1L’autonomie dans le travail renvoie communément à l’idée de capacité d’initiatives, de discernement, d’auto organisation, voire de « liberté » dans le travail (Everaere, 1999). D’abord présentée comme une aspiration individuelle des salariés et favorable au bien-être au travail et à la construction de la santé (Coutarel, 2004 ; Pavageau, Nascimento, & Falzon, 2007 ; Weil & Dubey, 2020), l’autonomie dans le travail est devenue un sujet d’intérêt pour les directions qui y voit également un levier d’efficacité et de compétitivité des organisations. En effet, les modes traditionnels de management sont considérés comme insuffisants pour répondre aux évolutions rapides de leurs contraintes et des besoins des clients. Du point de vue de la gestion des ressources humaines, l’autonomie est également perçue comme un argument d’attractivité et de fidélisation.
2Ces dernières années, de nouvelles formes d’organisation centrées sur le principe d’autonomie ont été mises en place, aussi bien dans des grands groupes que des PME familiales ou des associations. Dans de nombreuses expérimentations, celles-ci sont associées à une approche systémique de l’organisation et la mise en place de nouveaux modes de management. La qualité de vie des salariés y apparaît comme le premier objectif à poursuivre en vue de répondre aux impératifs économiques. Compte tenu de l’ampleur de ce phénomène, Coutrot (2019) parle d’un « véritable mouvement managérial, au sens défini par Éric Neveu (1996), d’une « forme d’action collective concertée en faveur d’une cause ». Cet engouement a conduit le plus souvent à une modification des discours managériaux sur la nécessité de mobiliser les salariés. Cependant, de nombreux auteurs s’accordent à y voir l’émergence de modes de gestion dits participatifs sans modification effective de la place des professionnels (Brun, & Karsenty, 2017 ; Mattelin Pierrard, Bocquet, & Dubouloz, 2018 ; Rousseau & Ruffier, 2017). De plus, au-delà des effets attendus de l’autonomie, la notion même d’autonomie ou la manière d’en rendre compte sont rarement définies (Everaere, 2007 ; Graceffa & Lallement, 2021), conduisant parfois à des formes organisationnelles modernes qui ont entre elles des conceptions éloignées de l’autonomie (Corsani, 2022).
3Le secteur de l’aide à domicile n’est pas exempt de ces préoccupations afin de répondre aux évolutions des besoins des bénéficiaires. De plus en plus, l’autonomie dans le travail est évoquée comme l’un des leviers possibles afin d’articuler les objectifs d’efficacité et de compétitivité avec le bien-être au travail des intervenants au domicile. En effet, malgré une forte croissance liée aux évolutions socio-démographiques actuelles et à venir, il fait face à de nombreuses transformations : tassement de marché, complexification des prestations, durcissement des conditions de financement…, auxquelles s’ajoutent les répercussions de la crise économique. Sur le plan de l’attractivité, les postes d’aide à domicile sont pourvus avec une très grande difficulté du fait de conditions d’emploi caractérisées par de nombreux contrats à temps partiel et un faible nombre de perspectives professionnelles. À celles-ci s’ajoutent une pénibilité importante marquée par des déplacements, des sollicitations physiques et cognitives importantes, des enjeux psychosociaux forts (Boudra & Bédel, 2019). L’humain est au cœur de l’activité de l’aide à domicile et les salariés sont amenés à devoir gérer des situations humaines complexes et à adapter leurs interventions aux personnes accompagnées, souvent en difficulté physique et/ou sociale. Pour les dirigeants de ces structures, ces tensions sur les ressources humaines vont de pair avec des contraintes gestionnaires et budgétaires fortes ainsi qu’une concurrence territoriale parfois très importante.
4Dans ce contexte, de plus en plus de structures mettent en place des équipes dites autonomes qui se voient confier la responsabilité d’élaborer elles-mêmes leurs tournées, autrement dit de construire leur propre ordonnancement (Ernst, Jiang, Krishnamoorthy, & Sier, 2004). Alors que les stratégies mises en œuvre par les ordonnanceurs sont de plus en plus décrites dans la littérature (Flamard, Nascimiento, Falzon, & Tirilly, 2020 ; Reboul, Delgoulet, Sutter, & Gaudart, 2017), les enjeux relatifs à la conception de ses propres plannings de travail – qui pourrait être qualifiée d’auto-ordonnancement – sont peu discutés.
5Se pose donc la question du champ que recouvre cette notion d’autonomie dans ces organisations, et en particulier au travers des activités d’ordonnancement : sous quelle forme s’ancre l’autonomie dans ces nouvelles formes d’organisation ? Comment se construit cette autonomie dans le travail afin de devenir effective ? Quels en sont les effets ?
6Afin d’investiguer ces questions, nous nous appuyons sur une recherche-action menée dans plusieurs structures de l’aide à domicile qui ont réfléchi à la mise en place d’équipes dites « autonomes ». Avant de présenter le contexte de la recherche-action et les méthodes de recueil et d’analyse mobilisées, la section suivante présente un apport théorique concernant la notion d’autonomie et la manière dont elle s’ancre dans des nouvelles organisations du travail, en particulier au travers des activités d’ordonnancement.
7Compte tenu de son usage fréquent, le terme d’autonomie revêt parfois un sens très différent (Corsani, 2022 ; Graceffa & Lallement, 2021). Pour définir cette notion, nous repartirons des travaux en sciences du travail- notamment en ergonomie et en sociologie du travail.
8Étymologiquement, le terme autonomie (du grec autos : soi-même et nomos : loi, règle) signifie « se donner ses propres règles » ce qui lui confère une dimension individuelle (Appay, 2012). Ainsi définie, l’autonomie est une ressource à mobiliser afin de devenir un être indépendant, capacité lui permettant d’assurer sa survie (Bettelheim, 1972 ; d’après de Terssac, 2012). Selon cette acception, l’autonomie constitue un principe macrosocial qui repose sur une construction culturelle, souvent à un échelon national (Graceffa & Lallement, 2021). Par exemple, Ehrenberg (2012) distingue l’autonomie en France comme une aspiration de tout être social à l’émancipation ; de son acception américaine où celle-ci constitue une ressource afin d’actualiser ses potentialités.
9Transposée à un contexte de travail, cette approche de l’autonomie conduit à considérer qu’un opérateur est autonome s’il est capable de réaliser seul une tâche (Bercot, 1999). Cette forme de liberté est rendue possible par un affaiblissement de la prescription, et peut concerner différents périmètres : les modes opératoires, la définition des horaires, la pondération des critères, la hiérarchisation des objectifs (Coutarel, 2004 ; Gollac, & Volkoff, 2007). Ces choix laissés aux opérateurs leur permettent d’organiser de manière plus ou moins importante leur propre travail (Leplat, 1997). Cependant, comme le pointe Everaere (2007), la dimension individuelle de l’autonomie est souvent appréhendée de manière subjective, basée sur le ressenti, qu’il s’agisse des personnes dont on attend d’elles qu’elles soient autonomes ou des managers. De plus, Weil et Dubey (2020) soulignent que le développement d’organisations centrées sur le principe d’autonomie s’accompagne dans certaines situations d’un renforcement de contrôles et des modalités de reporting.
10De nombreux auteurs critiquent cette approche individualiste de l’autonomie, au profit d’une vision plus collective. Selon celle-ci, le concept d’autonomie n’est plus associé à celui d’indépendance, mais à celui d’interdépendance entre les acteurs d’une même organisation (Castoriadis, 1975 ; Corsani, 2022). Dans des contextes professionnels, cette approche collective de l’autonomie rejoint les apports de la théorie de la régulation sociale proposée par Jean Daniel Reynaud (1997) dans laquelle les régulations autonomes correspondent à la construction de règles par les opérateurs afin d’assurer la production, et ce, malgré des lacunes de la prescription. Selon cette acception, la performance repose sur les capacités d’initiative des opérateurs à faire face, individuellement ou collectivement, à l’imprévisible et à la variabilité naturelle du réel pour obtenir le résultat (Maggi, 2003). Cette définition permet de souligner l’importance de l’activité collective et des interactions pour réélaborer des règles de travail et d’organisation, notamment à partir de négociations (Caroly, 2010 ; Corsani, 2022 ; Graceffa & Lallement, 2021). Dans cette lignée, Bercot (1999) parle d’« autonomie-action », en ce sens que l’autonomie confère à l’opérateur une capacité « d’assurer des situations variées, complexes en préservant sa capacité de réponse » (p.87). Mackenzie et Stoljar (2000) parlent quant à eux d’« autonomie relationnelle » afin d’insister sur le fait que l’autonomie se construit nécessairement dans un contexte social plus ou moins favorable. Par exemple, Graceffa et Lallement (2021), dans leur étude comparative relative à l’autonomie, mettent en évidence que celle-ci se construit d’une part, grâce aux décisions entre les membres d’une même structure ; et d’autre part, du fait des interactions entre la structure et son environnement. Dans cette perspective, le développement de l’autonomie repose sur une coproduction entre les différents opérateurs, sous-tendue par un certain nombre d’arbitrages ou d’arrangements (Corsani, 2022 ; Graceffa & Lallement, 2021).
