Navigation – Plan du site
3. Enjeux et défis. Points de vue de différents acteurs

L’importance des partenariats multisectoriels pour le secteur privé : l’expérience de Holcim

Stefanie Koch
p. 127-140

Texte intégral

Introduction

  • 1 Seule une différence infime sépare souvent la notion de partenariat public-privé et celle de parte (...)

1Pour instaurer un développement durable, il importe d’intensifier la coopération entre les différents acteurs en présence. Voilà l’un des principaux constats faits au Sommet mondial sur le développement durable, qui s’est tenu à Johannesburg en septembre 2002. C’est notamment à partir de cette date que les partenariats – qu’ils soient intersectoriels1, multisectoriels, trisectoriels, entre économie privée et organisations non gouvernementales (ONG) ou autres encore – sont devenus presque omniprésents dans les milieux concernés. En concluant des partenariats, les organismes de développement souhaitent améliorer leurs ressources financières et obtenir de nouveaux appuis pour réaliser des objectifs de développement. Le secteur privé, les entreprises en particulier, escompte quant à lui améliorer son image et sa réputation, assumer sa responsabilité sociale, réduire les risques commerciaux et s’ouvrir de nouvelles perspectives opérationnelles. De leur côté, les ONG visent à accroître leur influence et à mettre leurs préoccupations à l’ordre du jour des gouvernements, des entreprises et de leurs anciens opposants. Les individus et les groupes d’individus – tels que les consommateurs, les « pauvres », etc. – espèrent pour leur part se procurer de meilleures prestations de services et des produits plus durables, et, en général, améliorer leur qualité de vie. Soulignons cependant que les définitions de la notion de partenariat sont aussi nombreuses que leurs objectifs sont variés.

  • 2 Holcim est l’un des principaux fournisseurs mondiaux de ciment, de granulats (graviers et sables) (...)

2Le présent article fournit tout d’abord de la notion de « partenariat » une définition qui s’avère utile pour le secteur privé. Il souligne ensuite les principaux avantages mais aussi les difficultés qui vont de pair avec la conclusion d’un partenariat entre différents secteurs. Pour terminer, il met les différents éléments en rapport avec l’industrie du ciment, tout en présentant des conclusions tirées de l’expérience de Holcim en matière de partenariats multisectoriels2.

Définition de « partenariat », ou « partenariat multisectoriel »

  • 3 Tout au long de cet article, rédigé originalement en anglais, les citations extraites d’ouvrages a (...)

3Si le « partenariat » est aujourd’hui sur toutes les lèvres, le concept n’a pas encore été clairement défini. Sa définition dépend du contexte et le terme est souvent utilisé comme synonyme de « réseau » ou de « coalition ». Fiszbein et Lowden (1999 :4) définissent les partenariats comme des « initiatives que le secteur public mène conjointement avec des secteurs privés orientés vers le profit […]. Chacun des partenaires apporte sa contribution sous forme de ressources (financières, humaines, techniques ou intangibles telles que l’information et l’appui politique) et participe au processus de décision. […] L’utilisation du terme “partenariat” désigne une plus grande interdépendance entre les intervenants que celle que l’on s’attend à trouver dans le cadre d’une initiative conjointe régie par un contrat, entre mandataire et mandant, ainsi qu’entre gouvernants et gouvernés »3.

4Aux explications ci-dessus, Long et Arnold (1995 :6) ajoutent une autre notion primordiale, dans la mesure où ils définissent les partenariats comme étant des « coopérations volontaires entre deux ou plusieurs organisations, dotées d’un plan d’action commun et visant à atteindre un objectif réaliste et potentiellement mesurable, qui leur est propre ». Nelson et Zadek (1999 :14) citent le Copenhagen Centre, pour lequel les nouveaux partenariats sociaux désignent des situations dans lesquelles « des personnes et des organismes issus du secteur public, de l’économie privée et de la société civile s’engagent dans des partenariats volontaires, novateurs et mutuellement profitables, afin de s’attaquer à des problèmes sociaux en mettant en commun leurs ressources et leurs compétences ».

5Holliday, Schmidheiny et Watts (2002 : 158 et 169) donnent une définition plus proche de l’économie, déclarant que les « partenariats entre entreprises et gouvernements ou ONG » sont des « instruments essentiels pour harmoniser les objectifs économiques avec les obligations sociales dans le monde en développement […] ».

6En tentant de résumer et de combiner ces différentes définitions, on obtient les principaux critères qui caractérisent les partenariats. Les voici :

  • caractère volontaire ;

  • interdépendance entre les partenaires ;

  • initiatives communes de représentants de différents secteurs de la société ;

  • apport de ressources de la part de chaque partenaire ;

  • participation de chaque partenaire au processus de décision ;

  • volonté d’atteindre un objectif réaliste et potentiellement mesurable propre au partenariat ;

  • calendrier défini d’un commun accord.

7De plus, les partenariats présentent les qualités suivantes (cf. citation de Nelson et Zadek) :

  • ils bénéficient à tous les partenaires ;

  • ils s’attaquent à des problèmes communs de la société.

Différents types de partenariat

  • 4 Selon les directives de Holcim sur les partenariats.

