2Mais l’innovation est multiforme et peut tout autant concerner un produit ou un service que l’organisation qui les propose. Les études et recherches dont elle a fait l’objet se sont surtout concentrées sur les aspects techniques (Freyssenet, 1992), les usages des produits innovants (Gras, 1993), les controverses scientifiques (Latour, 1989), voire la conduite de projet industriel (Midler, 1993). Mais rares sont les travaux qui tentent d’expliquer comment naît l’innovation en s’intéressant aux processus communicationnels à l’œuvre lors des activités de conception technique (Flichy, 1995). Or, bien que la variété des situations et leur complexité s’accommodent peu d’une généralisation, la conception constitue l’activité organisationnelle la plus propice à l’émergence de l’innovation. Dans l’entreprise, cette dernière apparaît intimement liée à la communication, car la coopération des acteurs est devenue indispensable en raison du nombre élevé d’informations et de connaissances à manipuler, des interdépendances cognitives et de la difficulté à structurer l’activité à priori (De Terssac et Friedberg, 1996).

4Après avoir rappelé la notion d’innovation et ses conditions d’émergence, nous nous intéresserons à cette représentation « plurielle » partagée au sein de l’entreprise par quatre des principaux intervenants de l’innovation technique : le concepteur, les experts des différents métiers, le responsable de la maîtrise des risques techniques et le qualititien. Nous examinerons ensuite divers axes d’amélioration des capacités d’expertise et d’innovation mis en œuvre dans les entreprises observées, en nous intéressant plus particulièrement à l’aspect communicationnel.

L’innovation et sa genèse

6L’innovation n’est pas toujours spectaculaire et peut également concerner des activités banales et quotidiennes dès qu’une amélioration conduit à en modifier les pratiques, tels un changement d’itinéraire ou une évolution de procédure par exemple. Une « petite » innovation peut cependant avoir de grands effets, notamment sur le plan économique, et n’intéresse pas toujours directement l’utilisateur final. Ainsi, l’augmentation du diamètre de sortie d’un tube de dentifrice permit d’en augmenter significativement la consommation. Dans le domaine spatial étudié, une légère amélioration de l’autonomie des satellites a permis de concevoir des stations de contrôle au sol, où les opérateurs ne sont présents que durant les heures ouvrables, ce qui représente une économie très significative pour l’exploitant.

7L’innovation fait de plus en plus appel à des compétences diversifiées et est souvent le fruit d’évolutions multiples appliquées suivant un savant dosage. Celles-ci peuvent autant chercher à améliorer les performances d’un produit ou de ses constituants qu’à diminuer leur coût ou faciliter leur mise en œuvre, en terme de poids, encombrement ou consommation d’énergie, par exemple. Ainsi, l’apparition de capteurs très légers, mais de performance moyenne, permit la réalisation de la mission américaine Mars Pathfinder dont les déambulations du petit robot sur le sol martien fascinèrent le monde en 1997. Cette même mission révéla l’essor des nanotechnologies dont l’émergence laisse augurer des avancées insoupçonnables dans de très nombreux domaines, dont notamment celui de la recherche médicale. En effet, si l’innovation est permanente, elle se développe souvent par vagues lors des grandes ruptures technologiques (premier ordinateur, naissance du transistor, des microprocesseurs, d’Internet, des nanotechnologies, etc.).

8Le processus d’innovation a longtemps été considéré comme un processus linéaire découlant de l’organisation structurelle de la « Recherche-Développement » (R&D). Pour l’économiste allemand Joseph A. Schumpeter (1883-1950) et certains des auteurs qui lui ont succédé, la diffusion d’une innovation s’exerce généralement en trois phases. Tout d’abord quelques marginaux inventent ce qui va devenir une innovation, puis des imitateurs la reproduisent lorsque des opportunités de profits apparaissent, et enfin le marché se stabilise quand la pratique innovante devient une pratique courante, cette diffusion étant facilitée par divers prescripteurs et réseaux d’influence. Cette distinction en trois phases s’explique par le fait que ces dernières s’effectuent à la fois dans des lieux séparés, à des échelles différentes et par des acteurs n’ayant pas les mêmes objectifs. Dans ce cadre, l’appropriation des informations scientifiques et techniques relatives à l’innovation est censée suivre le même schéma linéaire, en se développant au fur et à mesure de l’évolution du processus. Mais les théoriciens de ce courant n’ont pas approfondi les modalités d’appropriation de ces informations par des individus agissant en interaction.