11Ces dernières décennies ont conduit à un développement important des discours managériaux autour des enjeux de l’autonomie au travail, sans pour autant en définir les contours (Gilbert, Teglborg, & Raulet-Croset, 2017). Ainsi, les opérateurs sont de plus en plus soumis à des injonctions managériales de se responsabiliser et de multiplier leurs initiatives (Bercot, 1999 ; Corsani, 2022). De nombreux auteurs s’accordent à mettre en évidence que l’autonomie n’est pas donnée d’avance, mais se construit au fil du temps (Corsani, 2022 ; Graceffa & Lallement, 2021). Pour en rendre compte, plusieurs auteurs définissent des niveaux ou des degrés d’autonomie (Bourdu, Péretié, & Richer, 2016 ; Everaere, 2007). Par exemple, Bourdu, Péretié et Richer (2016) distinguent trois niveaux d’autonomie en vue de caractériser les différentes organisations : autonomie relative par rapport à la tâche à réaliser, influence sur son environnement organisationnel, ou encore sur la gouvernance. Cette logique processuelle, à laquelle nous souscrivons, suppose alors de considérer l’autonomie comme dynamique (Graceffa & Lallement, 2021). Dès lors, l’autonomie devient un objectif à atteindre plutôt qu’un état dont disposent ou non les opérateurs (Corsani, 2022). Cependant, selon Corsani (2022), il serait même illusoire de penser que l’autonomie totale peut être atteinte. Pour cet auteur (Ibid), l’autonomie se traduit au mieux par une réduction du niveau de prescription dans l’organisation. En ce sens, de Terssac et Maggi (2000, cité par de Terssac, 2012) distinguent l’autonomie de la discrétion qui désigne bien la possibilité de choix, mais dans un cadre de dépendance.).
12Dès lors, donner de l’autonomie suppose pour les dirigeants et les managers de reconnaitre la variabilité même du travail pour ensuite en confier la gestion aux opérateurs (Ughetto, 2018). C’est à cette condition que direction et managers peuvent ensuite réfléchir aux moyens à mettre à disposition des salariés afin de gérer cette variabilité. Pour autant, cette reconnaissance n’est pas acquise. En effet, les injonctions à l’autonomie vont le plus souvent de pair avec un renforcement des modalités de contrôle du travail : l’entreprise incite à la responsabilisation et à la prise d’initiative (logique d’autonomie), mais en même temps elle renforce l’encadrement hiérarchique (logique de contrôle), y compris dans des organisations où la figure du manager tend à disparaître comme c’est le cas dans le courant de l’entreprise libérée (Karsenty, 2019 ; Weil & Dubey, 2020). Ainsi, plusieurs auteurs ont ainsi décliné le concept d’autonomie pour rendre compte des écarts qu’il peut y avoir entre la manière dont elle est pensée au départ par les dirigeants et la manière dont elle prend réellement effet dans les organisations. De plus, dans les expérimentations publiées relatives aux équipes autonomes, ce processus d’autonomie est rarement discuté par les acteurs concernés, ne donnant pas à voir les ressources et les contraintes à prendre en compte pour son développement (Karsenty, 2019 ; Ughetto, 2018).
13Pour que cette autonomie soit favorable au bien-être au travail et à la construction de la santé, il est nécessaire que des conditions concrètes soient satisfaites dans l’environnement pour que l’autonomie soit réelle (Coutarel, 2004 ; Pavageau, et al., 2007).
14Pour Everaere (2007), la compétence est la première condition à développer afin de permettre aux opérateurs de construire une autonomie effective : sans disposer des connaissances ni d’expériences relatives au périmètre auquel s’adjoint l’autonomie, il serait illusoire de penser qu’un opérateur peut développer une autonomie effective. À l’inverse, Zarifian (2001) considère que l’autonomie est une condition de la compétence et donc un préalable.
15De plus, dans de nombreux travaux, la notion d’environnement de travail apparaît comme centrale. De nombreux auteurs, dont certains à l’origine de l’émergence de ces nouveaux paradigmes managériaux, soulignent l’importance de l’environnement. Getz et Carney (2012), en s’appuyant sur les travaux de Vygotsky et Piaget, précisent que la maîtrise de l’environnement peut être source de plaisir. Pour sa part, Laloux (2015), parle d’un environnement qui donne un sentiment de sécurité aux collaborateurs pour qu’ils puissent être véritablement autonomes.
16On s’approche ici de l’idée d’un « environnement capacitant ». D’abord développée par Sen (2003) en économie, cette notion s’est ensuite élargie aux sciences de l’éducation et à l’ergonomie pour être adaptée à l’échelle des entreprises (Falzon, 2013 ; Fernagu-Oudet, 2011). Ce modèle est centré sur la façon dont l’organisation peut favoriser le développement des individus et des collectifs. Selon Sen, les seules ressources des collaborateurs (par exemple les compétences) ne suffisent pas. Dans un environnement donné, il existe des facteurs positifs qui vont faciliter l’émergence de capabilités individuelles et collectives, tandis que d’autres peuvent empêcher ou entraver ce développement. Par exemple, dans une étude réalisée par Fernagu-Oudet (2012) dans un cabinet de conseil, l’auteur met en évidence que malgré la programmation d’un temps de travail collectif, sous forme de séminaires et de groupe de projets, les opérateurs n’ont pas un « sentiment d’efficacité collective ». Mettre en place une équipe autonome suppose bien d’adopter une vision systémique de l’organisation. L’autonomisation doit être sous-tendue à des possibilités de discussion sur l’organisation du travail ou les conditions de travail qui concernent à la fois les individus, les collectifs, le management, la direction, les équipes administratives, les outils, les procédures (Coutarel, 2004 ; de Terssac, 2012).
17Les travaux menés sur l’autonomie au travail, notamment en sociologie à partir d’analyse de cas soulignent également que la construction de l’autonomie au travail est nécessairement contextuelle : celle-ci ne peut jamais être prédéfinie, car elle dépend des modalités qui sont propres à une organisation (Corsani, 2022 ; Graceffa & Lallement, 2021). Ce point de vue rejoint les constats faits par Karsenty (2019) puis Weil et Dubey (2020) lors de leurs analyses croisées de différentes expérimentations relatives à la mise en place d’entreprises libérées. Pour ces auteurs, il existe autant de formes organisationnelles que de projets d’autonomisation : le nombre des salariés concernés, le degré d’autonomie, la place du management, la dimension collective sont autant de points d’attention et de décision réfléchis au moment de la construction de ces nouvelles formes organisationnelles. Corsani (2022) va plus loin en mettant en évidence que les règles établies collectivement doivent pouvoir être réélaborées en fonction des situations auxquelles font face les opérateurs. Selon cette approche, le processus d’autonomisation devient permanent (Ibid).
18Pour autant, la réflexion sur ces conditions favorables au développement de l’autonomie est encore peu explorée, et le plus souvent sous l’angle du retour d’expériences. Lorsque les conduites du changement sont mentionnées, celles-ci se réduisent le plus souvent à des aspects techniques. Par exemple, la question de la coopération est souvent centrée sur celle de la transformation digitale : quels sont les outils qui vont être nécessaires pour que les collaborateurs échangent, se coordonnent ?… Bien que cette question soit importante, elle en masque une autre, celle des espaces, au sens organisationnel, qui permettent de coopérer et de prendre des décisions. Développer un environnement capacitant pour soutenir l’autonomie des équipes suppose d’instaurer des « espaces de débats et confrontation de points de vue sur les conflits de critères, de buts, de logiques » (Barcellini, 2017). En effet, ceux-ci provoquent des situations intercompréhensives sources d’intégration de l’activité des autres dans sa propre pratique (Fernagu-Oudet, 2011). Ces temps et lieux sont non seulement nécessaires pour le fonctionnement d’équipes autonomes, mais doivent être pensés dès la genèse de cet environnement capacitant, c’est-à-dire au moment même de la conduite du changement vers une organisation responsabilisante. Un des enjeux devient alors de penser la discussion sur le travail et les négociations qui en découlent comme un temps productif, et non comme du temps perdu (Du Tertre, 2013).
19Bien que la suppression des postes de management soit souvent évoquée dans les réflexions sur ces nouvelles formes d’organisation (Corsani, 2022 ; Karsenty, 2019 ; Ughetto, 2018), nous défendons l’idée que l’autonomisation des équipes ne remet pas en cause le rôle primordial des managers qui, au contraire, doit bien être réfléchi. L’autonomie des salariés effraie les tenants d’un management de contrôle, mais pas les personnes qui prônent du développement de l’individu au travail. Historiquement, la conception du management provient des exploitations agricoles et d’élevage dans lesquelles les propriétaires ont souhaité contrôler le service rendu par ceux qui assuraient l’exploitation des parcelles, c’est-à-dire contrôler les résultats. À l’opposé du courant mécaniste, le courant constructiviste considère comme primordiale la manière d’atteindre ces résultats. C’est pourquoi l’ANACT (2015) rappelle que le management combine deux dimensions : agir sur la capacitation des individus ; agir sur les situations de travail.