8S’il existe certes différents types de partenariat, la principale distinction du point de vue du secteur privé réside entre partenariats opérationnels et partenariats stratégiques4 Tandis que les partenariats opérationnels s’attachent à atteindre un objectif et à réaliser un projet, les partenariats stratégiques se réfèrent aux rapports avec des organisations avec lesquelles une entreprise souhaite établir une relation à long terme en vue d’élaborer un projet ou un programme, en général pour s’attaquer à des problèmes complexes requérant des réponses concertées. L’objectif prioritaire d’un partenariat stratégique est de développer une relation. Les partenariats opérationnels peuvent, quant à eux, soit améliorer les ressources et les modèles de pensée des partenaires, soit renforcer le pouvoir de décision des citoyens au niveau local. Les partenaires potentiels sont en général sélectionnés selon leur capacité à atteindre l’objectif défini et à réaliser un projet précis.

9Caplan (2004) a introduit une autre distinction utile entre partenariats en les classant selon leur priorité et leur objet. Dans ce cadre, il distingue entre innovation et responsabilité, ainsi qu’entre partenariats axés sur les tâches et les procédés et ceux basés sur la réglementation. En reprenant l’approche de Caplan, on pourrait classer la plupart des partenariats multisectoriels dans la catégorie des « partenariats novateurs axés sur les tâches », car leur objet est défini dès le lancement du projet dont le partenariat doit assurer la réalisation. La conclusion d’un tel partenariat repose en général sur le besoin de tous les partenaires de trouver d’urgence une solution novatrice à un problème commun donné, afin d’atteindre un objectif déterminé. Leur capacité à s’adapter à l’évolution du contexte et leur caractère inclusif confèrent à ce type de partenariats un potentiel remarquable pour trouver des solutions innovantes aux problèmes existants. Ces partenariats recèlent néanmoins certains risques inhérents à leur caractère expérimental. Les défis peuvent résider dans la capacité à obtenir un engagement suffisant de la part des partenaires pour institutionnaliser le projet et étendre son envergure. Lorsqu’un partenariat n’est pas à même de contribuer à maîtriser le problème pour la résolution duquel il a été conclu, il peut s’avérer nécessaire d’établir une autre forme de partenariat.

10Si les partenariats stratégiques peuvent également avoir l’innovation pour objectif, ils tendent le plus souvent à mettre l’accent sur la responsabilité sociale, se concentrant fréquemment sur les questions de respect de certaines règles, sur la manière d’influencer les structures institutionnelles et sur la définition d’orientations.

Importance et avantages des partenariats multisectoriels

11Quel que soit leur type, les partenariats multisectoriels constituent un moyen essentiel d’aborder des problèmes sociaux complexes qui affectent de plus en plus le monde économique. La résolution de tels problèmes passe par la mobilisation de ressources et de capacités bien trop importantes pour qu’un seul secteur puisse y parvenir. Bien que sa motivation initiale et son mode de fonctionnement puissent varier grandement, un partenariat se fonde sur le fait que le secteur privé et la société, en particulier les organismes de développement, ont en commun nombre d’objectifs à long terme : tous deux aspirent à une stabilisation de la société ; tous deux entendent promouvoir des activités créatrices de revenus et renforcer les capacités des entreprises locales ; tous deux veulent offrir aux populations la garantie d’une bonne santé et d’une bonne formation (WBCSD 2004). Outre ces objectifs à long terme, d’autres raisons pratiques incitent aussi les entreprises à conclure des partenariats multisectoriels. Selon Holliday, Schmidheiny et Watts, les partenariats contribuent « à améliorer la gestion des risques d’entreprise et des attentes des partenaires, à développer de nouveaux marchés, de nouveaux produits et de nouvelles prestations, à respecter la législation et les contrats, ainsi qu’à optimiser les procédés commerciaux et à accroître la productivité ».

12C’est en principe la collaboration qui est au centre des partenariats. Gray (1989 :5) définit par exemple la collaboration comme « un processus qui permet à des intervenants, qui envisagent chacun un problème donné d’un point de vue différent, d’explorer leurs différences de manière constructive et de rechercher des solutions qui dépassent leur propre vision (forcément limitée) de ce qui est possible ».

13Voici, en résumé, les avantages potentiels des partenariats multisectoriels :

  • optimisation des résultats des partenaires grâce à la mise en commun de ressources humaines et financières ;

  • amélioration de la gestion des risques d’entreprise ;

  • accroissement du potentiel de développement ;

  • hausse du rendement opérationnel ;

  • attrait pour les employés ;

  • amélioration de la compréhension de problèmes sociaux complexes au niveau local ;

  • mise au point de technologies de faible coût.

14Les partenariats ne bénéficient toutefois pas uniquement au secteur privé. On reconnaît en effet de plus en plus que les investissements du secteur privé apportent toute une série d’avantages qui contribuent à la réalisation d’objectifs de développement, tels les Objectifs du millénaire. C’est pourquoi l’on tend à considérer les partenariats avec le secteur privé comme un moyen efficace, quoique complexe, d’atteindre un objectif (WBCSD 2004).

Difficultés et défis inhérents à la planification et à la gestion d’un partenariat multisectoriel

15Comme souligné plus haut, les partenariats multisectoriels offrent un excellent moyen au secteur privé d’harmoniser ses objectifs économiques avec ses obligations sociales. Pour que le succès soit au rendez-vous, ces partenariats doivent néanmoins relever quelques défis de taille.

Choix du partenaire « adéquat »

  • 5 Dans son modèle de la conclusion d’un partenariat en sept phases, Tennyson (2003) décrit cette éta (...)
  • 6 Voir Tennyson (2003) pour une description détaillée.