10En outre, si la conception d’une innovation renvoie non seulement à une activité intellectuelle, elle mobilise aussi tout un ensemble de pratiques, techniques et objets qui sont des matérialisations des savoirs et des choix antérieurs, et enrôle de nombreux acteurs dont l’expertise est indispensable. L’innovation obtenue est non seulement le reflet du travail effectué en commun, mais aussi et surtout le point de départ du travail que doivent réaliser d’autres acteurs. Par la prise en compte des connaissances produites et des contraintes y afférant, elle est un révélateur des liens que le concepteur a tissés avec la communauté des individus de son organisation, dont il a intégré une partie des savoirs, des savoir-faire et des débats. Le résultat (l’innovation) ne dépend pas seulement de leur existence dans l’absolu mais du réseau socioculturel dans lequel ils s’insèrent. Le modèle de l’intéressement, proposé par le Centre de Sociologie de l’Innovation (Akrich, Tallon et Latour, 1988), ne considère plus l’élaboration d’une innovation comme limitée au seul cercle des concepteurs responsables du projet mais souligne la dimension collective de l’innovation.

11Or la nécessaire coopération entre les différents acteurs qui interviennent dans le processus nécessite un échange d’informations qui ne peut se mettre en place que grâce à des actes de communication. Dans ce thème, désormais récurrent, de la coopération (De Terssac et Friedberg, 1996) est notamment soulignée la profonde mutation du rôle de la hiérarchie qui délaisse peu à peu sa fonction d’arbitrage et de contrôle au profit d’un rôle d’animation et d’échanges. Le décloisonnement fonctionnel qui en résulte n’est pas la suppression des frontières entre les services mais simplement leur atténuation, les échanges interfonctionnels directs, qui de fait court-circuitent la hiérarchie, devenant indispensables. Cette approche, où coopération et communication sont considérées comme deux concepts complémentaires, donne une place centrale au contexte dans lequel la communication et la coopération se déroulent. La coordination des actions ne résulte plus d’une procédure générale ou d’un plan prédéfini mais émerge des interactions entre les membres d’une équipe élargie. La communication entre les acteurs devient alors partie prenante de l’action, les met en position de co-construire une réalité où chacun a un rôle à jouer, en acceptant un certain nombre de principes permettant l’échange et un certain nombre de règles le gérant (Ghiglione, 1986).

12Dans cette coopération, c’est l’action même qui est commune ou conjointe. Le concepteur ne peut plus revendiquer la maîtrise exclusive de celle-ci ou du savoir mobilisé et encore moins prétendre être infaillible. Son travail est ramené à une contribution parmi d’autres avec comme seule légitimité l’expérience accumulée au même titre que tous les autres professionnels qui ont, eux aussi, du métier, voire de l’expertise. Ce ne sont donc pas seulement les résultats des actions entreprises qui sont mis en commun mais aussi les savoirs et les ressources qui y concourent. Cette dynamique de la coopération entre acteurs recouvre la confrontation des compétences dans la recherche de compromis entre les objectifs de départ, les solutions proposées et les contraintes y afférents. La représentation des individus se trouve alors façonnée par leur expérience du travail effectué et, simultanément, se structurent l’identité individuelle et l’identité collective des acteurs en action. Ainsi, dans les activités de conception technique que nous avons analysées, les décisions des uns structurent le champ d’action des autres, non seulement du point de vue de leurs marges de manœuvre mais également du point de vue de leurs représentations.

Des représentations plurielles dans le processus de conception

13La conception technique d’un produit nouveau est généralement le résultat du travail effectué par un groupe d’individus aux compétences diversifiées. Mais ces personnes n’ont a priori une représentation homogène ni de l’objectif à atteindre ni de la manière d’y parvenir ; celle-ci étant fortement influencée par le métier, la sensibilité et les préoccupations de chacun.

14Or cette représentation, qui évolue tout au long du développement du projet, doit acquérir une certaine cohérence pour aboutir à un résultat. Outre l’aspect marketing, qui cherchera à différencier le produit de ses concurrents sans trop déstabiliser ses utilisateurs potentiels, ou celui de la production, qui s’intéressera plus particulièrement à sa réalisation en terme de productivité, l’innovation devra pouvoir être maîtrisée sans engendrer de risques excessifs de nature technique (fiabilité, sécurité, durée de vie…) ou de management (approvisionnement, fabrication, coût, délais, pérennité…).

15Nous tenterons d’analyser cette « représentation plurielle » en nous intéressant aux principaux acteurs intervenant dans le processus de conception : le chef de projet qui est le responsable décisionnaire, le concepteur membre de l’équipe projet, les experts des différents métiers consultés selon les besoins (électricien, thermicien, mécanicien, mathématicien…), le fiabiliste, responsable de la maîtrise des risques techniques et le qualiticien, chargé de la qualité. Ces divers acteurs que nous avons personnellement interrogés sur le terrain se situent soit au niveau de la maîtrise d’œuvre, soit au sein d’organisations contractantes ayant la charge de divers sous-systèmes ou équipements. Ils sont le plus souvent intégrés à des services différents (la qualité pour le qualiticien et le fiabiliste, les techniques pour les experts et projets pour les autres).