20La mise en place d’équipes autonomes remet en question ces deux composantes. D’une part, un pan du contrôle des résultats est effectivement pris en charge par les collaborateurs. D’autre part, l’autonomie permet aux collaborateurs de gérer eux-mêmes des aléas et leurs conditions de travail. Cela conduit les managers à ne plus contrôler la manière dont leurs équipes vont atteindre les résultats. D’ailleurs, dans les déploiements est souvent mentionné un sentiment de « perte de contrôle » de la part des managers de proximité (Karsenty, 2019 ; Weil & Dubey, 2020).
- 1 L’organisation Buurtzorg correspond à un modèle d’organisation considéré comme innovant pour les so (...)
21Pour autant, ils conservent la possibilité de suivre les résultats réalisés et sont amenés à intervenir en cas de dysfonctionnements. En effet, plusieurs retours d’expérience montrent que les collaborateurs, malgré leur souhait d’autonomie veulent aussi être cadrés, notamment pour faire face aux situations difficiles (Ughetto, 2018). Cette part de contrôle que les managers conservent peut ainsi être vue comme le développement d’un « pouvoir d’agir sur » les conditions du chemin qui mène aux résultats. Dans ces organisations, les managers ont donc un rôle essentiel de soutien auprès de leurs équipes afin de leur donner les moyens d’agir. Par exemple, dans le cadre de l’organisation Buurtzorg1 aux Pays-Bas, une équipe en local a développé une initiative pour mettre en relation des ergothérapeutes et les bénéficiaires afin de prévenir les chutes au domicile. Au lieu d’imposer une généralisation de cette démarche à l’ensemble des équipes, le fondateur de Buurtzorg a proposé à l’équipe initiatrice de communiquer sur celle-ci auprès de leurs collègues, son rôle de manager se limitant à la recherche de fonds financiers dont les équipes ont besoin pour la mettre en œuvre.
22Selon la manière dont les managers appréhendent leurs métiers, cette évolution peut constituer un changement majeur de leur identité professionnelle (Ughetto, 2018 ; Weil & Dubey, 2020). Cette transformation va souvent de pair avec une injonction adressée aux managers de passer d’un rôle de contrôle à celui d’animateur sans avoir la main sur les décisions qui en découlent. Pour ces derniers, l’accompagnement qui doit leur être dédié n’est pas à négliger.
23La manière dont est considéré l’ordonnancement du personnel, c’est-à-dire la conception des plannings de travail des professionnels, découle souvent de la vision mécaniste et financière des ressources humaines encore largement présente dans les entreprises. Pour autant, de nombreux travaux tendent à montrer que la construction de ces plannings de travail prend également appui sur la prise en compte d’un certain nombre de critères sociaux (Lapègue, 2014). En ce sens, nous considérons l’ordonnancement comme une activité de management de ressources d’autant plus que les résultats de cette activité correspondent aux plannings de travail des opérateurs, et déterminent ainsi une partie de leurs conditions de travail (Flamard, et al., 2020 ; Lapègue, 2014). Les travaux menés en ergonomie montrent que lorsque celles-ci sont acceptables du point de vue de l’opérateur et qu’elles sont couplées aux ressources fournies par l’organisation, elles peuvent permettre aux opérateurs de construire leur santé et de développer leurs compétences (Lapègue, 2014 ; Reboul, et al., 2017).
24En s’appuyant sur des travaux de différents champs de recherche des sciences de l’ingénieur et des sciences humaines et sociales, on peut considérer l’ordonnancement comme un processus de conception distribuée entre une diversité d’acteurs qui présentent des logiques d’actions différentes (Cegarra, 2004 ; MacCarthy, Wilson, & Crawford, 2001). Cette activité se caractérise par une gestion de contraintes multiples dans des environnements dynamiques, ce qui se traduit par des ajustements permanents et dynamiques. Pour cela, les ordonnanceurs mettent en œuvre différentes stratégies, ce qui les conduit à modifier de nombreuses fois les plannings de travail, confirmant l’importance des réordonnancements dans le travail des ordonnanceurs (Cegarra, 2004 ; Flamard, Nascimento, Falzon, & Tirilly, 2020).
25Très peu de travaux, en sciences sociales ou en sciences de l’ingénieur traitent à proprement parler de l’enjeu d’autonomie dans les activités d’ordonnancement. Lorsqu’il en est question, l’autonomie est principalement envisagée comme une autonomie de décision, c’est-à-dire que les acteurs impliqués dans le processus d’ordonnancement disposent d’un pouvoir de décisions quant à la gestion d’un certain nombre de contraintes (Ourari, 2011). Dès lors, l’autonomie au travers des activités d’ordonnancement peut être considérée à deux niveaux : les individus à mettre « à leur main » à la fois leur propre travail, mais aussi à prendre en charge un travail d’organisation relatif au processus d’ordonnancement. Dans ce cadre, concevoir un ordonnancement revient à définir une partie de leurs propres conditions de travail en définissant les horaires et les lieux de travail ainsi que les tâches (au sens des prestations) à réaliser. Cette conception ne relève pas uniquement des règles mises en place par la structure, mais repose également sur les capacités d’initiative des opérateurs, seuls ou en groupe, à faire face à l’imprévisible et à la variabilité naturelle du réel qui se matérialise par les nombreuses contraintes aléatoires à gérer (Ourari, 2011).
26Pour autant, bien que les stratégies mises en œuvre par les ordonnanceurs soient de plus en plus décrites dans la littérature (Flamard et al., 2020 ; Reboul, et al., 2017), les enjeux relatifs à la conception de ses propres plannings de travail – qui peut être qualifiée d’auto-ordonnancement – sont peu discutés. Ouarari (2011), en s’intéressant aux activités d’ordonnancement à l’aide de machines, met en évidence qu’un des points de vigilance est de pouvoir assurer une cohérence entre les décisions prises de manière autonome, locale ; et les organisations plus globales.
27De plus, il n’existe pas à notre connaissance de travaux sur la manière dont cette autonomie peut se construire. Vouloir développer l’autonomie des professionnels afin de leur faire construire leurs propres plannings de travail nécessite de s’interroger sur les conditions à satisfaire dans l’environnement pour que des possibilités réelles soient données à chacun de transformer les libertés données en opportunités concrètes.
28En nous appuyant sur ces apports théoriques, nous considèrerons pour la suite de ce travail l’autonomie comme un processus collectif et dynamique. Cette perspective nous conduit sur le plan méthodologique à comprendre l’activité collective d’ordonnancement et son développement dans les équipes autonomes d’aide à domicile. Il s’agit de caractériser les formes et les effets de l’autonomie dans les activités d’ordonnancement en vue d’identifier les conditions favorables pour le développement de l’autonomie dans ce champ.
29Cette recherche-intervention est menée en collaboration avec une fédération professionnelle d’aide à domicile depuis avril 2020, dans le cadre d’un projet d’accompagnement de ses adhérents à la mise en place de nouvelles formes d’organisations fondées sur le principe d’une grande autonomie des aides à domicile.
30Pour répondre conjointement à la demande formulée par la fédération professionnelle et à nos objectifs de recherche, un projet en 3 étapes (cf. Figure 1) a été construit :
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Une première étape dite « exploratoire » au cours de laquelle des analyses du travail ont été réalisées afin de caractériser cette activité d’auto-ordonnancement ainsi que les conditions nécessaires à la mise en œuvre d’une conduite du changement visant le développement de l’autonomie des aides à domicile ;
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Sur la base de ces analyses, une deuxième phase d’ingénierie de formation et pédagogique. Il s’agit de proposer à la fédération un programme de formation-action pour accompagner leurs adhérents à la mise en place d’équipes dites autonomes ;
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Un dernier temps relatif à la mise en œuvre des accompagnements des structures d’aide à domicile.
Figure 1 : Présentation globale de la démarche de recherche intervention.
Figure 1: Presentation of the intervention research approach
31Dans la suite de cet article, nous nous centrerons plus particulièrement sur les résultats issus de l’analyse de l’activité afin de spécifier la notion d’autonomie dans les activités d’ordonnancement et d’en dégager les conditions favorables à sa construction.
32Lors de la phase exploratoire, trois structures associatives d’aide à domicile ont été investiguées entre avril 2020 et mars 2021, dans une logique comparative :
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Deux structures (appelées ensuite A et B) dans lesquelles des équipes d’intervenants à domicile ont déjà la main pour construire eux-mêmes leurs plannings de travail ;
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Et une autre (dénommées ci-après C) qui envisage de mettre en place des équipes dites « autonomes ».
33La figure 2 ci-dessous présente quelques caractéristiques des structures investiguées.
Figure 2 : Principales caractéristiques des structures investiguées.
Figure 2: Main characteristics of the structures investigated
34Dans les trois structures investiguées, le projet de développer des organisations centrées sur le principe d’autonomie des aides à domicile est sous-tendu par des difficultés à maintenir conjointement leurs activités économiques et des conditions de travail acceptables pour les aides à domicile. D’une part, toutes font le constat de difficultés d’ordonnancement en lien avec des taux d’absentéisme et de turn-over importants.
« On ne voyait aucune solution et subir 20 à 30 % d’absentéisme n’était plus tenable. On s’est dit : soit on ferme la boutique, soit on met tout sur la table » (directeur, structure A).