16Indépendamment du type de partenariat, la mission, les activités et les objectifs économiques à long terme d’un partenaire potentiel doivent concorder avec ceux de tous les autres partenaires. Avant de conclure un partenariat, il s’avère donc crucial d’évaluer soigneusement les objectifs du partenaire potentiel, d’examiner sa participation à des partenariats antérieurs et de faire connaître clairement les motivations et les principales compétences des différents partenaires, ainsi que leurs préoccupations les plus courantes. Au cours de cette phase5, il est essentiel d’être conscient de ses propres compétences ainsi que de la manière dont celles-ci pourront être mises à profit ou renforcées dans le cadre du partenariat. Dans ce contexte, il est vital que tous les partenaires poursuivent le même objectif et adoptent la même vision. L’une des principales conditions préalables au succès d’un partenariat réside dans la dépendance ou interdépendance des partenaires face aux ressources ; autrement dit, chacun doit reconnaître qu’il ne parviendra pas à atteindre seul l’objectif qui pourra être atteint grâce à la collaboration de tous (Samii et al. 2002 ; Kanter 1994). Dans le meilleur des cas, chacun des deux ou de tous les partenaires dispose d’une montagne de savoir spécialisé dans son secteur et est en mesure de mobiliser d’importantes ressources pour le partenariat. Dresser une carte des ressources6 permet de coordonner les connaissances et les biens des partenaires. Il est également préférable que la motivation de tous les partenaires soit positive et non pas négative (celle-ci ayant tendance à masquer des faiblesses et à inciter à des échappatoires dans les situations difficiles).

Définition des rôles et des responsabilités

  • 7 Voici les éléments qui doivent obligatoirement figurer dans un protocole d’accord, selon les direc (...)

17Dans tout partenariat, il convient d’attribuer les rôles et les responsabilités selon la compétence et la personnalité de chaque membre de l’équipe. Cette attribution doit par ailleurs dépendre des ressources des partenaires et être axée sur la réalisation de l’objectif commun. Il importe en outre de réserver suffisamment de temps à cette opération, pour s’assurer que tous les participants soient satisfaits du rôle et des responsabilités à assumer. Ces rôles et responsabilités devront être renforcés et vérifiés par le responsable ou l’animateur de l’équipe (partnership facilitator). Celui-ci doit veiller à ce que tous les membres de l’équipe respectent leurs engagements. Bien que l’on attribue des rôles et des responsabilités clairement définis aux deux partenaires, on admet que le meilleur moyen de planifier des activités au quotidien passe par un groupe de travail mixte. Ce groupe assumera avant tout les responsabilités communes, qui comprennent la définition de l’orientation du projet, sa gestion, son suivi et son évaluation, ainsi que la communication. Organisme clé de la structure organisationnelle, le groupe de travail veille à l’équité et à l’équilibre du partenariat. Il se distingue par une coopération étroite et suivie, les décisions étant prises et l’orientation définie en commun. Ce fonctionnement garantit une bonne compréhension des problèmes, un échange d’informations permanent, un accès direct aux possibilités d’apprentissage et, le cas échéant, les moyens d’intervenir rapidement. Comme le relève Caplan (2004), le défi que doivent relever les gestionnaires de projets consiste à « trouver un juste milieu entre des structures formelles, qui sous-tendent le travail quotidien, et une gestion du groupe qui favorise une créativité destinée à maximiser l’impact des différents organismes ». L’adoption d’un cadre formel (un protocole d’accord7, par exemple) joue un rôle décisif pour le succès d’un partenariat. En effet, prendre le temps de se mettre d’accord sur ce qui est faisable pour chaque intervenant, et de trouver ainsi le plus petit dénominateur commun, contribuera à assurer l’engagement et la participation de chaque intervenant.

Direction

18L’enjeu de tout partenariat réside sans doute dans sa capacité à inciter les partenaires à assumer leurs rôles et à respecter leurs engagements. Pour y parvenir, la plupart des partenariats ont besoin d’une direction solide. C’est en effet au responsable ou au directeur d’un partenariat qu’il incombe avant tout de veiller au bon comportement des membres de l’équipe et de prendre les mesures qui s’imposent pour que cette équipe travaille efficacement et s’acquitte pleinement de ses tâches. A cet égard, on peut distinguer deux grandes catégories de partenariats :

  • dans les partenariats où la réalisation des objectifs dépend beaucoup de l’interdépendance des partenaires, ceux-ci tendent à faire d’eux-mêmes preuve de beaucoup d’engagement et à reconnaître la valeur du partenariat. Dans ce cas, le responsable du partenariat devient davantage un intermédiaire (ou facilitateur) et son rôle peut évoluer, voire être assumé par des personnes différentes au cours des phases successives des activités ;

  • dans les partenariats basés sur un mandat, où la motivation initiale et la nécessité de s’engager dans un partenariat sont peu présentes, voire inexistantes, il importe d’organiser la direction de manière beaucoup plus structurée et formelle que dans le premier cas.

19L’équipe d’un projet devra relever un défi particulier lorsqu’un partenariat réunit des intervenants sis dans des lieux très éloignés, voire dans des fuseaux horaires différents. Gersick et Hackman (1990) expliquent que les équipes virtuelles doivent développer des processus routiniers dès la formation du groupe de travail. Une procédure définie en commun peut constituer une condition préalable à l’obtention de bons résultats.

