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Hors thème

Les défis épistémologique, théorique et méthodologique d’une stratégie de communication engageante

Thomas Maxwell

Résumés

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Cet article vise à discuter des défis à la fois épistémologique, théorique et méthodologique liés à la mise en place d’une procédure expérimentale de communication pour agir sur les comportements en organisation; la communication engageante. La tentative de produire de l’engagement auprès d’un groupe de cadres administratifs en matière d’intégrité, une des valeurs cardinales revendiquée par l’organisation, a montré que sa mise en action est indissociable du contexte, de sa représentation professionnelle et de l’autorité qui l’institutionnalise. Le propos est illustré à travers une recherche-intervention menée dans une administration publique québécoise de plus de 20 000 employés

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Texte intégral

  • 1 Bien que les auteurs parlent de « paradigme de la communication engageante », nous y référerons ici (...)
  • 2 « […] prévention de la santé, (lutte contre la pandémie du sida (Joule et Bernard, 2000) lutte cont (...)

1Le présent article propose de discuter de l’« arrimage » possible entre certains travaux de recherche réalisés en France (Bernard, 2006, 2007, 2012 ; Bernard et Joule, 2004 ; Joule, 2000 ; Girandola et Joule, 2008, 2012 ; Joule et Beauvois, 2009 ; Joule et al., 2007) et le champ de la communication organisationnelle. Ces derniers proposent une « migration conceptuelle » originale entre sciences de l’information et de la communication (SIC) et psychologie sociale (Joule, 2000 ; Joule, Girandola et Bernard, 2007), pour repenser la relation entre « communication » et « action » (Bernard et Joule, 2005). Cette initiative s’inscrit plus largement dans le projet de construction d’une théorie1, la « communication engageante » (Joule, 2000 ; Bernard et Joule, 2004, 2005 ; Joule, Girandola et Bernard, 2007 ; Girandola et Joule, 2008, 2012), éprouvée notamment dans des campagnes de communication et d’intérêt public aux enjeux sociétaux2 « cruciaux » afin de modifier le comportement des acteurs (Bernard, 2006). Cette démarche ancrée dans une dimension empirique à visée objectiviste propose une approche innovante par le biais d’une recherche-action « expérimentale » (Lewin, 1997), capable de peser sur les attitudes et les comportements au sein de campagnes de sensibilisation et d’information dans l’espace public (Bernard et Joule, 2005). Si la recherche-action consiste « à produire des connaissances sur et par l’action » (Allard-Poesi et Perret, 2003, p. 3, nous soulignons), sa dimension « quasi expérimentale » repose sur une

expérimentation avec une intervention donnée […] et deux unités expérimentales (groupe recevant l’intervention et groupe contrôle), mais sans recours à la randomisation pour créer les conditions d’inférence causale (Cook, Campbell et al., 1979, p. 14).

  • 3 Cette condition expérimentale reposant ici sur une théorie de l’engagement en psychologie sociale — (...)
  • 4 Cette recherche s’intéressait uniquement à la capacité des gestionnaires à refuser tout avantage (u (...)
  • 5 Nous reviendrons plus loin sur ce point qui pose la question centrale d’un recrutement qui s’effect (...)

2Cette méthode s’appuie sur une vision de la réalité sociale comme « champ dynamique » (Allard-Poesi et Perret, op. cit.) au sein duquel il est possible d’intervenir par le biais d’une condition expérimentale3 permettant « de changer véritablement la réalité sociale et de mesurer les effets de ces changements » (ibid., p. 4). En mobilisant le cadre théorique de la communication engageante, nous avons tenté de produire de l’engagement en matière d’intégrité4 (condition expérimentale) auprès d’un groupe de 10 cadres administratifs. Devant l’incapacité de recruter un groupe contrôle5 pour mesurer un changement de comportement et constatant auprès du groupe recevant l’intervention la difficile opérationnalisation de cette stratégie méthodologique en milieu organisationnel (administration publique québécoise), nous avons, en cours de recherche, dévié vers une recherche-intervention pour comprendre l’engagement en matière d’intégrité d’abord du point de vue situé des acteurs, en recueillant, à partir de leur expérience, les dimensions plus complexes d’un tel objet. À partir des conversations captées par cette stratégie méthodologique moins linéaire et accordant une plus grande place à la participation et à la réflexion, nous illustrons les différents défis (épistémologique, théorique et méthodologique) qui jalonnent toute stratégie de communication engageante en contexte organisationnel qui a pour objectif de produire ou de renforcer le comportement éthique de ses membres.

3Après un bref retour historique sur les SIC et le « renouvèlement » pluridisciplinaire de leur objet d’étude lié à l’émergence de nouvelles questions issues du terrain (Bernard et Joule, 2000, 2004, 2005 ; Joule, 2000), nous revenons sur l’analyse de la relation entre « communication » et « action » du point de vue épistémologique, avant d’aborder les défis théorique et méthodologique que soulève l’implantation d’une stratégie de communication engageante en contexte organisationnel.

L’origine des SIC et le renouvellement pluridisciplinaire de leur objet d’étude

4Les SIC sont une discipline récente. Apparues en France en 1975, elles ne s’intéressent que vers les années 1990 à la question de la « communication dans les organisations », plus connue en Amérique du Nord sous le vocable de « communication organisationnelle » (Grosjean et Bonneville, 2019). Leur émergence — il ne s’agit pas ici d’en faire un portrait historique exhaustif — est surtout caractérisée au départ par une préoccupation liée à l’enseignement :

[les SIC] ne constituent pas une discipline scientifique qui […] aurait vu reconnaître sa légitimité à faire l’objet d’enseignement et de recherches. À l’inverse elles acquièrent — tardivement et difficilement — le statut de discipline universitaire parce qu’elles sont des matières d’enseignement et de recherche. C’est dans leur origine même que se trouve la raison première des incertitudes et ambiguïtés qui affectent toute assertion sur les fondements théoriques. Or ce qui est à leur origine, c’est en priorité la volonté de répondre aux besoins de milieux professionnels (Meyriat et Miège, 2002, p. 53).

5Cette remarque est pour nous centrale, puisque c’est à l’origine d’un besoin exprimé par l’administration publique au sein de laquelle nous avons mené notre recherche — « Comment changer les attitudes et les comportements des employés en matière d’intégrité » — que nous avons voulu y répondre de manière innovante en nous intéressant de plus près aux travaux issus des SIC. D’abord parce que « […] l’innovation en sciences sociales apparaît le plus souvent, et produit des résultats importants, à l’intersection des disciplines » (Dogan et Pahre, 1991, p. 11) et ensuite parce que ce rapprochement interdisciplinaire (entre la psychologie sociale et les SIC) constituait le moyen d’envisager un début de réponse théorique et pratique à notre principale et ambitieuse question de recherche : comment peser sur les attitudes et les comportements en matière d’intégrité dans l’organisation, dans une perspective communicationnelle ?

  • 6 Toute communication a une visée persuasive dont le but est de modifier les idées que chaque membre (...)

6L’interdisciplinarité fait partie intégrante du processus de constitution de toute discipline et particulièrement des disciplines des sciences sociales (Resweber, 2011). Si « […] l’idée d’interdisciplinarité semble [être devenue aujourd’hui] un lieu commun » (Fleury-Vilatte et Hert, 2003, p. 4), notamment au sein de plusieurs projets de recherche, c’est aussi parce que les disciplines entretiennent des relations entre elles et « […] se retrouvent autour d’une catégorie d’objets communs » (ibid., p. 5). Dans nos travaux sur la communication engageante, nous avons, tout comme les chercheurs en SIC qui se revendiquent de cette interdisciplinarité (Bernard, 2006, 2007, Bernard et Joule, 2004), mis en commun des objets d’étude partagés à la fois par les SIC et la psychologie sociale : « l’action » traduite en psychologie sociale par « l’engagement par les actes » (Joule et Beauvois, op. cit. ; Joule 2000) et la « communication » traduite en psychologie sociale par « la persuasion6 ». Cette articulation de plusieurs disciplines (engagement et persuasion) constitue un pluralisme, à la fois épistémologique, théorique et méthodologique, qui agit encore aujourd’hui comme processus de légitimation des SIC (Bernard, 2007) et « souligne la “porosité” théorique et épistémologique » de celles-ci (ibid., p. 28). Nous proposons de profiter de cette perméabilité offerte par les SIC pour repenser la relation entre communication et action en termes épistémologiques et militer en faveur d’une épistémologie de l’action (Hachtuel, 2005).

