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Dossier
Applications et méthodologies émergentes

La constitution communicationnelle d’un programme de valorisation de la diversité ethnoculturelle : une étude de cas

The communicational constitution of a program to promote ethnocultural diversity: a case of study
Pascale Caïdor
p. 169-181

Résumés

L’objectif de cet article est de montrer comment l’approche ventriloque/CCO permet d’éclairer l’étude du processus d’implantation d’un programme de valorisation de diversité ethnoculturelle au sein d’une grande organisation parapublique. Cette étude empirique présente comment les acteurs organisationnels s’approprient ou au contraire résistent à ce type d’initiative.

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Texte intégral

Introduction

1Depuis plusieurs années, nous assistons à la naissance de programmes dits de valorisation de la diversité ethnoculturelle qui peuvent être aussi appréhendés par certaines organisations comme un moyen de promouvoir et de valoriser, par l’entremise d’une grande variété de discours organisationnels, la diversité ethnoculturelle au sein des entreprises (Caidor, Cooren 2018 : 27 ; Dobusc 2017 : 1648). Dans le cadre de cet article, la diversité ethnoculturelle fait référence à la co-présence d’identités multiples liées à l’identité raciale et à l’ethnicité ainsi qu’à d’autres dimensions provenant de l’appartenance à certains groupes relevant de valeurs, normes et traditions communes (Cox 1994 : 5-6). Malgré l’attention grandissante pour les pratiques organisationnelles qui semblent rattachées à un certain discours de valorisation de la diversité ethnoculturelle, la mise en place de ce type de programme continue de soulever un certain nombre de questionnements et de critiques au sein de la communauté des chercheurs et des praticiens. Par exemple, plusieurs d’entre eux s’interrogent sur les effets de ces pratiques sur la motivation (Jayne, Dipboye 2004 : 412) et la cohésion des groupes de travail (Mannix, Neale 2005 : 34). Ces questionnements ont aussi contribué à la naissance d’une littérature émergente dans le domaine de la théorie des organisations. Plusieurs recherches portent sur l’étude des politiques, de programmes et des pratiques de valorisation de la diversité qui tient compte du contexte particulier dans lequel celles-ci se déploient (Tomlinson, Schwabenland 2009 : 102) ainsi que des principes, comme la justice sociale, les impératifs d’affaires ainsi que les valeurs et règles qui gouvernent ces programmes et politiques (Dobusch 2017 : 1646). La question de la mise en place des programmes de valorisation de la diversité se pose donc avec insistance devant la multiplicité des contextes par lesquels se diffusent des discours portant sur la diversité ethnoculturelle (Janssens, Zanoni 2005 : 314).

2Dans cette perspective, nous proposons de mobiliser une nouvelle approche communicationnelle s’inscrivant dans la lignée des travaux portant sur la constitution communicationnelle des organisations (CCO) (Boivin, Brummans, Barker 2017 : 332 ; Cooren 2012 : 4 ; Putnam, Nicotera 2009 : 3 ; Taylor, Van Every 2011 : 91) pour mieux examiner la constitution des programmes de diversité et plus précisément observer la manière dont les valeurs, principes, croyances, etc. animent les participants à de tels programmes et les amènent à s’approprier ou non les discours les constituant. En effet, nous postulons qu’un programme de diversification de la main-d’œuvre est, en fait, constitué d’actes de communication permettant d’assurer son «  existence  » ainsi que son évolution. Cette perspective ventriloque/CCO que nous mobiliserons nous amène à explorer empiriquement la constitution communicationnelle des programmes de valorisation de la diversité et à revisiter à la lumière de cette approche l’appropriation des pratiques et discours organisationnels spécifiques à la diversité par les acteurs. Idéalement, l’implantation de telles initiatives doit donc amener les participants à s’approprier ces programmes de diversité organisationnelle, ce qui n’est souvent pas une mince affaire. S’approprier une initiative, «  c’est donc la faire sienne, l’adapter à soi  » (Abdallah 2007 : 8). La notion d’appropriation devient alors centrale aux initiatives de diversité, puisque c’est à travers elle que les membres de l’organisation adopteront des normes, des règles et des principes sous-jacents aux initiatives. Toute nouvelle initiative organisationnelle doit, en quelque sorte, réussir le test de l’appropriation, c’est-à-dire démontrer qu’elle s’aligne, ou du moins n’interfère pas, avec ce que les membres se sont déjà approprié, c’est-à-dire les valeurs, normes et principes auxquels ils sentent une forme d’attachement. Cette étude empirique démontre que l’appropriation ou non des discours sur la diversité aura une influence certaine sur la pérennité de telles initiatives.

Lien entre diversité dans les organisations et la communication organisationnelle

3Que suppose l’adoption d’une perspective ventriloque/CCO pour examiner la diversité dans les organisations ainsi que des initiatives et des programmes qui en découlent ?

