1Depuis le 20e siècle et la montée en force des modes de gestion tayloriens en Occident, la place des émotions au travail s’est vue sous-estimée et régulièrement sacrifiée au nom de visions capitalistes et néolibérales de « rationalité » et d’« objectivité ». Au cours des décennies, ceci s’est fait au détriment des besoins émotionnels des intervenant·e·s et des particularités propres au travail en intervention sociale (Grimard et al., 2021 ; Monier, 2017). Pourtant, les émotions au travail sont incontournables et sont également observables lorsqu’elles se matérialisent dans les changements physiologiques (ex. rougeur du visage), expressifs (ex. débit et choix des mots) et comportementaux (Soares, 2011). Elles sont à la fois vécues et ressenties, tout en influençant les attitudes (ex. être sur la défensive) et les comportements subséquents (Jeantet, 2018). Dans le cadre des interventions sociales, les émotions sont également centrales et permettent le développement des relations de confiance et d’aide (Bonnet, 2020). Les émotions permettent un rapport à soi, à l’autre et à l’action (Jeantet, 2018) et deviennent ainsi de véritables « antennes » qui nous informent sur le monde qui nous entoure (Hochschild, 2012). Or, les émotions sont également des outils de travail qui signalent les besoins non comblés, les conflits de valeurs ou nous alertent lorsqu’une interaction ou une situation sortent de l’ordinaire ou de la « normalité » (Jeantet, 2018). Et bien qu’elles soient ressenties individuellement, les émotions ont également un aspect collectif, puisqu’elles sont orientées par les normes culturelles lors des interactions sociales, notamment en ce qui a trait à la nature des émotions attendues (ex. ressentir de la tristesse lors d’un deuil), leur « intensité » appropriée ou acceptable, leur durée ou la façon dont on devrait les interpréter (Soares, 2011).
2La sociologie interactionniste des émotions, développée par Arlie Russel Hochschild en 1983 (2012), montre bien ce phénomène et la façon dont il prend forme en contexte de travail dans les métiers de services. Ainsi, dans le cadre du travail en intervention sociale, les intervenant·e·s utilisent les émotions en produisant ce qu’elle appelle un « travail émotionnel » (Hoschshild, 2012). Le travail émotionnel pourrait se résumer grossièrement comme une évaluation de ses propres émotions et celles d’autrui, et le déploiement d’une réponse émotionnelle conforme aux règles des sentiments (Hochschild, 2012). Ces règles des sentiments peuvent être entendues comme des normes ou des attendus professionnels (ex. être empathique), institutionnels et sociétaux – règles qui sont déterminées par des instances extérieures à la personne qui effectue le travail émotionnel (Hochschild, 2012). Autrement dit, les intervenant·e·s reçoivent en quelque sorte des rétributions financières, afin de faire une gestion des émotions, tout en présentant des attitudes et des comportements dans le cadre de fonctions qui peuvent se distinguent des agirs propres à l’espace privé (Hochschild, 2012). Or, bien que le travail émotionnel soit à la base une forme de production complexe de « savoir-faire » entrelacé au « savoir-être » (Dussuet, 2011), il devient également complexifié, voire parfois impossible, au moment où les intervenant·e·s éprouvent des difficultés émotionnelles (DÉ) (Le Pain, Larose-Hébert, 2022).
3Dans le cadre de ce numéro thématique, nous aborderons ainsi le thème des émotions sous l’angle des DÉ vécues dans le cadre de l’emploi en intervention sociale chez les intervenant·e·s pratiquant dans des organismes communautaires (OC). Dans le cadre de cet article, nous entendons par « DÉ » l’ensemble des symptômes (anxiété, crainte, envahissement, nervosité, insomnie, stress, etc.) vécus dans le cadre des fonctions et ayant fait ou non l’objet d’un diagnostic (ex. burnout, stress traumatique secondaire, fatigue de compassion). Cet article présente spécifiquement des résultats d’une recherche-action employant une méthode mixte, effectuée durant les troisième et quatrième vagues de la pandémie de la COVID-19 au Québec (Canada), en partenariat avec trois regroupements d’OC dans la région de la Capitale-Nationale : le Regroupement pour l’aide aux itinérants et itinérantes de Québec (RAIIQ), l’Alliance des groupes d’intervention pour le rétablissement en santé mentale (AGIR) et le Regroupement des organismes de personnes handicapées de la région de la Capitale-Nationale (ROP 03).
4Au total, les regroupements qui ont participé au projet représentent près d’une centaine d’OC dans la région de la Capitale-Nationale – plusieurs desquels œuvrent auprès d’une population régulièrement sur-criminalisée ; qu’il s’agisse de personnes itinérantes (Bellot, Sylvestre, 2017) ou de personnes aux prises avec des problèmes de santé mentale (Huey et al., 2021). Plusieurs de ces OC travaillent également en défense de droits auprès de populations criminalisées ou marginalisées. Ces regroupements ont participé à identifier les questionnements qui ont guidé cette recherche et à interroger les analyses à travers leur participation soutenue à un comité de consultation que nous avons mis en place dès le début du projet. Effectivement, cette recherche a débuté avec ces regroupements, qui nous ont approché·e·s pour étudier et mieux comprendre le phénomène des DÉ vécues par leurs intervenant·e·s, ayant elles et eux-mêmes observé une détérioration de la santé chez les praticien·ne·s, et ce, bien avant le début de la pandémie. Toujours selon les regroupements, les intervenant·e·s leur semblaient souffrir en grand nombre d’un possible burnout, d’une fatigue de compassion et de détresse psychologique. Chez les intervenant·e·s à l’étude, les DÉ se manifestaient de nombreuses façons, notamment d’une façon émotionnelle principalement caractérisée par des sentiments d’envahissement, d’anxiété, de colère, d’irritabilité, de dépression et d’idéation suicidaire (Le Pain, Larose-Hébert, 2024). Les symptômes étaient aussi de nature physique comme de l’insomnie, de la fatigue et un épuisement.