Repenser la relation entre « communication » et « action »

La limite des épistémologies constructivistes

  • 7 Nous détaillons plus loin les caractéristiques méthodologiques de la recherche-intervention et sa d (...)
  • 8 Pour Hachtuel, « malgré son nom et l’image que l’on en donne communément, le pragmatisme [et avec l (...)

7Plusieurs recherches en communication, dont la nôtre, se revendiquent d’une posture constructiviste sans que celle-ci soit toujours solidement « argumentée » (Bernard, 2004). C’est ce qui a été le cas de la recherche que nous avons menée7. Non pas que nous pensions notre posture « faiblement argumentée », mais parce que le caractère volontairement exploratoire de notre recherche ne prétendait nullement à l’exhaustivité ni à la perfection (nous menions pour la première fois une recherche de type quasi expérimental dont les ancrages épistémologiques étaient difficiles à situer) et parce que nous pensions que les ancrages ontologique et épistémologique de notre recherche « où le sujet agissant se construit dans et par l’action » étaient valables à travers une approche phénoménologique du paradigme de l’épistémologie constructiviste selon Guba et Lincoln (1989, 1998). Parmi les hypothèses fondatrices de notre recherche se trouvait possiblement l’existence « […] de multiples réalités socialement construites, qui ne sont pas gouvernées par des lois naturelles, causales ou d’autre sorte » (Guba et Lincoln, 1989, p. 86). Cette hypothèse d’ontologie relativiste (Guba et Lincoln, 1989, 1998) considère le caractère relatif de ce qui existe au sens où la réalité de notre recherche-intervention n’était pas « gouvernée » uniquement par le cadre normatif en vigueur. Ici, les comportements éthiques ne correspondent pas au réel auquel ils se rapportent (règles administratives ou système de contrôle organisationnel du type code de conduite existant dans l’organisation), mais dépendent de la représentation « la plus informée et sophistiquée faisant consensus parmi les individus les plus compétents pour forger cette représentation » (Avenier, 2011, p. 377). En nous penchant a posteriori sur cet engagement ontologique, nous pensons ici que la représentation, parce qu’elle « […] ne décrit pas [toujours] ce qui se passe réellement » (Dewey, 2011, p. 43), est moins forte en termes ontologiques que la relation entre l’action de l’individu et la situation dans laquelle il est engagé, entendue comme le résultat de cette représentation. S’intéresser à la « production de significations engagée dans l’action » (Lorino et al., 2005, p. 14) permet d’affiner l’approche « clinique » que nous empruntons à la psychologie sociale, pour comprendre les contextes d’action comme des processus d’action organisés. L’obstacle majeur étant que « pour changer l’agir, il faut […] changer la pensée des acteurs » (Lorino, 2005, p. 66). Le renversement suggéré ici pourrait être formulé ainsi : « pour changer la pensée des acteurs, il faut d’abord changer l’agir ». Pourtant, l’épistémologie constructiviste n’épuise pas complètement l’« épaisseur conceptuelle » de l’action (Hachtuel, op. cit., p. 76) qui reste dans celle-ci « une solution idéalisée au problème de la vérité8 » (ibid., p. 78).

Pour une épistémologie de l’action dans les recherches en communication

  • 9 Ici, « les représentations de l’action […] réduisent l’action collective à un principe unique ou à (...)

8Le relativisme contemporain mobilise des métaphysiques de l’action9 qui ne pensent pas l’action collective comme problématique plus large que la question de la vérité (ibid., p. 79). Ces métaphysiques

s’interroge[ent plus] sur les conditions de production des « consensus », conditions révisables [et objectivables], pour en déduire ensuite les différents relativismes possibles [plutôt que] d’affirmer […] que la « vérité est affaire de consensus » (ibid.).

9Nous empruntons ce constat à Hachtuel (op. cit.) qui, dans une tentative originale d’« élargissement du champ d’analyse de l’épistémologie classique », préconise une épistémologie de l’action dans les recherches en gestion. Nous faisons nôtre cette tentative d’élargissement pour deux raisons essentielles. D’abord parce que la méthode quasi expérimentale dont nous nous revendiquons s’inscrit dans une épistémologie pragmatiste classique d’« expérimentation […] donc de domestication du réel, domestication active et organisée […] » (ibid., p. 76). Ensuite, parce que tout comme les SIC, les sciences de gestion ont en commun

  • 10 Ces trois objets sont intimement liés. La formation est un outil indispensable pour développer aupr (...)

[…] d’être autant structurées autour de la question des objets […] « pré catégorisés » et « pré qualifiés » par les milieux professionnels [l’éthique organisationnelle, la formation et la communication interne10 par exemple], qu’autour de la question théorique (Bernard, 2004, p. 28),

10celle de l’engagement en ce qui nous concerne. Elles ont aussi pour objectif de « développer des démarches empiriques afin d’étudier des problèmes de “terrain” […] » (ibid.). Démarches qui face à la « diversification des “objets empiriques” et à la diversification des ressources théoriques […] tendent à développer des approches heuristiques […] aussi bien en SIC qu’en sciences de gestion » (ibid., p. 29). Si le « parti pris initial » d’un point de vue épistémologique était pour ces deux disciplines d’en finir avec « l’impasse positiviste » en proposant comme solution de rechange le projet constructiviste (Le Moigne, 1995), la proposition d’une épistémologie de l’action permet d’établir un lien « constitutif » avec les sciences de gestion en s’intéressant par exemple non pas à la métaphysique du contrôle social dans l’organisation, mais à la mise en action de ce contrôle (Hachtuel, op. cit., p. 86) et aux représentations sous-jacentes qu’elle révèle. De ce point de vue, avoir provoqué la réalisation d’actes engageants et le dévoilement des différentes représentations auxquelles ces actes donnaient lieu légitimait a posteriori l’utilisation de la communication engageante, que nous avons brièvement évoquée plus haut et dont nous précisons maintenant le contenu et les défis théoriques qui l’accompagnent.

Les défis théoriques pour produire de l’engagement en organisation

La théorie de l’engagement en contexte organisationnel

11« Ce ne sont pas nos idées qui nous engagent, mais nos actes » (Joule et Beauvois, 1987, 2009). Cette conception de l’engagement proposée par les auteurs renvoie à la fragilité du lien causal entre attitudes et comportements (Channouf, Py et Somat, 1993) et permet aux psychologues sociaux de

[…] propose[r] un modèle d[e] changement comportemental qui repose sur l’hypothèse qu’[un message à caractère persuasif intégré à un plan de communication dans l’organisation par exemple] serait plus efficace s[’il] était précédé par l’obtention d’un comportement préparatoire [ou acte préparatoire] à valeur d’engagement […] (Chabrol et Radu, 2008, p. 118).

  • 11 En psychologie sociale, l’acte préparatoire consiste à engager l’individu en lui faisant réaliser u (...)

12Nous savons grâce aux travaux de Kurt Lewin (op. cit.) tout l’intérêt d’obtenir de la part des individus dont on recherche le concours un acte dit préparatoire11. En d’autres termes,

ce qui compte […] est moins ce que l’on va dire aux personnes dont on souhaite infléchir le comportement ou les idées que ce que l’on va leur faire faire pour les inscrire dans un cours d’action qui, le moment venu, les amènera à faire, en toute liberté, ce qu’on attend d’elles [aussi appelé stratégie de soumission librement consentie] (Joule, 2000, p. 282).

  • 12 En plus des raisons de l’acte, sa visibilité (un acte réalisé en public engage plus qu’un acte réal (...)
  • 13 Pour Joule et Beauvois, la liberté est « un puissant facteur d’engagement des gens dans leurs actes (...)
  • 14 La théorie de la dissonance cognitive « permet de constater que si un individu est amené par le con (...)
  • 15 L’organisation en tant qu’ordre institutionnel, c’est-à-dire en tant qu’elle est une « puissance dé (...)