4Pour répondre à cette question, nous nous permettons de survoler des études en communication qui explorent la question de la diversité dans les organisations, de ses politiques, programmes, pratiques, et leurs effets potentiels. Tout d’abord, la rencontre entre les études portant sur les diversités ethnoculturelles et celles portant sur la communication s’est matérialisée principalement aux États-Unis dans les années 1990. C’est ainsi que le discours managérial de «  la gestion de la diversité  » attire l’attention des chercheurs, lesquels décident alors d’en faire un objet d’étude à part entière afin de mieux en comprendre les tenants et les aboutissants.

5Plusieurs années plus tard, au début des années 2000, quelques chercheurs en communication organisationnelle commencent à s’intéresser non seulement à ce nouveau discours managérial, mais aussi au diversity work qui l’accompagne pour ainsi englober les initiatives et programmes d’intervention mis en place par des consultants (Mease 2016 : 60) ou des acteurs organisationnels (McClellan, Williams, Deetz 2011 : 193). D’autres auteurs en communication (Ahmed 2012 : 26, Kersten 2000 : 241) s’inscrivant dans un paradigme critique remettent en question le discours sur la gestion et la valorisation de la diversité qu’ils présentent comme une véritable rhétorique managériale et dénoncent son instrumentalisation par les entreprises dans un contexte de diversification de la main-d’œuvre. Aussi, une littérature émergente en communication organisationnelle conçoit la communication comme constitutive du mode d’être et d’agir de tout être, que ce soit un acteur organisationnel ou l’organisation pour laquelle il travaille (Cooren 2012 : 4). Selon cette perspective, les pratiques communicationnelles des membres contribuent au processus organisant et produisent concrètement une certaine réalité. Cette approche nous montre ainsi que pour mieux comprendre les programmes d’intervention axés sur la valorisation de la diversité, il est essentiel de prêter attention non seulement à la manière dont les diversités sont construites de façon discursive, comme nous l’ont montré les théories critiques constructivistes (Allen 1995 : 143 ; Parker 2005 : 197), mais aussi à la manière dont les interactions constituent, en pratique, l’organisation et les processus qui en découlent. Cette perspective processuelle met ainsi l’accent sur la co-construction de l’action collective par la communication. Les études relevant de cette perspective s’ingénient donc à décrire et analyser les processus par lesquels la réalité organisationnelle est non seulement construite, mais aussi négociée collectivement. Ces idées trouvent a priori leurs origines dans l’idée de construction sociale de la réalité (Berger, Luckmann 1966 : 687) et dans le travail considérable de Karl Weick (3) sur l’organizing en tant que processus social ; elles s’en éloignent par l’approche performative qui la caractérise.

6Aussi, comme nous le laissent entendre Trittin et Schoeneborn (2017 : 305), on peut ainsi établir des liens entre initiatives de valorisation de la diversité et la notion de polyphonie développée par Bakhtine (1975 : 84). Cette polyphonie, selon ces deux auteurs, est présente dans la multitude des discours qui constituent les initiatives de diversité. La polyphonie devient alors une dimension constitutive du discours, ce qui fait que les discours sur la diversité sont presque obligatoirement en dialogue avec d’autres discours. Dans le prolongement de cette idée, une perspective ventriloque/CCO nous permet d’analyser le caractère polyphonique du discours en plus de révéler les figures que les acteurs ventriloques mettent en scène dans leur discours. Dans cette optique, le concept de ventriloquie nous permettrait donc de mieux saisir la manière dont les participants à une interaction (les ventriloques) mobilisent des entités (ou des marionnettes/figures pour continuer dans l’esprit de la métaphore) qu’ils font parler et/ou agir pour ainsi se positionner dans l’interaction. Cooren (2012 : 4) note d’ailleurs qu’il y a toujours une certaine vacillation/oscillation, puisque les participants peuvent aussi faire figure de marionnettes lorsqu’ils apparaissent animés ou mus par ces mêmes entités qui les font parler et/ou agir. Il convient aussi de porter une attention particulière aux figures implicites du discours, qu’il nous est possible de reconstruire analytiquement dans l’interaction. Aussi, la logique d’appropriation revisitée à la lumière de l’approche ventriloque nous montre comment l’organisation elle-même doit, pour exister, faire siens les discours et actions des membres de l’organisation (Bencherki, Cooren 2011 : 1579).