35D’autre part, les conditions de travail apparaissent de plus en plus comme un levier d’attractivité face à un phénomène de pénurie des ressources humaines qui s’est accentué depuis la crise sanitaire. À ce titre, le directeur de la structure C a déjà commencé à revoir son organisation avant ce projet d’équipes autonomies :
« Il y a deux-trois ans on a commencé à construire des plannings sur la base de grosses demi-journées de travail. Les intervenants n’ont plus des amplitudes horaires de 12 heures. Au début, certains ont été un peu réticents, mais quand ils ont vu que ça a marché, on a tous les jours des demandes des autres équipes pour passer dans ce système » (directeur, structure C).
36Enfin, les dirigeants des structures A et C font le constat de dysfonctionnements organisationnels quotidiens notamment entre les intervenants au domicile et leurs managers de proximité.
« Le fossé entre les responsables et les intervenants vient principalement de la réactivité. C’est un des gros problèmes entre le terrain et l’administratif. La proximité entend, écoute, note. Mais la réactivité par rapport à une situation qui est souvent dégradée fait que le responsable n’agit pas » (directeur, structure C).
37L’ensemble de ces difficultés dégrade la satisfaction des bénéficiaires qui est placée au cœur des orientations stratégiques et politiques dans ce secteur. Les organisations centrées sur l’autonomie des aides à domicile sont présentées comme une réponse.
38Dans les trois structures, les projets d’autonomisation portent tous au départ sur le processus d’ordonnancement : l’objectif annoncé est de donner la main aux aides à domicile pour concevoir leurs plannings.
39Traditionnellement, dans les structures d’aide à domicile, la conception des plannings et l’exécution des prestations sont strictement séparées. D’une part, la direction définit les moyens disponibles en termes de ressources humaines par rapport au nombre de prestations à réaliser. D’autre part, les intervenants à domicile réalisent les prestations. Dans cette configuration, ces derniers disposent d’une autonomie individuelle à deux niveaux. D’une part, les professionnels peuvent gérer des décalages jusqu’à 15 minutes par rapport à l’horaire défini par le manager. D’autre part, l’ordre des prestations pour un même bénéficiaire peut être changé par le professionnel au moment de son arrivée au domicile.
40Au travers des équipes autonomes, il est demandé aux aides à domicile de prendre en charge les réordonnancements, c’est-à-dire de réorganiser des plannings de travail lorsque des aléas surviennent, avec l’objectif de maintenir l’ensemble des prestations à réaliser. Pour autant, il n’est pas attendu que les professionnels interviennent dans la conception préalable des plannings, ni dans le dimensionnement des ressources humaines.
41La figure 3 représente l’évolution des processus d’ordonnancement du fait de l’instauration de ce principe d’autonomie.
Figure 3 : Évolution du processus d’ordonnancement dans les organisations centrées sur l’autonomie.
Figure 3: Evolution of the scheduling process in autonomy-centred organisations
42Dans les structures A et B, cette réflexion stratégique a conduit à la mise en place de groupes de travail puis d’expérimentations d’ampleur variable, respectivement une équipe de 10 personnes, et 4 équipes réunissant 35 intervenants,
43D’une part, la structure A a souhaité construire une équipe autonome sur la base d’une réflexion empirique et participative.
« Comme méthode, c’est un travail de préparation pour présenter à l’équipe qu’on a choisi ce qu’on espère de cette responsabilisation des salariés de terrain. De travailler sur le périmètre de l’équipe. Trouver un accompagnateur externe pour neutraliser nos souhaits et nos visions en interne » (directeur, structure A).
44D’autre part, dans la structure B, le directeur et son adjoint ont considéré un « modèle » ayant fait ses preuves aux Pays-Bas comme l’organisation cible à atteindre. L’objectif de l’expérimentation a alors été de tester le principe avant d’envisager un déploiement complet. Dans ce contexte, ce sont les expériences des autres structures qui ont alimenté les choix d’organisation des équipes autonomes.
« Une fois qu’on a eu l’idée de l’équipe autonome, il a fallu cadrer les choses. Donc on a impliqué la DRH et le président pour définir ensemble la vision, les principes et les cadres à donner pour conduire le changement » (directeur, structure B).
45Les données ont été recueillies par les deux auteurs de cet article grâce à des immersions dans chacune des structures investiguées. Les méthodes mises en œuvre s’inscrivent dans les cadres de l’ergonomie francophone (Daniellou, & Rabardel, 2005) et de la didactique professionnelle (Pastré, Mayen, & Vergnaud, 2006). Afin de rendre compte de la nature distribuée et collective de l’ordonnancement tout en tenant compte d’une vision processuelle et collective de l’autonomie au travail, des méthodes de verbalisation avec des entretiens et des observations de l’activité de travail ont été combinées. Ce couplage de méthodes s’inscrit notamment dans la continuité des préconisations de Crawford, MacCarthy, Wilson et Vernon (1999) pour l’analyse des activités d’ordonnancement et qui ont déjà été éprouvées dans le secteur ferroviaire (Flamard, et al., 2020). Ont ainsi été recueillies :
46(1) des données verbales, obtenues individuellement, au travers d’entretiens à partir de traces de leur propre activité (Theureau, 2010). Dans un premier temps, il a été demandé aux personnes chargées de l’ordonnancement de décrire leur activité, puis de caractériser l’environnement dans lequel s’inscrit cette activité d’ordonnancement. Dans les structures A et B où l’ordonnancement est pris en charge par les aides à domicile, l’entretien a été complété par des questions autour du changement mis en œuvre ;
47(2) des données verbales et des actions issues d’observations ouvertes (et parfois participantes) durant les activités d’ordonnancement. Chaque observation a une temporalité variable (d’une à quatre heures) en fonction des contraintes organisationnelles de la structure ;
48(3) des données verbales obtenues, individuellement ou collectivement, au travers d’entretiens semi-dirigés auprès des différents acteurs de la structure (managers de proximité, assistant, cheffe de service, responsable RH, directeur, intervenants). Ces temps d’échange ont porté spécifiquement sur les projets d’autonomisation, qu’il soit déjà mis en œuvre (structures A et B) ou encore en construction (structures C et D). Pour mener ces entretiens, une grille d’entretiens a été construite afin de rendre compte des acteurs impliqués, du rôle de chacun, des étapes du changement et des effets perçus de l’autonomie.
49Le tableau 1 présente une synthèse des différentes investigations menées durant la phase exploratoire.
Tableau 1 : Investigations réalisées lors de la phase exploratoire.
Table 1: Investigations carried out during the exploratory phase
50Le traitement des données d’observations a été réalisé à partir des notes prises in situ. Celui des entretiens individuels et collectifs auprès des personnes chargées de l’ordonnancement a été réalisé à partir de leur retranscription.
51L’analyse a conduit à l’identification de « problème d’ordonnancement ». Cet angle d’analyse permet de rendre compte du caractère distribué et collectif de la gestion de contraintes (Flamard, 2018). Celui-ci est identifié dès lors que la gestion d’une nouvelle contrainte conduit à une évolution des plannings de travail (ajout d’une prestation, modification de l’horaire d’une prestation…). Chaque problème d’ordonnancement a été caractérisé selon trois variables adaptées à partir des catégorisations proposées par Crawford et Wiers (2001) et Chevalier et Cegarra (2008) :
-
L’objet de la contrainte, à savoir ce sur quoi elle porte et comment elle est introduite lors de la conception de l’ordonnancement. En particulier, nous distinguons :
-
Les contraintes prescrites, exprimées par des acteurs qui ne sont pas en charge de la conception des plannings. Elles portent sur des aspects techniques et fonctionnels du problème d’ordonnancement ainsi que sur des obligations de l’employeur ;
-
Les contraintes aléatoires qui sont exprimées à la suite de nouvelles informations ou à la survenue de perturbations
-
Les contraintes construites proviennent des objectifs que se fixent eux-mêmes les opérateurs chargés de la conception des plannings en lien avec leur expertise ou leurs critères de qualité des plannings
-
Les modalités de régulation : il s’agit d’identifier les critères et les acteurs pris en compte par l’ordonnanceur lors de la gestion des contraintes ;
-
Le résultat du traitement du problème d’ordonnancement qui traduit le nombre et la nature des évolutions des plannings de travail.
52Le traitement des données a été réalisé à partir de la retranscription des entretiens menés avec les différents managers de l’unité et des intervenants à domicile. Ils ont été analysés de manière thématique suivant les principes proposés par Bardin (2003). Cette analyse consiste à lister les thèmes abordés par les différents interlocuteurs. Cette liste est ensuite devenue une grille d’analyse pour la totalité des entretiens menés.
53Six thèmes et quinze sous-thèmes ont été évoqués, à la fois sur la base des questions posées et des sujets abordés spontanément par les différentes personnes interrogées. Ceux-ci sont présentés dans le tableau 2 ci‑après.
Tableau 2 : Catégories d’analyse relatives aux changements organisationnels.