Conception et expertise

16L’expertise peut se définir comme la connaissance fine de l’état de l’art dans un domaine particulier (savoir ou savoir-faire) (Trepos, 1996). Se déclinant suivant divers métiers ayant chacun ses spécialistes, l’expertise soutient les projets de l’entreprise en garantissant leur faisabilité et en solutionnant les problèmes les plus difficiles.

17Mais l’expertise peut également favoriser l’innovation. En effet, bien que cette dernière ne soit pas toujours le fruit des seuls experts, elle est nécessaire pour innover dans des domaines pointus qui ne peuvent être appréhendés que par des spécialistes. De plus, elle permet de mieux identifier les manques et les limites dans le domaine concerné avant de chercher à les combler ou à les dépasser. Elle est enfin utile pour bien appréhender les domaines d’application de certaines innovations.

18L’expertise permet ainsi de concilier deux objectifs complémentaires : prévoir pour maîtriser les processus de l’organisation et innover afin d’agir en situation incertaine (Alter, 1996), même s’il arrive parfois que l’expertise, ou plutôt les experts qui la possèdent, freine la remise en cause de schémas dépassés.

19Cependant l’expertise est particulièrement utile lorsqu’elle présente un caractère stratégique pour le fonctionnement de l’organisation. Elle peut recouvrir des connaissances directement liées à ses différents métiers ou potentiellement intéressantes bien que non directement exploitées, mais aussi concerner des activités en déclin ou totalement en dehors de son champ d’action. Le passage de l’analogique au numérique a, par exemple, profondément modifié la cartographie de l’« expertise utile » dans de nombreux secteurs d’activité (avionique, électronique, télécommunication…). L’adéquation de l’expertise aux besoins de l’entreprise s’avère cependant très délicate, car elle correspond au résultat d’un processus lent et continu, fluctuant au gré des évolutions technologiques et des orientations stratégiques suivies par l’organisation. La connaissance n’est pas, en effet, une ressource banale qui peut s’acheter ou se vendre comme n’importe quel bien, mais nécessite d’être traduite dans un langage accessible à ses utilisateurs potentiels et éventuellement enrichie en fonction des conditions réelles d’utilisation (Ermine, 1996). Ainsi, issue d’une structure de connaissances propre à un service de recherche ou à un laboratoire extérieur, elle doit s’insérer dans de nouvelles structures, généralement très différentes, comme celle d’une équipe de projet, d’un service de marketing ou d’un groupe de production. Nous retrouvons ici l’une des problématiques de l’apprentissage organisationnel, qui donne lieu à une littérature scientifique et professionnelle riche, fragmentée et largement débattue, notamment sur la question de savoir comment capitaliser et réutiliser l’expérience acquise par l’entreprise.

21En outre, certains responsables de projets se plaignent du manque de réactivité des experts et ne font appel à eux que de manière épisodique. Ces derniers se sentent alors mal informés, appelés uniquement quand les difficultés surviennent, et dans l’incapacité d’agir réellement sur la conception des produits. Il peut en résulter une obsolescence des connaissances mises en œuvre au sein des projets, une faible implication des experts sollicités et une méconnaissance par ces derniers des problématiques pouvant nourrir leur expertise. La crainte de perdre un domaine d’expertise peut enfin conduire certains spécialistes à des attitudes défensives plus ou moins conscientes et plus ou moins avouées (absence de coopération, rétention d’information, tentatives d’obstruction…).

22Ces difficultés, intimement liées à la personnalité des acteurs, ont conduit les organisations étudiées à prendre conscience du caractère stratégique de l’expertise et à développer une politique de « valorisation de l’expertise ». Celle-ci passe notamment par une revalorisation des carrières techniques, souvent délaissées au détriment des carrières managériales, qui se manifeste aujourd’hui, sinon dans les faits, du moins dans les discours de beaucoup d’entreprises.

23Le cloisonnement par métier nuit également à l’optimisation des produits développés. En effet, cette dernière découle rarement d’une optimisation séparée de leurs constituants mais résulte surtout du meilleur compromis trouvé entre les caractéristiques de ces derniers par l’ensemble des différents spécialistes des métiers concernés. Ce cloisonnement apparaît comme le principal frein à l’innovation pour la grande majorité des personnes interrogées.

24Mais comment faire travailler ensemble ces experts, habitués jusqu’alors à intervenir sur le produit de manière séquentielle, et généralement issus de structures différentes dans l’organisation ? Des méthodes de travail en groupe, dites d’« ingénierie concourante », sont, depuis quelques années, mises en œuvre pour tenter de répondre à ce défi. Modifiant sensiblement les rapports entre les individus, elles s’avèrent, notamment pour le chercheur en communication organisationnelle, un champ de recherche fécond sur lequel nous reviendrons.

