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Études de cas

La fabrique communicationnelle du prestige du consulting dans les processus de mythification de McKinsey & Company et du Boston Consulting Group

Emmanuelle Bruneel et Yasmine Aboulwafa

Résumés

Cet article étudie des discours ayant trait à deux grands cabinets de conseils internationaux, McKinsey & Company et le Boston Consulting Group afin d’observer de quelles façons ces organisations se retrouvent mythifiées. Les auteures interrogent la construction de leurs notoriétés mythiques à partir de la manière dont leurs discours organisationnels façonnent des imaginaires d’excellence autour du consulting. La majeure partie des matériaux discursifs récoltés est issue des sites internet français de ces cabinets qui en sont eux-mêmes les énonciateurs. Les autres discours abordés sont des discours médiatiques circulant à leur sujet dans l’espace public français

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Texte intégral

  • 1 Ce travail est issu de l’enquête de terrain réalisée dans le cadre du mémoire de master de Yasmine (...)
  • 2 Les captures d’écran des sites du BCG et de McKinsey ont été effectuées le 20 novembre 2020.
  • 3 Les sources médiatiques sont les suivantes : Les Échos, Les Échos Start, Le Cercle (Les Échos), Le (...)

1Le présent article étudie des discours ayant trait à deux grands cabinets de conseils internationaux, McKinsey & Company (McKinsey) et le Boston Consulting Group (BCG) afin d’observer de quelle façon ces organisations se retrouvent mythifiées1. Ces deux firmes bénéficient d’une réputation internationale solide et sont très reconnues bien qu’elles communiquent différemment d’autres compagnies de même taille. La recherche restituée ici a été orientée par les questionnements suivants : Comment le BCG et McKinsey se sont-ils bâti de telles réputations en tant qu’organisations professionnelles ? Comment ces firmes ont-elles contribué à façonner la mythologie qui existe aujourd’hui autour du métier du conseil ? En quoi le type de notoriété de ces deux cabinets de conseil tient-il du « mythe » au sens où l’entend Roland Barthes (1957) ? Et quel rôle joue la communication dans cette construction symbolique ? Pour répondre à ces questions, nous avons observé des objets communicationnels ayant trait à ces deux cabinets : nous avons analysé un corpus composé de captures d’écran de leurs sites Web institutionnels2 et de contenus journalistiques issus de la presse d’affaires ou des pages d’affaires de la presse généraliste3. L’objectif de cette enquête est de rendre compte des formes que prend le désir de ces cabinets de se façonner comme emblématiques, en gardant en tête que le monde professionnel du conseil est complexe et ne se réduit pas à ces deux firmes. Notre propos consiste ici à interroger la construction de leur notoriété mythique à partir de la façon dont leurs discours organisationnels façonnent des imaginaires d’excellence autour du consulting. Si le « métier de consultant » n’existe pas en tant que tel dans la mesure où il « ne se présente pas sous une telle forme codifiée, institutionnalisée, élaborée juridiquement » (Henry, 2006, p. 37), il reste que ce secteur d’activité génère de la valeur économique, symbolique et sociale. Dès ses premiers travaux sur la construction sociohistorique des métiers affiliés à la catégorie du conseil, Odile Henry relève qu’un certain « mystère enveloppe les pratiques des consultants » et que « l’espace du conseil est fréquemment représenté sous la forme d’une “galaxie lointaine”, les professionnels sont affublés de l’apparence du “prophète”, de la “star”, du “magicien” ou de la “voyante extra-lucide” » (1997, p. 157). Comme « ces représentations, socialement construites, trouvent en partie leur fondement dans les pratiques indigènes » (ibid.), il est possible de les documenter d’un point de vue info-communicationnel. Dans le cadre de son approche ethno-sémiotique des pratiques de « conseil en communication », Thomas Grignon (2020) établit que celles-ci sont toujours informées par des théories, que les actions qui s’y déroulent sont appuyées sur des épistémologies et nourries d’une pluralité de conceptions de la communication ; conceptions dont les différents modèles peuvent entrer en interaction, s’incarner dans des supports et se traduire en discours organisationnels.

2Pour notre part, nous avons choisi de situer notre regard sur ces derniers. Le point de vue à partir duquel cette enquête a été menée est donc celui d’une sémiotique des discours organisationnels qui ne considère pas ces objets comme des reflets des réalités sociologiques qui y ont lieu, mais comme des espaces éditoriaux de cristallisation d’imaginaires et de prise de forme de postures et de cadrages idéologiques. Cette enquête sur les discours de ces cabinets part du principe que ces entreprises sont « soumises au même impératif de légitimation » que d’autres institutions « soucieuses de ménager l’adhésion à leur projet, tant en matière de communication externe qu’interne » (Krieg-Planque et Oger, 2010, p. 94). De plus, nous envisageons leurs discours dans le cadre de l’« économie financière globale [qui oblige] à situer les entreprises symboliquement dans leur capacité stratégique et leur existence institutionnelle […] » (Le Moënne, 2008, p. 140). Dès lors, nous mobilisons l’analyse du discours (Bonnafous, 2006) pour appréhender le fonctionnement de leurs discours organisationnels singuliers, tout en convoquant des travaux de sciences de gestion (Djelic, 2004 a et b) qui se sont penchés sur McKinsey.

  • 4 Les guillemets viennent ici marquer la distance que nous prenons à l’égard de cette expression. C’e (...)

3La majeure partie des matériaux discursifs récoltés est issue des sites Web français de ces cabinets, qui en sont eux-mêmes les énonciateurs. Les autres discours abordés sont des discours médiatiques circulant à leur sujet dans l’espace public français. Notre méthodologie consiste en l’analyse comparée de ces discours relatifs aux deux firmes. Il s’agit d’y déceler les récurrences et les différences, de cerner les processus signifiants les plus saillants et de développer une perspective critique sur l’ensemble du corpus étudié. L’angle choisi consiste à étudier les processus d’idéalisation et de mythification autour de ces deux cabinets internationaux considérés comme les plus prestigieux du monde. Pour cela, nous abordons leurs ethos (Maingueneau, 2002) respectifs, ainsi que les croyances qu’ils véhiculent autour du métier de « consultant en stratégie »4 qu’ils ont inventé. Pour mieux comprendre la fabrique des mythes (Barthes, op. cit.) autour de ces firmes, nous avons cherché à cerner les mécanismes énonciatifs qui y contribuent et les cadres idéologiques sur lesquels ils reposent. Par ce biais, il s’agit de « montrer en quoi et par quoi se fait le détour de construction du sens et de l’intercompréhension, selon les cadres socio-cognitifs culturellement disponibles » (Hailon, 2014, p. 33). Pour ce faire, nous avons focalisé notre attention sur les effets rhétoriques des énoncés institutionnels étudiés, en analysant, d’une part, les modalités de présentation de soi (Amossy, 2010) et, d’autre part, les effets de sens de la présence de notices biographiques des « experts-consultants ». De plus, nous avons observé que les articles issus du corpus de presse interrogent des directeurs associés et mentionnent des rapports élaborés par le BCG et McKinsey. Afin de mettre en évidence les formes que prend la mythification de ces cabinets, nous avons observé trois types de discours distincts : des discours généraux de « narration de soi » provenant des sites Web, des discours de promotion de l’expertise des « consultants » qui sont autant de discours de « mise en confiance » encapsulés dans les notices biographiques et des discours de presse vantant les mérites des travaux réalisés par ces deux cabinets.

  • 5 Le néolibéralisme est une doctrine politique selon laquelle les initiatives privées doivent primer (...)

4La réflexivité impliquée dans ce travail a permis de « se situer dans un contexte institutionnel, davoir prise sur les discours sociaux, d’échapper à lidéologie et de maîtriser une pensée » (Jeanneret, 2004, p. 4). Les ethos que McKinsey et le BCG se construisent dans leurs discours sont relativement similaire, au moins sur trois aspects. Nous verrons dans un premier temps qu’en valorisant abondamment leurs histoires, ils attirent à eux lumière et prestige, tout en étant paradoxalement assez peu précis sur leurs prestations de services. Dans un deuxième temps, nous montrerons qu’ils se confectionnent une image dexcellence et une posture élitiste qui se lit notamment dans la mise en scène de figures d’« experts-consultants » et qu’ils assurent leur notoriété dans le domaine économique en promouvant leur knowledge comme produit de luxe singulier. Enfin, nous montrerons que sil existe une telle mythification de ces cabinets, de leur « expertise » et du consulting, celle-ci ne fait sens que dans un cadre idéologique néolibéral5.

Des narrations de soi au service de la construction d’images prestigieuses

L’histoire au service de la promotion d’héritages mythiques

  • 6 Apprenez-en plus sur les neuf décennies d’impact de McKinsey (traduction des auteures). Source : ru (...)