13Les stratégies de soumission librement consentie proposent sur un plan pratique d’étudier les procédures susceptibles d’amener autrui à modifier librement ses comportements (Joule, 2006 ; Joule et Beauvois, 2009 ; Girandola et Joule, 2008). Il s’agit d’obtenir de la part d’individus des actes a priori anodins (actes préparatoires), mais qui auront pour conséquence d’engager ces derniers à changer de comportement (Joule, 2000) par « la traduction cognitive d’un soubassement comportemental engageant » (Bernard et Joule, 2004). Ce « soubassement comportemental » va faire écho, au moment d’être exposé à une communication à visée persuasive, à ce que la personne a pu préalablement faire (ibid.). En somme, au schéma classique de persuasion « Qui dit quoi, à qui, dans quel canal et avec quel effet ? » (Lasswell, 1948), la communication engageante précise : « En lui faisant faire quoi ? » (Joule, Girandola et Bernard, 2007). Mais Joule et Beauvois ajoutent : « […] l’engagement correspond dans une situation donnée, aux conditions dans lesquelles la réalisation d’un acte ne peut être imputable qu’à celui qui l’a réalisé » (2009, p. 60, nous soulignons). À l’inverse de Kiesler et Sakumura (1966) pour qui « l’engagement est le lien qui unit l’individu à ses actes comportementaux », Joule et Beauvois (2009) proposent une définition non pas vue comme une relation interne, c’est-à-dire l’acte intentionnel lui-même (l’intention d’agir de l’individu), mais comme une définition de l’engagement qui reconnaît au sujet l’interprétation autonome d’une situation externe comme condition de réalisation de l’acte. Ici, l’acte engageant n’est pas dissociable des variables situationnelles dans lesquelles l’acte est effectivement réalisé (Joule et Beauvois, 2009). L’engagement est ici « externe », c’est-à-dire « entièrement porté par les caractéristiques de la situation elle-même » (Joule et Beauvois, 2009, p. 60, nous soulignons). Ainsi l’engagement, s’il est « porté par les caractéristiques de la situation », peut-il difficilement se dissocier en organisation de l’« engagement organisationnel » ou de l’engagement situé en organisation. La force (ou l’intensité) de l’engagement organisationnel et ses effets sur le comportement dépendent des raisons pour lesquelles l’individu se sent engagé envers l’organisation (Vandenberghe, 2016). Ces raisons correspondent à trois composantes de l’engagement : l’engagement affectif, qui renvoie à un sens de l’attachement envers l’organisation provenant d’une identification à ses valeurs et objectifs, l’engagement normatif, qui renvoie au sentiment de loyauté découlant d’une obligation perçue envers l’organisation, et l’engagement de continuité, qui reflète un attachement issu du coût d’appartenance à l’organisation (ibid.). S’engager par les actes en organisation par la mise en situation artificielle et ponctuelle d’une condition expérimentale d’engagement doit faire reposer l’acte à accomplir sur certaines caractéristiques, dont les raisons pour lesquelles l’acte est effectivement réalisé12. Ainsi, pour optimiser la capacité d’un acte à engager, celui-ci doit-il relever de motivations internes (« je me suis comporté librement13 dans la réalisation de l’acte », « c’est dans ma nature d’avoir fait ce que j’ai fait ») plutôt qu’externes (promesses de récompenses, menaces de sanctions) (Joule et Beauvois, 1981 et 1998 ; Joule, 1999). Or, l’engagement n’est pas le simple produit de caractéristiques constitutives figées chez l’individu, mais le résultat d’une relation entre ce dernier et la situation (Higgins, Power et Kohlberg, 1984). Cette relation, elle-même dépendante des contextes d’action organisationnels (crise, changement organisationnel, restructuration, etc.), fait varier les raisons de l’engagement au-delà de la rationalisation de l’acte à réaliser (pour éviter toute dissonance cognitive14 par exemple) ou l’identification de l’acte comme acte engageant (comment singulariser un acte engageant au milieu d’autres actes qui peuvent déjà être définis comme engageants, le fait par exemple de participer à une formation sur l’éthique). La réalisation d’actes engageants ne peut s’effectuer sans la prise en compte de ce contexte ni en dehors d’une représentation qui fait autorité dans l’organisation, celle-ci définissant15 ce que doivent être les comportements — surtout en matière d’éthique et dont l’individu pourra difficilement effacer toutes les traces au moment de réaliser un acte engageant.

Représentations sociales, représentations professionnelles et engagement

14L’articulation entre représentation sociale et actes engageants est bien documentée (Zbinden et al., 2011). Elle montre, entre d’autres, que

l’activation d’éléments centraux d’une représentation dans un ou plusieurs actes engageants entraîne des changements d’attitude et de comportement plus importants que l’activation d’éléments périphériques (ibid., p. 289).

15Nous pouvons lapidairement définir les éléments centraux de la représentation comme « une forme de connaissance socialement élaborée et partagée, ayant une visée pratique et concourant à la construction d’une réalité commune à un ensemble social » (Jodelet, 1989, p. 36), et les éléments périphériques comme « l’adaptation de la représentation aux évolutions du contexte et aux caractéristiques propres de l’individu » (Abric, 1994, p. 36, nous soulignons). L’organisation, en tant qu’elle est un lieu de socialisation, véhicule des représentations sociales qui lui préexistent. Ces représentations sociales deviennent, par un processus dynamique de professionnalisation (Bataille, 2000), des « représentations professionnelles », c’est-à-dire « de[s] représentations spécifiques, car distinctes des représentations concernant [l]es mêmes objets dans des groupes sociaux non professionnels […] » (Lac, Mias, Labbé et Bataille, 2010, p. 137, nous soulignons). Ainsi la tentative de production d’engagement en matière d’éthique dans l’organisation pose-t-elle la question des différences de représentation. Comment par exemple chercheur, organisation et acteurs de la recherche se représentent-ils en actes un comportement éthique ? Comment, dans ces conditions, déterminer l’acte engageant le plus adéquat au regard du changement de comportement souhaité ?

  • 16 Toute définition d’une valeur dans un code d’éthique (intégrité, respect, loyauté) est assez large (...)

16Comme nous le mentionnions plus haut, l’épistémologie de type constructiviste que nous mobilisions et dans laquelle les comportements éthiques dépendaient de la représentation « la plus informée et sophistiquée faisant consensus parmi les individus les plus compétents pour forger cette représentation » (Avenier, op. cit., p. 377, nous soulignons) semble de notre point de vue incapable d’appréhender ces différences de représentations (entre représentations sociales et représentations professionnelles, mais aussi entre différentes représentations professionnelles qui cohabitent au sein d’une même organisation). Une représentation peut faire « symboliquement » consensus du point de vue des politiques adoptées par une organisation, mais ne pas faire nécessairement consensus du point de vue des représentations professionnelles. Autrement dit, les employés peuvent avoir une représentation (noyau central) assez fidèle de ce qu’énonce leur code de conduite en matière de comportement éthique16 mais, une fois plongés dans leurs environnements de travail, d’autres « éléments périphériques » forgent une nouvelle représentation qui peut être soit d’agir inconditionnellement de manière éthique (ce qui est attendu de ce qui ne l’est pas dans l’exercice de sa profession), soit d’agir sans éthique ou avec moins d’éthique, parce que « compétent » (au sens d’être investi par l’autorité institutionnelle d’un pouvoir hiérarchique supérieur par exemple) pour (re)forger une représentation de l’éthique dans l’organisation. À cette difficulté de déterminer un acte engageant quand celui-ci n’obéit pas à une représentation stable et qui fait consensus s’ajoute celle de l’institutionnalisation des valeurs à faire faire aux employés ce que l’organisation attend d’eux.

De l’institutionnalisation des valeurs aux comportements éthiques

  • 17 Celui-ci peut parfois se nommer code de conduite quand il ne décrit que les comportements attendus (...)
  • 18 Ce point soulève la question de la liberté de l’individu en contexte organisationnel. Cette questio (...)