25Par ailleurs, l’expertise s’organise de plus en plus souvent en réseau avec d’autres structures de recherches privées ou publiques (Latour, 1992 ; Trepos, 1996). Le « bon » expert est alors celui qui s’insère et se fait reconnaître dans les divers réseaux, à l’extérieur et à l’intérieur de l’organisation, s’approprie les connaissances diverses qui y circulent, les évalue en regard des besoins de l’entreprise, et les retranscrit dans un langage compréhensible par les acteurs de l’organisation susceptibles de les utiliser. Mais la participation active à un réseau conduit toujours à donner pour recevoir et nécessite un minimum de disponibilité. Aussi, l’expertise impose-t-elle une certaine ouverture de l’organisation sur l’extérieur que la hiérarchie tente parfois de freiner pour des raisons diverses, plus ou moins justifiées.

• 8 Entretien avec un membre d’un réseau de compétences techniques récemment mis en place au sein de l’ (...)

Chez nous, la peur de perdre notre patrimoine a conduit à imposer des règles de confidentialité très contraignantes, la crainte de se retrouver contaminé par un virus limite tout échange informatique vers l’extérieur notamment par Internet, la peur de voir le personnel se disperser entraîne une limitation des participations aux colloques ou aux formations en dehors de l’entreprise8.

26Mais outre un légitime besoin sécuritaire ou d’économie, ces raisons ne recouvrent-elles pas une attitude de la hiérarchie qui craint, consciemment ou non, de perdre le contrôle d’une partie de l’information stratégique et par là même de son pouvoir (Crozier et Friedberg, 1977) ? L’expertise confère, en effet, une influence sur l’organisation qui peut parfois contrarier le pouvoir en place. Mais qui d’autre que l’expert lui-même peut reconnaître l’information stratégique dans son propre domaine ? L’expertise est, par ailleurs, instituante dans la mesure où, simultanément à la production de savoir, elle érige des catégories, les qualifie et les hiérarchise (Castel, 1987). Elle énonce et induit des règles concernant les propriétés des objets et engage alors les acteurs concernés dans une orientation donnée. L’avis de l’expert s’avère ainsi déterminant, mais son erreur éventuelle devient également lourde de conséquences.

Conception et maîtrise des risques

27La maîtrise des risques consiste à identifier les risques liés à un projet, les hiérarchiser suivant leur gravité et leur probabilité d’occurrence, puis à les accepter ou à les traiter. Ce traitement recouvre des actions de prévention, en intervenant sur les causes possibles des événements redoutés afin d’éviter qu’ils ne surviennent (mise en place de panneaux d’interdiction de fumer, par exemple) ou de protection pour en diminuer les effets (installation d’extincteurs et affichage de plans d’évacuation). Ce processus est d’autant plus efficace dans celui plus général de la conception qu’il est mis en œuvre plus tôt. Mais, dans la pratique, celui-ci est généralement tardif et survient bien souvent après les principaux choix de conception, ce qui rend difficile et coûteux toute éventuelle modification du produit et amène à prendre des mesures palliatives non optimales, voire à accepter des risques importants.

28Les activités de conception et de maîtrise des risques s’appuient sur des démarches et des représentations différentes et recouvrent des enjeux souvent antagonistes. Alors que les premières tentent d’apporter une réponse à un besoin au moindre coût, dans un délai de plus en plus restreint, les secondes cherchent à assurer la pérennité de la satisfaction de ce besoin tout en préservant la sécurité des personnes, des biens et de l’environnement. L’une s’intéresse plus particulièrement à la recherche de solutions et à l’amélioration de performances techniques. L’autre critique ces solutions en évaluant leur robustesse aux aléas ainsi que les impacts éventuels de ces derniers. Aussi, l’entreprise confie généralement ces deux activités à des acteurs différents dans l’organisation, le concepteur et le fiabiliste, l’un intégré à un service de développement ou de support technique, l’autre généralement rattaché à la direction de la qualité ou de l’assurance produit. Cette séparation des rôles, que nous avons constatée dans les entreprises observées, a longtemps été préconisée par les grands donneurs d’ordres (aéronautique, espace, nucléaire, transport…), au travers de diverses spécifications de management. Elle s’explique par un souci d’indépendance de la critique par rapport à la conception, afin que, d’une part, les acteurs ne se retrouvent pas juge et partie et que, d’autre part, les risques encourus (notamment ceux qui touchent à la sécurité) puissent « remonter » dans l’organisation, jusqu’au niveau décisionnel concerné, en vue de leur traitement effectif.