5Le BCG et McKinsey accordent tous deux une grande importance à la narration de leur histoire dans leur communication institutionnelle. Néanmoins, chacun déroule son auto-récit de façon différente. McKinsey commence par parler du présent, alors que le BCG commence avec le passé. Nous pouvons en déduire que le BCG met davantage laccent sur son passé parce que c’est une entreprise plus jeune que McKinsey, qui est plus ancienne et qu’il s’agit de concurrencer. Les deux narrations servent à démontrer, pour chaque organisation, une notoriété à la fois solide et pérenne. Nous relevons qu’une page entière du site corporate de McKinsey est consacrée uniquement à la narration scénarisée de son histoire. Cette page commence par la phrase « Learn about McKinseys nine decades of impact6 », puis elle est découpée en sept sections qui se succèdent dans le temps. Ce choix d’exposer de façon chronologique les faits qui se sont déroulés depuis sa création sert à montrer son évolution et son expansion internationale. Le choix des mots et des dates-clés révèle une volonté claire de ne retenir et de ne mettre en avant que certains messages : ceux qui permettent de faire la démonstration des accomplissements de l’organisation, ceux qui rendent ostentatoires des succès et des marques de prestige. Soit ceux qui sont les plus valorisants pour son « capital image » :

  • 7 L’auteur cite en note : « Clin d’œil à Simondon, L’individuation subjective et collective, Paris, A (...)

L’image est ici essentiellement un élément de la stratégie de « différenciation subjective et collective »7 qui vise à faire exister les firmes dans les imaginaires collectifs, en contexte de concurrence et d’irruption des environnements sociétaux dans les logiques managériales (Le Moënne, op. cit., p. 140).

  • 8 Le client d’abord (traduction des auteures).
  • 9 Responsabilité sociale et environnementale des entreprises
  • 10 Source (page bilingue) : « BCG History – The History of Boston Consulting Group », https://www.bcg. (...)
  • 11 Aider les organisations à réaliser les changements nécessaires pour accroître leur avantage concurr (...)

6Dans notre cas d’étude, par ce récit chronologique de l’histoire du cabinet, il s’agit non seulement de démontrer que McKinsey est une société de conseil bien établie, à l’assise internationale solide, mais aussi de rendre visibles tous les « efforts » consentis pour perdurer dans le temps en s’adaptant aux différentes époques traversées, tout en restant orienté client first8. McKinsey dit aussi qu’il effectue depuis déjà longtemps des travaux sur des questions arrivées récemment sur la scène publique telles que l’environnement et « la diversité ». Il notifie son avance historique sur ces sujets relatifs à la RSE9 et se positionne ainsi comme pionnier. De son côté, le BCG met en avant de façon différenciée sa philosophie et opte pour un storytelling axé sur les héritages du passé de la firme plutôt que pour la narration chronologique des faits. Le mot héritage utilisé pour décrire l’histoire et les valeurs du BCG replace le récit de soi dans le présent et est mobilisé pour se projeter dans le futur. En effet, le titre de la page consacrée à son histoire est « Notre vision de l’avenir ». Ce faisant, le BCG indique que son histoire n’a pas commencé comme un cabinet de conseil en management classique et insiste sur son « approche innovante et audacieuse pour gérer ses activités10 ». Vu qu’il n’est ni le premier ni le plus connu, le BCG insiste sur ses forces et ses qualités différentielles, en mentionnant par exemple les matrices et les outils « théoriques » qu’il a forgés, lesquels sont repris dans le monde entier. L’une des valeurs centrales qui composent la raison d’être du BCG est la suivante : « Helping organizations make the changes needed to size competitive advantage — and to win11. » La formulation montre que les clients sont au centre des priorités du BCG, là aussi dans une perspective client first. Nous notons la présence du champ lexical de la compétition avec les mentions d’« avantages compétitifs » et la mention du fait de « gagner ». Dans le reste de son storytelling, le BCG se donne à voir comme un précurseur de toutes les tendances en disant que c’est grâce aux capacités d’innovation de ses « consultants » que ses clients ont pu réussir dans leurs entreprises et développer leurs marches : « Le BCG n’a pas seulement changé le monde des affaires ; il en a aussi profondément changé les règles du jeu » (ibid.). Le cabinet personnifié estime ici qu’il exercerait une certaine mainmise sur le monde des affaires. Cet énoncé vient renforcer l’idée qu’il aurait le pouvoir de reconfigurer l’économie mondiale. L’emphase et l’exagération à des fins d’autoglorification sont manifestes. Par ces narrations mythifiées de leurs histoires, ces deux organisations cherchent aussi à montrer leur exemplarité, à asseoir leur légitimité et à faire valoir que leur bonne réputation est non seulement ancienne, mais aussi bien adaptée à un monde en mutation.

Des présentations de soi construites autour de raisons d’être et de valeurs fortes

7McKinsey et le BCG ont travaillé à faire perdurer leur notoriété historique afin de se différencier de la concurrence grandissante, d’augmenter leur influence et de recruter à la fois de nouveaux clients et de nouveaux salariés. Cette volonté de distinction se lit dans leur communication institutionnelle à travers leurs manières de mettre en avant leurs valeurs, leurs raisons d’être (purpose), leurs projets et leurs objectifs. La fabrique de leurs images corporate relève de processus par lesquels ces entreprises se médiatisent et deviennent comme des auto-médias. Tous ces éléments alimentent l’idée selon laquelle la réputation constitue un avantage concurrentiel ainsi qu’un capital qui « dépasse l’activité commerciale pour s’inscrire dans une perspective de long terme » (Boistel, 2008, p. 17). McKinsey opte pour le slogan « Change that matters12 ». En mobilisant cette formulation, le cabinet cherche à se donner à voir comme un passage obligé pour opérer les « changements qui comptent » et comme condition de la réussite des transformations de ses clients. Ses discours insistent sur le fait que McKinsey définit et anticipe le changement et que faire appel à lui est une garantie de succès. Une grande variété de personnes aux statuts professionnels différents (designers, analystes de données, etc.) y est mise en avant comme facteur qualitatif, qui permet d’obtenir une vision complète des problèmes à résoudre. Néanmoins, il y est aussi rappelé que certains critères conditionnent le fait que McKinsey apporte ou non « son aide » — en lieu et place de dire « ses services » — à de potentiels clients. Alors qu’il s’agit d’une entreprise prestation de services, elle s’octroie le luxe de choisir ses clients et le dit publiquement. Ainsi, sur son site Web, McKinsey précise qu’il n’accompagne pas les entreprises « sans réelle ambition ». Il dit ne vouloir « aider » que celles qui veulent un réel changement, avoir un effet durable, et qui « ont une vision sur le long terme et une volonté de changer le monde »13. Cette posture élitiste et cette rhétorique du « changer le monde » visent à renforcer son caractère prestigieux, sa position de référence dans l’univers du conseil. La présentation de soi du BCG repose sur un principe similaire, mais elle est construite différemment. L’un des piliers de leur raison d’être (Core Pillars of BCG’s Purpose) est le suivant : « Unlocking the potential of those who advance in the world14. » Ce cabinet estime lui aussi que sa mission consiste à aider, ici en stimulant leur potentiel, ceux qui peuvent « faire une différence » et « faire avancer » le monde, en réitérant à plusieurs reprises que cela n’est possible que grâce à lui. La notion d’aide est récurrente et elle nourrit une posture de soin qui place les consultants de ces cabinets dans la position de « médecin des affaires » qui évalueraient l’état de santé des organisations clientes et leur proposeraient alors, en fonction des dysfonctionnements relevés, des thérapies adéquates (Henry, 2012).

8Comme chez McKinsey, dans le discours du BCG, la centralité du client dont il s’agit de prendre soin est présente, tout comme la notion de partenariat et l’idée de vouloir changer le monde. Dans un message du directeur général monde, Rich Lesser (le DG monde du BCG au moment de notre enquête), qui porte sur les valeurs, il est question d’« éthos du BCG ». Or, le concept d’ethos tel que le définit le linguiste Dominique Maingueneau (op. cit.) renvoie à la posture qu’un locuteur adopte, à l’image que l’énonciateur tente de donner de lui-même à travers sa prise de parole. Dans ce message, les actions du BCG sont décrites de façon dithyrambique : les sujets traités par les « consultants » sont présentés comme étant de grande ampleur, porteurs d’enjeux majeurs pour les entreprises et pour le monde entier. Là encore, les compétences diverses des salariés sont décrites comme une force du BCG. Les collaborateurs sont même présentés comme investis dans un engagement à « dévoiler la vérité ». Cette prétention est adossée à l’idée selon laquelle vendre des services de conseils aux entreprises serait une activité qui a pour horizon le bien commun de l’humanité. Par ce discours à prétention philosophique, il s’agit de donner un sens noble et une perspective d’intérêt général aux activités du cabinet. Il s’agit non seulement d’asseoir, à grand renfort de tournures hyperboliques, l’idée que ce que fait le BCG va au-delà du conseil, mais aussi de fonder une croyance en ses qualités humanistes. Cette rhétorique semble receler une tentative de suspension de l’incrédulité du destinataire visant à le faire adhérer à la proposition de monde qui est suggérée et, partant, à l’idée que les consultants seraient des « superhéros » qui peuvent résoudre tous les problèmes auxquels font face les entreprises et même tous les défis de l’humanité. Les consultants du BCG y sont présentés comme des personnalités exceptionnelles et incontournables, destinées à rien de moins que « changer le monde ». Ces deux cabinets disent qu’ils ne « viennent en aide » qu’aux leaders les plus ambitieux des marchés mondiaux, ce qui renforce leur élitisme assumé. L’énonciation d’une prétention à « changer le monde » produit des effets de sens mythifiant, qui renforce l’hypertrophie épidictique de leurs discours de présentation de soi.