Le travail au quotidien

20Seules une planification soigneuse et une gestion rigoureuse garantissent qu’un partenariat bénéficiera à tous les partenaires. Kjaer et al. (2003) souligne que les partenariats multisectoriels consistent souvent en « relations contre nature » que différents groupes décident d’entretenir afin de mener un projet commun et que ces partenariats ont pour principal objet « de trouver de nouvelles solutions à des problèmes donnés ». L’auteure, qui a participé à six partenariats locaux en Europe, conclut notamment que la communication et la confiance – éléments qui revêtent une importance décisive pour un partenariat – se sont développées avec le temps et que le travail en partenariat exige du temps. Ce dernier constat pourrait représenter une difficulté particulière du point de vue du secteur privé, car ses membres tendent à exiger qu’un projet ou des activités soient menés dans les délais prévus. Un autre constat – qui s’écarte également du mode de fonctionnement traditionnel des unités administratives ou des services d’une entreprise – montre que les structures organisationnelles du partenariat évoluent pour devenir « un mélange de transactions formelles et informelles ». L’auteure reconnaît que l’aptitude des individus à diriger une équipe revêt une grande importance et que la représentation et l’implication de tous les partenaires – bien qu’elles ne soient pas toujours faciles à obtenir – déterminent le succès et les résultats du partenariat.

L’expérience de Holcim en matière de partenariat

  • 8 Holcim, Corporate Social Responsibility, fact sheet, Zürich, Holcim, s.d. Le lecteur trouvera de p (...)

21Pour Holcim, le développement durable représente bien plus qu’une suite de projets et quelques interventions occasionnelles. Le développement durable de même que la responsabilité sociale – l’une de ses principales composantes – ont en effet de tout temps fait partie intégrante de la politique des sociétés du groupe dans nombre de pays. Holcim a lancé son approche globale de la responsabilité sociale en mai 2003 à l’échelle mondiale. Cette approche définit la responsabilité de l’entreprise comme « notre engagement de collaborer en partenariat avec tous les intervenants, afin d’améliorer la qualité de vie de nos collaborateurs et collaboratrices, de leurs familles et des communautés concernées par nos activités »8. Voici les principes de base qui régissent l’approche de la responsabilité sociale établie par Holcim dans le cadre de la réalisation de projets : entretenir un dialogue permanent avec les intervenants, évaluer les besoins des intervenants et, sur la base de ces éléments, planifier et gérer d’un commun accord l’engagement sur le plan de la responsabilité sociale. Holcim a bien compris que les partenariats multisectoriels peuvent bénéficier aux entreprises et aux autres intervenants à tous les niveaux. Grâce à une planification soigneuse et à une évaluation précise, il est possible d’identifier des partenaires potentiels dans différents secteurs, telles les ONG, ainsi que de mettre au jour des partenariats potentiellement fructueux. Il s’avère bien entendu essentiel de choisir avec la plus grande rigueur les partenaires avec qui l’on entend établir des relations approfondies et ceux avec qui il s’agit simplement d’entretenir de bons rapports sociaux.

Partenariat stratégique entre Holcim et la GTZ

  • 9 Selon GTZ et Holcim, Co-Processing of Waste in Cement Plants, fact sheet, Eschborn, GTZ, 2004.

22Les pays en développement et en transition produisent des quantités croissantes de déchets, qui sont en général enterrés ou incinérés, voire déversés dans les conduites d’eaux usées ou éliminés de manière illégale dans des décharges dont la gestion laisse à désirer9. Il en résulte une pollution des sols, des eaux et de l’air, ce qui détériore les conditions de vie et la santé publique. L’industrie du ciment offre dans ce domaine une forme d’élimination des déchets plus connue sous le nom de « valorisation » (ou de « cotraitement »). Il s’agit de brûler les déchets dans les fours à ciment en lieu et place de combustibles fossiles et de matières premières. Appliquée correctement, cette méthode constitue une contribution intéressante et sûre du point de vue écologique, économique et social à la résolution du problème que représente la gestion des déchets.

23Pour relever ce défi avec un maximum de professionnalisme, Holcim a conclu en 2003 un partenariat stratégique avec la Deutsche Gesellschaft für Technische Zusammenarbeit (GTZ), l’organisme allemand de la coopération au développement. Ce partenariat a pour principal objectif d’élaborer et de tester des directives applicables au niveau international sur l’utilisation de déchets dans les fabriques de ciment. Cette alliance stratégique s’étend jusqu’en 2006 et sa mise en œuvre est testée dans quatre pays pilotes : le Chili, le Mexique, le Maroc et les Philippines. Aussi bien Holcim que la GTZ mènent depuis longtemps des activités dans ces quatre pays et y jouissent d’une excellente réputation.

24Après que les deux intervenants eurent été identifiés comme étant les partenaires les plus appropriés pour réaliser le projet, celui-ci fut lancé avec un appui sans faille de la part de la direction des deux organismes. Cet appui s’est révélé décisif pour l’institutionnalisation du projet au sein des deux organismes, un processus qui constitue l’une des grandes conditions préalables à la réussite d’un partenariat. Dans le cas de Holcim, l’appui de la direction du groupe est assuré par un processus interne selon lequel toute proposition de partenariat est soumise à la direction de l’entreprise et doit être approuvée par celle-ci. Les activités courantes du projet sont ensuite suivies par un groupe de pilotage de six membres (trois représentants de chaque organisme), qui bénéficie du soutien d’équipes locales dans chacun des pays concernés.