29Mais cette séparation entre la conception et la maîtrise des risques ne présente pas que des avantages. Outre le désintérêt pour toute démarche sécuritaire qu’elle peut susciter parmi des concepteurs fortement impliqués par leur activité de création, elle conduit parfois à faire réaliser les études de sûreté de fonctionnement par un acteur extérieur non directement associé au fonctionnement intime du produit et ignorant l’existence même de possibles dysfonctionnements. De plus, cette séparation des intervenants peut engendrer une incompréhension entre acteurs, ou un désintérêt mutuel, ainsi qu’un retard dans le processus de conception pouvant rendre difficiles les rétroactions sur le produit. L’incompréhension s’instaure alors et chacun dans l’organisation se voit affublé d’une image caricaturale, observée sur le terrain. Le fiabiliste est perçu tel un Cassandre à deux facettes, celle du statisticien effectuant des calculs de probabilité très théoriques sans rapport avec la réalité et celle de l’analyste croulant sous des documents très volumineux, les AMDEC (Analyse des Modes de Défaillance, de leurs Effets et de leurs Criticités) dont les conclusions se font longuement attendre et arrivent généralement trop tard pour avoir un réel impact sur le produit. Le concepteur, quant à lui, est considéré comme un gardien inflexible de ses prérogatives qui refuse toute évolution et a tendance à « idolâtrer » le fruit de sa créativité.

30Ces difficultés ont conduit les donneurs d’ordres à rechercher un compromis en préconisant la formation d’équipes intégrées sur certains projets. Mais dans la pratique, ces dernières ne fonctionnent pas toujours de manière satisfaisante, et la maîtrise des risques est bien souvent malmenée, quand elle n’est pas complètement sous-traitée à des cabinets spécialisés totalement coupés de l’organisation ; l’objectif recherché étant plus de répondre à un besoin contractuel ou légal que d’effectuer un véritable retour sur la conception.

31Un troisième acteur intervient dans le processus de conception technique, le qualiticien.

La qualité dans le processus de conception

33Contrairement au fiabiliste, le qualiticien intervient relativement peu dans la phase de conception proprement dite, si ce n’est pour vérifier que les composants, matériaux et procédés envisagés pour réaliser le produit sont déjà qualifiés en regard de la mission de ce dernier, ou le seront suivant une procédure spéciale. Aussi se voit-il, lui aussi, souvent affublé d’une image caricaturale, celle d’un conservateur qui freine l’innovation en imposant une standardisation trop poussée sans chercher véritablement à comprendre les problématiques de la conception.

34Plus généralement, les acteurs de la qualité semblent avoir du mal à troquer dans l’entreprise leur ancienne image de « contrôleurs » avec celle de véritables partenaires du processus de conception. Par ailleurs, la conception, qui répond difficilement à une procédure préétablie, est l’une des rares activités de l’entreprise qui résiste à la normalisation ISO 9000. Cet espace de liberté n’est cependant pas exempt de méthodes, telles que l’analyse fonctionnelle et l’analyse de la valeur, qui peuvent permettre de rationaliser cette activité sans pour autant limiter la créativité des acteurs.

35Cette brève présentation des principaux acteurs de la conception illustre les nombreuses divergences de représentation observées sur le terrain qui reflètent bien souvent les multiples cloisonnements de l’organisation. Or celles-ci ne peuvent que freiner la réalisation d’un objectif commun, qui n’est d’ailleurs pas toujours parfaitement identifié par les acteurs eux-mêmes. Le résultat obtenu, notamment son caractère plus ou moins innovant, est souvent incertain au démarrage de la collaboration, ce qui rend d’autant plus complexe l’appropriation des informations scientifiques et techniques nécessaires par les intervenants eux-mêmes. Cette divergence des représentations est bien souvent renforcée par une méconnaissance et une incompréhension mutuelle, que la communication interne tente généralement de pallier.

Tentatives d’amélioration des capacités d’expertise et d’innovation

36De nombreux dirigeants d’entreprises ont pris conscience, parfois à leurs dépens, de l’importance de l’expertise et de l’innovation dans une économie mondialisée. Mais, dans cette économie de plus en plus fondée sur la connaissance, l’efficience des investissements immatériels est étroitement liée à la façon dont les partenaires bâtissent leur relation, échangent et créent de la valeur, négocient, construisent des formes de compromis ou d’accords et s’inscrivent dans un réseau d’engagements mutuels. Aussi les dirigeants cherchent-ils à améliorer les capacités créatrices de leur entreprise en faisant appel à des cabinets conseils ou en suivant les dernières techniques de management qui font parfois l’objet de phénomène de mode (les multiples inventions organisationnelles proposées se traduisant rarement en véritables innovations). Mais cette volonté réformatrice, qui se révèle de plus en plus souvent dans les discours, ne conduit pas toujours à une modification des pratiques. Nous examinerons successivement quelques-unes de ces tentatives en les envisageant sous l’angle de l’information et de la communication.

Politique d’identification et de valorisation des experts

37L’organisation ne prend souvent conscience de l’expertise de certains de ses membres que le jour où celle-ci disparaît à l’occasion de démission, de départ en retraite ou de nouvelles affectations. En effet, les experts sont parfois effacés dans l’entreprise et ont souvent une moindre propension à se mettre en valeur que les personnels qui aspirent à des responsabilités hiérarchiques. Ces personnages clefs peuvent être les détenteurs d’une expertise spécifique ou mener une activité informelle de conseil, d’orientation et de capitalisation des connaissances au sein de services, qui s’avère indispensable au bon fonctionnement de ces derniers même si elle est souvent mal connue ou pas reconnue. De plus, ces individus sont parfois masqués par d’autres quelquefois moins expérimentés, mais qui savent mieux valoriser leurs travaux. C’est pourquoi certaines organisations, dont celles que nous avons observées, tentent de maîtriser les risques liés à une déficience d’expertise soit parce qu’elles font appel à de faux experts, soit parce que certains domaines de connaissance ne sont pas (ou mal) couverts, soit enfin parce que ses spécialistes ont perdu leur niveau d’expertise qui est très difficile à maintenir indéfiniment.