17L’« institutionnalisation croissante de l’éthique » (Bégin, 2009) dans les organisations publiques québécoises, née d’une « effervescence éthique » (Bourgeault, 2004) inégalée, a conduit à la valorisation et à la promotion des comportements éthiques et plus largement à l’établissement d’un contrôle social sur le comportement des organisations et de leurs acteurs (Weller, 1988 ; Langlois, 2008). Ces mesures furent conçues pour répondre aux scandales politiques des vingt dernières années qui ont miné la confiance de la population dans ses institutions. Les organisations publiques ont donc mis en place des normes éthiques ou programmes éthiques (Weaver et Trevino, 1999) permettant d’encadrer les comportements violant les normes généralement acceptées et prescrites par l’organisation telles que l’obligation d’agir avec honnêteté, l’obligation d’agir avec impartialité ou encore l’obligation d’éviter tout conflit d’intérêts (Jones, 1991). Parmi les instruments les plus répandus pour institutionnaliser l’éthique et fournir un énoncé visible et public des valeurs, devoirs et obligations dans l’organisation, on retrouve le code d’éthique17 (Sims, 1991). Mais ce processus d’institutionnalisation est selon nous double : d’abord au sens plus restreint de l’adoption d’un code d’éthique et de conduite voulue par les institutions publiques par voie réglementaire et/ou législative comme dans notre cas et au sens plus large d’instituer un mode de régulation des comportements dans l’organisation, qui fait autorité. Ce mode de régulation, en dehors des devoirs et obligations qui s’imposent aux employés depuis l’extérieur (ordre professionnel, lois, règlements, etc.), mise également sur une perspective autorégulatoire18 (mise en action de certaines valeurs), une « perspective éthique critique et réflexive » de sa conduite en organisation (Bégin, op. cit.). Si l’institutionnalisation de l’éthique consiste à mettre formellement en action les valeurs de l’organisation, elle s’appuie sur un « déjà-là institué », c’est-à-dire une valorisation historiquement située de certains comportements parfois en rupture avec l’éthique. Cette institutionnalisation des valeurs par une tentative de (re)signification de celles-ci peine alors à leur conférer une autorité légitime. Pour preuve, la quasi-invariance dans le temps (surtout dans les administrations publiques) des valeurs affichées par l’organisation sans effet réel sur les comportements répréhensibles pourtant commis. Difficile dans ces circonstances de déterminer alors sur quelle base on doit définir les comportements intègres en organisation quand ils sont prisonniers d’une rhétorique justificatrice inconséquente. De plus, quand l’organisation fait de l’intégrité à la fois un comportement attendu et une valeur à mettre en action dans ses décisions — Brabant (2007) parle de pratique des valeurs —, elle donne de manière contre-intuitive à la valeur un caractère prescriptif contraignant et au comportement une finalité idéale qu’il est difficile dans certaines situations professionnelles d’atteindre. Aux défis théoriques de reproduire artificiellement des actes engageants en matière d’intégrité parce qu’ils ne sont pas toujours associés à une représentation professionnelle faisant automatiquement consensus ni ne proviennent d’une autorité légitime s’ajoutent également des défis méthodologiques. Avant de nous intéresser à ces défis, arrêtons-nous sur le cadre méthodologique d’une stratégie consistant à produire de l’engagement.

Le cadre méthodologique

Contexte, intention et enjeux éthiques de la recherche

  • 19 Ma recherche arrivait à un moment opportun où le Bureau en charge de l’éthique réfléchissait à des (...)
  • 20 Cette dimension dans la formation était répartie en trois objectifs : intégrer l’éthique dans la pr (...)
  • 21 Dans son code de conduite des employés, l’organisation définit l’intégrité ainsi : « Franchise, dro (...)

18Cette recherche est née du désir d’agir sur une réalité organisationnelle qui m’avait personnellement touché au cours d’une expérience professionnelle passée en 2009 ; celle d’un manque d’éthique flagrant des gestionnaires de l’organisation pour laquelle je travaillais. Constatant, sur la base d’un traitement médiatique remarqué, les manquements éthiques de gestionnaires dans certaines administrations publiques québécoises et séduit sur le papier par les promesses de la communication engageante, je décidai de proposer à l’une des administrations publiques sous le feu de la critique un devis quasi expérimental de communication engageante pour renforcer les comportements éthiques de ses employés. Très vite, ma proposition rencontrait sur le fond un accueil favorable auprès de mon partenaire de recherche19, même si sur la forme, l’opérationnalisation de celle-ci restait plus compliquée (disponibilité des employés, accord éventuel du syndicat pour certains groupes professionnels, identification des actes à faire accomplir, etc.). Après plusieurs rencontres, nous décidions, le partenaire de recherche et moi-même, de profiter d’une formation en cours offerte par le Bureau en charge de l’éthique auprès de l’ensemble des cadres administratifs pour mettre en œuvre une stratégie de production d’engagement. Cette formation avait pour objectif de préciser certains aspects du code de conduite (les règles applicables en matière de commandite, le caractère sanctionnable du code, les règles applicables pour tout fonctionnaire qui veut être administrateur ou administratrice d’un organisme, les conflits d’intérêts, etc.), mais aussi d’explorer avec les participants la « dimension éthique de leur leadership »20. La formation était destinée aux cadres parce qu’en plus de « respecter » le code, ils doivent aussi le « faire appliquer et le promouvoir » au sein de l’organisation. Parmi les thèmes de « conformité » abordés, la formation visait à les sensibiliser à l’intégrité21.

  • 22 Replaçons-nous dans le contexte ici où le mandat du Bureau en charge de l’éthique était de montrer (...)

19Après plusieurs mois de recrutement difficiles, je décidai tout de même de faire accomplir aux 10 premiers cadres administratifs qui avaient accepté de participer à la recherche plusieurs actes engageants, dans l’espoir que le recrutement d’un groupe contrôle m’aurait permis de tester et de mesurer la condition expérimentale d’engagement. Problème : je n’ai jamais réussi à recruter de groupe contrôle. Le contexte médiatique et organisationnel a été selon moi décisif. D’abord sur ma posture de chercheur, le contexte m’invitant à croire a priori que les cadres manquaient d’intégrité sur la base d’une représentation erronée ou partielle de la réalité du phénomène que j’observais. Le nombre d’employés de l’administration qui s’étaient rendus coupables de manquement en matière d’intégrité et qui faisaient l’objet d’une couverture médiatique était marginal. Je présupposais donc que de renforcer le comportement éthique des cadres administratifs répondait à un besoin « réel », tout comme les personnes responsables du dossier de l’éthique le croyaient au moins minimalement22. Pourtant, très vite, l’enjeu éthique qui s’est cristallisé a été de savoir si l’échantillon d’individus à engager était le bon. De ce point de vue, ma démarche d’intervention n’était pas complètement vaine, si je transformais une intention de recherche louable et socialement pertinente en un moyen de produire des connaissances sur 1) la question complexe de la production d’engagement en matière d’intégrité et 2) sur les conditions de possibilité d’une stratégie de communication engageante en matière d’intégrité.

La stratégie de recherche : d’une recherche-action expérimentale à une recherche-intervention

  • 23 L’utilisation d’une stratégie de communication engageante nécessite, du moins pour produire de l’en (...)
  • 24 Tout comme la recherche-action, la recherche-intervention est à la fois « appliquée » (à l’action e (...)
  • 25 L’atelier de réflexion collective consistait à accueillir des conversations significatives entre le (...)

20Comme évoqué en introduction, le devis quasi expérimental proposé s’opérationnalisait à travers un processus linéaire de recherche-action tentant de faire varier, par une condition expérimentale, les formes objectivables23 d’une réalité organisationnelle pour en appréhender le fonctionnement et par suite produire un changement sur cette réalité (comportement éthique cohérent par rapport à l’intégrité telle que définie par l’organisation). Comme approche d’expérimentation sociale, elle « s’appuie sur cette idée centrale de production d’un savoir qui se développe dans l’action, pour l’action [celle d’installer de nouveaux comportements souhaités] et par l’action réalisée [les actes engageants réalisés par les participants] » (Rhéaume, 1982, p. 44). Malheureusement, devant l’échec de pouvoir recruter plus de participants et donc de pouvoir comparer et mesurer les effets de mon intervention, j’optai en cours de recherche pour une autre forme de recherche-action : la recherche-intervention. Celle-ci permettait d’amener une dimension réflexive et participative moins linéaire (Senge, 1997 ; Scharmer, 2000) et s’inscrivait dans une vision de la recherche-intervention telle qu’elle existe en sciences de gestion24. Ainsi, j’organisais un atelier de réflexion collective visant par l’échange à entrer dans la complexité de notre objet de recherche. Cet atelier25 empruntait à la théorie du changement émergent (Scharmer, op. cit.) pour produire les conditions favorables d’une discussion significative en vue de comprendre du point de vue des acteurs ce qu’était pour eux l’intégrité au moment de notre intervention. Les données recueillies à l’issue de cet atelier m’ont permis de questionner les différents défis qui jalonnent toute tentative de produire de l’engagement en matière d’intégrité en organisation.