Table 2: Analysis categories related to organisational change
54Cet article s’attache à présenter les formes de l’autonomie construite par les acteurs des structures A et B dans lequel des organisations centrées sur le principe d’autonomie ont été mises en place avant d’en analyser les effets et les conditions de développement.
55Deux résultats saillants ressortent des analyses d’activité menées. D’abord l’autonomie conduit au développement d’une activité d’ordonnancement collective sous forme d’un travail d’articulation des différentes contraintes et points de vue d’acteurs sur le planning. Cependant, l’autonomie dans le travail conduit à des effets contrastés en termes de performance et de santé au travail. Ces écarts peuvent en partie être expliqués par les ressources disponibles dans l’environnement lors de la construction de leurs plannings.
56Nous présentons dans un premier temps le travail d’articulation des aides à domicile pour concevoir leurs propres plannings de travail. Puis nous mettrons en regard les effets de celui-ci avec une analyse des ressources disponibles dans leur environnement.
57Dans les équipes autonomes, nos analyses mettent en évidence un travail d’articulation des différentes contraintes auxquelles doivent faire face les aides à domicile. Celui-ci prend la forme de coopérations, différentes selon le type de contraintes géré afin de construire des conditions de travail acceptables pour les aides à domicile.
58Compte tenu de l’empan temporel sur lequel ils interviennent, les aides à domicile se retrouvent à gérer en majeure partie des contraintes dites aléatoires telles que des arrêts maladie, des départs de personnel, des indisponibilités de bénéficiaires (pour un rendez-vous médical, une hospitalisation voire un décès).
59Pour les gérer, des concertations sont d’abord mises en œuvre entre les membres d’une même équipe. Dans l’exemple, l’équipe de la structure B doit réorganiser les prestations à réaliser pour Madame Brigitte suite à l’arrêt maladie de l’un de ses membres :
« Là ça fait plusieurs semaines qu’on doit se répartir les prestations entre nous, car Magalie n’est pas revenue. C’est quand même un casse-tête quand on veut tenir les exigences de Mme Brigitte et les nôtres. La semaine dernière, chacune a fait un petit effort de son côté en rallongeant une journée, ou en réduisant une pause déjeuner, et c’est passé » (intervenant à domicile, structure B).
60Dans ce cadre, les concertations permettent alors aux aides à domicile de gagner en flexibilité pour obtenir de nouvelles marges de manœuvre.
61De plus, les analyses menées mettent en exergue des négociations avec les bénéficiaires des prestations. Celles-ci portent sur les conditions de réalisation de la prestation. Ces négociations sont fondées sur les connaissances qu’ont les aides à domicile des bénéficiaires et de leurs besoins. Au-delà de viser la satisfaction du bénéficiaire, ces négociations permettent selon les aides à domicile de se créer des marges de manœuvre supplémentaires.
62Des négociations ont également été mises en évidence entre les membres d’une même équipe, mais uniquement dans la structure B. Selon les aides à domicile concerné, celles-ci sont nécessaires face à la récurrence des aléas.
« D’habitude je dis oui, mais là ça fait deux week-ends de suite que je travaille, j’ai besoin de me poser sinon je ne vais pas tenir. Brigitte, tu ne peux pas le prendre ? Et je te décharge le vendredi ? » (aide à domicile, structure B).
63Toutes ces stratégies, qui peuvent être qualifiées de « donnant-donnant », permettent aux aides à domicile de trouver des solutions considérées comme satisfaisantes, car elles permettent d’articuler les différents enjeux : la réalisation de la prestation, la satisfaction des bénéficiaires et leur propre intérêt. Pour eux, l’objectif est de maintenir des plannings acceptables tout en ayant la main pour construire leurs propres conditions de travail.
« Avant, changer l’horaire de la prestation même pour 15 minutes ce n’était pas envisageable pour la cheffe. Elle nous dit tout le temps que la satisfaction du bénéficiaire prime. Bien sûr on l’entend, mais si c’est pour arriver en courant, car on a seulement 15 minutes entre les deux prestations, que du coup on va se presser pour faire les choses, ce n’est pas lui rendre service. Alors qu’en plus nous on les voit tout le temps, on sait ce qui peut passer ou pas » (aide à domicile, structure A).
64Ces régulations collectives sont nouvelles. Dans les anciennes organisations des structures A et B ou dans la structure C, lorsque l’ordonnancement est pris en charge par le manager, les régulations collectives sont peu fréquentes, ou centrées sur les besoins des bénéficiaires, et non ceux des professionnels. On passe donc d’une activité à dominante individuelle gérée par le manager à une activité à forte dimension collective réalisée par les intervenants à domicile en vue de construire les conditions d’un travail plus soutenable.
65Bien que le périmètre de l’autonomie prescrite porte sur la semaine précédant la mise en œuvre des plannings, nos résultats mettent en évidence que les aides à domicile ne gèrent pas uniquement des aléas. Au moment où les professionnels prennent la main sur les plannings, les choix effectués en amont par les managers ne sont pas toujours jugés satisfaisants. Pour rendre plus acceptables leurs plannings, les intervenants à domicile introduisent et gèrent un grand nombre de contraintes dites construites dont ils sont eux-mêmes à l’origine. Celles-ci sont formulées sur la base de leurs expériences et de leurs préférences par rapport à l’organisation de leur travail ou l’articulation de leurs vies professionnelle et personnelle :
« On a chacun des plages horaires sur lesquelles on n’est pas disponible. Par exemple, la semaine prochaine, je dois aller chez le médecin, et bien je vais voir avec les filles comment on peut faire pour que mon planning s’organise autour de cela » (intervenant, structure A).
66Nos analyses ont mis en évidence que la prise en compte de ces contraintes supplémentaires conduit dans certains cas à remettre en cause la satisfaction de certaines contraintes prescrites, c’est-à-dire qui découlent de choix stratégiques. Par exemple, dans la structure B, les intervenants ajustent les horaires des prestations, au préalable définis par leur manager, afin de réduire leurs temps d’attente entre deux bénéficiaires ou de renforcer la satisfaction de ces derniers.
« Monsieur Patrick, dans le plan d’aide il est noté qu’il doit déjeuner à 12 h 30. Nous on sait que c’est bête. Ce monsieur il se lève le matin un peu avant 11 h pour prendre son petit déjeuner. Donc si on arrive à 12 h 30 il n’a pas faim. Mais ça les chefs ils ne veulent pas l’entendre. Donc chaque semaine on le déplace, et on se met une arrivée vers 13 h 30 ou 13 h 45 » (aide à domicile, structure B).
67Par ailleurs, les aides à domicile cherchent à se mettre d’accord entre eux afin d’intégrer des principes d’égalité de traitement et d’équité.
68Concernant le principe d’égalité, les professionnels cherchent à prendre chacun en charge une diversité de prestations et de bénéficiaires :
« On essaye que ce ne soit pas toujours les mêmes qui aillent au domicile, comme ça on croise aussi chaque semaine ce qu’on voit, le ressenti qu’on peut avoir. Et puis comme ça quand il y a un problème on peut aussi se remplacer. Mais ce n’est pas quelque chose de naturel je vais dire. Il a fallu qu’on l’explique au bénéficiaire, lui il aime avoir la même personne » (intervenant, structure B).
69Dans certaines équipes, la gestion des contraintes est également sous-tendue par un principe d’équité afin de tenir compte de leur manière de s’organiser. Bien qu’implicite, cette règle apparaît comme primordiale pour la construction des régulations collectives :
« Je sais que moi j’aime bien pouvoir récupérer mes filles le vendredi. C’est la fin de semaine et comme ça on engage le week-end. Donc je ne me mets jamais de prestations le vendredi après 16 heures. Et à côté de cela, j’ai quelques ménages complémentaires donc je ne suis pas disponible le lundi matin. Avant on m’a dit que je ne pouvais pas tout avoir, que cela réduit trop mes disponibilités. Moi ce que je leur dis [à l’encadrement] c’est que certes ça réduit, mais ensuite si on veut me mettre une prestation à un autre moment je ne dis pas non. Maintenant c’est plus simple, entre nous on connaît nos préférences et on fait en sorte de les respecter pour chacune » (aide à domicile, structure A).
70Bien que ces contraintes construites apparaissent comme un travail supplémentaire, elles sont considérées par les intervenants à domicile comme des ressources sur lesquelles s’appuyer afin non seulement d’améliorer leurs conditions de travail, mais également renforcer la qualité des prestations et la satisfaction des bénéficiaires. Par exemple, un intervenant, en réunion collective, a exprimé :
« Monsieur David, on lui a mis une aide au repas à 12 h 30. Mais il prend son petit déjeuner vers dix heures donc ça n’a pas de sens. Demain j’y vais, je vais lui demander s’il ne préfère pas 13 h 30 » (aide à domicile, structure B).
71Bien que des régulations collectives similaires soient construites dans les équipes investiguées, nos résultats mettent en évidence des effets contrastés selon l’équipe considérée.
72Malgré les coopérations, les possibilités d’actions des intervenants à domicile peuvent être réduites. Lorsque celles-ci sont insuffisantes, ces derniers sont dans l’obligation de réaliser des compromis. L’objectif est alors de prendre la décision qui sera la moins délétère possible tant par rapport à la réalisation des prestations des personnes aidées que pour leurs propres conditions de travail. Ces dilemmes constituent un nœud dans la conception des plannings de travail. Les analyses croisées mettent en évidence que les conditions d’émergence et de gestion sont très différentes entre les structures A et B.