38Mais comment l’organisation peut-elle identifier et évaluer ses propres experts ? Outre un jugement sur le résultat des actions menées par son personnel, elle cherche quelquefois à apprécier comment il est reconnu à l’extérieur, même si cette reconnaissance n’est pas toujours possible pour diverses raisons (confidentialité des travaux menés, personnalité des individus…). Cette appréciation est souvent difficile, mais semble d’autant plus pertinente qu’elle se base sur des critères multiples tant quantitatifs que qualitatifs (publications d’articles dans des revues scientifiques, participation active à divers colloques, sollicitations diverses…).

39Par ailleurs, de nombreuses entreprises, dont notamment celles que nous avons observées, semblent valoriser les compétences managériales au détriment des compétences techniques, au moyen de diverses marques de reconnaissance (promotions, augmentations de salaire, primes…). C’est pourquoi de nombreux techniciens, jugés brillants par leur hiérarchie, quittent leur laboratoire pour accéder à des postes hiérarchiques afin d’améliorer leur situation matérielle et être enfin reconnus par l’organisation. Or, un bon technicien n’est pas forcément un bon manager et la durée de la formation du premier est souvent plus longue et coûteuse que celle du second. Cette politique de valorisation des personnels est d’autant plus pernicieuse qu’elle empêche toute personne ayant accédé à la hiérarchie de retourner à son poste initial pour reprendre une activité technique sans se déconsidérer. Or le passage à une activité managériale peut se révéler un échec, soit par défaut des compétences requises, soit par manque de motivation quand celui-ci ne correspond pas véritablement aux aspirations de l’intéressé. Cependant, dans un univers de plus en plus concurrentiel, ce mode de fonctionnement tend à s’estomper. D’une part, l’entreprise réduit sa pyramide hiérarchique, parfois de manière drastique, et d’autre part, elle cherche à améliorer son expertise technique afin d’acquérir une avance technologique dans son domaine d’activité. C’est pourquoi la valorisation des experts est devenue une préoccupation des directions des ressources humaines, qui, même si elle fait l’objet de nombreux discours, reste souvent à traduire dans les faits.

Ingénierie concourante

40D’origine anglo-saxonne et mise au point pour le développement de produits nouveaux dans des industries de masse, l’ingénierie concourante fait actuellement l’objet d’un certain engouement parmi les dirigeants d’entreprises. Partant du constat que l’exécution séquentielle des phases d’analyse du besoin, de définition du produit, de définition du processus de fabrication puis de fabrication du prototype était longue et supportait difficilement les éventuelles rétroactions, cette approche relativement nouvelle consiste à accepter un fort recouvrement entre les différentes phases concernées pour permettre un retour immédiat sur celles-ci. Elle suppose l’intégration des divers spécialistes dans le processus de conception (marketing, étude, méthode, fabrication, exploitation) ainsi qu’un système d’échange d’informations performant. Outre le temps gagné en ne mettant plus les divers processus en série, elle permet de lutter contre le cloisonnement dans les organisations qui empêche toute optimisation par des échanges d’information réactifs. Suivant les secteurs d’activité où elle s’est développée, l’ingénierie concourante a donné naissance à différentes méthodes concernant le travail en groupe. Ainsi, dans la construction aéronautique, la « maquette virtuelle » est réalisée par de puissants outils de simulation (CAO) pour donner à tous les acteurs d’un projet, quel que soit leur métier, une vision complète de l’état de la conception du produit au fur et à mesure de son développement. Chez les constructeurs automobiles, la notion de « plateau » correspond à un lieu où sont rassemblées les équipes du constructeur et celles de ses différents fournisseurs pour concevoir puis produire ensemble un produit de grande série. Enfin, dans le secteur spatial, le « Team X », notion issue d’outre-Atlantique, rassemble dans un même lieu, et généralement pendant de courtes périodes, des spécialistes de tous les métiers concernés (mathématique, automatique, informatique, électrique, mécanique, thermique…) pour travailler ensemble sur un projet et tenter de faire émerger les solutions les plus globalement satisfaisantes ; l’ingénierie coopérative allant bien au-delà de la simple gestion des interfaces.