Les défis théorique et méthodologique à l’épreuve du terrain

Les défis théoriques

  • 26 Nous postulons ici que les actes engageants, à condition comme nous l’avons vu de respecter certain (...)

21Le problème auquel nous avons rapidement fait face au moment d’intervenir sur le terrain était de traduire l’intégrité en actes préparatoires « anodins » mais engageants par leur accomplissement, principe fondamental de notre cadre théorique, la communication engageante26. Comment les participants de la recherche, dont le partenaire de recherche, se représentent-ils en actes l’intégrité ? Quelle autorité les employés accordent-ils à une forme institutionnalisée de la valeur « intégrité » dans l’organisation ? Nous illustrons ces défis par des insertions de verbatim récoltées lors de l’atelier de réflexion.

L’instabilité des représentations en organisation

22Notre tentative d’activation d’éléments centraux dans les actes engageants a très vite révélé que les participants de la recherche affichaient un très haut niveau d’engagement en matière d’intégrité ; « un fonctionnaire est un individu qui par nature est soucieux de respecter les règles », dira l’un des participants.

  • 27 Aussi appelée commission Charbonneau (de 2011 à 2015).

23En revanche, certains éléments périphériques comme le contexte — médiatisation des scandales éthiques, mise sur pied d’une commission d’enquête sur l’octroi et la gestion des contrats publics dans l’industrie de la construction27, distribution du code de conduite en 2013 au moment des audiences publiques retranscrites dans les médias — rendaient difficile la mise en œuvre de l’intégrité au moment de la distribution du code de conduite : « […] quand on l’a distribué [le code de conduite], la commission Charbonneau commençait, fait que c’était extrêmement cynique la réaction que j’ai eue quand les gens [ceux dont le ou la gestionnaire avait la responsabilité] l’ont reçu. ».

  • 28 Il n’est pas nouveau de constater que les professions, en tant qu’elles sont attachées à des pratiq (...)

24Si les participants se sentaient naturellement en conformité avec la définition de l’intégrité dans leur code de conduite — « ce sont tous des principes qui m’étaient propres depuis longtemps » ou encore « le code [de conduite] n’a rien inventé. On peut dire que c’est un code de vie » —, ils semblaient également inscrire leur engagement dans des « représentations professionnelles » (Fraysse, 1998, 2000 ; Bataille, 2000 ; Lheureux, 2010 ; Labbé et Gachassin, 2012 ; Piaser, 2013) distinctes d’une représentation institutionnellement et socialement partagée de l’intégrité28.

[Mes employés, dira un gestionnaire responsable du travail de cols bleus] avaient l’impression que leur travail de façon générale était intègre […] toutes les questions de pots-de-vin, etc. ça ne les concerne pas […] tandis que nous on leur disait il faut que vous soyez plus blanc que blanc […] j’ai trouvé ça difficile.

  • 29 Des travaux montrent qu’en s’intéressant à la façon dont le code de conduite est « reçu et refaçonn (...)

25Parmi ces éléments de représentation, l’un d’entre eux était qu’ils n’acceptaient pas que cette valeur affichée et érigée en principe d’action par l’organisation pour l’ensemble des employés soit différente pour d’autres groupes professionnels — « Si ceux qui sont censés montrer l’exemple ne respectent pas les règles du code de conduite, pourquoi les respecterais-je ? » —, dont, ironiquement, le directeur général avait signé la préface du code de conduite : « […] le code de conduite pour être bien honnête […] le jour où j’ai demandé [à mes employés] de le signer, le jour où le directeur général faisait les premières pages j’ai bien fait rire de moi et beaucoup n’ont pas voulu signer29. »

26L’un des participants dira d’ailleurs que l’arrivée d’un nouveau chef de l’administration avait créé un climat « malsain » dans le message envoyé aux employés. Ce dernier déclara en effet « There is a new sheriff in town », accentuant la suspicion à l’égard des employés, sans distinction de groupes professionnels, en réaction à la crise que traversait l’organisation. Un autre participant dira à juste titre qu’en tant que fonctionnaire, on le rendait auprès de l’opinion publique « coupable par association ». Pour ce dernier, le contexte ne permettait pas « de temps d’arrêt ni de mise en valeur de la capacité de jugement », l ’organisation lui « enlevant » sa faculté de « jugement » et obligeant parfois les cadres à recourir à d’autres solutions pour mettre et faire mettre en action leur intégrité.

[…] on a hyper-sensibilisé des employés qui étaient fortement conscientisés et qui sont devenus des victimes collatérales

[…] on a perdu toute sensibilité qui permettait une relation avec des fournisseurs en toute convivialité

[…] je trouve ça castrant et j’ai moi-même était un agent castrateur pour mes employés

[…] à part un crayon identifié au nom du fournisseur, vous refusez tout, tout simplement. Prenez pas la chance de perdre votre emploi pour une niaiserie […] j’allais plus loin que le code d’éthique [en disant à mes employés] refusez tout, ne prenez pas de chance […]. L’autre affaire aussi que je disais toujours à mes employés, si vous n’êtes pas sûr de quelque chose c’est que vous devriez pas le faire […]. Si vous n’êtes pas sûr venez me voir […]

  • 30 Cette pratique est encadrée depuis la mise en place du code en 2013.
  • 31 Sur ce point, nous pensons que la représentation d’une valeur à respecter dans l’organisation, si e (...)

27D’autre part, faire preuve d’intégrité n’évacue pas la question des sous-cultures professionnelles dans lesquelles celle-ci occupe également une place importante. Ainsi l’organisation tente-t-elle de définir pour l’ensemble des employés une valeur qui, d’une certaine manière, nie les différentes sous-cultures professionnelles, qui enveloppent les réalités auxquelles font face les employés et dans lesquelles l’intégrité peut prendre une forme tout à fait différente. À ce sujet, un participant travaillant dans la division « approvisionnement » rappellera judicieusement que sa division est plus exposée aux problèmes d’intégrité, les fournisseurs qui font affaire avec l’organisation donnant parfois des « avantages » en nature30 (voyage, billets de hockey, bouteilles de vin, etc.) aux employés avec qui ils négocient. Un autre participant dira avec beaucoup de justesse qu’il lui est impossible de ne pas être intègre parce que sa pratique professionnelle est rigoureusement encadrée par des règles administratives et déontologiques que peuvent plus facilement contourner les acteurs proches du pouvoir administratif et politique. Produire administrativement et politiquement les règles ne dispense pas de les respecter, mais rappeler de les respecter à ceux qui se sont toujours efforcés de les respecter dans l’exercice de leur profession, quand d’autres, plus haut placés, ne les respectent pas, c’est mettre en action une nouvelle représentation « autorisée » de l’intégrité. Celle-ci, pour des employés compétents et donc autorisés, devient malléable et adaptable au contexte dans laquelle ils ou elles la mobilisent. Cette « plasticité axiologique » (Paveau, 2013) a eu pour effet auprès de nos participants de créer un dissensus sur cette représentation qui ne faisait désormais plus consensus, ou du moins qui n’était plus reconnue comme faisant légitimement consensus31 et qui, de fait, en tant qu’élément central ne pouvait plus être activée au sein des actes engageants proposés.

Institutionnalisation des valeurs et valeurs instituées

  • 32 Toutes les administrations publiques de même rang ont été contraintes de se conformer à une loi sur (...)

28Dans l’organisation où nous sommes intervenu, c’est par voie législative en 201032 que l’institutionnalisation de l’éthique s’est faite en 2010, sous la responsabilité d’un bureau créé ad hoc, réactualisant en 2013 un « nouveau » code de conduite, aujourd’hui encore inchangé au chapitre des valeurs. Nous sommes intervenu en 2013 à un moment difficile où l’organisation, après plusieurs scandales éthiques (actes de collusion et corruption impliquant plusieurs fonctionnaires révélés par les médias et forçant la mise en place d’une commission d’enquête), tentait de réaffirmer certaines valeurs cardinales devant guider l’action des employés. Le problème est que la définition des valeurs et la forme que prenait la tentative d’y faire adhérer les employés, par la mise en action d’un contrôle normatif resserré (réédition du code de conduite), restaient inchangées. Pour preuve, l’ancienne mouture 2009 (révisée en mars 2011) du code de conduite des employés définissait la valeur intégrité dans les mêmes termes mot pour mot que le code de conduite en 2013 ou encore dans la dernière version mise à jour en 2018. Ainsi l’institutionnalisation des valeurs par voie réglementaire et législative du code de conduite en 2010 a-t-elle produit des effets d’autorité contre-productifs, puisque basés sur des valeurs semblables dont l’énoncé formel (institutionnalisé) n’avait pourtant pas empêché des actes répréhensibles d’être commis. Les participants de notre recherche étaient très sceptiques à l’égard de cette sensibilisation au « nouveau code de conduite » fondé sur trois valeurs cardinales (intégrité, loyauté et respect) qui sont les mêmes depuis au moins 10 ans.