5En mesurant le burnout (BO), le stress traumatique secondaire (STS) et la détresse psychologique (DP), nous avons déjà montré précédemment qu’il existe un niveau appréciable de DÉ chez les personnes sondées (Truong et al., 2024). Ainsi, 20,7 % des participant·e·s étaient à risque moyen ou élevé pour l’ensemble des mesures (le BO, le STS et la DP), alors que 25,6 % des intervenant·e·s sondé·e·s avaient plutôt obtenu un niveau moyen ou élevé sur deux de ces trois mesures. Au total, 68,8 % des participant·e·s avaient obtenu un niveau moyen ou élevé sur au moins une des trois mesures. Toutefois, soulignons que selon les résultats quantitatifs de l’étude, et ce, malgré les croyances à cet effet, les modèles du BO et du STS semblaient expliquer peu le processus de détérioration de la santé des intervenant·e·s, puisqu’elles et ils n’étaient généralement pas à un niveau de risque dit « élevé ». Autrement dit, dans cet article, nous avons montré que les intervenant·e·s en OC étaient à risque faible ou modéré de vivre un BO ou un STS ; le STS étant aussi synonyme dans la littérature scientifique du phénomène de fatigue de compassion (Figley, Ludick, 2017) et plus récemment de choc post-traumatique, selon le DSM-5. Par contre, le modèle de la DP montrait que 56 % d’entre-elles et eux étaient à risque moyen ou élevé de vivre une persistance d’émotions négatives susceptibles d’impacter la santé physique et mentale (Camirand, Nanhou, 2008).
6Les analyses et les résultats propres aux modèles psychologiques comme ceux de la BO, du STS et de la DP, qui se centrent essentiellement sur la capacité individuelle d’adaptation au stress, nous renseignent somme toute difficilement sur les « causes externes » de la détérioration de la santé psychique ou sur les facteurs de protection. Dans ce contexte, nous jugeons qu’il s’avère important de considérer l’effet des facteurs considérés comme « extérieurs » au bon vouloir ou à la capacité des travailleur·euse·s (Vandevelde-Rougale, Fugier, 2019). Nous savons qu’il existe un certain consensus dans les sphères politiques, institutionnelles, scientifiques et sociales sur le lien entre les conditions de travail et la santé physique des travailleur·euse·s (Duarte, Dejours, 2019). Or, ce lien est plus ténu lorsqu’il est question de la dégradation de la santé mentale des travailleur·euse·s, puisqu’un glissement s’effectue vers l’analyse des facteurs liés à l’organisation du travail, plutôt que ceux propres aux conditions de ce travail (Duarte, Dejours, 2019). En d’autres mots, la réflexion sur la santé mentale des personnes au travail passe plus souvent par l’étude de la division « technique » (ex. division de la production et la répartition des tâches entre les différents métiers et travailleur·euse·s) et de la division « sociale et humaine » du travail (ex. le système de hiérarchie, de gratifications, de sanctions et de pénalités et les méthodes de management) (Duarte, Dejours, 2019). Cette particularité ne nous apparaît pas anodine, et l’analyse des conditions de travail des intervenant·e·s en OC devrait être contextualisée dans le passage historique de l’idéologie politique du providentialisme vers le néolibéralisme et l’implantation subséquente de la philosophie de la nouvelle gestion publique dans les services de santé et de services sociaux (Bourque et al., 2024). D’autant plus que comme l’ont souvent souligné Baines et Armstrong (2018), les conditions de travail sont les conditions de soins, d’accompagnement.
7Si les DÉ ont des conséquences sur la santé des travailleur·euse·s, elles ont également des effets délétères sur les relations sociales avec les usager·ère·s et sur la qualité des services. Des études ont d’ailleurs montré que lorsque les intervenant·e·s sont en DÉ, le phénomène est susceptible de mettre en place des relations mutuellement hostiles et des décisions qui peuvent aller à l’encontre de l’éthique, en raison de décisions possiblement teintées de sentiments de colère et de désir de représailles (Le Pain, Larose-Hébert, 2022 ; Ferguson et al., 2020). Les DÉ peuvent aussi entraîner des comportements d’évitement ou une diminution de l’intensité des suivis et des sujets abordés, afin de se protéger des effets délétères des charges émotionnelles échangées lors des interactions sociales avec les usager·ère·s (Le Pain, Larose-Hébert, 2022 ; Ferguson, 2005). Liebling et Tait (2011) ont aussi montré que lorsque les travailleur·euse·s en DÉ doivent composer avec des mandats et des rôles conjuguant à la fois l’aide et le contrôle social – comme c’est le cas dans plusieurs OC –, où les règles administratives et bureaucratiques davantage orientées vers le « contrôle social » deviennent des refuges identitaires au détriment de l’aide apportée. Autrement dit, l’amenuisement de l’empathie normalement éprouvée diminue la réflexivité nécessaire à la gestion de l’incertitude et augmente par conséquent le recours aux méthodes procédurales (Le Pain, Larose-Hébert, 2022 ; Ferguson et al., 2020) – et potentiellement punitives.
8Au Québec, les OC sont devenus indispensables dans le filet de protection sociale, en raison de leur longue et riche expérience d’intervention de proximité auprès des populations les plus vulnérables de la société (Larose-Hébert et al., 2024). Ces milieux ont longtemps été reconnus pour offrir certaines conditions de travail appréciables, telles que la proximité́ relationnelle, l’autonomie professionnelle et une marge de manœuvre plus grande que dans les milieux institutionnels. Toujours au Québec et au cours des dernières décennies, les transformations encourues dans le ministère de la Santé et de Services sociaux (MSSS) ont contribué à la transformation et à la dégradation des conditions de travail des intervenant·e·s dans le milieu communautaire (Le Pain, Larose-Hébert, 2024). Effectivement, le MSSS a connu un contexte de réformes successives ayant pour objectif une intensification de la productivité à partir d’un minimum de ressources pour diminuer les coûts, c’est-à-dire « faire plus, avec moins » (Grenier et al., 2021). Les réformes du réseau de la santé et des services sociaux, sous l’influence de la philosophie de la nouvelle gestion publique, ont provoqué un accroissement des listes d’attente, ce qui a aussi mené à un alourdissement des problématiques vécues par les usager·ère·s de services et une surcharge de travail pour les intervenant·e·s en OC (Le Pain, Larose-Hébert, 2024). Bien entendu, ces transformations ne concernent pas seulement le milieu communautaire. Toutefois, en raison du déséquilibre entre les demandes et l’offre de services dans le réseau de la santé et des services sociaux (Richard, Silver, 2021), les OC ont aussi été appelés à compenser ce déficit et à prendre une place encore plus importante, en tant qu’acteurs de première ligne (Larose-Hébert et al., 2024).