Une réputation bâtie sur l’autoglorification et sur l’idée de « partenariat »

9La construction de l’image institutionnelle de ces firmes fait, comme nous l’avons vu, référence à leur histoire et façonne des ethos grandiloquents de l’ordre de l’autoglorification. Or, Ruth Amossy explique que l’ethos s’élabore en fonction de modèles culturels et de contraintes génériques à partir desquels le locuteur construit une image de soi appropriée » et indique qu’« une présentation de soi réussie est tributaire des cadres dans lesquels elle s’effectue » (2014, p. 23). C’est-à-dire tributaire des représentations préexistantes à l’acte de communication, lesquelles appartiennent à l’imaginaire social et au cadre idéologique de référence (Hailon, op. cit.). C’est en effet à partir des normes socioculturelles partagées que se construit l’identité d’une organisation. En ce qui a trait aux stratégies discursives de ces cabinets, nous repérons en outre une forte mise en avant de l’esprit de « partenariat ». Il s’agit de dire que les dirigeants des entreprises ayant recours à leurs services seront des clients traités comme des partenaires. Il est aussi indiqué que grâce aux préconisations fournies, les dirigeants trouveront une légitimité à usage interne, mais aussi externe auprès de leurs propres clients ou des investisseurs. La rubrique « À propos » sur le site du BCG met en avant la dimension partenariale de ce qui relève en fait de la relation commerciale. Le cabinet dit vouloir devenir le partenaire des organisations privées et publiques, leaders dans leurs secteurs, pour les aider à « surmonter leurs obstacles et à capter les occasions d’affaires15 ». Le propos insiste sur le fait que les consultants ont une vision approfondie et englobante des choses, qu’ils sont capables d’analyser tous les aspects d’une mission et comprennent les problématiques propres aux secteurs d’activité de leurs clients. Trois éléments saillants ressortent de la présentation de soi réalisée dans cette page de son site Web par le BCG. Sont en effet valorisées : la capacité abstraite et collective à repérer les occasions à forts avantages concurrentiels, la détention de compétences nécessaires pour régler les problèmes cruciaux et l’ambition de transformer les organisations clientes. La dimension partenariale, répétée tout au long de la page, vise à rassurer le client en donnant à voir un côté un peu plus humble du cabinet qui estime « grandir en faisant grandir les autres16 ». Le discours insiste sur le fait que le BCG « continue à apprendre avec chaque mission » et que c’est grâce au fonctionnement en partenariat avec les clients que les résultats désirés adviennent. Cette autopromotion se déploie selon les formules suivantes : « Leaders of today and tomorrow find what they need at BCG. We bring together the right people to conquer complexity, drive material change, and spark positive, long-term impact17. » Le BCG met également en avant ses activités caritatives et les conférences partenaires pour augmenter sa crédibilité. Il se décrit comme un leader du consulting et, partant, s’auto-décrète tel. Le cabinet McKinsey, quant à lui, en utilisant des expressions telles que « partenaire du développement », « rôle d’accélérateur » et « véritable incubateur de leadership »18, cherche à tenir un rôle social historique et prestigieux. Ici, l’image que McKinsey France souhaite transmettre est celle d’une organisation internationale bien insérée dans des partenariats locaux à l’échelle nationale. L’objectif est de convaincre en externe, des clients comme de futures recrues salariées, que McKinsey est le meilleur en accompagnement au développement des organisations et en innovation. De façon semblable à celui du BCG, le discours tenu par McKinsey sur lui-même affirme qu’il est le leader mondial sur le marché du consulting. Cette organisation se façonne un rôle supplémentaire d’espace de formation ou d’école, lisible dans la description qui est faite du système interne des alumni qui lui est propre. Celui-ci instaure un fonctionnement du recrutement sous forme de « promotions de consultants » qui emprunte à l’imaginaire académique des « promotions d’étudiants ». Ces promotions d’alumni qui ont commencé leur carrière professionnelle chez McKinsey deviennent alors mythiques et renforcent, par l’instauration d’un esprit de corps, la circulation d’une réputation d’excellence. Même s’ils essayent tous deux de se différencier par leurs spécificités, leur communication institutionnelle est très similaire. Ils valorisent tous deux leurs caractéristiques organisationnelles et disent assumer un rôle à la fois de leader et de partenaire fidèle. En effet, ils ne se présentent pas en tant qu’entreprises vendant des services de conseil, mais comme des incubateurs de leadership, des catalyseurs de réseaux d’influence et même des opérateurs socioéconomiques de premier plan. Se présenter comme des organisations extraordinaires de façon abstraite contribue à renforcer leurs mythes historiques. Un certain nombre d’images, de croyances et d’éléments d’idéologiques sont véhiculés par ces cabinets via la promotion qu’ils font de leur métier de « consultant en stratégie », lequel n’est pourtant jamais clairement décrit ni explicité.

La production d’une image hypertrophiée des « experts-consultants »

Une présentation oblique du consulting comme prestation

10Ce processus de mythification perdure en tirant parti du flou autour de leurs activités. Du fait de la nécessaire confidentialité à l’égard des clients, il n’est jamais explicité ce en quoi consistent réellement les services dits de consulting fournis par leurs « consultants ». Or, la formulation « consultant » pour désigner celles et ceux qui livrent ces services est très ambiguë. La notion de consulting tout comme le terme consultant ne sont pas clairs. Pourtant, ces expressions circulent abondamment dans le monde des affaires. Que signifie ici l’action de « consulter » ? Si l’on regarde le sens de ce verbe en médecine, le consultant est le patient, c’est celui qui réalise l’action de consulter un professionnel de santé et non pas celui qui est consulté. Le participe présent de « consultant » peut sembler paradoxal, car cela ne qualifie pas le client qui fait l’action de consulter, mais une figure professionnelle floue qui est consultée (participe passé) pour son « expertise ». Cet individu est souvent appelé « consultant en stratégie », comme s’il existait une « science de la stratégie » qui aurait ses « experts en stratégie » pourvoyeurs de savoirs scientifiques. Or, si ces « experts » existent, c’est qu’ils sont le fruit d’une construction qui est l’œuvre des dirigeants de ces firmes. En effet, ces derniers ont conçu une activité de services dits de consulting de façon à développer un nouveau business dans un contexte particulier :

En 1934, le Glass-Steagall Act interdit aux banquiers d’affaires américains d’intervenir auprès des dirigeants des entreprises qu’ils financent. Marvin Bower, un lawyer qui a rejoint le cabinet d’audit de James O’McKinsey, saisit cette opportunité pour inventer une industrie : McKinsey & Co. va devenir le premier cabinet de conseil en stratégie qui, à la différence du conseil en management, s’adresse plus particulièrement aux directions générales des entreprises clientes (Djelic, 2004a, p. 107).

  • 19 L’autrice cite ici un article de presse de Curt Schleler (2000).

