen plutôt que finalité d’autre part.

86Ces deux caractéristiques de l’autonomie sont inattendues au regard des représentations a priori que l’on peut porter sur elle ou que l’on peut prêter aux attentes des salariés. En s’écartant d’une nature individuelle et d’une finalité revendiquée, elles permettent de tisser un lien fonctionnel entre autonomie et autorité (Everaere, 1999)

87En effet, l’autonomie offerte par le modèle organisationnel proposé, en donnant la possibilité de coopérer sans entrave avec ses collègues de métiers différents sur un même objet commun, ouvre des possibilités d’agir qui n’existaient pas dans l’ancienne organisation. Si l’autonomie retrouvée ici n’en est pas moins une « faculté d’agir librement » (Tertrais, 2016, p. 1), elle s’exerce au sein d’une communauté d’intérêts et d’exigences qui en guide la portée tout en la préservant de l’indépendance et de la solitude (écueils classiques de l’autonomie individuelle). C’est l’inscription dans un collectif, lui-même envisagé comme entité autonome, qui offre les conditions de l’autonomie. Et c’est l’intention de l’organisation qui fixe à l’autonomie son champ d’action. « La montée en autonomie est une entreprise de construction d’appuis […]. Sans organisation de la coopération […], pas d’autonomie professionnelle » (Bouchet, 2015, p. 85).

88L’identification d’un objet commun (le service au bénéficiaire) lors de la dynamique de conception participative a un double effet : il offre un point focal guidant les raisons d’agir des salariés en même temps qu’il structure la construction du système d’autorité (en équipes regroupées autour cet objet commun) au sein duquel l’autonomie peut s’exercer. Autorité et autonomie sont ainsi invitées à converger fonctionnellement à travers le modèle d’organisation retenu. L’articulation entre objet commun et structure organisationnelle est ici fondamentale. Elle évite l’écueil visant à vouloir « libérer l’entreprise » par la seule délégation du travail d’organisation vers les salariés sans soutenir leur engagement par une organisation adaptée (Rousseau & Ruffier, 2017).

89Le cheminement menant à une organisation de cette nature et empruntant volontairement une démarche de conception participative large et non orientée n’est pas un hasard (Van Belleghem & Michel, 2022). Cette démarche s’avère aussi importante dans la réussite du changement que la pertinence du modèle lui-même (Canivenc, 2022). Elle offre en effet la possibilité aux professionnels d’opérer ce travail de convergence par eux-mêmes, en les invitant à définir leur ambition commune en même temps que la structure organisationnelle supposée en porter l’avènement. En reléguant l’enjeu gestionnaire au second plan, le travail de conception peut dès lors s’attacher à réconcilier le cadre prescriptif et le sens du travail dans un environnement soutenant prioritairement les logiques d’action des professionnels.

90Pour autant, ce modèle n’est pas de tout repos et s’avère, à l’épreuve, particulièrement exigeant. S’il offre une autonomie à l’agir individuel et collectif, il invite aussi à une forte responsabilisation des professionnels. Au sein des équipes, chaque collaborateur étant (presque toujours) le représentant unique de son métier, il doit aussi en assumer intégralement la responsabilité. Cela nécessite de détenir les compétences nécessaires, mais aussi la volonté et la disponibilité pour assumer le rôle. Il en résulte des contraintes de gestion nouvelles, pour la direction notamment, visant à garantir la stabilité des effectifs, la montée et le maintien des compétences, ainsi que la gestion des absences et des variations de charge de travail. Si des mécanismes ont pu être trouvés pour cela, l’organisation n’en comporte pas moins des points de fragilité potentiels qui nécessitent une vigilance de tous les instants.