[…] honnêtement je l’ai trouvé [le code de conduite] insultant au début parce que je me suis dit quand je l’ai vu c’est quoi qui veulent avec ça ? Avoir bonne conscience ? Ou ils ont vraiment l’intention de mettre des règles puis de les appliquer de haut en bas ? Mais mon premier réflexe je me suis dit, bon ben c’est juste pour avoir bonne conscience […]

29Au lieu de fonder leur comportement intègre en interne, sur la réactivation d’éléments centraux de la représentation institutionnelle des valeurs, les participants semblaient plutôt fonder leur intégrité dans des idées-affects (Lordon, 2013), c’est-à-dire des figures d’autorité antérieurement constituées qui les avaient passionnellement saisis ou affectés à un moment donné de leur vie personnelle ou professionnelle. Ainsi, c’est à partir de ces « idées-affects d’intégrité professionnellement partagées » entre les membres d’un même groupe professionnel que les participants expliquaient leur pratique de l’intégrité. Ces derniers s’appuyaient soit sur l’ethos de leur groupe professionnel d’appartenance (« Dans notre département [l’approvisionnement] on a été les premiers à adopter un code de conduite qui n’était pas encore imposé ni même connu de tous les services »), soit sur l’autorité d’un référent significatif (un participant parlera par exemple d’un supérieur à l’intégrité irréprochable dont il était proche), marquant significativement leur vision de l’intégrité et, par mimétisme, sa mise en action.

Les défis méthodologiques

30La trajectoire sinueuse et incertaine de notre recherche-action devenue recherche-intervention a également révélé des défis méthodologiques importants pour la production d’engagement en matière d’intégrité, d’abord sur la faisabilité de ce type de recherche dans un contexte organisationnel et politique délicat mais aussi sur ma propre posture de recherche.

Faisabilité et contraintes organisationnelles

  • 33 Ici, celui-ci consistait à centrer la recherche sur l’influence de la communication organisationnel (...)
  • 34 Je dois dire ici en toute franchise, après plusieurs semaines à réfléchir à l’application du devis (...)
  • 35 Le comportement déviant est entendu ici dans le sens suivant : « […] behavior is deemed deviant whe (...)
  • 36 La méthode de recrutement des cadres administratifs par notre partenaire de recherche a consisté à (...)
  • 37 Pour Joule et Beauvois, qui parlent d’évocation sémantique de la liberté, « rien de plus facile que (...)

31Comme nous l’avons déjà mentionné, notre projet de recherche s’inscrivait dans un contexte politique qui a vu l’éthique revenir au premier plan dans la gouvernance des administrations publiques. Celles-ci se sont munies de dispositifs déontologiques (code de conduite des employés) dans le but affiché et espéré de réduire les manquements à certaines valeurs jugées fondamentales par l’organisation. Notre stratégie de production d’engagement devait reposer sur un subterfuge33 consistant à ne pas livrer tout de suite aux participants l’objectif final de cette recherche. Nous comprenions, eu égard au contexte, que le partenaire de recherche veuille aborder la problématique des manquements à l’intégrité dans l’organisation34, mais pour que notre intervention par le biais d’une stratégie de communication engageante soit efficace, il aurait fallu être en mesure de cibler les individus au comportement non intègre ou « déviant35 » et non ceux que le thème de l’éthique intéressait minimalement36. Si par le biais d’une formation il était possible d’aller tout de même chercher ce type de « profil », de l’aveu même de notre partenaire de recherche, cette formation offerte ne permettait pas d’aller chercher les « plus délinquants » (nous reprenons ses mots) qui ne participeraient pas à cette formation. On voit ici tout le défi que représente le recrutement d’un tel échantillon et ce que cela présuppose en termes de stigmatisation ou de « chasse aux sorcières ». Comment par exemple obtenir de l’organisation qu’elle accepte de mener une telle recherche auprès de ses hauts responsables (deux hauts fonctionnaires avaient été entendus comme témoins à la commission Charbonneau en 2013), sans remettre immédiatement en question la pertinence et l’autorisation d’une telle recherche ? Et même si le partenaire de recherche arrivait à localiser à une division et à un échelon hiérarchique inférieur des comportements contraires à l’intégrité, comment obtenir l’accord des instances syndicales représentant ces employés ? Comment amener avec la participation de l’organisation, même sous couvert d’une recherche, des participants à réaliser des actes engageants sans attenter minimalement à leur capacité de les effectuer en toute liberté, facteur d’engagement par excellence pour les psychologues sociaux Joule et Beauvois (2009) ? Ce contexte de liberté en organisation dépasse à notre avis le libre choix au sens des travaux menés en psychologie de l’engagement (ibid.). Par exemple ici, une condition expérimentale qui aurait laissé la liberté37 de suivre ou non la formation à un groupe de cadres (groupe expérimental) et qui aurait obligé un autre groupe à participer (groupe contrôle). Si cette procédure aurait peut-être permis d’engager plus de cadres encore à participer, rien n’aurait pu pour autant présager qu’ils ou elles allaient par la suite s’engager à agir comme le prescrivait le contenu de la formation qu’ils ou elles recevaient. Ainsi produire de l’engagement en matière d’intégrité en organisation n’épuise-t-il jamais le lien de subordination en arrière-plan et toujours opérant, qui confère à l’acteur, surtout en ce qui concerne la conformité aux règles et normes en vigueur, une impossibilité d’exercer totalement son libre arbitre. Nous posons même que, aussi riche et féconde soit la psychologie de l’engagement, tout contexte organisationnel implique une négociation stratégique à laquelle résisterait possiblement difficilement une procédure expérimentale d’engagement. Si la stratégie de production d’engagement repose sur la liberté totale laissée aux employés d’accomplir ou non les actes engageants que requiert notre devis de recherche, nous prenons le risque qu’aucun employé, par intérêt stratégique, ne souhaite participer par peur d’être « instrumentalisé » en cautionnant certaines valeurs fondamentales de l’organisation que celle-ci instrumentalise au sens où elle en fait un instrument de gestion, un « actif stratégique » (Mercier, 2001).

Considérations éthiques de la recherche

32Il ne sera jamais révélé aux participants, au moment de les inviter à participer à un atelier de réflexion collective qu’ils participaient d’abord à une forme d’expérimentation sociale consistant à produire chez eux de l’engagement. J’ai plutôt inscrit dans une forme de « continuité adaptée aux aléas de la recherche terrain » cette étape plus participative et réflexive de la recherche pour a minima 1) produire tout de même des connaissances et 2) me rapprocher d’une conception moins instrumentale et détachée de l’intégrité en intervenant avec les participants par le biais d’un atelier de réflexion collective auquel le partenaire de recherche qui avait créé la formation a pris part. Avec le recul, je suis conscient que cette posture était difficile à tenir puisqu’elle créait une tension épistémique difficilement réconciliable, même si j’avais tenté au début de la maintenir en « amalgamant » d’une certaine manière processus linéaire et non linéaire d’intervention. Entrer dans une dimension plus complexe de l’objet « intégrité » du point de vue situé des cadres administratifs m’invitait également à revoir mon rapport à mon objet, mais surtout mon rapport aux participants de la recherche. Les données récoltées dans le cadre de l’atelier de réflexion collective m’indiquaient que l’organisation, en tentant de gérer la crise qu’elle traversait et qui lui commandait de rétablir rapidement la confiance avec les citoyens, avait probablement sous-estimé la perte de confiance et d’engagement des employés envers l’organisation. Un participant dira qu’« il faut redonner confiance aux citoyens mais aussi aux employés », qu’il existe une différence entre « la perception des citoyens influencée par les médias et ce que font réellement les employés sur le terrain », qu’« il faut contrer les messages négatifs relayés par les médias et parfois par la haute direction », cesser de « manger du fonctionnaire tout le temps ». Un participant ira même jusqu’à dire : « Avant j’étais fier de dire que je travaillais pour cette organisation. » Cet espace de discussion ainsi créé a permis de valoriser leur parole et d’accueillir des conversations significatives qui nourrissaient ma compréhension du phénomène et m’invitaient à le regarder non pas en surplomb mais dans une relation plus symétrique, mon rôle de chercheur passant alors d’« observateur » à « collaborateur » (Renaud, 2020, p. 93). De ce point de vue, nous pensons qu’il peut être décisif de mettre à plat avec le partenaire de recherche qui s’engage dans un devis de type quasi expérimental les dimensions sociale (la question des représentations entre autres), organisationnelle (le contexte et les contraintes de faisabilité) et axiologique (les valeurs qui portent le désir d’intervention du chercheur et du partenaire de recherche) pour analyser rigoureusement les conditions de possibilité et de succès de ce type de devis en organisation.