9Durant cette même période et à travers cette philosophie managériale et néolibérale qu’est la nouvelle gestion publique, les OC ont également subi un tournant dans la réorganisation du mode de financement de l’État. Depuis la Réforme de la santé et des services sociaux de 2015, de nombreux programmes de soutien à la mission ont disparu ou ont été coupés de moitié (Bourque, Jetté, 2018) dans le contexte québécois. En revanche, les ententes de financement dit « de services » se sont multipliées, positionnant les OC dans des rapports contractuels et hiérarchiques, subordonnés à l’État (Bourque, Jetté, 2018). Et alors que l’État a diminué son apport financier directement dans les OC, on constate que son apport financier a été en nette croissance pour les fondations privées (Bourque, Jetté, 2018). Conséquemment, dans ce contexte de sous financement et afin de survivre, les OC deviennent souvent dépendants du financement offert par de telles fondations privées afin d’actualiser leurs missions (Lefevre, Berthiaume, 2017). Or, ces entreprises philanthropiques imposent aussi parfois une forme de rapport hiérarchique sur les OC financés, permettant aux fondations de choisir ou d’influencer grandement les orientations et les champs d’action dans les domaines qu’elles jugent « efficaces » (Bourque, Jetté, 2018). De plus, les financements sont souvent de courte durée et conditionnels à l’atteinte de résultats rapides (Lefevre, Berthiaume, 2017).
10Ce nouveau philanthro-capitalisme, qui conçoit le financement comme un investissement social promettant de répondre aux besoins laissés sans réponses par l’État, aborde aussi souvent les problèmes sociaux comme relevant de sources psychologiques individualisantes et de problèmes techniques dans les mécanismes du marché en lien avec l’évaluation des résultats (Bourque, Jetté, 2018). Tout comme le fait le réseau, ces entreprises viennent à privilégier le déploiement de modes de gestion plus « hiérarchique » qui sont caractérisés par une approche plus rigide dans l’application des règles aussi plus « autoritaire », et ayant des processus décisionnels plus « verticaux ». Les modes de gestion hiérarchique, davantage basés sur le contrôle, visent principalement à réduire les coûts de main-d’œuvre en mettant l’accent sur l’efficacité par le biais de rôles spécialisés et d’une application stricte des règles (Angermeier et al., 2009). En quelque sorte, le changement dans les modes de financement a ainsi permis à l’État et aux fondations d’influencer davantage ou de dicter des directives et de définir certains cadres d’intervention – sans s’ouvrir de manière fondamentale à la pluralité des pratiques ou à l’innovation en matière de soins et de services sociaux (Bourque, Jetté, 2018 ; Lefevre, Berthiaume, 2017).
11En contraste, l’organisation communautaire au Québec s’est développée, à travers son histoire, à partir de certaines valeurs et principes de justice sociale, de démocratie, de solidarité et d’autonomie (Berthiaume et al., 2022). Dans un passé rapproché, les OC étaient essentiellement redevables aux communautés et aux membres qu’ils desservaient. Cette situation créait les conditions propices au développement de modes de gestion de type participatif, défini comme une influence ou des prises de décision conjointe entre les supérieur·e·s et leurs employé·e·s. Il s’agit de modes de gestion reconnus comme produisant des effets positifs, notamment en raison des possibilités offertes aux travailleur·euse·s dans l’exercice d’un certain contrôle sur leur environnement de travail (Benoliel, Barth, 2017). En effet, les stratégies de gestion participative s’intéressent à l’augmentation de la productivité de par l’engagement des travailleur·euse·s et offrent des récompenses en regard des performances, tout en décentralisant la prise de décision pour donner aux employé·e·s plus de voix dans les décisions de travail (Angermeier et al., 2009). Les styles de gestion encourageant l’autonomie, en regard d’un style de gestion basé sur le contrôle, seraient aussi plus à même de satisfaire les besoins psychologiques des employé·e·s (Marchand et al., 2018). En revanche, bien que ces modes de gestion est souvent compris comme plus favorable pour les travailleur·euse·s, d’autres études montrent aussi qu’il est aussi susceptible de produire un stress pouvant entraîner une tension supplémentaire (Benoliel, Somech, 2010), avec des implications sur le BO et la satisfaction au travail (Benoliel, Barth, 2017).
12Afin de mieux comprendre le phénomène des DÉ, nous proposons d’examiner (1) les effets des modes de gestion sur le BO, le STS et la DP ; 2) l’influence des modes de gestion hiérarchique et participative sur différents risques psychosociaux tels que les demandes au travail, l’organisation et le contenu du travail, les relations interpersonnelles et le leadership ; et 3) l’influence des modes de gestions et des conditions de travail sur le travail émotionnellement exigeant. Notre hypothèse de départ est que la gestion dite hiérarchique contribuerait à accroitre la prévalence et le niveau de DÉ chez les intervenant·e·s, augmentant également certains facteurs de risques psychosociaux et le travail émotionnellement exigeant.
- 1 Ce projet de recherche a aussi été alimenté par une collecte de données et des analyses qualitative (...)
13Pour mieux évaluer l’effet des modes de gestion dits participatifs et hiérarchiques sur les conditions de travail et les DÉ vécues par les travailleur·euse·s, nous utiliserons ici des analyses quantitatives permettant de mesurer les différences ou associations statistiquement significatives1. Les données proviennent de questionnaires partagés en ligne à travers la plateforme SurveyMonkey. Le questionnaire comportait quatre sections, pour un total de 140 items : les questions sociodémographiques, l’échelle de qualité de vie professionnelle (ProQOL Version 5) l’échelle de DP de Kessler (K6) et la version courte du Copenhagen Psychosocial Questionnaire (COPSOQ).