73Dans la structure A, l’équipe autonome considère peu de situations comme problématiques. Dans les cas où celles-ci émergent, les intervenants élaborent des arbitrages collectifs, sur la base de règles de travail qu’ils ont construites ensemble. Selon les situations, les réordonnancements peuvent concerner aussi bien leurs propres préférences que celles des bénéficiaires. Le choix dépend de l’analyse qui est faite par les professionnels en termes de bénéfices-risques à la fois pour soi, pour les autres membres de l’équipe et pour la personne aidée.
74Lorsque les arbitrages conduisent à un changement important pour le bénéficiaire, des éléments de langage communs sont préparés afin de garantir une cohérence entre eux. Par exemple, à l’issue d’une réunion de coordination, une des intervenantes revient sur le changement d’horaire de dîner qu’elle a dû effectuer pour un bénéficiaire :
« C’est sûr que quand je dois bouger le dîner de Monsieur Yves, je sais qu’il ne va pas être content. Il a un petit rituel. Mais je sais que si je lui explique le pourquoi j’ai besoin cette fois-ci de décaler – attention il faut que cela reste ponctuel – et bien il y mettra du sien » (aide à domicile, structure A).
75Dans la structure B, ces situations considérées comme conflictuelles sont davantage fréquentes, au point de devenir omniprésentes du point de vue des intervenants rencontrés. La manière dont sont gérés ces dilemmes conduit systématiquement les aides à domicile à revenir sur l’intégration de leurs propres contraintes. Ces remises en cause permettent le maintien de la prestation dans une temporalité plus ou moins éloignée des conditions de départ, mais va de pair avec une dégradation de leurs propres conditions de travail.
« Chez Mme Sylviane, il y a beaucoup d’heures de prestations à réaliser. Cela fait 3 semaines qu’on la réintègre dans nos plannings, car il manque quelqu’un dans l’équipe. Résultat demain j’enchaîne 7h-19 h et je vais attendre trois fois dans ma voiture » (intervenant, structure B).
76De plus, la répétition de ces situations réduit les possibilités d’actions pour les prochains plannings. Les professionnels rencontrés ont tous exprimé un sentiment d’empêchement par rapport à ce qu’ils considèrent être un planning de qualité. Dans l’exemple ci-après, les aides à domicile ne parviennent pas à trouver collectivement une solution satisfaisante.
Intervenant 1 : « Martine, elle n’est pas là pour la fin de la semaine. Comment on fait pour la toilette de Mme Karine ? On est déjà toutes prises
Intervenant 2 : Si je décale un peu M. Jean, je devrai pouvoir y passer pour 10 heures
Intervenant 1 : Non, mais 10 heures, alors que d’habitude on lui fait à 7 h 30, elle ne va jamais accepter
Intervenant 2 : Je ne vois pas de solutions, ou alors on demande à Mirelle [ancienne manager de proximité de l’équipe]
(Échange en réunion de coordination, structure B)
77Au-delà des dilemmes rencontrés, nos analyses mettent en évidence des effets contrastés de l’autonomie au travail entre les structures A et B.
78D’abord, du point de vue des intervenants à domicile, dressent des bénéfices collectifs, par rapport à l’équipe :
« Au départ, on ne se connaissait pas : on avait chacune notre planning et on ne se parlait pas. Quand on se remplaçait, c’était une galère parce qu’on n’avait aucune info sur le bénéficiaire. Enfin si, on avait le cahier et le plan d’aide, mais on n’avait pas tous les petits trucs à savoir pour que ça se passe bien. Aujourd’hui, on n’arrête pas de s’appeler pour se soutenir et on a de la connivence. En fait, on a plaisir à soulager une collègue parce qu’on sait qu’un jour, ça peut nous arriver. »
79À ceux-ci s’ajoutent également des avantages individuels. Ainsi, nombre d’entre eux considèrent leurs conditions de travail plus acceptables, tant sur le plan de l’articulation de leurs vies personnelles et professionnelles que de leur santé individuelle :
« On a concentré nos interventions pour tout avoir le matin ou le soir, mais pas des plages horaires de 14 heures ! donc c’est possible. Du coup je peux inviter des amis à dîner. »
« Ce qui est le plus intéressant, c’est que je m’arrête dès que je me sens trop crevée. J’envoie un message aux filles et elles prennent le relais. Du coup, on se dit qu’on ne va pas attendre d’être allée trop loin dans la fatigue pour ensuite être arrêtée 3 jours et mettre toute l’équipe dans le rouge. Là, je me repose bien un après-midi et le lendemain, c’est reparti ! »
80À l’inverse, le bilan dressé par les professionnels de la structure B est mitigé, certains ayant exprimé leur souhait de ne plus être autonome. Ainsi, une aide à domicile a posé sa démission, car ses conditions d’exercice ne permettent pas d’articuler ses vies professionnelle et personnelle. Deux autres postes parmi les équipes autonomes sont à pourvoir.
« Là en plus nous sommes en sous-effectif depuis plusieurs mois, car une collègue est en arrêt. Donc on travaille un week-end sur deux, nos temps de repas sont trop courts pour que nous rentrions chez nous. Enfin moi j’habite loin, quand j’ai un trou de 30 minutes, cela ne suffit pas et je dois attendre dans la voiture. Il y a bien une compensation, mais ça ne remplace pas le fait que je ne peux pas voir mes trois enfants » (intervenant à domicile, structure B).
81D’autres ont pointé la charge excessive que le développement de l’autonomie engendre pour eux :
« Ça nous prend beaucoup de temps. Déjà on a les réunions le mardi, mais à la fin on n’a jamais fini donc on continue toute la semaine. Et ça ce n’est pas reconnu, donc on le fait le matin, le soir, sur nos moments de trous dans la journée. On leur a dit, mais ils s’en fichent » (aide à domicile, structure B).
82En ce qui concerne la qualité de service auprès du bénéficiaire, le directeur de la structure A pointe également les effets bénéfiques de l’autonomie sur cette dimension :
« Bien, non seulement les appels mécontents ont quasiment disparu, mais nous avons augmenté le nombre d’actes réalisés par jours ! » (directeur, structure A)
83En revanche, dans la structure B, la responsable du projet a davantage pointé les erreurs et les mécontentements des bénéficiaires. En effet, ceux-ci ont été confrontés à des changements d’intervenants :
« Au moment du changement, nous avons eu de nombreux appels des bénéficiaires qui se sont plaints que leur intervenant a changé et qu’ils n’ont pas compris pourquoi. On a dit aux professionnels de leur expliquer, mais il y a eu des loupés. Par la suite, on a également eu des appels par rapport aux erreurs de planning, ce qui nous a conduits à devoir annuler certaines prestations » (Cheffe de projet, structure B).
84Ces changements d’intervenants existent également dans la structure A. Pour autant, ceux-ci ont été anticipés. Une campagne de communication a été menée par les managers pour informer des choix de la nouvelle organisation. Puis, les aides à domicile « habituels » ont ensuite fait un relai auprès de leurs collègues :
« On a souhaité tourner au moins 1 fois par mois sur tous les domiciles afin que les personnes âgées connaissent tous les membres de l’équipe en cas de remplacement » (professionnel, structure A).
85Enfin, d’un point de vue économique, les analyses mettent en évidence également des effets contrastés entre les deux structures.
86Dans la structure B, les frais liés aux kilomètres parcourus ont baissé de 70 %, mais l’absentéisme a stagné à 12 %. Dans un contexte de concurrence important sur son territoire, le directeur pointe un manque de rentabilité de l’expérimentation :
« Il ne faut pas faire équipe autonome pour faire des économies, ni de temps, ni d’argent » (directeur, structure B)
87Néanmoins, l’analyse des données d’absentéisme souligne que les motifs d’absentéisme ont changé : d’absences de courte durée, les aides à domicile sont maintenant absentes pour de longues périodes. Plusieurs arrêts se sont finalement traduits par des départs. Ainsi, les objectifs inhérents à l’emploi et affichés au début de la démarche n’ont pas été atteints.
88Pour la structure A, la direction perçoit au contraire des bénéfices. En effet, l’absentéisme est passé de 25 % à 6 % des heures travaillées, il n’y a plus d’accidents du travail et les kilomètres parcourus par chaque salarié sont réduits de 18 %.
89Compte tenu de ces effets contrastés, les perspectives de déploiement ou de pérennisation sont différentes entre les structures A et B. Dans la structure A, en regard du bilan positif, le périmètre de l’autonomie prescrite s’est élargi au fur et à mesure de l’expérimentation au sein de l’équipe concernée. Au bout de 6 mois, l’ancienne manager de l’équipe a soumis au volontariat six fonctions de référentes (Alzheimer, nutrition, fin de vie, intégration de nouveaux entrants, transfert lit-fauteuil, dispositifs médicaux). L’ensemble de l’équipe autonome a souhaité être déférent. De ce fait, certaines thématiques ont été doublées et un plan de formation a été mis en place pour exercer cette mission à l’intérieur de l’équipe, mais aussi auprès d’autres équipes sur d’autres secteurs géographiques. En effet, l’autonomie est devenue dans cette structure un argument pour attirer de nouveaux professionnels et/ou fidéliser les salariés actuels. En complément, le directeur envisageait un essaimage de ce modèle d’organisation au moment de notre intervention.