11Cette nouvelle industrie tertiaire se met à livrer des prestations dont le contenu est confidentiel et dont la nature exacte nest pas qualifiée. Ce contenu est donc très peu connaissable du grand public et est suffisamment diversifié pour être rendu très difficile à appréhender. Il est quasiment impossible de savoir exactement quels types de conseils sont offerts aux directions des entreprises clientes. Concrètement, ces cabinets semblent vendre plusieurs sortes de prestations de services aux organisations qui les sollicitent pour leur « savoir stratégique ». Or, là encore, les descriptifs de leurs offres sont énoncés de façon très vague. Difficile de comprendre ce sur quoi ce dit « savoir », délivré aux clients, porte exactement ou quel serait son ancrage épistémologique puisque ce n’est pas précisé. Issu du vocabulaire militaire, le mot stratégie est aujourd’hui abondamment employé dans le domaine économique ainsi que dans le domaine de linformatique ou de la communication. Dailleurs, lesdites « stratégies » sont souvent des avatars pour qualifier d’autres choses que lon ne souhaite pas énoncer comme telles. Par exemple, le vocable « stratégies financières » est souvent le nom donné aux protocoles doptimisation fiscale et les « stratégies informatiques » se rapportent principalement aux problématiques de sécurité informatique ou dutilisation marchande des données numériques. De leur côté, les stratégies de communication concernent tant les stratégies dinfluence des consommateurs et des citoyens que diverses formes de propagande et dactivation de réseaux. Historiquement, linvention dune industrie de professionnels du management stratégique repose sur lidentification par Marvin Bower dun manque de regard extérieur dans les entreprises : « Il table sur le “besoin dune firme professionnelle qui pourrait donner des conseils en management de manière tout à fait indépendante”19 » (ibid.). Dès lors, il semble que ce que fait un « consultant en stratégie » revient à donner des conseils en management, en gestion des affaires économiques et en organisation de la production ainsi qu’à faire de la prospective. Ainsi, dans son contexte d’émergence, les contours de ce métier étaient déjà flous. Notons au passage que lexpression « consultant » continue de faire sens dans le secteur professionnel du consulting de façon tautologique.

Entre nécessaire confidentialité et autopromotion

12Comme McKinsey et BCG ne peuvent pas dire qui sont leurs clients, ils présentent de façon évasive tout ce qu’il est possible de faire « avec eux ». Par lutilisation de termes redondants et pleins d’ambiguïté, il sagit de montrer aux clients potentiels qu’ils sont capables de résoudre tous les problèmes, ce qui entretient le flou sur la nature de leurs activités. De temps à autre, le BCG essaye de faire preuve de transparence en présentant des success stories avec des témoignages et des chiffres qui prouvent la réussite des idées et solutions proposées, sans mentionner le nom du client mais simplement son secteur dactivité. Le discours de présentation des succès est découpé en quatre parties : enjeux, idées, solutions et experts, et ce, de façon à donner une vision générique de la fonction aidée dans lentreprise (finance, marketing, numérique, ressources humaines, etc.) ou son secteur dactivité (industrie, grande distribution, pharmaceutique, énergie, télécom, etc.). Cest aussi une façon de présenter un service varié et complet de conseils. Pour autant, même la description de ces missions réussies reste assez vague et donne finalement très peu dinformations sur ce que le personnel du BCG a concrètement fait. La perspective de McKinsey dans la page intitulée « Notre métier » visant à présenter ce que l’entreprise fait pour ses clients, est un peu différente. On y trouve une insistance sur les liens tissés entre l’échelle dintervention locale et la dimension internationale des enjeux adossés aux missions qu’elle réalise. McKinsey œuvrant à l’échelle mondiale, il sagit non seulement dune forme de réaffirmation de la dimension internationale de sa réputation, mais aussi dune indication sur le fait qu’il est omniprésent et très sollicité en France. Avec par exemple la mention en gros caractères d’« une expertise mondiale inégalée au service de nos clients en France20 », suivie dune phrase de plus petite taille indiquant « Nous combinons dans nos approches la puissance de notre réseau mondial à un solide ancrage en France, garant de la pertinence et de la faisabilité de nos recommandations » (ibid.). Il sagit ici de dire que le cabinet opère à ces deux échelles afin doffrir les meilleures recommandations à ses clients. La présence des mots puissance ou solide est là pour réitérer le fait que ses services seraient les meilleurs car les plus robustes. Le fait dexposer cette combinaison comme une garantie en soi véhicule une image de fiabilité et de responsabilité de la firme et instille même lidée que les consultants seraient compétents pour évaluer leur propre travail. Lensemble converge pour réitérer la « nécessité » de faire appel à McKinsey pour évoluer. Aucun ne décrit précisément ce qu’il fait avec ou pour ses clients ni qui sont ses clients. Cette confidentialité contraste avec les agences de conseil qui mettent souvent en avant les noms de leurs clients pour se faire valoir. Les deux présentations de soi disent que le service proposé est en soi le meilleur et que les solliciter est indispensable. Il nous semble que ces descriptions dithyrambiques alimentent la mythification de ces cabinets. Afin de construire et de pérenniser la confiance que leur accordent leurs clients, ils portraitisent les membres du personnel comme des « experts » hypercompétents et essentiels. Continuons de déconstruire le mythe autour du métier de consulting en observant la façon dont « lexpertise » est mise en scène chez McKinsey et le BCG comme qualité intrinsèque aux individus qualifiés de « consultants », de façon à les rendre désirables comme partenaires de travail.

Une présentation hyperbolique des figures d’« experts-consultants »

13Rappelons que la notion d’« expertise » ne va pas de soi. Elle « est multiple et ne recouvre pas toujours des enjeux de société. Elle peut se limiter à une connaissance professionnelle particulière » (Bouzon, 2002, p. 4). La notion dexpertise peut être instrumentalisée à des fins de faire-valoir. Ici, la mise en place dethos d’« excellence » et d’« experts » sert à vanter les mérites des cabinets dans des stratégies de communication qui s’y prennent de deux façons. Dune part, à travers les images élogieuses données de leur personnel dans des notices biographiques dédiées à cet exercice de style élogieux. Dautre part, en surinvestissant symboliquement le knowledge comme produit à très forte valeur ajoutée. Cette présentation oscille entre valorisation de lactivité de consulting et glorification de lexcellence de « lexpertise » des « consultants ». Ainsi, la tendance est à la confusion entre les notions d’« expert » et de « consultant ». Selon le Cambridge Dictionary, un « consultant » est « une personne qui conseille les autres sur un sujet particulier21 ». Lenjeu est de présenter les membres du personnel comme « les meilleurs » dans différents domaines de façon à se différencier des concurrents. Or, le vocabulaire choisi dans les notices biographiques est conçu pour dégager une image d’« experts ». Rappelons quun « expert » est

[c]elui qui, maîtrisant son domaine de compétence dans sa totalité, peut fournir à la demande une analyse pointue ou une vision d’ensemble, voire les deux tour à tour. L’expert c’est celui qui peut mobiliser à la fois une compétence théorique et un savoir-faire technique (Bourricaud, 1980, p. 239).

14Cette définition entre en contradiction avec la dimension pluridisciplinaire valorisée par le BCG et McKinsey, dont les employés sont présentés comme multi-compétents, flexibles et adaptables à toutes situations. Leurs discours offrent également une représentation de ce qu’ils estiment être et de ce qu’ils estiment fournir comme « expertises ». Mettre ainsi lidentité d’« experts » en avant permet aussi de légitimer le rôle que jouent leurs directeurs associés sur la scène de lindustrie du « conseil en stratégie » et, par extension, de se légitimer eux-mêmes.

Capture d’écran 1. Notice biographique de Houmayoun Hatami, Directeur Associé Senior, Paris

Capture d’écran 1. Notice biographique de Houmayoun Hatami, Directeur Associé Senior, Paris

15En effet, ces dirigeants sont davantage publiquement exposés que le reste des salariés de lentreprise. Leurs figures sociales fonctionnent comme des émanations personnificatrices de ces cabinets et leurs apparitions médiatiques22 contribuent à renforcer lidée que ces organisations sont de véritables ressources savantes en « management stratégique ». Les deux firmes emploient des formats énonciatifs comparables et utilisent un vocabulaire semblable dans les notices biographiques. La structure formelle et le style de rédaction adoptés dans ces notices sont assez similaires. Les profils sont assez courts pour le BCG et un peu plus longs pour McKinsey. Ils se composent généralement de la façon suivante : une phrase introductive signalant le rôle de la personne au sein du cabinet, un paragraphe décrivant les expertises qu’elle détient, quelques phrases donnant des indications sur ses expériences professionnelles précédentes, des bullet points résumant la pluralité des domaines dexpertise traités, enfin le parcours scolaire et les diplômes obtenus mis en relief (chez McKinsey, il y a une section « formation »). Pour les directeurs associés, sils ont publié plusieurs articles, ceux-ci sont listés dans une section « publications » pour McKinsey23 (figure 1) et en bas de page pour le BCG24 (figure 2). La visibilité de ces notices au sein des sites Web français varie : McKinsey a une page « Nos équipes »25 en français clairement visible dès la page daccueil, tandis que chez le BCG, pour trouver les fiches de l’équipe BCG de Paris qui sont rédigées uniquement en anglais dans longlet « Leadership »26, il faut passer sur le site en français puis aller dans longlet « À propos ». Les notices biographiques semblent là pour signaler que ce sont les collaborateurs qui incarnent « les expertises » qui fondent « lexcellence et le savoir » de lorganisation. Chaque « consultant » est présenté comme le plus qualifié pour réaliser ses missions de conseil du fait de son parcours scolaire, de ses expériences professionnelles et de ses qualités intrinsèques (connaissances et savoir-faire). Ces parcours prestigieux des employés semblent considérés comme le gage dune nécessaire réussite des missions professionnelles et l’« expertise » de ces « consultants » semble être présentée de façon superlative en vue de susciter ladmiration des clients. Les descriptions des parcours sont élitistes et empreintes dune forte normativité sociale, en accord avec les présentations de soi. Le BCG et McKinsey cherchent à indiquer quils sont « les meilleurs » parce quils ne recrutent que des personnes issues des meilleures formations, quils forment à leur tour.