14Le RAIIQ, l’AGIR et le ROP 03 ont partagé le questionnaire en ligne à leurs organismes membres au cours de l’été 2021, lequel a ensuite été partagé à leurs intervenant·e·s. Tou·te·s les intervenant·e·s faisant partie des organismes membres au moment de la collecte des données ont été invité·e·s à participer, sur une base volontaire. Au total, 370 participant·e·s (N) ont répondu au questionnaire, mais seulement 260 personnes ont répondu de manière complète aux items utilisés, dont celui de l’identification du mode de gestion de leur organisme dans la section sociodémographique et à partir de la question suivante : « Quel type de gestion est privilégié au sein de votre organisme ? »
15Au niveau des conditions de travail et des risques psychosociaux, nous avons choisi d’utiliser le COPSOQ, qui a été développé par un réseau de chercheurs internationaux dans le but de mieux définir et mesurer les conditions de travail dites psychologiques des travailleur·euse·s. Originalement, cet outil avait été développé pour rassembler les facteurs propres aux approches dominantes au début des années 2000, identifiées par Kompier (2003) : la théorie des caractéristiques des emplois, le modèle du stress organisationnel du Michigan, le modèle sur les exigences du travail et la latitude décisionnelle, l’approche sociotechnique, l’approche « action-theory », le modèle effort-récompense et le modèle des vitamines. La troisième et plus récente version de ce questionnaire, aussi validé au Canada, identifie et définit différents domaines, dont les demandes au travail, l’organisation et le contenu du travail, les relations interpersonnelles et le leadership, l’interface entre les individus et leur travail, le capital social, les comportements offensants et la santé et le bien-être (Burr et al., 2019). Chaque domaine est pour sa part subdivisé en différentes dimensions ou échelles complémentaires, qui peuvent être mesurées de manière individuelle – lesquels nous présentons dans les tableaux de l’analyse.
16Pour les DÉ, nous avons utilisé le ProQOL pour mesurer le BO et le STS à l’aide d’échelles de Likert à cinq niveaux, allant de « Jamais » (1) à « Très souvent » (5). Nous avons utilisé la procédure proposée par Stamm (2010) pour effectuer le recodage et combiner les 10 items du BO et les items du STS. Nous avons ensuite utilisé le K6 pour mesurer la DP, combinant les six items de l’échelle réduite, mesurés sur une échelle de Likert à cinq niveaux allant de « Jamais » (0) à « Tout le temps » (4). Au niveau des conditions de travail, nous avons utilisé la version du COPSOQ qui a été validée en français au Canada par Burr et al. (2019), qui comportait 82 items issus des versions II et III de l’original et mesurés à l’aide d’échelles de Likert à cinq niveaux, allant de « Presque jamais/Jamais » (0) à « Toujours » (100), de « Dans une très faible mesure » (0) à « Dans une très grande mesure » (100) ou de « Pauvre » (0) à « Excellente » (100). Finalement, le mode de gestion des organismes a été identifié par les participant·e·s dans la section des questions sociodémographiques.
17Le recodage des variables et les analyses ont été produites à l’aide du logiciel SPSS 28, suivant les directives officielles du COPSOQ, du ProQOL et du K6. Suivant ces procédures, les résultats numériques ont été catégorisés de « Faible » à « Élevée » pour le BO et le STS du ProQOL et la DP du K6. Nous avons aussi calculé les moyennes associées aux différents facteurs du COPSOQ pour chaque individu à partir des items pertinents pour le Tableau II, et aussi catégorisé les participant·e·s dans le groupe « Faible » ou « Élevé » pour chaque facteur dans le Tableau III, en prenant comme point de scission la médiane.
18Au niveau des analyses, nous avons effectué des tests khi-carré à partir de fréquences observées pour vérifier des associations, utilisé le test t de Student pour échantillons indépendants afin vérifier les différences entre moyennes et utilisé le V de Cramér (φc) et la mesure de risque relatif (RR) pour mesurer certaines tailles d’effet. Cela nous a permis de comparer les associations entre les modes de gestion et les DÉ (Tableau I), de comparer l’appréciation moyenne des différents facteurs du COPSOQ en ces modes de gestion (Tableau II) et de mesurer l’association entre les facteurs du COPSOQ et l’obtention d’un niveau plus élevé de BO (Tableau III).
19La majorité des participant·e·s se sont identifiées en tant que femmes (n =188, 74,6 %). La moyenne d’âge était de 37,8 ans (s =12,0). La majorité des participant·e·s n’ont pas répondu avoir des limitations fonctionnelles (n =237, 92,9 %), ne se sont pas identifié·e·s comme faisant partie d’un groupe minorité visible (n =245, 93,3 %), n’avaient pas d’enfants à la maison (n =163, 62,7 %) et n’étaient pas proche aidant·e·s (n =225, 86,5 %). En ce qui a trait aux modes de gestion, 40,4 % (n =105) ont affirmé être dans un mode hiérarchique et 59,6 % (n =155), dans un mode participatif.
20Du côté des DÉ rapportées par les participant·e·s, le Tableau I présente les fréquences observées et les pourcentages pour les différents niveaux de BO, de STS et de DP propres aux groupes dans chaque mode de gestion. Bien que les participant·e·s du groupe « gestion hiérarchique » (GH) semblent être proportionnellement plus nombreux·euses à vivre un niveau de STS et de DP plus élevé, seulement l’association entre les modes de gestion et le BO s’est avérée statistiquement significative. On retrouve ainsi 54,0 % des participant·e·s en GH qui ont obtenu un niveau moyen de BO, contre 38,1 % des participant·e·s en « gestion participative » (GP).
Tableau I. Niveaux de DÉ pour les participant·e·s en GH et GP
|
Total
|
GH
|
GP
|
|
n
|
%
|
n
|
%
|
n
|
%
|
|
Burnout*
|
|
|
|
|
|
|
|
Faible
|
142
|
55,7
|
46
|
46,0
|
96
|
61,9
|
|
Moyen
|
113
|
44,3
|
54
|
54,0
|
59
|
38,1
|
|
Élevé
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Stress traumatique secondaire
|
|
|
|
|
|
|
|
Faible
|
162
|
64,0
|
62
|
60,8
|
100
|
66,2
|
|
Moyen
|
91
|
36,0
|
40
|
39,2
|
51
|
33,8
|
|
Élevé
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Détresse psychologique
|
|
|
|
|
|
|
|
Faible
|
116
|
45,1
|
42
|
40,4
|
74
|
48,4
|
|
Modérée
|
92
|
35,8
|
37
|
35,6
|
55
|
35,9
|
|
Élevée
|
49
|
19,1
|
25
|
24,0
|
24
|
15,7
|
* p ≤ 0,05
21Se tournant ensuite vers la question des conditions de travail, le Tableau II présente la moyenne, sur 100, obtenue par les groupes GH et GP pour différents facteurs psychosociaux – mesurés à l’aide du COPSOQ. À ce niveau, l’évaluation dite « plus positive » provenait du groupe GP pour l’entièreté des différences identifiées comme significatives – variations qui oscillaient entre 4,7 et 13,9 points sur 100. Nous observons ainsi des différences statistiquement significatives entre les deux groupes pour 15 facteurs (sur 24).