90À l’inverse dans la structure B, une des équipes est sortie de l’expérimentation, et deux autres équipes autonomes sont en sous-effectif au moment des investigations. La direction et les managers se posent alors la question d’un retour en arrière à une organisation traditionnelle où les managers ont entièrement la main sur les plannings.
91Ces effets contrastés posent la question des conditions nécessaires au développement d’une autonomie réelle. D’après nos analyses, ces effets contrastés sont à mettre en lien avec des conditions différentes pour soutenir le développement de l’autonomie. Dans cette partie, nous soulignerons trois ressources qui sous-tendent la construction de l’autonomie : l’implication des aides à domicile dans le changement, la mise à disposition de ressources organisationnelles et techniques, la place du manager dans ces nouvelles organisations.
92D’abord, nos résultats soulignent l’importance de la conduite du changement dans le processus d’autonomisation des équipes. La comparaison entre les équipes des structures A et B souligne notamment des niveaux de participation des salariés différents, allant d’une information pour la structure B au partenariat pour la structure A.
93Dans la structure A, le consultant mobilisé pour l’accompagnement a organisé des groupes de travail dans lesquels il est apparu que les remplacements imposés par le manager de proximité ont constitué un frein à l’organisation. Le consultant a alors proposé un nouveau cadre de travail dans lequel le manager fait une première version des plannings puis les intervenants s’arrangent entre eux en cas d’aléas.
« Ce sont eux [les intervenants] qui doivent être autonomes. Si dès le départ, on ne les laisse pas faire, il y a un problème. Toutes les décisions se sont prises collégialement » (directeur, structure A).
94De plus, le groupe a créé un flyer (avec la photo des 9 intervenantes) pour expliquer ce qu’est une organisation en « équipe autonome ». Celui-ci a été distribué aux bénéficiaires, à leurs familles, aux aidants, ainsi qu’aux partenaires (ehpad, hôpital, infirmières libérables, associations, services sociaux, SSIAD, mairie).
95Autrement dit, des espaces de discussion ont été construits non seulement entre les aides à domicile, mais également entre eux et le manager de proximité qui jusqu’à présent a eu la main sur les plannings.
« Lorsqu’on a une question, on sait qu’on peut aller voir notre responsable. Elle n’aime pas qu’on l’appelle comme cela, mais elle le reste quand même. Pour moi, elle est encore un soutien pour qu’on fasse les plannings de mieux en mieux » (aide à domicile, structure A).
96Pour la structure B, des groupes de travail ont également été organisés. Ceux-ci ont pris la forme de retours d’expériences dans lesquels les intervenants à domicile ont remonté les difficultés liées à l’expérimentation. Pour l’encadrement, ces groupes ont été utilisés comme un outil de suivi de l’expérimentation et d’évaluation du niveau d’autonomie des équipes lors des réordonnancements.
« Elles n’imaginent pas jusqu’où elles peuvent aller. Elles ne s’autorisent pas assez je trouve alors que ce sont elles qui ont la connaissance des bénéficiaires, elles peuvent être force de proposition pour améliorer l’accompagnement. Elles ont toutes un talent, mais elles doivent le trouver » (responsable de proximité, structure B).
97Dans cette structure, la conduite même de ces groupes de travail met en évidence un paradoxe entre d’un côté l’intention d’autonomie donnée aux aides à domicile, et cette volonté de garder la main sur le travail réalisé.
98Ces différences s’expliquent par la divergence d’acception des dirigeants de la notion d’autonomie.
99Dans les deux structures, de nouveaux modes de coordination entre les professionnels ont été instaurés sous forme d’une réunion hebdomadaire sur les plannings. Cependant, cet espace-temps est apparu pour les intervenants comme insuffisant. En effet, ces derniers ont pointé également l’importance d’échanges plus ponctuels en dehors de ces temps formalisés pour permettre le maintien des prestations au fil du temps.
« Pour être autonome, on travaille plus. La coordination ça nous demande ce temps hebdomadaire, mais quand il y a un changement, on s’appelle le soir ou le matin avant notre service pour ajuster » (intervenant, structure B).
100Ces besoins complémentaires d’interactions ont été reconnus dans la structure A, et ont conduit à des évolutions du cadre d’expérimentation. Au 2e mois, l’équipe d’intervenants à domicile a demandé le déblocage de leurs smartphones pour se joindre en direct. De cette manière, tous les membres de l’équipe voient tous les messages et peuvent y répondre. Au 4e mois, les professionnels ont demandé à visualiser les plannings de toutes les intervenantes sur leurs smartphones, ce qui a également été accordé par la direction.
101Dans la structure B, ces manques ont également été remontés par les équipes. Cependant, ce besoin de communication n’a pas été reconnu par la direction. Ainsi, pour pallier cette difficulté, ces derniers évoquent la mise en place d’échanges « illégaux », à partir de leurs téléphones personnels.
« Sur nos smartphones professionnels, on ne peut pas s’appeler entre nous. Du coup on est obligé d’utiliser nos [téléphones] personnels. On n’a pas à le faire. On ne sait pas toujours ce que le collègue est en train de faire, si on va le déranger. Mais si on n’a pas ça, les plannings ne tiennent pas » (aide à domicile, structure B).
102Autrement dit, alors que les interactions sont considérées par l’encadrement de la structure A comme des initiatives prises du fait du développement de l’autonomie des intervenants à domicile, celles-ci ci sont perçues comme un manque d’autonomie au sein de la structure B.
« Cela est arrivé à plusieurs reprises qu’elles n’ont pas terminé les plannings à la fin de la réunion. Du coup ce sont nous [les anciennes managers de proximité] qui devons prendre le temps de les terminer. Mais cela demande aussi d’enlever des choix qu’ils ont faits et qui viennent complexifier les plannings » (manager de proximité, structure B).
103Cette comparaison entre les deux structures souligne le caractère dynamique inhérent à l’autonomie. Celle-ci se développant, les conditions soutenant sa construction doivent également évoluées au fil du temps, comme c’est le cas dans la structure A. A l’inverse, quand l’autonomie est appréhendée de manière statique, comme c’est le cas dans la structure B, les professionnels se retrouvent confrontés à des situations d’empêchement décrites dans la partie précédente.
104Dans le projet d’équipe autonome, les intervenants à domicile ne sont pas les seuls à devoir faire évoluer leurs pratiques. Dans les structures A et B, les managers de proximité ont parlé d’une déstabilisation de leur rôle et des raisons pour lesquelles ils exercent ce métier.
« C’est sûr que je ne vais pas vous dire que cela a été évident. Je me souviens du jour où le consultant a proposé de laisser les plannings aux filles, je l’avais mal pris. C’est comme si on m’enlevait mon métier. Et puis après je me suis remise en question. Et c’est vrai que ce rôle plutôt en soutien me plaît bien. J’ai également pu reprendre les visites au domicile des bénéficiaires alors que c’est quelque chose que je ne faisais plus » (manager de proximité, structure A).
« Les plannings avant c’était notre quotidien, on pouvait passer notre journée à ça. Les équipes ont voulu le prendre à leur main et bien très bien, elles vont voir à quel point on peut s’arracher les cheveux » (manager de proximité, structure B).
105Compte tenu de ces contextes différents, les managers de proximité n’ont pas été positionnés de la même manière dans les structures A et B. Ces rôles sont sous-tendus par leur propre représentation ainsi que des moyens qui ont été mis en place par les deux directeurs pour soutenir l’évolution des pratiques managériales.
106Dans la structure A, le manager de proximité a repensé son rôle vis-à-vis de l’équipe autonome en construisant un nouveau rapport. Celui-ci s’est positionné en tant que ressource au moment de la construction des nouvelles pratiques d’ordonnancement par les aides à domicile notamment en lien avec les situations difficiles.
« C’est sûr qu’au début on peut faire face à des situations qu’on ne connaît pas, donc j’ai toujours cherché à les aider par exemple en leur disant comment moi je réfléchissais, ce que je prenais en compte » (manager de proximité, structure A).
107Dans la structure B, la direction a choisi de transposer les nouveaux rôles des deux responsables de proximité à partir du modèle d’organisation cible retenu.
« L’une a été formée pour devenir coach et accompagner les équipes ; la seconde – pour laquelle nous disons qu’elle est au staff – consiste à aider dans la planification quotidienne lorsqu’il y a des absences imprévues par exemple » (cheffe du projet équipes autonomes, structure B).