Capture d’écran 2. Notice biographique de Guillaume Charlin, directeur du bureau BCG Paris

Capture d’écran 2. Notice biographique de Guillaume Charlin, directeur du bureau BCG Paris

L’image d’écoles de leadership assumée

16Dans lhistoire de McKinsey notamment, « l’étroite collaboration nouée avec les business schools saccompagne dinvestissements savants pour transformer le management en une science à portée universelle » (Djelic, 2004a, p. 107). Or, linstitutionnalisation de la professionnalisation du management et du consulting repose sur le modèle universitaire américain qui plébiscite comme capital scolaire essentiel la détention dun master of business administration (désormais MBA). Avec la création des programmes MBA en Europe, les alumnis qui en sortent se retrouvent recrutés dans les entreprises les plus influentes du monde, dont ces cabinets. Le passage par McKinsey ou le BCG est fortement estimé : il est considéré comme « formateur », comme la promesse dune carrière brillante et comme un tremplin pour l’accès aux postes de direction dans dautres entreprises. Les anciens salariés propagent leurs idéaux et manières de faire et maintiennent des contacts étroits avec eux. Cette dynamique de formation et de recrutement endogène façonne la mise en réseau dune élite mondialisée homogène, issue des mêmes grandes écoles et universités et passée par les mêmes types dentreprises. Pourtant, « bien que les titres scolaires suscitent une attention particulière dans cet univers qui ne cesse de mettre en avant la qualité sociale de ceux quil attire à lui, aucune formation technique précise ni aucun titre scolaire spécifique nest exigé pour s’établir en tant que consultant » (Henry, 2006, p. 38). En plus de se décrire comme des recruteurs d’élites, ces organisations estiment assurer un rôle « d’écoles de leadership », se dotant ainsi dune posture de formateurs. Leur communication institutionnelle met en scène le capital intellectuel comme valeur ajoutée spécifique, voire « scientifique ». Les notices insistent sur le capital scolaire élevé des « experts-consultants » et signalent leur participation à la production des outils de knowledge. Cest ainsi que la notice biographique du directeur de McKinsey France indique que « Homayoun Hatami joue également un rôle moteur dans la recherche et la codification du capital intellectuel du cabinet en matière de stratégies de croissance. À ce titre, il est lun des auteurs de Sales Growth: Five Proven Strategies from the Worlds Sales Leaders […]27 ».

17En outre, ces deux cabinets adoptent en quelque sorte la posture de seconde école de management. La production interne de ces « savoirs » est présentée comme une validation en soi de leurs « expertises » dans tous les secteurs et sur tous les sujets. La façon dont sont rédigées ces notices donne deux une image de recruteurs de talents au fort capital intellectuel, mais aussi de lieux de formation, voire denseignement du management. Or, historiquement,

[…] la conjonction de l’offensive du conseil avec celle des écoles de management, à laquelle on peut rajouter le développement de la presse managériale et économique, explique aussi l’accélération de ce processus de mondialisation dont le corollaire est une sorte de « naturalisation » du management (Djelic, 2004a, p. 113).

18Cette naturalisation progressive sopère également par le brouillage des frontières entre ce qui concerne la formation professionnelle interne et ce qui relève de véritables savoirs universitaires. Le BCG et McKinsey semblent certains d’assurer une « formation » : ils qualifient dalumnis leurs anciens collaborateurs. Avec cette description des anciennes recrues comme alumnis qui seraient allés à bonne école en passant par ces cabinets, ces derniers se dotent dune posture d’éducateurs de dirigeants. Ils disent notamment leur faire adopter un certain nombre de normes de conduite aux standards élevés pour formater des consultants made by BCG ou McKinsey. Le mot alumni comporte une forte connotation, car cest le nom que lon donne à un groupe danciens étudiants dune même promotion. Il comporte aussi un présupposé élitiste dans la mesure où il fait référence à une culture spécifique : celle des business school. Travailler au BCG ou chez McKinsey requiert un parcours d’élite : cela nécessite d’être passé par les meilleures écoles et par des expériences professionnelles suffisamment prestigieuses pour susciter leur intérêt. Avec ces descriptions de parcours dalumnis, cest aussi la cohésion corporate de lorganisation que ces firmes cherchent à renforcer, en sattribuant au passage les mérites des succès professionnels ultérieurs des anciens employés. Leur « formation » et leur culture professionnelle sont présentées comme relevant dune culture d’« excellence » propre à chaque cabinet, que les « consultants » auraient forcément intériorisée. Les présentations dalumnis sont là pour donner à ces sociétés de conseil une image de formateur des dirigeants de demain et d’école de leadership.

La configuration sociale de l’« expertise »

Un produit de luxe inédit à vendre : le knowledge

19Si le management stratégique nest pas une science dans la mesure où il ne repose sur aucune épistémologie, il nempêche quil est érigé comme tel dans le discours de ces cabinets qui cherchent à vendre des prestations de service. Dès lors, il sagit dalimenter la croyance en la dimension qualitative, voire scientifique des recommandations proposées en soulignant quelles sont issues d’« études ». Notons que linternationalisation des modes de production des connaissances joue à plein dans la standardisation de cette industrie du consulting :

[…] dans les milieux économiques au sens large, mais aussi dans les espaces politiques, l’idée que le management est une profession, voire une science, est le fonds de commerce de l’industrie du conseil : si le management est en effet une science, il en devient universel — et donc global. […] En ce sens, et de manière très profonde, l’industrie du conseil est un vecteur de la globalisation, qui est d’une certaine manière inscrite dans la nature même de sa stratégie savante (Djelic, 2004a, p. 113).

20Cest dans ce contexte idéologique et dans le cadre de cette stratégie que le knowledge est constitué en valeur économique. McKinsey dit détenir une expertise multisectorielle et connaître les solutions à tous les problèmes potentiels des entreprises. Dans la rubrique « Notre métier », lorganisation est présentée à la première personne du singulier. Il est écrit : « […] nous mobilisons le fonds commun dexpérience, de connaissances, de méthodes et doutils du réseau mondial de McKinsey28 », puis : « […] tout en développant des solutions originales et créatives, adaptées à chaque situation particulière » (ibid.). Il sagit de pointer une capacité à innover et de dire en filigrane que McKinsey suit les nouvelles tendances liées à lindustrialisation du numérique. Un premier aspect dénote linvestissement dans le knowledge en tant que valeur différenciante sur le marché du conseil : les profils dexperts qui personnifient lidée de thought leadership (sorte daptitude à donner des directives à partir du développement dune pensée innovante). La notion de thought leadership est une terminologie qui fait partie du vocabulaire usuel quotidien des « consultants » et des collaborateurs. Elle correspondrait à « lart de [se] positionner comme un leader dopinion sur un sujet précis et d’être perçu comme tel par [son] audience29 ». Les « experts » seraient alors détenteurs dun thought leadership, soit en le développant, soit en appliquant les idées issues du cabinet. Afin de simposer en tant que thought leader, le BCG consacre une sous-section intitulée « Experts »30 à la description de sa « grande expertise » et de sa « solide expérience » (ibid.). Dans cette page à part sur le site français, le BCG insiste sur laspect unique de son personnel : « Rencontrez des professionnels qui vous offriront une perspective unique, une grande expérience acquise grâce à une étroite collaboration avec leurs clients et une connaissance approfondie de nos activités » (ibid.). Le BCG tente ici de se démarquer de ses concurrents en réitérant lidée quil réfléchirait différemment des autres et serait essentiel aux succès de ses clients :

Indépendamment de leur expérience professionnelle, de leur formation et de leur culture, ces professionnels au parcours divers ont beaucoup en commun, notamment leur engagement à remettre en question la pensée traditionnelle et à résoudre des problèmes complexes, leur expérience dans divers secteurs et leur détermination à accompagner les clients vers la réussite (ibid.).

21Il sagit là encore de sautopromouvoir en disant sortir des sentiers battus. Le terme thought leadership est aussi présent chez McKinsey, qui le met davantage en avant comme un atout de son réseau mondial de consultants. Dans les descriptions dexpertise fonctionnelle ou sectorielle chez McKinsey, il y a toujours un onglet « Our people » consacré aux experts et un autre « Our insights » qui indique les dernières perspectives développées au moyen du thought leadership. Il est dit que les « consultants » mettent le plus en œuvre leurs capacités de thought leadership dans laide à la prise de décision quand ils sont en mission. Un second aspect est la tendance à prendre en charge les sujets sociétaux. Devenus des impératifs quasi moraux pour les entreprises, ces sujets sont déclinés sous forme de valeurs sociétales associées à leurs raisons d’être. Ces sujets sont incorporés dans le knowledge de ces cabinets pour en faire un argument de vente.