41Cette manière de faire travailler ensemble des personnels variés permet certes de modifier les comportements et favorise l’émergence d’idées nouvelles, mais ne donne pas toujours les résultats escomptés. Souvent efficace en phase d’avant-projet, pour choisir des concepts généraux parmi des solutions multiples, son apport apparaît plus limité dans les phases de développement qui requièrent des analyses relativement longues, ainsi qu’une grande rigueur dans l’organisation du projet. Elle suppose notamment une réelle expertise dans chacun des domaines afin qu’une erreur de l’un ne mette pas en péril le travail des autres ; la coordination des actions étant beaucoup plus lâche et moins formalisée en raison de l’instantanéité. En outre, rompant avec la simplicité des processus séquentiels, elle peut accroître la complexité de l’organisation en proposant une vision moins formalisée des interfaces entre les tâches aux différents acteurs du développement.

42À titre d’illustration, nous ferons référence à deux séances d’ingénierie concourante relatives au pré-dimensionnement des systèmes spatiaux que nous avons pu observer. La première, d’une quinzaine de jours, portait sur la définition d’une sonde martienne. Le responsable du système électrique, jeune embauché manquant d’expérience, fit son dimensionnement à partir du bilan des puissances électriques demandées par les différents responsables de sous-systèmes et non pas à partir d’un bilan d’énergie. La surface de la cellule solaire requise s’avéra ainsi supérieure d’un tiers à celle réellement nécessaire, ce qui, après trois jours de travail collectif intensif, conduisit à considérer comme infaisable la mission prévue…, avant que l’un des participants ne découvre enfin l’erreur. La seconde séance, d’une durée équivalente, portait sur une mission scientifique d’observation requérant deux satellites. Aboutissant à une répartition optimale des instruments entre les deux plates-formes, celle-ci semblait couronnée de succès jusqu’à ce que les résultats de fiabilité de la mission furent enfin disponibles. Ceux-ci indiquaient que trois satellites au minimum étaient nécessaires pour avoir une chance sérieuse d’obtenir les résultats escomptés par les scientifiques.

Structure et apprentissage communicationnels

43La communication d’entreprise est souvent présentée comme la solution permettant de dépasser les représentations divergentes, et donc comme un facteur d’efficacité à convoquer (Seignour Dubois, 1999). Mais l’innovation ne se décrète pas et l’injonction à innover reste généralement sans effet. Ainsi, la fameuse doctrine du Faster, Better, Cheaper (plus vite, mieux, moins cher) de Dan Goldin, le puissant administrateur de l’agence spatiale américaine (NASA), ne reposa longtemps que sur un slogan vide de tout contenu qui eut des effets désastreux sur les diverses missions qui, après Mars Pathfinder, devaient conduire à la conquête de la planète rouge (Mars Climate Orbiter, Mars Polar Lander, …). Le manque d’argent, de personnel, la mauvaise appréciation des risques et le manque de collaboration entre les différents centres étant, d’après les conclusions d’une commission d’enquête, à l’origine des échecs.

44L’analyse des pratiques managériales quotidiennes et des situations organisationnelles en termes de processus « par l’action en train de se faire » révèlent de multiples contradictions, naissant d’une incompatibilité patente entre les discours proclamés, les intentions affichées et les comportements observables : injonctions à participer conjuguées à des comportements autoritaires ou directifs des supérieurs hiérarchiques, instrumentalisation des acteurs sous des dehors participatifs, incitation à la prise d’initiatives combinée à la restriction de l’autonomie… Or, de par les enjeux et les réseaux collectifs, toute situation bilatérale isolée devient progressivement un phénomène collectivement construit et reproduit par les acteurs eux-mêmes. C’est l’ensemble du processus d’interaction dans sa globalité qui a valeur de communication, et pas seulement le discours émis par l’organisation. Ainsi, au-delà d’une « adhésion de façade », les acteurs restent souvent sceptiques et leurs représentations demeurent hétérogènes. En outre, les tentatives d’instrumentation du social basées sur la conception d’un salarié considéré comme aisément conditionnable, sont aujourd’hui remises en cause en raison notamment des limites de l’action volontaire sur une réalité humaine et sociale complexe. Les injonctions managériales à la communication se trouvent donc disqualifiées d’elles-mêmes, quand bien même les moyens technologiques sophistiqués se multiplient dans l’entreprise, si elles ne sont pas associées à des actes. Le sens ne se construisant que par la double dimension du dire et du faire, communication et management ne peuvent donc être séparés.

45Cependant, l’innovation peut être favorisée par différents aspects de la communication organisationnelle, en profonde mutation dans les entreprises observées, comme la gestion du retour d’expérience ou l’introduction des Technologies de l’Information et de la Communication (TIC).