25Les deux partenaires ont choisi de donner à leur collaboration une orientation novatrice et résolument axée sur la réalisation des tâches. Pour conférer ces caractéristiques à un partenariat, toutes les parties impliquées doivent lui apporter la totalité de leur savoir-faire, leur expérience ainsi que leur renommée, comme c’est le cas dans le partenariat qui réunit Holcim et la GTZ. Les rôles et les responsabilités ont été d’emblée clairement définis et détaillés dans un protocole d’accord. Ce processus, qui consiste à décrire les rôles et les responsabilités des partenaires, les prestations à fournir, la structure de travail et le calendrier commun, joue un rôle essentiel pour la réalisation du projet. Dans le cas du partenariat entre Holcim et la GTZ, l’expérience a montré que le temps nécessaire pour parvenir à un accord qui satisfasse toutes les parties a tout d’abord été sous-estimé. La volonté des partenaires de revoir leurs attentes initiales afin de parvenir à un accord a compté parmi les premiers facteurs de succès du projet et a facilité sa réalisation par la suite. Dans ce cadre, le rôle de la GTZ a été défini comme celui d’un organisme chargé de fournir des conseils, d’organiser des cours de formation et d’accroître les compétences sur place, afin de faciliter la mise en œuvre des directives et de veiller à leur bonne application. Pour sa part, Holcim met à disposition sa longue expérience pratique, des installations conformes aux technologies les plus récentes et les connaissances spécifiques requises.

  • 10 Ibid.

26Pour que les projets pilotes s’intègrent aux activités principales de Holcim, qu’ils se fondent sur l’expérience et les connaissances locales de la GTZ et correspondent aux besoins locaux, les priorités de chacun de ces projets diffèrent légèrement10.

  • Au Chili, pays dépourvu d’une législation à même de régir la valorisation des déchets, le projet vise en priorité à éveiller la conscience des responsables politiques. Voici les activités menées pour y parvenir : présentation de divers exemples de législations européennes sur la valorisation des déchets ; organisation d’un voyage d’étude au Mexique pour échanger des expériences avec les responsables locaux ; création d’un réseau avec d’autres acteurs de la cimenterie ; évaluation du cycle de vie d’une législation et études de fond sur la législation.

  • Au Mexique, pays qui produit chaque année 11,5 millions de tonnes de déchets dangereux et où seuls 32 % de ces déchets sont pour l’heure valorisés de manière appropriée, le partenariat a pour objectif prioritaire de contribuer à la mise en place d’une loi nationale destinée à promouvoir activement la valorisation comme une solution écologique de la gestion des déchets. A cet effet, les partenaires ont produit une vidéo de qualité sur ce sujet, mené des campagnes d’information axées sur les médias nationaux et les publications environnementales, et pris part à une série de conférences environnementales organisées à l’intention de différents acteurs.

  • Au Maroc, les activités poursuivies dans le cadre du partenariat se sont d’emblée distinguées par un rythme soutenu, puisqu’elles ont permis d’élaborer une loi sur les déchets qui a été adoptée à la fin de 2004 déjà. Voici dès lors les principales activités qui ont été menées dans ce pays : établissement d’un inventaire des textes de loi portant sur la production de ciment au Maroc ; organisation d’une conférence, « Alliance stratégique Holcim/GTZ : utilisation de déchets (spéciaux) dans les fours à ciment », à laquelle ont pris part plus de 150 représentants des autorités, de l’industrie, d’organisations non gouvernementales, des universités, de l’Association professionnelle des cimentiers (APC) du Maroc et de la presse ; présentation de l’alliance stratégique à l’occasion du salon et séminaire « EnviroMaroc 2004 », qui a attiré 1200 visiteurs ; ouverture d’un dialogue avec les groupes cibles.

  • Aux Philippines, Holcim est parvenu à atteindre de bons résultats très tôt après le lancement du projet. Deux de ses fabriques ont en effet obtenu l’autorisation de recourir à des combustibles et à des matières premières de substitution, et de participer à l’élaboration d’une directive gouvernementale pour régir ce domaine. Voici les principales activités menées dans ce pays : réalisation de tests de combustion en collaboration avec les autorités ; campagnes destinées à sensibiliser les autorités locales ; organisation de camps environnementaux pour les jeunes en collaboration avec les autorités locales ; conclusion d’un accord avec les conseils communaux sur la collaboration lors du ramassage de vieux pneus.

27Outre les activités menées dans les pays pilotes, des initiatives ont également été lancées dans d’autres pays. Par ailleurs, diverses organisations internationales font preuve d’un grand intérêt pour les directives qui seront publiées en 2006.

28Jusqu’ici, les équipes des projets ont réussi à piloter un processus qui assure l’accomplissement des tâches initialement définies et qui ouvre un dialogue permettant de trouver une solution réaliste pour introduire, promouvoir et encourager l’utilisation des déchets dans les cimenteries du monde entier. Les conflits qui sont apparus ont pu être résolus non seulement sur la base du protocole d’accord, mais aussi grâce au dialogue permanent entre les membres des équipes des projets. Ce dialogue a d’ailleurs permis d’instaurer un climat de confiance, d’ouverture et de respect mutuel.

29Forts de ce succès, les deux organismes envisagent à présent d’élargir leur partenariat. Pour assurer le même engagement et la même institutionnalisation, cet élargissement d’un partenariat existant devrait toutefois aussi être soumis à l’approbation de la direction du groupe Holcim.