Tableau II. Différences de moyennes entre GH et GP pour différents facteurs psychosociaux
|
Domaines
|
Facteurs
|
GH
|
GP
|
GP-GT
|
|
Demandes au travail
|
Demandes quantitatives (DQ)
|
49,56
|
49,28
|
-0,28
|
|
Rythme de travail (RT)
|
51,77
|
52,08
|
0,31
|
|
Demandes émotionnelles (EM)
|
63,62
|
60,19
|
-3,43
|
|
Demande de cacher les émotions (CE)*
|
64,73
|
59,43
|
-5,3
|
|
Organisation et contenu du travail
|
Influence au travail (IT)**
|
56,42
|
63,50
|
7,08
|
|
Possibilités de développement (DV)**
|
75,15
|
83,28
|
8,13
|
|
Sens du travail (ST)*
|
79,2
|
83,90
|
4,7
|
|
Relations interpersonnelles et leadership
|
Prédictibilité (PR)**
|
60,02
|
73,92
|
13,9
|
|
Reconnaissance (RE)**
|
68,69
|
80,48
|
11,79
|
|
Clarté des rôles (CL)
|
69,32
|
73,08
|
3,76
|
|
Conflits de rôles (CO)
|
44,48
|
41,10
|
-3,38
|
|
Tâches illégitimes (TI)**
|
36,94
|
28,83
|
-8,11
|
|
Qualité du leadership (QL)**
|
59,33
|
70,70
|
11,37
|
|
Support social des collègues (SC)**
|
70,58
|
78,22
|
7,64
|
|
Support social de superviseur·e·s (SS)**
|
67,00
|
76,77
|
9,77
|
|
Sentiment de communauté au travail (CT)**
|
75,22
|
81,48
|
6,26
|
|
Interface individu-travail
|
Engagement envers le travail (ET)**
|
70,65
|
81,37
|
10,72
|
|
Insécurité d’emploi (IE)
|
24,66
|
25,23
|
0,57
|
|
Insécurité des conditions de travail (IC)
|
8,78
|
6,79
|
-1,99
|
|
Satisfaction au travail (SF)**
|
70,14
|
80,90
|
10,76
|
|
Conflits travail-famille (TF)
|
28,30
|
27,19
|
-1,11
|
|
Capital social
|
Confiance vertical (CV)**
|
75,00
|
88,61
|
13,61
|
|
Justice organisationnelle (JO)**
|
63,08
|
72,23
|
9,15
|
|
Santé et bien-être
|
Santé auto-évaluée (SA)
|
52,10
|
55,31
|
3,21
|
* p ≤ 0,05
** p ≤ 0,01
22Entre autres, les intervenant·e·s dans le groupe GP disaient devoir faire moins de tâches perçues comme non légitimes (TI) (variation de -8,11 points sur 100), vivre plus de reconnaissance (RE) (+11,79) et percevoir plus de support de leurs collègues (SC) (+7,64) et de leur superviseur·e (SS) (+9,77). Plus largement, le groupe GP s’est distingué du groupe GH en évaluant plus positivement l’ensemble des facteurs propres à l’organisation/contenu du travail et au capital social. On observe aussi des différences en faveur du groupe GP pour plusieurs facteurs liés aux relations interpersonnelles/leadership, un facteur de la dimension demandes au travail (demandes de cacher les émotions [CE]) et deux facteurs propres à l’interface travail-individu (engagement [ET] et satisfaction au travail [SF]). Ici, « cacher ses émotions » au sein du COPSOQ peut être largement compris comme le fait de ne pas montrer ses sentiments aux autres, de ne pas partager son opinion ou encore de traiter les autres d’une certaine façon, même si on se sent autrement.
23Puisque le groupe GP se distinguait du groupe GH sur plusieurs facteurs et que les modes de gestions étaient aussi associés de manière significative à des différences pour les niveaux de BO, nous avons tenté de mieux comprendre l’effet des différents facteurs psychosociaux sur le risque d’obtenir un niveau de BO plus élevé. Le Tableau III présente ainsi deux mesures de taille d’effet, le φc et le RR, pour chaque association statistiquement significative entre le niveau de BO et les différents facteurs du COPSOQ (p ≤ 0,05), pour chaque mode de gestion. Bien que le tableau s’avère dense et difficile à déchiffrer, il était important pour nous de présenter l’entièreté des résultats sur les tailles d’effet, puisque cet article est aussi destiné à outiller le milieu de la pratique pour que les intervenant·e·s et gestionnaires puissent utiliser ces informations et améliorer leurs conditions de travail.
24D’un côté, le φc nous paraissait utile, puisqu’il nous permet de « qualifier » à l’aide de mots la force de l’association entre le niveau de BO et les différents facteurs, pour chaque mode de gestion. De l’autre, le RR calculé nous permet d’apprécier comment chaque facteur augmente ou diminue le risque, en pourcentage, d’obtenir un niveau de BO plus élevé – mesure que l’on obtient en divisant la probabilité d’obtenir un niveau de BO moyen lorsqu’on est dans le groupe « Élevé » par la probabilité d’obtenir un niveau de BO moyen en faisant partie du groupe « Faible ». Nous présentons aussi le pourcentage de participant·e·s qui ont obtenu un niveau de BO moyen pour un niveau « Faible » ou « Élevé » sur chaque facteur, permettant ainsi de contextualiser les mesures de taille d’effet.