91Les managers des équipes pluri-métiers, de ce point de vue, jouent un rôle central. Et ce n’est pas parce que les professionnels bénéficient d’une plus grande autonomie qu’ils ont moins besoin de management, bien au contraire. Le responsable prend ici pleinement le rôle de soutien à son équipe, dans l’objectif d’en garantir le fonctionnement coopératif pour maintenir sa pleine autonomie. Si le service au bénéficiaire est « ce qui fait autorité » pour l’équipe, le manager est « celui qui fait autorité » en tant que garant de cet objectif partagé. L’autorité qu’il exerce à travers les arbitrages à réaliser (et non dans l’expertise qu’il porte) doit pouvoir rester en cohérence avec l’objet commun qui fait autorité pour l’équipe. L’autorité institutionnelle dont il est porteur doit de fait s’articuler intimement avec l’autorité énonciative structurant la finalité du modèle.

L’économie servicielle en recherche d’organisation structurelle

92L’évaluation du modèle après deux ans d’existence fait apparaitre un résultat intéressant : la satisfaction des personnels s’accompagne d’une amélioration sensible des indicateurs de performance de l’agence. Pour autant, afficher un lien de causalité directe entre le modèle adopté et ses effets économiques n’est pas si simple. En effet, contrairement aux investissements matériels sur lesquels le retour sur investissement est supposé anticipable et mesurable, les investissements immatériels (c’est-à-dire les investissements sur les ressources immatérielles que sont les compétences, les connaissances partagées, la qualité de l’organisation, la coopération…) supposés soutenir les activités immatérielles et relationnelles ne peuvent s’évaluer de la même manière.

« La difficulté d’appréciation de ces activités à la création de la valeur tient au fait que le résultat du travail est immatériel, c’est-à-dire relève d’une valeur non dénombrable et non mesurable » (du Tertre, 2010, p. 42).

93La qualité du service effectif rendu au locataire, de ce point de vue, n’est effectivement pas quantifiable. Et la coopération entre métiers visée par le modèle organisationnel, en tant qu’elle relève de la dimension humaine de l’activité de l’agence, est elle-même une ressource immatérielle peu tangible, qu’on ne peut appréhender directement. Pour autant, les récits qu’ont pu en faire les salariés au moment du basculement sont, de ce point de vue, forts de signification. En effet, ils mettent systématiquement en lien, à travers l’activité explicitée, le rapprochement fonctionnel des métiers avec la qualité du service rendu et l’intérêt économique qui en découle pour leur équipe, si ce n’est pour l’agence. De fait, c’est en portant attention aux événements connus des salariés eux-mêmes que la présence de la ressource immatérielle peut être mise en évidence (Perrier, du Tertre, & du Tertre, 2019).

94L’intérêt constaté sur l’agence du recours à la coopération comme ressource à son modèle économique peut sans difficulté être élargi à l’économie servicielle en général. À maints égards, on peut parler d’une « économie de la coopération » (du Tertre, 2013) tant la valorisation du travail porte aujourd’hui sur la qualité de la coopération avec des bénéficiaires exercée dans le cadre d’une relation de service dont dépend le service effectif (Cerf & Falzon, 2005 ; Hubault, 2002 ; Van Belleghem, 2017). Mais elle porte aussi sur la qualité de la coopération entre les acteurs de l’entreprise elle-même. Celle-ci mérite d’être soutenue, comme on l’a vu, par un modèle d’organisation adapté. En articulant les modalités de la coopération aux raisons d’agir des salariés, ce modèle définit en soi un système d’autorité. Pour le dire comme Hubault (2010), « l’autorité [ainsi dessinée] est au service de la convergence recherchée dans l’activité de travail, de ce qui fait du bien au sujet et au monde ».