22Non seulement ils consacrent des études de cas à la RSE, mais ils se donnent aussi à voir comme exemplaires eux-mêmes sur ces sujets. Que ce soit dans la diffusion dun article sur l’égalité homme-femme ou dans le choix dimages pour représenter leurs collaborateurs, ces tendances sont présentes dans leurs messages : les deux cabinets soutiennent être à la pointe de « la diversité » et du « développement durable ». Dans ce type de communication institutionnelle, « cest le plus souvent via des discours sur les “bonnes pratiques” en matière de recrutement et de bien-être au travail, décrites en termes de “promotion de la diversité” et “dactions diversité et inclusion” » (Bruneel, 2018, p. 5). BCG et McKinsey cherchent à montrer que les valeurs sociétales font partie de leur identité dorganisation en se présentant comme des précurseurs dans le changement des mentalités et des relations sociales dans les entreprises. Ces discours hybrides combinent communication institutionnelle et autopromotion. En effet, par la mise en avant de ces sujets, il sagit pour ces firmes de senorgueillir d’être à lavant-garde des tendances managériales avec par exemple la mention de « la diversité » comme préoccupation ancienne. Cette production de savoirs sur la société est décrite à maintes reprises comme une contribution visant à « changer le monde » et sert dargument à lidée quil serait nécessaire aux dirigeants ambitieux de faire appel à leurs services. Leur knowledge est souvent incarné dans des objets appelés « rapports » (Née, Oger et Sitri, 2017). En plus de toute l’élaboration de la posture de « experts-consultants », ces documents sont alors promus en externe comme des garanties de la qualité de loffre de service proposée. Ces études de cas entérinent le mythe autour de la figure de l’« expert-consultant » en tant quelle performe un posture de producteur de savoirs. Ce knowledge semble servir à la fois de symbole de légitimité, dargument de vente pour un service et de ressource à partir de laquelle un marché du conseil se déploie. Sans statuer sur les assises épistémologiques implicites ou explicites sur lesquelles repose la production concrète de ces savoirs au sein de ces cabinets ni sur leur qualité intrinsèque ou leur intérêt pour la société, il sagit dobserver comment ce savoir est packagé et marketé comme produit de valeur, comment il est finalement constitué en objet marchand. En outre, la publication de ces ressources documentaires que sont leurs « rapports » place ces cabinets dans la posture de producteurs de discours savants, notamment sur les questions économiques (Maris, 2002). Au moyen de la production de ces documents, ces organisations cherchent à se crédibiliser et à se légitimer auprès de leurs cibles, à se positionner comme des leaders dopinion et dinfluence et à se faire promouvoir dans les médias. Les rapports sont dailleurs effectivement repris dans des discours médiatiques qui participent à la construction sociale de leur « expertise » et à sa mise en visibilité dans lespace public.

Les relais médiatiques de la parole experte de ces cabinets

23Les contenus des rapports sont rédigés de façon à être repris par les médias les plus consommés par les dirigeants dentreprises, soit la presse économique. Cultiver cette forme de notoriété médiatique leur permet de se positionner par rapport aux concurrents sur le marché des idées et de montrer à leurs clients que leur expertise est bel et bien reconnue. Or, le travail dexpertise suscite

[…] diverses interrogations sur sa nature et ses pratiques, sur son importance dans nos sociétés contemporaines (notamment dans ses manifestations médiatiques), sur les relations entre experts, publics et décideurs, ou sur ce qui différencie le spécialiste de l’expert (Bouzon, op. cit., p. 4).

24Ces interrogations doivent être maintenues afin de penser la manière dont le discours médiatique contribue à façonner des figures de lexpertise et les imaginaires managériaux associés. Linteraction entre ces cabinets et les médias semble renforcer le prestige et la crédibilité des « expert-consultants » de McKinsey et du BCG. Or, sils ont besoin des médias pour propager publiquement une bonne image, de leur côté, les journalistes les sollicitent et plébiscitent leurs rapports pour alimenter les articles de presse (généraliste ou spécialisée en économie) ou les contenus d’émissions audiovisuelles, en particulier des émissions danalyse économique ou de débats de société où les « experts » sont là pour incarner le knowledge et pour médiatiser les rapports produits et tenter de faire autorité dans le débat public (Krieg-Planque, 2015). Saisir ces dynamiques nécessite de

[…] mettre l’accent sur le rôle central des constructions symboliques et des environnements sociotechniques où elles s’inscrivent : l’expertise se présente aussi comme une mise en mots, reposant sur un travail d’argumentation conduisant à la production collective de textes constituant les résultats de l’expertise et, éventuellement, les institutionnalisant (Bouillon, 2012, p. 15).

25Nous notons que des éléments issus de rapports du BCG et de McKinsey sont repris dans des articles de journaux portant sur les questions économiques, les marchés, les entreprises et les stratégies de management. Les journalistes peuvent accéder aux études de cas publiées sur les sites Web ou peuvent solliciter un directeur associé pour leur expliquer une étude ou lui faire commenter un sujet qu’il a traité. Le traitement médiatique met en avant les « expertises » de ces cabinets et légitime la posture dexcellence recherchée. En effet, lorsque des « experts-consultants » de McKinsey et du BCG sont invités à prendre la parole, cest pour énoncer des faits, expliquer un phénomène, contextualiser une situation, décrire des enjeux économiques ou encore anticiper les changements. Les mêmes questions ressortent et les journalistes semblent chercher des réponses auprès des consultants. Pour répondre, ceux-ci mobilisent leurs propres études et citent leurs chiffres afin de prouver ce qu’ils avancent et de légitimer en même temps leurs propos et leur présence sur ces plateaux. Inviter ces consultants et les interroger sur lanticipation des changements économiques ou les enjeux dun secteur d’activité renforce lethos dautorité dont ils souhaitent se doter. On le note lorsque leurs travaux sont cités comme références de type quasi scientifique dans un dossier journalistique. Ces pratiques de citation semblent indiquer que ces firmes seraient devenues des sources légitimes et valables pour nourrir dinformations tant des journalistes que des dirigeants dentreprises. Cette exposition médiatique qui leur attribue des compétences scientifiques du fait qu’ils produisent des études chiffrées contribue également à les mythifier. Les consultants médiatisés sont peu mis en garde quant à lidéologie néolibérale dans le cadre de laquelle se déploient leurs activités (y compris la réflexivité consubstantielle à celles-ci). Leurs propos sont assez peu frontalement critiqués par les journalistes qui, s’ils les défient parfois sur certains sujets, ne leur font pas particulièrement de remarques à teneur politiquement conflictuelle. La diffusion d’éléments issus de leurs études dans les médias montre que ces contenus sont considérés comme fiables. La confiance accordée à ces cabinets semble très grande. Le peu de recul critique à l’égard du knowledge qu’ils produisent — indépendamment de la qualité des connaissances livrées ou des bénéfices retirés à partir de celles-ci par leurs clients — peut faire apparaître cette confiance comme excessive. Que lon prenne très au sérieux leurs productions en relevant les médiations qui s’y jouent ou qu’on les disqualifie pour manque de rigueur ou pour leur dimension opportuniste, ce type dacteurs ne voit pas dintérêt à ce que lon objective leurs pratiques et leurs enjeux commerciaux (Grignon, op. cit.). Objectivement, rien ne garantit que leur faire confiance pour « changer le monde » soit une stratégie pertinente, justifiée ni même souhaitable pour le bien commun. Les discours de la presse économique semblent être aveugles à la dimension idéologique néolibérale qui imbibe leurs recommandations, probablement parce quils en sont eux-mêmes pétris. Dans les discours tenus dans les médias par les consultants invités, l’ethos d’« experts » est activé et le consensus idéologique autour de l’économie semble absolu. La construction de ce consensus opère par réduction de la conflictualité, au moyen de procédés de lissage discursif (Oger et Ollivier-Yaniv, 2006) et deffets de mise en conformité avec lordre idéologique (Hailon, op. cit.). Or, cest seulement dans le cadre idéologique néolibéral que peut prospérer la vision du monde promue par ces cabinets.