Tableau III. Pourcentages et tailles d’effets pour les associations entre facteurs psychosociaux et BO
|
Domaines
|
Facteurs
|
GH
|
GP
|
|
|
L ( %)
|
H ( %)
|
φc
|
RR
|
L ( %)
|
H ( %)
|
φc
|
RR
|
|
Demandes au travail
|
DQ
|
51,4
|
60,7
|
-
|
-
|
33,0
|
48,1
|
-
|
-
|
|
RT
|
43,8
|
72,2
|
0,27
|
1,65
|
28,7
|
53,3
|
0,25
|
1,86
|
|
EM
|
30,8
|
61,6
|
0,27
|
2,00
|
20,4
|
46,7
|
0,25
|
2,29
|
|
CE
|
49,2
|
61,0
|
-
|
-
|
35,1
|
43,1
|
-
|
-
|
|
Organisation et contenu du travail
|
IT
|
60,3
|
31,8
|
0,24
|
0,53
|
42,3
|
31,0
|
-
|
-
|
|
DV
|
59,4
|
44,4
|
-
|
-
|
37,3
|
38,9
|
-
|
-
|
|
ST
|
69,2
|
37,5
|
0,32
|
0,54
|
44,4
|
32,5
|
-
|
-
|
|
Relations interpersonnelles et leadership
|
PR
|
61,4
|
17,6
|
0,33
|
0,29
|
43,4
|
27,1
|
-
|
-
|
|
RE
|
62,5
|
32,1
|
0,27
|
0,51
|
47,4
|
28,9
|
0,19
|
0,61
|
|
CL
|
57,9
|
43,5
|
-
|
-
|
47,8
|
11,9
|
0,33
|
0,25
|
|
CO
|
48,6
|
66,7
|
-
|
-
|
33,1
|
58,1
|
0,21
|
1,76
|
|
TI
|
44,9
|
62,7
|
-
|
-
|
29,0
|
54,5
|
0,25
|
1,88
|
|
QL
|
63,5
|
36,1
|
0,26
|
0,57
|
54,8
|
27,5
|
0,28
|
0,50
|
|
SC
|
62,3
|
26,1
|
0,31
|
0,42
|
46,2
|
26,6
|
0,20
|
0,58
|
|
SS
|
60,9
|
36,7
|
0,22
|
0,60
|
44,0
|
30,2
|
-
|
-
|
|
CT
|
63,2
|
25,0
|
0,33
|
0,40
|
44,9
|
25,0
|
0,20
|
0,56
|
|
Interface individu-travail
|
ET
|
65,1
|
35,1
|
0,29
|
0,54
|
47,9
|
29,8
|
0,19
|
0,62
|
|
IE
|
52,1
|
58,6
|
-
|
-
|
38,4
|
37,5
|
-
|
-
|
|
IC
|
52,0
|
60,0
|
-
|
-
|
34,9
|
50,0
|
-
|
-
|
|
SF
|
63,7
|
15,0
|
0,39
|
0,24
|
48,1
|
14,9
|
0,32
|
0,31
|
|
TF
|
34,6
|
76,1
|
0,42
|
2,20
|
15,9
|
66,7
|
0,52
|
4,19
|
|
Capital social
|
CV
|
63,6
|
22,7
|
0,34
|
0,36
|
51,2
|
23,6
|
0,28
|
0,46
|
|
JO
|
65,4
|
13,6
|
0,43
|
0,21
|
46,4
|
19,0
|
0,25
|
0,41
|
|
Santé et bien-être
|
SA
|
64,4
|
25,9
|
0,34
|
0,40
|
50,0
|
15,1
|
0,34
|
0,30
|
25Prenant pour exemple le facteur de demandes émotionnelles (EM), on observe à la troisième ligne que 30,8 % des personnes en GH qui avaient un niveau faible de demandes émotionnelles au travail avait aussi un niveau de BO moyen, comparativement à 61,6 % chez les personnes qui avaient un niveau élevé de demandes émotionnelles. On voit ainsi que, pour le facteur de demandes émotionnelles et pour le mode de gestion hiérarchique, on obtient une relation dite « modérée » pour le φc (0,27). De plus, le RR de 2,00 nous indique que le risque relatif d’avoir un niveau moyen de BO augmente de 100 % chez les personnes en GH avec un niveau de demandes émotionnelles élevé. En revanche, le RR de 2,29 pour le groupe GP nous indique que le fait d’avoir identifié des demandes émotionnelles élevées était, pour ce groupe, associé à une augmentation de 129 % pour le risque d’obtenir un niveau de BO moyen.
26De manière générale, une majorité de facteurs psychosociaux sont associés de manière statistiquement significative avec le BO, et ce pour les deux groupes. À la fois pour les organismes GH et GP, les facteurs de risque les plus importants étaient les demandes émotionnelles (EM) élevées, les conflits travail-famille (TF) et le rythme de travail (RT). En ce qui a trait aux différences, les associations entre le niveau de BO et l’influence au travail (IT), la prédictibilité (PR), le sens du travail (ST) et le soutien social du ou de la superviseur·e (SS) se sont avérées statistiquement significatives seulement pour le groupe GH. En revanche, les associations avec la clarté des rôles (CL), les conflits de rôles (CO) et l’illégitimité des tâches étaient seulement significatives pour le groupe GP.
27Du côté des facteurs protecteurs, on note ici la satisfaction au travail (SF), la justice organisationnelle (JO) et la prédictibilité (PR) pour les personnes dans les organismes GH. Effectivement, une satisfaction au travail « élevée » diminuait le risque relatif de vivre un BO moyen de 76 %, tandis qu’une justice organisationnelle perçue comme élevée le diminuait de 79 % et la prédictibilité, de 71 %. Du côté des organismes en GP, la clarté des rôles (CL) diminuait le risque relatif d’obtenir un niveau moyen de BO de 75 % et la satisfaction au travail, de 69 % – en comparaison aux personnes ayant rapporté vivre un niveau faible de clarté des rôles ou de satisfaction. Finalement, les associations entre le BO et les demandes quantitatives (DQ), cacher les émotions (CE), les possibilités de développement (DV), l’insécurité d’emploi (IE) et l’insécurité quant aux conditions de travail (IC) n’étaient pas significatives, ni pour les participant·e·s en GH, ni pour celles et ceux en GP.