Un enjeu, pour l’ergonomie, à se positionner sur le champ de la conception des superstructures organisationnelles

95On peut s’étonner de l’écart existant entre la prédominance de l’économie servicielle dans le monde du travail contemporain et la persistance de modèles d’organisation hérités d’une économie industrielle (Hubault, 2009). En effet, les structures organisationnelles des entreprises s’appuient encore largement sur des modèles tayloriens, nécessitant des formes de coordination dont on peut fréquemment observer le coût pour les professionnels. Si on peut penser que les entreprises trouvent un intérêt à favoriser des formes de pérennité organisationnelle (Mignon, 2009) pour consolider leurs acquis sur le long terme par la stabilité de la structure, on peut aussi croire que des formes d’inertie organisationnelle s’installent dans le temps à l’insu des entreprises (parfois sur plusieurs dizaines d’années) et empêchent l’évolution de leurs superstructures. Dès lors, le risque de hiatus organisationnel entre un enjeu serviciel (requérant autonomie et autorité énonciative pour faire face aux variabilités du service) et une organisation industrielle (renforçant toujours plus l’exigence procédurale pour traiter les « cas particuliers » échappant à la prescription verticale) s’accroit irrémédiablement.

96L’enjeu d’une réflexion sur l’organisation structurelle de l’économie servicielle se fait dès lors sentir. Il semble qu’elle ne puisse pas échapper à la perspective de réorganisations disruptives si le hiatus est installé de longue date. Des accompagnements récents nous ont ainsi amenés, toujours dans le cadre de dispositifs participatifs larges et non orientés, à constater l’apparition de modèles d’organisation venant rompre radicalement avec les modèles d’organisation antécédents pour faire face aux nouveaux enjeux des entreprises concernées (Van Belleghem & Michel, 2022). D’autres interventions nous ont conduit à repérer des formes de troubles psychosociaux liées à des charges de travail excessives qui ont pu être analysées comme la conséquence d’effets de charge liés à des cloisonnements organisationnels entre services que les salariés cherchent malgré tout à surmonter pour assurer la qualité du service.

97À bien des égards, on peut dire que ces organisations sont porteuses de « contraintes immatérielles », dans la mesure où elles empêchent le développement des ressources immatérielles de l’entreprise, comme la coopération. Rendre visibles ces contraintes et en faire comprendre les causes (en tant qu’elles sont la conséquence de modèles organisationnels supposés générer, justement, des économies d’échelle) est un rôle que les analystes du travail en général, les ergonomes en particulier, doivent pouvoir se donner. Ces analyses peuvent faire ressentir le besoin d’un changement de modèle organisationnel, à l’origine possible d’une évolution du système d’autorité, qu’il faut savoir accompagner.

98C’est dans ce contexte qu’on peut comprendre l’intérêt manifesté par certaines entreprises, depuis quelques années, pour de nouveaux modèles d’organisation et de management. C’est aussi dans ce contexte qu’on peut comprendre les appels à plus d’autonomie dans le travail, comme ressource au service de ce qui fait autorité pour les communautés professionnelles.

99Entendre et répondre à ces appels par des formes d’accompagnement portant explicitement sur la conception des structures organisationnelles des entreprises est un enjeu dont l’ergonomie doit savoir se saisir. Cela lui demandera d’élargir sa focale habituelle en allant interroger, par l’analyse de l’activité, les interactions professionnelles opérant entre les différentes entités fonctionnelles d’une superstructure organisationnelle (là où l’ergonomie limite souvent son action, aujourd’hui, au périmètre du service lui adressant une demande, voire au poste d’un salarié envisagé de manière isolée). Cela lui demandera aussi de savoir poser la superstructure organisationnelle comme « objet de conception » et à construire une légitimité et une compétence, dans ses accompagnements, à en modifier les différents paramètres à travers un travail de scénarisation. Elle devra enfin développer des logiques participatives qui sachent non seulement faire émerger des modèles d’organisation innovants et en simuler l’intérêt, mais qui sachent aussi, en amont, définir « l’objet commun » susceptible de guider les raisons d’agir des salariés dans une même direction, et que la structure organisationnelle devra soutenir. C’est là, assurément, un chantier important qui s’ouvre pour l’ergonomie.

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Notes

1 La loi du 22 mai 2019 relative à la croissance et la transformation des entreprises, dite loi PACTE, donne la possibilité aux entreprises de poursuivre, dans le respect de leur objet social, un projet entrepreneurial répondant à un intérêt collectif et qui donne sens à l’action de l’ensemble des collaborateurs. Elles peuvent se doter pour cela d’une raison d’être dans leurs statuts.