Conclusion

33Les multiples défis épistémologique, théorique et méthodologique auxquels notre recherche a dû faire face montrent qu’une problématique de production d’engagement en matière d’intégrité reste délicate à traiter. Si une stratégie de communication engageante consistant à produire de l’engagement par des actes engageants avant d’exposer les participants à une communication persuasive (Joule et Girandola, 2008, 2012) a plus de chance d’agir sur les changements d’attitudes et des comportements et que, de ce point de vue, les approches expérimentales ou quasi expérimentales dans les recherches en communication restent très pertinentes, nous ne minimisons pas la difficulté de situer clairement d’un point de vue épistémologique (la question de la mise en action de l’éthique dans l’organisation par exemple) ou théorique (la question des représentations de ce qu’est l’objet du comportement que l’on souhaite modifier) ce type de recherche. Par ailleurs, l’implantation d’un protocole de recherche dans un contexte politique et éthique délicat au sein d’une organisation compromet grandement sa faisabilité. Nous retenons de notre expérience de recherche qu’une stratégie d’intervention consistant à produire de l’engagement « à mettre en action une valeur organisationnelle » dépend étroitement du contexte d’action dans lequel la « pratique de la valeur » s’effectue, des représentations professionnelles qui l’entourent et de la légitimité de la figure d’autorité qui l’institue. Nous espérons que d’autres recherches permettront de montrer que la communication engageante peut également traiter une problématique organisationnelle autre que la communication d’action et d’utilité sociétale dans l’organisation (celle des gestes écoresponsables par exemple) dès lors que chercheurs et praticiens s’intéressent à l’explication des changements d’attitudes et de comportements dans l’organisation dans une perspective communicationnelle.

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Notes

1 Bien que les auteurs parlent de « paradigme de la communication engageante », nous y référerons ici plus modestement en tant que théorie ou stratégie.

2 « […] prévention de la santé, (lutte contre la pandémie du sida (Joule et Bernard, 2000) lutte contre le tabagisme, don d’organe (Joule et Bernard, 2000), don du sang, sécurité industrielle, sécurité routière (Joule et Bernard, 2004), civisme à l’école et de la prévention contre la violence scolaire, sécurité au travail (Bernard et Joule, 2004), éco-citoyenneté (Bernard et Joule, 2004 ; Bernard et Joule, 2005)) » (Bernard, 2006, p. 29).

3 Cette condition expérimentale reposant ici sur une théorie de l’engagement en psychologie sociale — fondement théorique de la communication engageante, qui rappelle ce que Kurt Lewin disait de la théorie : « […] il n’y a rien de plus pratique qu’une bonne théorie » (op. cit., p. 288).

4 Cette recherche s’intéressait uniquement à la capacité des gestionnaires à refuser tout avantage (un cadeau, un don, une faveur, un prêt, une compensation, une avance, une commission, etc.) contre l’exercice de leurs fonctions. Nous verrons plus loin que la valeur intégrité qui fonde le socle de cette règle déontologique est difficile à traduire en actes engageants.

5 Nous reviendrons plus loin sur ce point qui pose la question centrale d’un recrutement qui s’effectue d’abord par l’autorisation de l’organisation de nous laisser intervenir et donc qui sous-entend sa participation, même minime, au processus de recherche. Cette méthode de recrutement a pu laisser transparaître auprès des participants une possible instrumentalisation des résultats de celle-ci dans un climat de méfiance particulièrement élevé au moment de l’intervention.

6 Toute communication a une visée persuasive dont le but est de modifier les idées que chaque membre de l’organisation peut avoir sur tel ou tel sujet (Hovland et al., 1949) ou « […] la persuasion est un changement des croyances et attitudes résultant d’une exposition à une communication » (Petty et Cacioppo, 1986 p. 5).

7 Nous détaillons plus loin les caractéristiques méthodologiques de la recherche-intervention et sa différence avec la recherche-action. Cette précision a son importance puisqu’elle pose aussi la question épistémologique suivante : comment produire des connaissances ?

8 Pour Hachtuel, « malgré son nom et l’image que l’on en donne communément, le pragmatisme [et avec lui l’impact épistémologique de la méthode expérimentale] n’est pas une théorie de l’action mais une théorie de la vérité comme système de croyance révisable par l’action » (op. cit., p. 76).

9 Ici, « les représentations de l’action […] réduisent l’action collective à un principe unique ou à un sujet unique sans que l’on puisse savoir comment ce principe ou ce sujet agit » (Hachtuel, op. cit., p. 79).

10 Ces trois objets sont intimement liés. La formation est un outil indispensable pour développer auprès des employés des habiletés professionnelles leur permettant de mieux saisir les éléments intangibles dont se compose l’éthique (Schlegelmilch et Pollach, 2005). La formation agit également en constante « synergie » avec la communication. « Elle donne du sens à la formation et la formation devient un véritable outil de communication » (Décaudin et al., 2009, p. 185).

11 En psychologie sociale, l’acte préparatoire consiste à engager l’individu en lui faisant réaliser un premier acte peu coûteux pour ensuite obtenir de lui un acte engageant plus coûteux (Joule et al., 1989).

12 En plus des raisons de l’acte, sa visibilité (un acte réalisé en public engage plus qu’un acte réalisé en privé) et son importance (l’acte réalisé doit être conséquent et coûteux pour l’individu qui le réalise) complètent les caractéristiques de l’acte engageant selon la théorie de l’engagement de Joule et Beauvois (2009).

13 Pour Joule et Beauvois, la liberté est « un puissant facteur d’engagement des gens dans leurs actes, certainement même le facteur d’engagement le plus puissant » (2009, p. 71).

14 La théorie de la dissonance cognitive « permet de constater que si un individu est amené par le contexte à mettre en œuvre des comportements contraires à ses convictions, cet individu sera amené à modifier ses convictions pour mieux les accorder avec les pratiques » (Louche, 2019, p. 79).

15 L’organisation en tant qu’ordre institutionnel, c’est-à-dire en tant qu’elle est une « puissance déontique », assertant du permis et du défendu, « édicte des définitions [de ce qu’est un comportement éthique par exemple] dont l’ignorance entraîne des sanctions », comme le mentionne très justement Boltanski (2009, p. 123).

16 Toute définition d’une valeur dans un code d’éthique (intégrité, respect, loyauté) est assez large et consensuelle pour que la plupart des gens en comprennent le sens et se l’approprient en tant que représentation sociale. La difficulté réside cependant dans les contextes d’action professionnels qui façonnent en situation nos façons de faire et de penser. Je peux adhérer à la représentation sociale d’une valeur à laquelle l’organisation me demande d’adhérer sans pour autant y « coller » par mimétisme des pratiques professionnelles en cours dans mon milieu de travail, les comportements qui doivent normalement en découler (cas de la corruption ou de la collusion quand c’est érigé en système de fonctionnement par exemple).

17 Celui-ci peut parfois se nommer code de conduite quand il ne décrit que les comportements attendus (devoirs et obligations) par l’organisation ou code d’éthique quand il balise les prises de décision au regard de valeurs cardinales. Dans certains cas, on parle de code d’éthique et de conduite quand dans un même document sont réunies les deux dimensions.