28Afin de mieux comprendre les conditions de travail et leur effet sur la vie des intervenant·e·s, il est important d’envisager les facteurs organisationnels comme interdépendants et ancrés dans les facteurs conjoncturels, comme la transformation des services sociaux dans l’esprit de la nouvelle gestion publique et le désinvestissement plus large de l’État (de Gaulejac, 2022). Ceci nous pousse aussi à envisager certaines relations de causalité et à découvrir des phénomènes nouveaux (de Gaulejac, 2022). Les résultats doivent être interprétés en incluant le contexte où la transformation des modes de financement, notamment par le financement accru des fondations privées et le financement par projet. Et ce, dans un contexte où ce phénomène semble avoir participé à renforcer les modes de gestion plus hiérarchique et parfois assumés, à tort, comme plus « efficaces » (Bourque et al., 2024). D’autant plus, puisque que les analyses qualitatives de notre recherche montrent que les DÉ s’expliquent davantage par la multiplication de facteurs organisationnels liés à la posture néolibéraliste et les orientations de l’État, plutôt que par l’incapacité individuelle d’adaptation au stress tel que mesuré par le BO, le STS et la DP (Le Pain, Larose-Hébert, 2024). Il en ressort ainsi que le positionnement de l’État, fortement influencé par l’esprit de la nouvelle gestion publique, occasionne de profondes transformations ayant cours dans l’organisation et le contenu du travail (Le Pain, Larose-Hébert, 2024).
29Sur le terrain, ceci influence directement l’autonomie des OC et contribue à l’invisibilisation des exigences émotionnelles chez les praticien·ne·s, ainsi qu’à l’augmentation de plusieurs risques psychosociaux au travail (Le Pain, Larose-Hébert, 2024). Dans le cadre de cet article, les résultats nous permettent de préciser davantage les effets de cette « importation » du modèle de gestion de type hiérarchique via les modes de financement du communautaire. D’autant plus que ce modèle de gestion au sein des services sociaux du réseau public est reconnu pour augmenter la souffrance au travail, la démobilisation et l’absentéisme au travail chez les intervenant·e·s (Grenier et al., 2016).
30Nous avons ainsi spécifiquement comparé les organismes ayant un mode de gestion hiérarchique à ceux ayant un mode de gestion participative pour comprendre certaines des différences observables quant aux DÉ vécues et aux conditions de travail, du point de vue des intervenant·e·s. Nous avons observé une association significative entre les modes de gestion et le BO, caractérisée par une proportion plus élevée de participant·e·s rapportant un niveau de BO plus élevé au sein du groupe GH. Bien que les associations n’étaient pas significatives sur le plan statistique, une proportion plus élevée d’intervenant·e·s rapportait aussi un niveau plus élevé de STS et de DP dans le groupe GH. Il y a donc lieu de s’intéresser davantage à ces associations pour mieux comprendre la façon dont les modes de gestion viennent à structurer les conditions de travail, et donc aussi les conditions de pratiques.
31À cet égard, évaluant l’influence des modes de gestion hiérarchique et participative sur les conditions de travail à travers les facteurs psychosociaux du COPSOQ, nous observons une tendance que nous pourrions dire en faveur du groupe GP. Effectivement, on retrouve dans le groupe GP moins de demandes de cacher les émotions, un sentiment d’avoir plus d’influence au travail, une meilleure évaluation des possibilités de développement et du sens du travail. Le travail semble aussi plus prédictible et davantage reconnu, en plus d’être mieux évalué en lien avec la qualité du leadership, le support social des collègues et superviseur·e·s, ou quant au sentiment de communauté au travail. On y perçoit moins de tâches illégitimes, l’engagement envers le travail est plus élevé et la satisfaction au travail est également plus élevée. Finalement, la confiance verticale est aussi plus élevée, tout comme la perception au sens plus large de justice organisationnelle. Bien que nos analyses soient en quelque sorte exploratoires, elles évoquent le portrait d’une relation particulière entre ces modes de gestion, les conditions de travail et les DÉ, une relation importante et nécessaire à creuser davantage dans le futur. D’autant plus que les éléments identifiés en faveur du groupe GP semblent contribuer à protéger les travailleur·euse·s et plus largement les collectifs de travail en contexte d’intervention communautaire ; collectifs qui ont le potentiel de se détériorer en contexte de gestion hiérarchique. Or, les collectifs de travail sont réputés pour aider à résoudre les obstacles liés aux activités du travail et jouent un rôle dans la préservation de la santé des travailleur·euse·s (Montreuil, 2014). Les collectifs facilitent également la mise en lumière et la résolution de certains conflits de valeurs ou incohérences liées aux tâches, ou encore aux injonctions paradoxales (Ros, 2020). C’est peut-être en ce sens que la réflexivité sociale ou collective participe à amortir l’épuisement émotionnel et le cynisme lié au BO (Andela, Truchot, 2017). Cela dit, même si un mode de gestion participative semble plus favorable pour les travailleur·euse·s, il est nécessaire d’aller de l’avant en se rappelant que certaines études montrent que la gestion participative est aussi susceptible de produire un stress qui entraîne une tension supplémentaire (Benoliel, Somech, 2010), notamment lorsqu’il existe des conflits et des tensions au sein des équipes de travail (Le Pain et al., accepté).
32Comme nous l’avons vu dans les résultats, les demandes émotionnelles élevées augmentaient le risque d’obtenir un BO plus élevé et on observait aussi davantage de demandes de cacher les émotions en contexte de gestion hiérarchique. Cette action de « cacher les émotions » pourrait correspondre à ce que Hochschild (2012) nomme un « travail émotionnel de surface ». Le travail émotionnel de surface consiste en un effort considérable que déploient les salarié·e·s sur elles et eux-mêmes, afin « d’empêcher » et de « façonner » les émotions, les comportements et les attitudes attendues et définies par les normes professionnelles, organisationnelles et sociétales, afin de gérer les émotions, les attitudes et les comportements des usager·ère·s (Hochschild, 2012). Dans le jeu de surface, l’énergie déployée consiste pour sa part à dissimuler ou supprimer l’émotion réelle de par le contrôle de ses attitudes et de ses comportements, tout en feignant ou en amplifiant des émotions attendues (Andela et al., 2018). Autrement dit, l’intervenant·e doit « faire semblant » pour correspondre à des règles du métier parfois désincarnées de la réalité du terrain. Or, lorsque les émotions initiales ou « authentiques » des intervenant·e·s ne sont pas en adéquation avec les émotions attendues, elles donnent lieu à des dissonances émotionnelles, similaires à des dissonances cognitives (Barry et al., 2019). Ces dissonances émotionnelles exigent un investissement excessif de ressources physiques (contrôler ses symptômes somatiques) et psychologiques et sont aussi positivement associées au BO (Kumar, Jin, 2022 ; Öngöre, 2020 ; Weaver et al., 2019 ; Jeung et al., 2018).