2 Davezies (2010) rappelle ainsi que l’ergonomie, à travers la reconnaissance de l’écart prescrit / réel, « a posé l’activité comme une source d’autorité à tous les niveaux hiérarchiques de l’entreprise » (p. 34).

3 Le dispositif méthodologique imaginé et mis en place pour cette intervention a fait l’objet d’une description détaillée par Michel et Haeffner (2019).

4 Ce passage par les managers rajoute aussi des freins éventuels à la coopération entre agents, les managers ayant à tenir des objectifs propres qui peuvent orienter la construction de la réponse dans l’intérêt de leur entité plutôt que dans celui du service effectif au locataire.

5 Les récits n’ont pas fait l’objet d’enregistrements pour faciliter la prise de parole. Ils sont reconstitués ici à partir des prises de notes des intervenants en séance et reprises immédiatement à l’issue des séances.

6 Les réponses à ces items dépassent systématiquement 80 % d’avis positifs.

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Table des illustrations

Titre Figure 1 : L’organisation initiale de l’agence structurée en services métiers.  Figure 1: The initial organization of the agency structured for business services
URL http://journals.openedition.org/activites/docannexe/image/8311/img-1.png
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Titre Tableau 1 : Détail des métiers représentés et des profils constituant les groupes de travail.  Table 1: Details of the business units represented and the profiles constituting the working groups
URL http://journals.openedition.org/activites/docannexe/image/8311/img-2.png
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Titre Figure 2 : Formalisation de la tendance retenue issue du travail de scénarisation : un schéma d’organisation structuré autour d’unités territoriales pluri‑métiers.  Figure 2: Formalization of the chosen trend resulting from the scripting work: an organizational design structured around multi‑business territorial units
URL http://journals.openedition.org/activites/docannexe/image/8311/img-3.png
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Titre Figure 3 : Représentation schématique du changement de modèle organisationnel.  Figure 3: Schematic representation of organizational model change
URL http://journals.openedition.org/activites/docannexe/image/8311/img-4.png
Fichier image/png, 58k
Titre Figure 4 : Une organisation qui entrave la coopération entre métiers et affecte la qualité du service.  Figure 4: An organization that hinders cooperation between professions and affects the quality of service
URL http://journals.openedition.org/activites/docannexe/image/8311/img-5.png
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Titre Figure 5 : Représentation des secteurs gérés par les collaborateurs des différents métiers ayant en commun la commune X dans leur portefeuille.  Figure 5: Representation of the sectors managed by the employees working with the different professions having in common that municipality X is in their portfolio
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Titre Tableau 2 : Nombre d’interlocuteurs moyen par métier au sein de l’agence.  Table 2: Average number of contacts per business unit within the agency
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Titre Figure 6 : Une organisation qui favorise la coopération entre métiers au sein de chaque unité.  Figure 6: An organization that promotes cooperation between professions within each unit
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Titre Figure 7 : Les interactions au sein de l’unité.  Figure 7: Interactions within the unit
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Titre Figure 8 : Un découpage des unités cohérent avec le découpage du territoire.  Figure 8: A division of units consistent with the division of the territory
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Titre Figure 9 : Représentation manuscrite des interactions du récit.  Figure 9: Handwritten representation of narrative interactions
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Titre Figure 10 : Représentation manuscrite des interactions du récit.  Figure 10: Handwritten representation of narrative interactions
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Pour citer cet article

Référence électronique

Laurent Van Belleghem, Jean-Christophe Michel et Inès Haeffner, « De l’autonomie au système d’autorité la favorisant »Activités [En ligne], 20-1 | 2023, mis en ligne le 15 avril 2023, consulté le 15 avril 2024. URL : http://journals.openedition.org/activites/8311 ; DOI : https://doi.org/10.4000/activites.8311

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Auteurs

Laurent Van Belleghem

REALWORK, 5, rue Jules Vallès, 75 011 Paris – laurent.vanbelleghem@realwork.fr

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