46Sous le vocable de « retour d’expérience », la politique de gestion et de capitalisation des connaissances fait l’objet de nombreuses réflexions. L’approche techniciste qui consiste à multiplier le volume d’informations stockées est parfois privilégiée par les entreprises car, outre qu’elle fait le bonheur des vendeurs de matériel et de logiciels de bases de données, elle apparaît la plus simple à mettre en œuvre. Mais comment s’assurer que ces informations seront bien mises à la disposition des personnes qui en auront besoin ? En fait, la formalisation des connaissances dans un langage adapté aux futurs utilisateurs et traduisant leurs véritables préoccupations constitue la clef du succès de toute tentative de diffusion ou de capitalisation. Ainsi, dans le domaine de la maîtrise des risques, il apparaît inutile de mémoriser beaucoup d’informations sur des dysfonctionnements passés liés à une même cause si une recommandation claire, directement accessible aux personnes concernées, peut être formulée pour éliminer l’éventualité de cette cause. Les informations relatives aux incidents sont par ailleurs souvent jugées confidentielles au sein des entreprises et ne présentent généralement de l’intérêt qu’à titre d’illustration. Mais cette vulgarisation nécessite beaucoup de disponibilité et une grande motivation de la part des spécialistes concernés qui perdent ainsi volontairement une part de leur expertise.

48Par ailleurs, des méthodes nouvelles (groupwares) se développent actuellement et sont notamment en cours d’implantation dans les organisations étudiées. Mettant en avant la composante collaborative, ces systèmes d’information et de communication proposent de gérer l’ensemble des échanges communicationnels au sein de l’organisation. Outre la gestion budgétaire centralisée qui modifie sensiblement les procédures décisionnelles et notamment leur durée (la signature étant remplacée par un simple clic qui conduit à un effet immédiat), des outils proposent la gestion des agendas individuels, le suivi au jour le jour des actions de chacun, la diffusion de la documentation, la mise en commun des différentes banques de données (documents d’analyse, comptes rendus, résultats d’actions)… Cependant, par l’entremise des rapports communicationnels, ces outils modifient imperceptiblement les relations interpersonnelles et hiérarchiques et peuvent conduire à des phénomènes de rejet s’ils ne sont pas adaptés aux spécificités culturelles des individus. Dans le travail de conception, ils peuvent, nous semble-t-il, tout autant favoriser l’innovation, en facilitant l’accès à l’information, que la freiner en retirant à chacun une part d’autonomie.

49Si les outils de technologies de l’information et de la communication peuvent favoriser la gestion de la connaissance et la circulation de l’information, leurs apports effectifs en conception apparaissent très dépendants des usages et des contextes d’action. L’acquisition, la capitalisation et la diffusion de la connaissance semblent notamment difficiles à mettre en œuvre sans une participation active des spécialistes des différents métiers.

Conclusion

50Plus que des capacités de production, ce sont surtout les capacités d’innovation qui caractérisent l’entreprise d’aujourd’hui. Aussi, elles se révèlent comme un enjeu stratégique de la communication organisationnelle qui, outre la transmission des grandes orientations impulsées par la direction générale, tente d’améliorer le processus d’acquisition et de capitalisation de la connaissance, la circulation de l’information et les conditions du travail collaboratif au sein de l’entreprise. Composée de différents acteurs aux compétences, motivations et stratégies multiples, l’organisation tente d’obtenir une dynamique d’ensemble en valorisant son potentiel humain notamment en ce qui concerne les activités de conception les plus susceptibles de favoriser l’innovation. Mais les multiples cloisonnements de l’entreprise, entre les divers métiers et les différentes structures, ainsi qu’une faible motivation des acteurs à faire partager leur expertise freinent son émergence.

51La tolérance, l’esprit d’initiative et un certain goût du risque semblent en revanche la favoriser. Les acteurs de la conception ont, en effet, besoin d’un espace d’autonomie vis-à-vis de leur hiérarchie et des règles en vigueur, car l’innovation suit des chemins tortueux, non balisés et souvent à contre courant. Elle apparaît souvent comme une transgression de l’ordre établi ou du moins un non-respect des habitudes et des procédures mises en œuvre. Une ségrégation entre individus, une hiérarchie trop pesante, un encouragement à la conformité par un règlement de la qualité trop procédural, une ambiance de travail où l’intolérance et le « chacun pour soi » conduisent à l’autocensure et à la rétention d’informations… sont autant de freins à l’innovation. En effet, la coproduction, qui est à la base de la plupart des innovations, implique un véritable esprit de confiance pour que des idées encore mal dégrossies puissent être énoncées par certains, sans crainte du ridicule ou de jugements défavorables, puis enrichies par d’autres. Cet état de grâce est cependant fragile dans un environnement qui a aujourd’hui tendance à développer la compétition individuelle. En outre, l’innovation représente un saut dans l’inconnu dont les retombées dépendent généralement de l’importance de la rupture effectuée. Elle suppose donc un certain droit à l’erreur et une acceptation de prise de risque. Elle nécessite enfin un minimum de cohérence représentationnelle entre les acteurs afin d’autoriser l’action commune, sinon sur les objectifs à poursuivre du moins sur les actions à mener. L’interaction participe, par ailleurs, à la structuration de l’identité mutuelle des acteurs concernés.