Partenariats opérationnels au niveau local

30Les cimenteries sont en général installées dans des zones rurales reculées et entraînent des conséquences non négligeables sur les communautés locales. En raison de leur isolement, ces communautés appartiennent souvent aux groupes les plus pauvres de la société. Voilà pourquoi les cimenteries exercent une influence non seulement sur le paysage local, mais aussi sur le développement économique et social. La présence d’une fabrique engendre souvent automatiquement des bienfaits pour les communautés locales, car son implantation améliore les infrastructures telles que l’approvisionnement en eau et en électricité, les routes, etc. Par le passé, l’engagement social de Holcim s’est à maintes reprises concentré sur la charité ou sur les dons, ainsi que sur des projets isolés mis en œuvre par la direction de la fabrique ou de l’entreprise locale. Si de tels projets contribuaient assurément à améliorer la qualité de vie dans la sphère d’influence immédiate de l’usine concernée, les sociétés du groupe Holcim ont cependant réalisé qu’elles pourraient multiplier leur impact en concluant des partenariats avec différents intervenants et, surtout, en misant sur l’accroissement des capacités de ces intervenants.

31Aujourd’hui, la plupart des sociétés du groupe Holcim collaborent ou ont conclu un partenariat avec des ONG ou d’autres organismes œuvrant pour la protection de l’environnement ou le respect de normes sociales. Les activités en question vont de l’établissement d’un dialogue constructif au financement ou au sponsoring de manifestations, en passant par les échanges d’expériences et la donation de terrains. Les partenariats n’impliquent cependant pas tous un appui sous la forme d’une aide financière ou de prestations en nature. Plusieurs sociétés font état de succès lorsqu’elles voient des organisations non gouvernementales, naguère hostiles et toujours prêtes à faire obstruction, s’être muées en interlocutrices constructives et cependant critiques. D’autres succès comprennent le renforcement de l’image globale du groupe, tandis que les échanges de savoir et d’expériences sont perçus comme un autre avantage de taille.

32Nous présentons ci-après deux exemples de partenariats opérationnels : le projet Galing-Mason aux Philippines et le projet d’approvisionnement en eau et de soins de santé (WaSSan) au Vietnam.

33Le projet Galing-Mason ou programme de formation des maçons veille à ce que les maçons de la région bénéficient d’une formation dans les domaines de l’utilisation du ciment en particulier et de la construction en général. Le programme a été mis sur pied en partenariat avec l’organisme de formation professionnelle philippin TESDA (Technical Education and Skills Development Authority), les autorités locales du logement (Habitat Housing Project Ministry d’Iligan) et l’institut philippin des ingénieurs en construction (Institute of Civil Engineers, section d’Iligan). Grâce à la collaboration avec TESDA, les maçons philippins formés par Holcim reçoivent un certificat leur permettant ensuite de travailler en tant que maçons officiellement reconnus dans nombre de pays d’Asie orientale. Chaque cours offre aux maçons non seulement une formation de dix jours, mais aussi une contribution pratique à la construction de logements sociaux dans la région où il se tient. Cette partie-là du projet est mise en œuvre depuis 2000 en partenariat avec l’organisation Habitat for Humanity. Ce partenariat est axé sur l’accomplissement d’une tâche et son succès repose sur la définition très claire d’un objectif commun. Un protocole d’accord pragmatique et détaillé a par ailleurs permis de délimiter le cadre de la collaboration et d’atténuer les conflits potentiels pouvant survenir lors de l’attribution des maisons. Ce partenariat a en outre démontré qu’il ne suffit pas de réunir les partenaires les plus appropriés pour accomplir une tâche donnée, mais qu’une certaine entente idéologique entre les partenaires est également de mise. Lorsque des doutes – fondés par exemple sur des convictions religieuses ou politiques – subsistent, il importe de les aborder pendant la phase d’identification, c’est-à-dire avant la conclusion du partenariat. Si le désaccord idéologique est profond, il peut s’avérer plus indiqué de choisir un autre partenaire.

34Le projet d’approvisionnement en eau et de soins de santé (WaSSan), mené par Holcim Vietnam à proximité de sa cimenterie dans le delta du Mékong, s’est engagé dans plusieurs partenariats depuis son lancement. Afin de connaître les besoins de la commune où est sise sa fabrique et l’impact de celle-ci sur la communauté, l’entreprise a conclu un partenariat avec l’Université de Hô Chi Minh-Ville (HCMV). Une équipe de trois chercheurs de l’université et deux employés de Holcim Vietnam chargés des relations communautaires ont ainsi procédé à une évaluation socio-économique. Celle-ci a conclu que la manière idéale pour Holcim Vietnam d’assumer sa responsabilité sociale consisterait à lancer un projet destiné à assurer l’approvisionnement de la commune en eau potable, ce qui améliorerait aussi l’environnement. D’entente avec le comité populaire de la commune, un groupe de pilotage conjoint a ainsi été mis sur pied. Les responsabilités ont été réparties, le domaine d’activités délimité et le projet défini. En procédant de la sorte, Holcim Vietnam a établi un partenariat étroit et stable avec les autorités communales, les deux partenaires ayant décidé d’œuvrer ensemble en vue d’améliorer l’avenir de la région. La clé du succès de ce partenariat réside dans le renforcement des capacités des partenaires locaux, un renforcement voulu d’entrée de jeu. Par ailleurs, l’institution d’une équipe de projet chargée d’appliquer un plan de travail préétabli ainsi que l’adoption d’un plan de suivi et d’évaluation ont aussi largement contribué à la réussite de cette collaboration. Le projet est réalisé dans trois secteurs géographiques distincts. Le premier se situe au sein du réseau d’eau communal et inclut quatre chantiers, le premier étant la plus grande école primaire du lieu. Conformément à une décision des autorités de la province, l’école devait de toute manière subir une rénovation. Le projet WaSSan a ainsi participé à la rénovation d’un établissement scolaire qui accueille 450 élèves. Cette participation, menée en étroite collaboration avec la communauté locale, fut un excellent test en prévision d’autres activités. La deuxième zone concernée par le projet comprend cinq sites qui ne disposent d’aucun système public d’approvisionnement en eau, mais où le forage de puits pourrait assurer l’accès à l’eau. Dans ces cas, l’équipe de projet collaborera avec la commune pour amener l’eau jusqu’aux écoles locales. En outre, une troisième zone englobe trois écoles dépourvues d’adduction d’eau et des investigations sont en cours pour déterminer le meilleur moyen de les inclure dans le projet.