18 Ce point soulève la question de la liberté de l’individu en contexte organisationnel. Cette question rappelle qu’en situation d’autorégulation sur la base de valeurs institutionnalisées (situation par ailleurs paradoxale de demander aux employés de s’autoréguler tout en associant à la liberté « relative » que confère cette autorégulation des sanctions), les valeurs du code se transforment en règles qui ne se (re)présentent pas aux employés de la même manière. La mise en action de ces valeurs ne serait donc pas uniquement produite par l’activation d’éléments centraux, voire périphériques des représentations sociales ou professionnelles auxquelles elles sont associées, mais (nous menons actuellement une recherche autour de cette hypothèse) d’une mobilisation d’affects communs (Lordon, 2013, 2018) propres à un groupe professionnel, capables de mettre ses membres en mouvement.

19 Ma recherche arrivait à un moment opportun où le Bureau en charge de l’éthique réfléchissait à des façons de renforcer le comportement éthique des employés en réaction aux différents scandales qui minaient l’image et le lien de confiance entre l’administration publique et les citoyens.

20 Cette dimension dans la formation était répartie en trois objectifs : intégrer l’éthique dans la pratique de son leadership, développer la dimension éthique dans la pratique de son leadership et favoriser la dimension éthique dans son environnement organisationnel immédiat.

21 Dans son code de conduite des employés, l’organisation définit l’intégrité ainsi : « Franchise, droiture et honnêteté sont des qualités auxquelles [l’organisation] s’attend de ses employés. Elles constituent l’essence de la confiance que les citoyens accordent à l’administration. L’intégrité dont fait preuve l’employé dans le cadre de ses fonctions devient par extension l’intégrité même de [l’organisation] » (p. 2).

22 Replaçons-nous dans le contexte ici où le mandat du Bureau en charge de l’éthique était de montrer publiquement qu’il prenait la question de l’éthique au sérieux en formant ses cadres et en réaffirmant les valeurs phares qui doivent gouverner la conduite de chaque employé. Sa mission étant louable, mais ô combien ambitieuse : développer une nouvelle culture éthique.

23 L’utilisation d’une stratégie de communication engageante nécessite, du moins pour produire de l’engagement, que l’on soit capable de mesurer un changement d’attitude, voire de comportement effectif, imputable à notre intervention en s’intéressant à un acte problématique sur le plan de l’éthique, objectivement observable.

24 Tout comme la recherche-action, la recherche-intervention est à la fois « appliquée » (à l’action et à partir de l’action), « impliquée » (parce que le chercheur prend position), « engagée » (dans l’action et pour l’action) et « imbriquée » (en raison des liens qui se tissent entre chercheurs, participants et terrain) (Paillé, 2004). À ces principes s’ajoute, pour la recherche-intervention seulement, le principe des « deux niveaux d’interaction » supposant que la recherche-intervention est à la fois un dispositif d’intervention et une démarche de connaissance (Hachtuel, 1994, p. 70).

25 L’atelier de réflexion collective consistait à accueillir des conversations significatives entre les participants, afin d’explorer la dimension complexe de l’intégrité. Il était articulé autour de trois grandes questions : Quelle est votre perception de l’intégrité et du climat éthique dans l’organisation ? Comment appliquez-vous la valeur intégrité dans votre quotidien ? Quelles actions concrètes d’après vous pourraient être mises en place pour assurer des comportements intègres dans l’organisation ?

26 Nous postulons ici que les actes engageants, à condition comme nous l’avons vu de respecter certaines caractéristiques (visibilité, importance et raison de l’acte), engagent par le fait qu’ils sont accomplis indépendamment de la représentation qu’ont les acteurs de l’engagement mais pas de l’acte situé à accomplir dans un environnement social et organisationnel particulier et des représentations différentes que celui-ci, légitimement, soulève.

27 Aussi appelée commission Charbonneau (de 2011 à 2015).

28 Il n’est pas nouveau de constater que les professions, en tant qu’elles sont attachées à des pratiques professionnelles situées, s’affirment et se singularisent aussi dans des différences de représentations qui leur sont propres (Piaser, op. cit.). Même si elles peuvent partager à un niveau plus abstrait des valeurs communes telles que l’intégrité, celles-ci peuvent être mises en action de manière tout à fait différente. Le « respect », valeur socialement partagée s’il en est une, peut se traduire par des actes peu respectueux (ici en l’occurrence, d’après les participants de notre recherche, le manque de considération pour la grande majorité des employés qui agissent au quotidien « dans le respect » des valeurs). Un participant dira d’ailleurs qu’en demandant à l’ensemble des cadres de suivre une formation « sur » les valeurs de l’organisation, en réaction aux scandales éthiques, on « chassait une mouche avec un bazooka », utilisant à dessein un registre guerrier pour montrer la « chasse » aux fonctionnaires à laquelle se livrait l’organisation, quand quelques-uns seulement étaient concernés.

29 Des travaux montrent qu’en s’intéressant à la façon dont le code de conduite est « reçu et refaçonné » par les employés, un processus de distanciation, voire de désengagement comme forme de résistance peut se mettre en place, conférant à l’acte de signer le code de conduite un effet semblable à celui de ne pas le signer, comme une formalité sans la moindre importance (Helin et Sandström, 2010).

30 Cette pratique est encadrée depuis la mise en place du code en 2013.

31 Sur ce point, nous pensons que la représentation d’une valeur à respecter dans l’organisation, si elle dépend inévitablement d’un consensus pour exister en tant que représentation, peut perdre toute légitimité et donc être inefficace à produire quelque effet concret en matière de changement d’attitude et de comportement.

32 Toutes les administrations publiques de même rang ont été contraintes de se conformer à une loi sur l’éthique et la déontologie (2010) dont l’objet était d’assurer l’adhésion explicite des membres aux principales valeurs de celle-ci en matière d’éthique, de prévoir l’adoption de règles déontologiques et de déterminer des mécanismes d’application et de contrôle de ces règles.

33 Ici, celui-ci consistait à centrer la recherche sur l’influence de la communication organisationnelle sur le climat éthique des milieux de travail.

34 Je dois dire ici en toute franchise, après plusieurs semaines à réfléchir à l’application du devis méthodologique sur le terrain, que d’aborder la question de l’intégrité, proposition qui m’était faite par le partenaire de recherche, répondait aussi aux impératifs (à court et à moyen terme) que chaque partie s’était fixés : profiter gratuitement d’une recherche scientifique pour agir sur les comportements du point de vue de l’organisation, obtenir un terrain de recherche et des résultats potentiellement exploitables en ce qui me concernait. De ce point de vue, le glissement méthodologique d’une recherche-action expérimentale à une recherche-intervention a tout de même été bénéfique puisque le partenaire de recherche a réutilisé le format réflexif et participatif dans d’autres activités de formation auxquelles j’ai apporté mon soutien et qu’il est également possible de transformer un processus de recherche incertain en connaissances actionnables.

35 Le comportement déviant est entendu ici dans le sens suivant : « […] behavior is deemed deviant when an “organization’s customs, policies, or internal regulations are violated by an individual or a group that may jeopardize the well-being of the organization or its citizens” » (Appelbaum et al., 2007, p. 587).

36 La méthode de recrutement des cadres administratifs par notre partenaire de recherche a consisté à les contacter par courriel (en copiant leur supérieur hiérarchique), puis en les relançant, voire en faisant indirectement pression sur les différentes directions auxquelles ils ou elles appartenaient, la direction générale qui avait elle aussi suivi la formation, intervenant à cet effet au besoin (cas où trop peu de cadres d’une même division par exemple n’avaient pas répondu à l’invitation de participer à cette formation). À peu près 90 % des cadres à la fin de notre recherche avaient déjà été formés.

37 Pour Joule et Beauvois, qui parlent d’évocation sémantique de la liberté, « rien de plus facile que de créer un contexte de liberté. Il suffit d’assortir la requête faite à l’acteur d’une phrase affirmant qu’il est libre de faire ou de ne pas faire ce qu’on attend de lui » (2009, p. 71).

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Pour citer cet article

Référence électronique

Thomas Maxwell, « Les défis épistémologique, théorique et méthodologique d’une stratégie de communication engageante », Communication [En ligne], vol. 39/1 | 2022, mis en ligne le 06 juillet 2022, consulté le 18 septembre 2024. URL : http://journals.openedition.org/communication/15257 ; DOI : https://doi.org/10.4000/communication.15257

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Auteur

Thomas Maxwell

Thomas Maxwell est doctorant, chargé de cours et chercheur adjoint, Département de communication sociale et publique, Université du Québec à Montréal. Courriel : maxwell.thomas@uqam.ca

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