108Cette logique d’application d’un modèle a conduit à un sentiment de travail empêché et s’est traduite pour l’un des deux managers par un renforcement des pratiques de contrôle. Dans ce contexte, les managers ne se considèrent pas comme un soutien aux aides à domicile dans la gestion de situations difficiles. Selon eux, ce soutien doit se faire à l’intérieur de l’équipe autonome. De plus, les modes de contrôle ont évolué. Par exemple, après les temps hebdomadaires de coordination, les anciens managers reprennent la main pour « corriger » les choix de plannings qui leur semblent en dégrader la qualité. À ceux-là, les intervenants à domicile contrôlent entre eux les décisions des uns et des autres.
109L’analyse de l’activité des aides à domicile a mis en évidence la diversité des contraintes que ces derniers ont à tenir. Ces résultats confirment les analyses d’activité d’ordonnanceurs menées dans d’autres contextes de service pour mettre en exergue le rôle des facteurs humains dans ces activités : ferroviaire (Flamard, et al., 2020), aéronautique (Reboul, et al., 2017), hospitalier (Lapègue, 2014)…. Pour autant, nos résultats tendent à insister sur le fait que concevoir des ordonnancements pour soi-même conduit à une exacerbation de deux caractéristiques de cette activité d’ordonnancement : le rôle des contraintes construites et la dimension collective de cette activité.
110D’abord, dans les deux structures, les intervenants à domicile accordent une importance aux contraintes relatives aux bénéficiaires, à leurs propres préférences ainsi qu’au principe d’équité. Cependant, le poids donné aux différentes contraintes est différent selon l’équipe considérée. Dans la structure B, les aides à domicile s’en servent comme variables d’ajustement. Prendre en compte leurs conditions de travail est un plus. En revanche, dans la structure A les professionnels maintiennent la satisfaction de ce type de contraintes parfois même au détriment d’une contrainte d’un bénéficiaire. Autrement dit, leurs conditions de travail sont considérées comme un réel levier de qualité de service.
111Ensuite, la dimension collective apparaît comme essentielle, à la fois dans la construction de repères de conception, mais également dans les régulations construites. Les stratégies donnant-donnant constituent le maillon essentiel pour mener à bien un travail d’articulation et concevoir des plannings acceptés et acceptables.
112De plus, nos résultats apportent des éclairages quant à la définition donnée à l’autonomie dans les équipes autonomes. Ces éléments nous semblent clés d’une part, pour penser le développement de l’autonomie dans ce champ ; et d’autre part, pour envisager la construction de systèmes durables de travail fondés sur le principe d’autonomie.
113Au départ, l’autonomie prescrite par les directions correspond à un affaiblissement de la prescription, au sens où sont octroyées aux intervenants à domicile des marges de manœuvre en vue de se répartir entre eux les prestations. Cependant, cette autonomie reste limitée puisque leurs possibilités d’action dépendent des choix faits par leurs managers au préalable. Ce périmètre correspond davantage à ce que Maggi (2003) nomme un espace discrétionnaire, c’est-à-dire un espace d’actions où l’acteur peut choisir entre des alternatives, mais dans un milieu de dépendances » (p. 123). Ces marges de manœuvre portent sur ce que Coutarel (2004) nomme une « autonomie procédurale » : le choix des jours, des horaires de travail et des bénéficiaires à accompagner. De plus, initialement, l’autonomie prescrite s’inscrit dans un temps limité aux réunions hebdomadaires. On pourrait donc parler d’autonomie sous contraintes temporelles.
114Nos résultats ont montré qu’à partir des injonctions données par les directions, les équipes autonomes développent un travail d’articulation qui vise à faire face à une diversité de contraintes. Celui-ci se traduit par des coopérations (concertations, négociations) et conduit à une remise en cause des contraintes prescrites ainsi qu’à l’instauration de contraintes construites, issues de l’expérience des aides à domicile. Comme distingué par de Terssac (2012), l’autonomie réelle des professionnels repose sur la légitimité des règles construites, ici relatives à la gestion de contraintes. Ces résultats confirment ceux de l’étude croisée menée par Weil et Dubey (2020) quant au besoin exacerbé de concertations dans des organisations centrées sur le principe d’autonomie. L’autonomie construite au travers de ce travail d’articulation vise non seulement à faire face à la variabilité des situations (Ughetto, 2018), mais également une ressource pour construire sa propre santé.
115Pour autant, nos analyses mettent en évidence des effets contrastés entre les structures A et B tant sur le plan économique que sur la santé et le bien-être des intervenants à domicile, en lien avec un nombre et une gestion des dilemmes différents. En effet, l’usage des règles collectives qui sous-tendent ces coopérations est différent (Bourdu, et al., 2016). Dans la structure A, ces règles permettent d’avoir une influence sur l’organisation du travail, ce qui va dans le sens d’une autonomie « conquise », telle que définie par de Terssac (2012). En revanche, dans la structure B, les aides à domicile centrent leurs décisions sur la gestion des aléas et semblent rester dans le cadre d’une « autonomie contrôlée ». Ce concept défini par Appay (2005) désigne le paradoxe entre le fait que l’opérateur dispose d’un choix, mais sans avoir les possibilités de le mettre en œuvre.
116Ainsi, nos résultats confirment que l’intention de départ de donner de l’autonomie aux opérateurs ne suffit pas (Graceffa & Lallement, 2021 ; Karsenty, 2019). Pour passer de cette injonction à l’autonomie à une autonomie réelle, des ressources doivent être mises en œuvre dans l’environnement des professionnels, tant sur le plan technique, organisationnel qu’humain. Dans la structure A, l’appropriation de ces ressources par les intervenants à domicile a été possible. La manière dont les professionnels s’en sont saisis a permis de construire une autonomie temporelle, au-delà du périmètre de l’autonomie procédurale. Alors qu’au départ l’ordonnancement est réduit à une réunion hebdomadaire, les intervenants de la structure A ont eu davantage la main sur le moment opportun pour gérer les différentes contraintes. Ces ressources reposent sur la prise en compte par la direction et les managers des besoins évolutifs des aides à domicile. Durant l’expérimentation, le périmètre même de l’autonomie prescrite a été élargi. Nous retrouvons ici le caractère processuel et dynamique de l’autonomie dans le travail (Graceffa & Lallement, 2021 ; Karsenty, 2019). L’autonomie réelle est ainsi sous-tendue par des apprentissages individuels et collectifs, tels que ceux décrits par de Terssac (2012) et plus récemment par Laloux (2015) dans les organisations Opale.
117Cet apprentissage porte sur de multiples dimensions : le travail de chacun, y compris celui des managers, des problèmes liés au travail, des manières de les résoudre, ou encore des circuits de décisions. Il est sous-tendu par une réflexion sur son propre travail et une possibilité de mise en débat avec les collègues. Ces conditions sont d’ailleurs présentées par Petit (2020) comme nécessaires en vue de combiner les enjeux de performance et de santé au travers du travail d’organisation. À partir d’une connaissance partagée des différentes logiques sous-jacentes, des « règles de métier locales » (Clot, 1999) sont construites collectivement en vue de réduire les dysfonctionnements. Pour fonctionner, ces espaces doivent être sous-tendus par la mise en place de méthodes réflexives telles que celles proposées par Mollo (2022).
118En parallèle, nos analyses soulignent l’importance de l’accompagnement du rôle des managers dans ces évolutions. En effet, leur déstabilisation est d’autant plus importante puisque leur existence même peut être remise en question (Mattelin et al., 2018 ; Weil & Dubey, 2020). L’enjeu pour les managers est de donner aux intervenants les moyens d’agir, plutôt que de poursuivre une mission de contrôle. On rejoint ainsi les perspectives énoncées par exemple par Petit (2020) quant à l’évolution de leur positionnement vers une fonction de soutien à l’activité des autres. Cette perspective nous semble au cœur de l’accompagnement à mener, car il s’agirait à la fois de considérer les managers comme ressource pour une équipe dite autonome, mais également d’accompagner ces managers dans l’évolution de leur identité de métier (Thévenet, 2012).
119Envisager de cette façon la conduite d’un tel changement pose la question du rôle de l’intervenant (ici de l’ergonome) en vue de contribuer à une transformation durable des systèmes de travail (Carta, 2018 ; Petit, 2020). Sur la base de notre compréhension du rôle des intervenants « extérieurs » aux deux changements analysés, nous pouvons insister sur l’importance pour l’accompagnateur de tenir deux rôles au cours du changement, par exemple décrits par Carta (2018) puis Petit (2020). D’une part, il s’agit d’assurer un rôle pédagogique au sens où l’intervenant est concepteur des espaces de temps et d’action qui vont permettre de co-construire la nouvelle organisation. Il s’agit d’un levier afin de faciliter la réflexion sur le travail. D’autre part, l’intervenant intervient sur le plan politique, et ce, de différentes manières. D’abord, ce dernier peut revêtir une casquette de conseiller dans les choix organisationnels à mener en prenant appui sur sa connaissance du travail réel. De plus, c’est au travers des espaces que des marges d’action ou de décision vont être négociées. Enfin, en vue d’une transformation durable, l’ergonomie peut contribuer à institutionnaliser les espaces transitoires liés à la conduite du changement. L’objectif visé est ici de permettre le développement progressif de l’autonomie, même après son départ. Ces rôles sont à approfondir pour la suite de notre recherche-intervention en vue de construire des dispositifs d’accompagnements au développement d’équipes dites autonomes.