35Soulignons que le projet WaSSan ne deviendra durable que si la population prend conscience de l’importance de l’hygiène et si des gens sont formés pour permettre aux écoles d’utiliser au mieux leur nouvelle infrastructure. Après l’achèvement des travaux de construction, des cours appropriés ont été organisés, en partenariat avec CARE Vietnam, dans les différences écoles. Les élèves, les administrateurs, le personnel d’entretien et des représentants de l’association parents-enseignants y ont pris part afin d’aider les élèves à apprendre ce qu’est une bonne hygiène et de fournir aux employés concernés la formation nécessaire pour veiller au bon fonctionnement des installations. Dans l’ensemble, la planification et la gestion du projet se déroulent sans anicroche, bien qu’elles impliquent nombre de partenaires différents. Une fois de plus, ce succès est à mettre sur le compte de l’orientation du partenariat, axé sur la réalisation d’une tâche précise, ainsi que sur la définition claire des ressources, des rôles et des responsabilités de chacun. Grâce au climat de confiance établi d’emblée, à l’implication de partenaires reconnus tels que l’Université de Hô Chi Minh-Ville ou CARE, ainsi qu’à une collaboration permanente fondée sur l’esprit d’ouverture et le respect mutuel, le partenariat n’a pas eu à affronter de problèmes sérieux.

Conclusion

36Presque toutes les activités menées en partenariat ont démontré que la réussite d’un partenariat repose sur les éléments décisifs suivants : les rôles des partenaires doivent se compléter et tous les acteurs impliqués doivent avoir un intérêt profond à la réalisation du projet et s’engager pleinement pour le mener à bien. Il s’est avéré que des projets parviennent, grâce à la conclusion de partenariats, à combiner les points forts du secteur privé – souvent plus compétitif et efficace du point de vue économique – avec les points forts d’un organisme de la société civile – plus responsable et tenu de rendre des comptes. Les différentes expériences ont par ailleurs montré qu’un partenariat doit absolument bénéficier d’un large soutien interne, en particulier de la part des organes dirigeants de l’entreprise. Un autre facteur essentiel comprend l’évaluation périodique des activités et des réactions régulières sur l’avancement du projet. Les nouvelles connaissances acquises et les progrès accomplis doivent en outre être largement diffusés parmi tous les intervenants.

  • 11 Selon les directives de Holcim sur les partenariats.

37Malgré les nombreux avantages potentiels des partenariats et les succès enregistrés, il pourrait exister des circonstances dans lesquelles il vaudrait mieux renoncer à conclure un partenariat. Tant les entreprises que les organismes de la société civile doivent en effet être conscients des risques que comporte un partenariat bancal. Ces risques comprennent des effets négatifs sur l’image, des frais, le non-respect des obligations, voire la dissolution du partenariat. Il importe dès lors de connaître et d’éviter les principaux pièges que l’on pourrait rencontrer :11

  • des lacunes dans la compréhension de ce qu’un partenaire peut offrir ;

  • le manque de volonté pour changer d’avis et faire des compromis ;

  • le manque d’institutionnalisation d’un partenariat au sein d’un organisme ;

  • l’insuffisance des liens institutionnels avec les activités principales d’un organisme ;

  • les éventuelles conséquences politiques ;

  • l’absence d’une véritable implication au niveau des organes dirigeants ;

  • le manque de temps pour instaurer un climat de compréhension et mettre en place les structures d’une bonne gouvernance ;

  • l’existence de conflits antérieurs, non résolus, entre les partenaires potentiels.

38Lorsque l’on parvient à trouver le partenaire adéquat, il est possible d’éviter la plupart des dangers énumérés ci-dessus et d’établir des relations de partenariat fondées sur l’équité, l’implication, la participation et l’engagement responsable de tous les partenaires. Dans ces conditions, un partenariat multisectoriel bénéficie à tous les acteurs et est à même d’induire des changements au sein de la société.

Haut de page

Bibliographie

Sources

Caplan, K., 2004, Plotting Partnerships: Ensuring Accountability and Fostering Innovation. Practitioner Note Series, London, BPD (Building Partnerships for Development).

Fiszbein, A., Lowden, P., 1999, Working Together for a Change: Government, Business, and Civic Partnerships for Poverty Reduction in Latin America and the Caribbean, Washington, D.C., World Bank.

Gersick, C.J.G, Hackman, J.R., 1990, « Habitual Routines in Task-performing Groups », Organizational Behavior and Human Decision Processes, vol. 47, nº 1, pp. 65-97.