Le cadre idéologique néolibéral comme condition de la mythification

26Si leurs images publiques semblent si lisses, cest qu’ils prennent en compte les horizons dattente externes et anticipent la réception de ces messages par leurs cibles. En effet, la production de limage de soi est tributaire de « lidée qu’on se fait de ce que pense et désire lauditoire défini comme client potentiel, mais aussi, par exemple, comme investisseur ou comme actionnaire » (Amossy, 2014, p. 18-19). Or, dans leur communication, McKinsey et le BCG insistent énormément sur leurs valeurs auxquelles ils arriment tout ce quils proposent. Ces valeurs sont présentées comme nobles et mises en relief parce quelles correspondent aux normes partagées dans les sociétés occidentales industrialisées, lesquelles fonctionnent selon une idéologie néolibérale qui place au premier plan la croissance économique, la rentabilité financière, l’efficacité, la performance, la compétition, la rapidité, la flexibilité et linnovation à des fins de profits. Dans le cadre des rhétoriques de RSE, les enjeux liés à la « promotion de la diversité » ou au « développement durable » sont de plus en plus considérés comme des valeurs à promouvoir comme « bonnes pour le business ». En particulier, « la communication sur “la diversité” s’inscrit […] dans une pluralité d’enjeux tels que la mobilisation et la sensibilisation en interne, l’accompagnement des pratiques de management, la communication auprès des parties-prenantes, la valorisation de l’image de l’organisation en externe, etc. » (Bruneel et Seurrat, 2018, p. 289). Les thématiques RSE sont généralement intégrées aux discours institutionnels des organisations, mais de façon lissée et dépolitisée. Par exemple, « la rhétorique de “la diversité” [est] un facteur de dépolitisation des problématiques socioculturelles de pluralisme » (Bruneel, op. cit., p. 16-17). Les termes utilisés dans leurs études, dans leurs supports de communication et dans leurs interventions médias ont une teneur néolibérale. Avec la promotion du knowledge management, ces cabinets sauto-octroient la compétence de produire des « savoirs » en vue de réalisations managériales rentables. Or, la notion de knowledge management nest mobilisée que parce qu’elle est pertinente dans le cadre idéologique néolibéral. Elle indique que la production de savoir est un simple levier stratégique dont les enjeux sont finalement des enjeux économiques comme les autres. Parler de knowledge management, cest considérer que la production de connaissances peut et doit être « gérée » de façon industrielle et qu’elle peut devenir un produit ou un service marchand. « Du savoir » est dailleurs la ressource indénombrable que McKinsey et le BCG promettent. Se met alors en place une boucle entre ces sociétés de conseil et le régime néolibéral : ce système est nourri par ces firmes qui elles-mêmes ne peuvent persister que parce qu’il constitue le cadre politique dans lequel leurs raisons d’être et leurs activités commerciales peuvent prendre sens.

27Certains dirigeants politiques font dailleurs de plus en plus appel à ces « consultants » pour penser et engager les réformes des politiques publiques visant à faciliter l’économie de marché en réduisant lintervention de l’État. On assiste dailleurs fréquemment à de la cooptation entre hauts fonctionnaires et consultants. Cela entretient un cercle socioprofessionnel homogène et élitiste dans lequel les différents acteurs non seulement sont en contact entre eux, mais peuvent également passer très facilement du secteur privé aux affaires publiques. Ainsi nest-il pas étonnant que la tendance soit à la propagation des fonctionnements, des idées et des valeurs de ces cabinets qui prônent un new public management dans ladministration des États :

Ces développements sont à associer au projet néo-libéral et en particulier à deux hypothèses constitutives de ce projet. La première de ces hypothèses est que la sphère privée et la sphère publique peuvent être clairement différenciées et isolées l’une de l’autre. La seconde hypothèse est que la sphère privée et ses logiques de marché et managériales sont fondamentalement supérieures. D’où la volonté et l’objectif contemporains de transplanter les logiques de marché et les logiques managériales dans la sphère publique en vue d’injecter dans cette dernière rationalité et efficacité (Djelic, 2004b, p. 2).

28Les pratiques, les valeurs et la vision du monde qui sont promues par ces deux sociétés de conseil sont sensiblement les mêmes : libéralisme économique, compétitivité, performance, progrès technique, optimisation des ressources, leadership, stratégies, évaluation, etc. Ces sociétés de conseil propagent un modèle dentreprise américain en Europe et dans le monde, et plébiscitent, de façon très normative, des pratiques managériales dinspiration fortement néolibérale, y compris dans les affaires publiques. Vanter les mérites et les apports de ces cabinets de consulting à lintérêt général et à la société, et en faire perdurer les mythes, napparaît dailleurs cohérent que dans le cadre idéologique néolibéral. Cela est préoccupant, dautant plus que ces discours laissent impensées les hégémoniques économicistes (Temmar, Angermuller et Lebaron, 2013) qui dominent les schèmes de pensée des élites et font du régime capitaliste une doxa qui n’est pas remise en question.

  • 31 Certains de ces scandales sont notamment relatés par le site www.consultor.fr. Par exemple : « L’an (...)

29Lidéalisation de McKinsey et du BCG est manifeste tant dans leurs propres discours que dans les discours médiatiques qui les relaient. Premièrement, dans leurs discours de présentation de soi, ces deux cabinets élaborent une narration mythifiée de leurs histoires respectives en insistant sur leurs valeurs. Ils alimentent tous deux une image de partenaires de qualité à grand renfort de propos autocongratulateurs tout en ne décrivant pas concrètement ce qu’ils font. Leurs activités sont présentées de façon évanescente, tout en étant montrées comme socialement valorisées et fortement plébiscitées par leur clientèle et par les médias. Deuxièmement, ils effectuent une promotion des « consultants » en les désignant comme des « experts », cherchant par là à faire valoir les membres de leur personnel comme détenteurs de multiples connaissances, vecteurs de savoirs et dautorité sociale (Krieg-Planque, op. cit.). Ces processus denchantement ainsi quun excès de confiance en leur modèle alimentent la mythification de ces cabinets de conseil, notamment dans les médias qui reprennent leurs dires sans prendre suffisamment de recul critique. Cette hypertrophie solidifie leur réputation prestigieuse et les fait apparaître comme intouchables, même après avoir essuyé plusieurs scandales31. Troisièmement, le cadre idéologique dans lequel ils se sont constitués et évoluent encore aujourd’hui est la condition de leur existence : ils ne peuvent donc logiquement que contribuer à le renforcer. Ainsi, la mythification de ces cabinets prend appui sur la fabrique de leur notoriété historique, sur la construction imaginaire de lexcellence de leur « expertise » et sur leur conformité à lordre idéologique néolibéral qu’ils contribuent à maintenir en place sans aucunement « changer le monde ».

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OGER Claire et Caroline OLLIVIER-YANIV (2006), « Conjurer le désordre discursif. Les procédés de “lissage” dans la fabrication du discours institutionnel », Mots. Les langages du politique, 81, p. 63-77.

SCHLELER Curt (2000), « Consulting innovator Marwin Bower: His vision made McKinsey & Co. a pioneer », Investors Business Daily, 9 novembre.

TEMMAR Malika, Johannes ANGERMULLER et Frédéric LEBARON (2013), Les discours sur l’économie, Paris, Presses universitaires de France.

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Annexe

Corpus de presse

Articles de presse citant McKinsey (ordre de parution)

MADELIN Thibaut (2000), « Face à la crise, les banques QRQW jamais été aussi sollicitées et fragilisées », Les Échos, 8 avril.

SEUX Dominique (2020), « “Nous aurons une sorte de frugalité générale après le coronavirus” entretien Sébastien Lacroix », Les Échos, 10 avril.

LANDRIEU Valérie (2020), « Déconfinement, comment sécuriser sa reprise d’activité », Les Echos.fr, 5 mai.

BRIARD Clotilde (2020), « Les recettes pour faire revenir les consommateurs », Les Échos, 7 mai.

LANDRIEU Valérie (2020), « Le bilan des compétences, c’est aussi pour les entreprises ! », Les Échos, 8 juin.

STASSI Franck (2020), « “Les activités de chantier pourraient être réduites à la logistique et l’installation finale”, suggère McKinsey », L’Usine Nouvelle, 8 juin.

LANDRIEU Valérie (2020), « McKinsey : La période qui s’ouvre va être très structurante pour les organisations », Les Echos.fr, 9 juin.

BERGOUNHOUX Julien (2020), « Pour McKinsey, le travail de bureau ne sera plus jamais comme avant », L’Usine Digitale, 10 juin.

VIDAL François (2020), « Le Grand Entretien (Kevin Sneader) », Les Échos, 10-11 juillet.

GUEUGNEAU Romain (2020), « La pandémie pousse les banques privées à accélérer leur transformation », Les Échos, 22 juillet.

NODÉ-LANGLOIS Fabrice (2020), « Kevin Sneader : “Le Covid creusera l’écart entre la Chine et le reste du monde” », Le Figaro, 14 novembre.

BOLZER Julie Le (2020), « Crise du Covid : les salariés issus de la diversité davantage impactés », Les Echos.fr, 3 décembre.