Méthodologie

7Nous avons privilégié une démarche qualitative et inductive. La logique inductive s’appuie sur une démarche méthodologique guidée par les données qui émergent du terrain d’enquête. En ce sens, de septembre 2017 à décembre 2018, nous avons mené une étude de terrain qui nous a permis d’observer les activités et les réunions de l’équipe de projet, des employés et des gestionnaires, lors de la mise en place d’une initiative de diversité ethnoculturelle, au sein d’une grande organisation parapublique. Nous étions la seule chercheure présente sur le terrain et notre présence pouvait varier entre 15 à 25 heures par semaine. L’organisation retenue œuvre dans le domaine des technologies depuis un bon nombre d’années déjà. Répondant à la fois à des impératifs politiques ainsi qu’à une volonté d’innovation et de changement, l’organisation a mis en place un programme de parrainage professionnel pour les personnes récemment arrivées au Canada et n’ayant cumulé que très peu d’expériences de travail en dehors de leurs pays d’origine. Bien que notre recherche ne porte pas spécifiquement sur le phénomène de l’immigration, les personnes embauchées dans le cadre de ce programme représentaient pour cette organisation un type de diversité ethnoculturelle qu’elle voulait valoriser par l’entremise d’initiatives et de programmes.

8Dans la foulée de la mise en place de cette initiative, une équipe de projet a été mise sur pied afin de mener à bien le projet, ouvrant ainsi la voie à la création d’un environnement de travail diversifié et inclusif. Ce groupe de travail devait, entre autres, définir les différents paramètres du projet afin de favoriser l’embauche de plusieurs travailleurs issus de la diversité. Dans les semaines qui ont suivi sa mise en place, le comité a décidé d’organiser une dizaine de réunions de travail auxquelles nous avons pu assister. Nous avons enregistré et retranscrit 6 de ces rencontres. La transcription des réunions, elle s’est faite à un niveau « modéré », selon les critères de l’analyse de conversation (Jefferson 1984 : 191). Ainsi, même si nous avons utilisé la convention de transcription qu’utilisent les analystes de conversation (par exemple, nous avons identifié les pauses et les chevauchements de tours de parole), nous ne nous sommes pas attardée aux différents types d’intonation, comme le font souvent les représentants de cette approche. Notre corpus était aussi constitué de données permettant de mieux contextualiser nos analyses ; tels les verbatims des entretiens avec les participants, des notes d’observation et des documents organisationnels (courriels, lettres, etc.). Cet article traite principalement des résultats d’analyse d’une rencontre de travail à laquelle nous avons assisté. Lors de l’analyse des rencontres de travail, nous avons voulu identifier les marqueurs au travers desquels les figures repérées dans l’analyse ventriloque se sont exprimées sur une base récurrente dans les réunions enregistrées. Pour ce faire, nous avons procédé à une lecture du corpus, constitué des verbatims des réunions de travail, fragment par fragment, pour identifier les figures dans les discours des participants à cette réunion. Pour identifier les figures, nous nous sommes posé les questions suivantes : quelles sont les figures (valeurs, les principes, les normes) invoquées par les membres de l’organisation ? Au nom de qui ou de quoi s’expriment-ils ? À travers ces analyses, l’objectif poursuivi était de repérer comment les effets de ventriloquie traduisent ou non l’appropriation ou le rejet de l’initiative proposée. Aussi, nous avons organisé des séances d’analyse de données avec d’autres chercheurs de notre groupe de recherche, le groupe LOG (Langage Organisation Governance), séances durant lesquelles nous avons travaillé à reconstruire les effets de ventriloquie. Lors de ces séances d’analyse, les chercheurs présents devaient faire une lecture du verbatim, s’ensuivait d’une discussion en grand groupe pour valider nos interprétations et éviter une forme de suranalyse ou de surinterprétation. Par nos analyses des interactions, il nous sera possible de montrer que les discours sur la diversité, les pratiques organisationnelles connexes s’y rattachant ainsi que leurs effets potentiels font l’objet de négociations de la part d’acteurs organisationnels.

Analyse d’une séance de travail : la négociation des règles organisationnelles

9Nous avons choisi de présenter cet extrait puisqu’il permet d’illustrer comment les membres de l’organisation doivent aussi négocier des règles organisationnelles lors de l’implantation de cette initiative. D’autant plus que cette rencontre avait été planifiée par les membres de l’équipe de projet (soit Josée et Marie, qui travaillent dans l’équipe des ressources humaines et Émilie, la conseillère responsable d’accompagner les gestionnaires lors des entretiens d’embauche) pour régler une situation jugée problématique dans la mesure où elle freinait l’embauche de nouveaux employés dits de la diversité. Dans cet extrait, les membres de l’équipe de projet discutent du processus de sélection qu’ils doivent mettre en place dans le cadre de cette initiative. Cette rencontre a eu lieu à la fin du mois de septembre 2017. Bien qu’à cette période trois employés dits de la diversité étaient déjà en poste, l’équipe de projet souhaitait tout de même élargir le bassin de candidats disponibles pour éventuellement embaucher au moins une dizaine de nouveaux employés. Dans le processus d’embauche à l’égard du programme de parrainage professionnel, l’entreprise doit faire passer une série de tests psychométriques aux candidats potentiels. C’est une façon de faire qui est propre à l’entreprise et qui consiste en un ensemble de règles auxquelles doit a priori se conformer tout employé prenant part au processus d’embauche au sein de cette entreprise.