Gray, B., 1989, Collaborating: Finding Common Ground for Multiparty Problems, San Francisco (California), Jossey-Bass.

Holliday, C.S., Schmidheiny, S., Watts, P., 2002, Walking the Talk: The Business Case for Sustainable Development, Sheffield, Greenleaf. (Traduction française : De la parole aux actes. 67 expériences de développement durable dans l’entreprise, Paris, Victoires-Editions, 2003.)

Kanter, R.M., 1994, « Collaborative Advantage: The Art of Alliances », Harvard Business Review, July/August, pp. 96-108.

Kjaer, L. et al., 2003, Local Partnerships in Europe: An Action Research Project, Copenhagen, The Copenhagen Centre.

Long, F.J., Arnold, M.B., 1995, The Power of Environmental Partnerships, Fort Worth (Texas), Dryden Press.

Nelson, J., Zadek, S., 1999, Partnership Alchemy: New Social Partnerships in Europe, Copenhagen, The Copenhagen Centre.

Samii, R., van Wassenhove, L.N., Bhattacharya, S., 2002, « An Innovative Public-Private Partnership: New Approach to Development », World Development, vol. 30, nº 6, pp. 991-1008.

Tennyson, R., 2003, The Partnering Toolbook, London, IBLF (The International Business Leaders Forum); GAIN (Global Alliance for Improved Nutrition).

WBCSD (World Business Council for Sustainable Development), 2004, A Business Guide to Development Actors: Introducing Company Managers to the Development Community, Geneva, WBCSD; IBLF (The International Business Leaders Forum).

Haut de page

Notes

1 Seule une différence infime sépare souvent la notion de partenariat public-privé et celle de partenariat multisectoriel (ou intersectoriel), car toutes deux correspondent à tout un éventail de collaborations mises en place entre les représentants de différents secteurs. Dans le présent article, nous parlons de partenariats multisectoriels car cette expression tient compte des combinaisons les plus variées d’acteurs qui peuvent s’engager dans un partenariat.

2 Holcim est l’un des principaux fournisseurs mondiaux de ciment, de granulats (graviers et sables) et de béton, ainsi que de services et de prestations en rapport avec ces matériaux. Après s’être développé en Suisse, le groupe a étendu ses activités au monde entier et il est très présent sur les marchés de plus de 70 pays dans tous les continents. Il emploie aujourd’hui environ 60’000 personnes.

3 Tout au long de cet article, rédigé originalement en anglais, les citations extraites d’ouvrages anglophones ont été traduites par nos soins. [N.D.E.]

4 Selon les directives de Holcim sur les partenariats.

5 Dans son modèle de la conclusion d’un partenariat en sept phases, Tennyson (2003) décrit cette étape comme étant la phase exploratoire (scoping phase) et la phase d’identification (identification phase). Ces phases revêtent une importance particulière pour la réussite d’un partenariat, de sorte qu’il convient de leur réserver suffisamment de temps. En effet, la définition correcte des objectifs et de la vision peuvent constituer un facteur de motivation tout aussi décisif que la personnalité des individus engagés dans un partenariat. Pour résumer les sept phases du modèle de Tennyson, on peut dire que la phase exploratoire vise à permettre à tous les participants de comprendre le défi qui les attend, de collecter des informations et de se forger une vision du partenariat. La phase d’identification sert à sélectionner les partenaires potentiels et à s’assurer leur participation. Elle sert également à motiver et à encourager les partenaires. La phase d’élaboration renforce les relations entre les partenaires, car elle leur sert à se mettre d’accord sur des objectifs et des principes fondamentaux. Au cours de la phase de planification, les partenaires préparent un projet ou une activité. La phase de gestion explore la structure et la gestion du partenariat à moyen et à long terme, tandis que la phase de mobilisation des ressources est consacrée à l’identification et à la mobilisation d’argent liquide et d’autres ressources. Pendant la phase de mise en œuvre, les partenaires collaborent en se fondant sur des calendriers ainsi que sur des prestations et des produits convenus à l’avance.

6 Voir Tennyson (2003) pour une description détaillée.

7 Voici les éléments qui doivent obligatoirement figurer dans un protocole d’accord, selon les directives de Holcim sur les partenariats : délimitation géographique et population cible des activités du partenariat, définition d’une vision et des objectifs, plan de travail commun, conventions financières, règles régissant la prise de décision, mécanismes de règlement des différends, stratégies de communication et procédures de suivi et d’évaluation.

8 Holcim, Corporate Social Responsibility, fact sheet, Zürich, Holcim, s.d. Le lecteur trouvera de plus amples informations sur la page Internet <www.holcim.com/sustainable>.

9 Selon GTZ et Holcim, Co-Processing of Waste in Cement Plants, fact sheet, Eschborn, GTZ, 2004.

10 Ibid.

11 Selon les directives de Holcim sur les partenariats.

Haut de page

Pour citer cet article

Référence électronique

Stefanie Koch, « L’importance des partenariats multisectoriels pour le secteur privé : l’expérience de Holcim », Annuaire suisse de politique de développement [En ligne], 24-2 |  2005, mis en ligne le 19 février 2010, consulté le 18 novembre 2018. URL : http://journals.openedition.org/aspd/355

Haut de page

Auteur

Stefanie Koch

Consultante senior, Coordination du développement durable/responsabilité sociale, Holcim Group Support Ltd.

Haut de page

Droits d’auteur

© The Graduate Institute | Geneva

Haut de page