Articles de presse citant le BCG

SCHLELER Curt (2000), « Consulting innovator Marwin Bower: His vision made McKinsey & Co. a pioneer », Investor’s Business Daily, 9 novembre.

BOURASSI Nabil (2020), « “Sous Trump, l’automobile américaine a vécu sur ses acquis”, Xavier Mosquet », La Tribune, 10 novembre.

FOULQUIER Aude (2020), « Les montres de seconde main, à l’heure de la blockchain », L’Express, 16 novembre.

RODIER Anne (2020), « Le 100 % télétravail, un modèle d’exception », Le Monde, 19 novembre.

CALIGNON Guillaume de (2020), « Un impact encore incertain sur la productivité », Les Échos, 23 novembre.

BERGÉ Jérôme (2020), « Opinion | Pour rebondir, les entreprises doivent s’appuyer sur la RSE et la gestion des risques », Les ÉchosLe Cercle, 23 novembre.

MARRIAULT Chloé (2020), « Ils sont en 100 % télétravail depuis mars et n’en peuvent plus », Les Échos Start, 24 novembre.

GEORGES Benoît (2020), « Le défi énergétique de l’intelligence artificielle », Les Échos, 24 novembre.

PARIS AFP (2020), « Covid-19 : une pluie de financements pour les vaccins », La Croix, 25 novembre.

POMMIER Sébastien (2020), « Pourquoi la RATP embarque Mappy », Les Échos, 26 novembre.

MASTRANDREAS Sébastie (2020), « Covid : 5 chiffres fous sur le financement des vaccins », Les Echos.fr, 28 novembre.

JOSEPH Dominique et Olga TROSTIANSKY (2020), « Femmes confinées, femmes “surchargées” : la crise creuse les inégalités de genre », Le Journal des Femmes, 29 novembre.

LEPOINT.FR (2020), « Les banques en ligne renforcée par la crise sanitaire », Le Point, 30 novembre.

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Notes

1 Ce travail est issu de l’enquête de terrain réalisée dans le cadre du mémoire de master de Yasmine Aboulwafa (master CEI du CELSA-Sorbonne Université), enquête qui a été ensuite revisitée à l’aune d’une réflexion commune avec Emmanuelle Bruneel (superviseuse du mémoire) sur les enjeux critiques et les perspectives analytiques à en tirer, puis augmentée de nouveaux éclairages à partir d’un retravail des sources.

2 Les captures d’écran des sites du BCG et de McKinsey ont été effectuées le 20 novembre 2020.

3 Les sources médiatiques sont les suivantes : Les Échos, Les Échos Start, Le Cercle (Les Échos), Le Monde, Le Journal des Femmes, L’Express, Le Point, L’Usine Nouvelle, L’Usine Digitale, Stratégies, AFP, Le Figaro, La Tribune, La Croix. Elles ont été récoltées entre avril et décembre 2020 selon le critère suivant : citer une étude issue de l’un des deux cabinets ou dans le cadre d’une interview avec un directeur associé. Cf. liste détaillée complète des articles étudiés dans l’annexe.

4 Les guillemets viennent ici marquer la distance que nous prenons à l’égard de cette expression. C’est aussi le cas pour « consultants », « experts-consultants », « expertise » et « formation ».

5 Le néolibéralisme est une doctrine politique selon laquelle les initiatives privées doivent primer et l’intervention de l’État dans les affaires économiques doit être limitée.

6 Apprenez-en plus sur les neuf décennies d’impact de McKinsey (traduction des auteures). Source : rubrique « History of our firm », https://www.mckinsey.com/about-us/overview/history-of-our-firm, consulté le 17 mars 2022.

7 L’auteur cite en note : « Clin d’œil à Simondon, L’individuation subjective et collective, Paris, Aubier, 1989. »

8 Le client d’abord (traduction des auteures).

9 Responsabilité sociale et environnementale des entreprises

10 Source (page bilingue) : « BCG History – The History of Boston Consulting Group », https://www.bcg.com/fr-fr/about/our-history/default, consulté le 17 mars 2022

11 Aider les organisations à réaliser les changements nécessaires pour accroître leur avantage concurrentiel — et gagner (traduction des auteures).

12 Le changement qui compte (traduction des auteures).

13 Rubrique « Change that Matters », https://www.mckinsey.com/about-us/overview/change-that-matters, consulté le 17 mars 2022.

14 Débloquer le potentiel de ceux qui font avancer le monde (traduction des auteures).

15 Notre traduction. Rubrique « À propos », https://www.bcg.com/fr-fr/about/about-bcg/overview, consulté le 17 mars 2022.

16 Notre traduction de « growing by growing other », phrase introductive de la sous-rubrique « Our People & Values », https://www.bcg.com/fr-fr/about/about-bcg/people-values, consulté le 17 mars 2022.

17 Les leaders d’aujourd’hui et de demain trouvent ce dont ils ont besoin chez BCG. Nous fournissons en même temps les bonnes personnes pour surmonter la complexité, gérer le changement matériel, déclencher le résultat et impacter le long terme (traduction des auteures). Sous-rubrique « Our People & Values », https://www.bcg.com/fr-fr/about/about-bcg/people-values, consulté le 17 mars 2022.

18 Rubrique « France », https://www.mckinsey.com/fr/overview, consulté le 17 mars 2022.

19 L’autrice cite ici un article de presse de Curt Schleler (2000).

20 Rubrique « Notre métier », https://www.mckinsey.com/fr/our-work, consulté le 17 mars 2022.

21 https://dictionary.cambridge.org/dictionary/english/consultant, consulté le 17 mars 2022.

22 Par exemple, le directeur du BCG Paris est régulièrement l’invité de l’émission BFM Business, et des directeurs associés de McKinsey apparaissent sur les plateaux de CNews (Eric Hazan le 29 novembre 2020) ou du Figaro live (Thomas London dans le Big bag Santé le 22 octobre 2020).

23 Voir par exemple la notice biographique d’Homayoun Hatami, directeur général de McKinsey France : https://www.mckinsey.com/fr/our-people/homayoun-hatami, consulté le 17 mars 2022.

24 Voir par exemple la notice biographique de Guillaume Charlin, directeur du bureau BCG Paris : https://www.bcg.com/fr-fr/about/people/experts/guillaume-charlin, consulté le 17 mars 2022.

25 Rubrique « Nos équipes, France », https://www.mckinsey.com/fr/our-people, consulté le 17 mars 2022.

26 Rubrique « BCG Leadership », https://www.bcg.com/fr-fr/about/people/leadership, consulté le 17 mars 2022.

27 https://www.mckinsey.com/our-people/homayoun-hatami/fr-FR, consulté le 17 mars 2022.

28 Rubrique « Notre métier/France », https://www.mckinsey.com/fr/our-work, consulté le 17 mars 2022.

29 Source : Le thought leadership pour les nuls : https://invox.fr/ressources/content-marketing-inbound/le-thought-leadership-pour-les-nuls/, consulté le 17 mars 2022.

30 https://www.bcg.com/fr-fr/about/people/experts/people-search, consulté le 17 mars 2022.

31 Certains de ces scandales sont notamment relatés par le site www.consultor.fr. Par exemple : « L’annus horribilis de McKinsey : quels impacts ? », source : https://www.consultor.fr/devenir-consultant/actualite-du-conseil/5379-mckinsey-et-le-bad-buzz-permanent-de-quoi-rebuter-les-candidats.html, consulté le 17 mars 2022.

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Table des illustrations

Titre Capture d’écran 1. Notice biographique de Houmayoun Hatami, Directeur Associé Senior, Paris
URL http://journals.openedition.org/communication/docannexe/image/16773/img-1.png
Fichier image/png, 1021k
Titre Capture d’écran 2. Notice biographique de Guillaume Charlin, directeur du bureau BCG Paris
URL http://journals.openedition.org/communication/docannexe/image/16773/img-2.png
Fichier image/png, 832k
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Pour citer cet article

Référence électronique

Emmanuelle Bruneel et Yasmine Aboulwafa, « La fabrique communicationnelle du prestige du consulting dans les processus de mythification de McKinsey & Company et du Boston Consulting Group »Communication [En ligne], Vol. 39/2 | 2022, mis en ligne le 06 octobre 2022, consulté le 24 février 2024. URL : http://journals.openedition.org/communication/16773 ; DOI : https://doi.org/10.4000/communication.16773

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Auteurs

Emmanuelle Bruneel

Emmanuelle Bruneel est doctorante en Sciences de l’information et de la communication, GRIPIC - CELSA Sorbonne Université. Courriel : bruneele@hotmail.fr

Articles du même auteur

Yasmine Aboulwafa

Yasmine Aboulwafa est consultante en communication. Courriel : yasmineaboelwafaa@yahoo.com

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