33Une des hypothèses pouvant expliquer l’augmentation de la demande de cacher les émotions en contexte de GH est que, de manière générale, nous savons qu’une caractéristique de ce type de gestion visant l’efficacité et l’efficience peut être de surinvestir une compréhension cognitive du comportement humain, dont la rationalité et la prévisibilité font partie, tout en accordant moins d’importance aux aspects émotionnels (Ruch, 2012). En revanche, les collectifs de travail parfois plus autonome et associés au contexte de GP ont le potentiel d’enrichir le répertoire d’action des intervenant·e·s, d’un point de vue technique, mais aussi à travers les facteurs relationnels et émotionnels propres aux situations vécues (Bonnet, 2020). Comme le souligne Marc Loriol :
34Par l’entraide, la résolution en amont des difficultés, l’action sur l’environnement, le partage de ficelles du métier, la division du travail entre soi, le groupe tente d’agir sur les stresseurs pour les réduire ou les supprimer. […] le collectif peut redéfinir le sens de la pénibilité ou de l’inconfort ressenti, pour en faire non pas la manifestation d’une fragilité individuelle mais le symptôme d’une condition partagée collectivement, contre laquelle on peut lutter ensemble (2021, 165).
35Il serait donc important d’étudier plus en profondeur la façon dont les différents facteurs documentés ici contribuent à créer un contexte de travail où l’on doit davantage cacher ses émotions, du côté du groupe GH. Et il importe de se questionner davantage quant aux moyens à mettre en place pour réduire les efforts liés au travail émotionnel dans les deux contextes particuliers que sont la gestion participative et hiérarchique (Le Pain, Larose-Hébert, 2022). Dans le contexte du Québec, Vézina et Saint-Arnaud (2011) ont aussi montré que la DP des travailleur·euse·s exposé·e·s au travail émotionnellement exigeant augmente lorsqu’elles et ils ne bénéficient pas d’un soutien social élevé. Dans nos résultats, le soutien social des collègues amenuisait les risques de BO pour les deux groupes et le soutien social des superviseur·e·s faisait aussi diminuer le risque pour le groupe GH.
36Plus largement, nos résultats montrent que certaines des différences les plus marquées étaient au niveau de la prédictibilité du travail, la confiance verticale, la reconnaissance et la qualité du leadership – toutes en faveur du groupe GP. Suivaient de près les valeurs pour l’engagement envers le lieu de travail et la satisfaction au travail. Ces résultats témoignent de conditions dans lesquelles il est bon d’être et de travailler, ensemble, comme semble le permettre le mode de gestion GP. Et ceci ne concerne pas seulement les travailleur·euse·s, puisque les conditions de travail se lient intimement aux conditions de soin et d’accompagnement (Baines, Armstrong, 2018). Comme c’est le cas pour nombre d’intervenant·e·s travaillant dans les organismes partenaires de cette recherche, le souci doit être grand de ne pas revictimiser ou multiplier les violences à l’égard des populations avec qui elles et ils travaillent, lesquelles se retrouvent souvent marginalisées ou criminalisées.
37La contribution principale de cet article est de montrer comment les modes de gestion ont un impact direct sur la santé des travailleur·euse·s à travers leurs conditions de travail et de pratique spécifiques. On constate que dans les modes hiérarchiques, on réduit considérablement les marges de manœuvre et d’autonomie professionnelle tout en augmentant potentiellement les exigences émotionnelles (ex. cacher les émotions) qui sont au centre des relations sociales au travail, au sens de produire un travail émotionnel. Dans le contexte actuel de transformations du travail et d’une nouvelle réforme de la santé et des services sociaux au Québec en 2024, certaines orientations néolibérales et capitalistes poussent ainsi à toujours vouloir faire « plus avec moins », dans une recherche effrénée d’efficience et d’efficacité chez les travailleur·euse·s. Ceci pousse aussi les méthodes managériales vers des approches plus souvent hiérarchiques, afin de mieux contrôler le rendement des travailleur·euse·s, tout en excluant la reconnaissance du travail sur et avec les émotions. Or, force est de constater que ceci mène potentiellement à des conditions de travail et de pratique toujours plus difficiles et à une possible détérioration de la santé des travailleur·euse·s. À notre sens, ceci risque d’augmenter d’autant plus les exigences émotionnelles, l’un des risques psychosociaux (RPS) au travail, qui est à la fois une conséquence reconnue des autres RPS au travail, tout en étant central dans les relations sociales dans le milieu de l’intervention en raison du déploiement nécessaire du travail émotionnel. Autrement dit, en augmentant les DÉ et en affaiblissant le déploiement du travail émotionnel, c’est toute la qualité des services que l’on diminue substantiellement.
38L’analyse des associations entre les modes de gestion, les DÉ et les différents facteurs psychosociaux ouvre plusieurs pistes de réflexion. À la lumière des résultats obtenus, il nous semble important d’étudier davantage ces interrelations pour éventuellement protéger la capacité des organismes de conserver ou de développer des modes de gestion plus participatifs. Suivant les réflexions de Hochschild (2012), il est clair que l’un des terrains de combat du capitalisme est en quelque sorte devenu cet important monde des émotions, objet de recherche longtemps oublié ou négligé par le milieu académique. Effectivement, force est de constater que ce ne sont pas simplement les corps que l’on exploite dans l’économie actuelle, mais aussi la psychée des travailleur·euse·s.
39Cela dit, ayant eu la chance de pouvoir comparer deux modes de gestions et leurs effets, cet article permet de jeter quelques pistes de réflexion quant aux actions qui sont possibles du côté des organismes à gestion hiérarchique pour protéger davantage leurs travailleur·euse·s. Il serait d’ailleurs intéressant, à cet égard, de comparer les résultats avec ceux provenant du milieu institutionnel, dans lequel la gestion hiérarchique est encore plus répandue et où la standardisation des pratiques, l’augmentation des redditions de comptes et la centralisation des pouvoirs sont omniprésentes (Bourque et al., 2024).
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