10Selon Émilie, la conseillère, les résultats des tests dénotent un taux d’échec anormalement élevé du côté des immigrants. Les membres présents à cette rencontre tentent alors de voir dans quelle mesure il serait possible d’embaucher les travailleurs immigrés en ignorant volontairement les résultats de ces tests psychométriques. Cette alternative est en effet envisagée, dans la mesure où la présence de biais culturels dans ce genre de tests demeure une possibilité.

Séance de travail de l’équipe de projet

(lignes 171-202) 20 septembre 2017
Émilie : Par exemple, Éric (un gestionnaire d’une unité participante) pour revenir à Éric, lui, la fille qui a échoué les tests, il pousse pour l’avoir.
Amélie : Je sais, j’ai croisé Éric vendredi à 4 heures, moi je le connais très très bien Éric, on a travaillé beaucoup ensemble, fait que je sais, on s’est parlé justement de ça vendredi, puis je lui ai dit «  pour moi go  » on allait de l’avant. Il dit : «  moi je suis prêt à prendre le risque  » j’ai dit : «  regarde si tu es prêt à prendre le risque, nous on est prêts à prendre le risque, tout le monde est prêt à prendre le risque  ». Au pire, au bout d’un mois et demi, si tu vois que ça ne marche pas aussi et au bout de ton entrevue aussi tu es capable d’avoir ton jugement. Lui est super à l’aise à faire ça. Si on en a un qu’on veut qui le fasse, toi tu l’as rencontré, écoute =
Émilie = Je suis sûre qu’il est capable de gérer ça.
Amélie : Il va te gérer n’importe quoi s’il y en a un à qui je fais confiance là-dessus.
Josée : J’aimerais faire une petite parenthèse (0.2) bien que les gens qui administrent les tests se mettent la tête sur le cou qu’ils sont exempts de discrimination, mais a jamais été fait l’exercice, les gens qui s’identifient comme minorité quelle qu’elle soit. Une immigration de 1 an, 2 ans, 3 ans versus une immigration de minorités visibles de 3e générations, c’est complètement différent. J’ai un obstacle de taille ICI qui est l’administrateur du contrat de psy (psychologue), il n’est pas aidant, je l’adore ce gars-là, mais là-dessus je me bute à beaucoup… un aspect très CARTÉSIEN. «  Les chiffres sont là, attends on ne va pas commencer à exiger moins.  » Mais là Huguette (membre d’un organisme partenaire) c’est son background d’études aussi. Amélie a parlé avec une collègue psychologue qui elle aussi est partie prenante des gens qui pensent qu’il faut qu’on soit très attentif à cette probabilité-là qui est discutée, qui est écrite, qui est =
Émilie = Puis on a quand même un exercice qui parle de lui-même, je n’expérimente jamais autant d’échecs.
Josée : De diplômés ?
Émilie : Je dirais que c’est le tiers qui échoue en ce moment, tandis que normalement c’est un 5 % ou un 10 %.
Marie : Il y a déjà un écart avec l’échantillon qu’on a.
Émilie : Ce n’est jamais un obstacle les tests psychométriques dans mes comblements puis là c’est… (un rire dans la voix).

11Cet extrait débute par l’intervention d’Émilie qui donne l’exemple d’Éric, un gestionnaire qui veut, selon elle, absolument embaucher un employé dit de la diversité même si ce dernier n’a pas réussi les tests habituels d’embauche (lignes 171-172). Amélie réagit alors aux paroles d’Émilie en mettant en scène sa rencontre passée avec ce même gestionnaire, un gestionnaire qu’elle dit très bien connaître, ce qui lui permet de confirmer les propos de son interlocutrice, sa connaissance d’Éric lui permettant sans doute de juger de sa sincérité («  fais que je sais, on s’est justement parlé de ça vendredi  » [lignes 174-175]). Répétant ce qu’elle présente comme ses propres paroles à elle lors de cette conversation, elle déclare «  puis je lui ai dit “pour moi, go”  » (ligne 175).

12S’amorce alors la reproduction d’un échange dans lequel Émilie ventriloque Éric («  moi, je suis prêt à prendre le risque  » [ligne 176]) puis sa propre réaction («  regarde si tu es prêt à prendre le risque, nous on est prêts à prendre le risque, tout le monde est prêt à prendre le risque  » [lignes 176-178]). Prendre un risque, dans ce cas-ci, signifie changer les pratiques habituelles et permettre l’entrée en poste d’une personne qui n’aurait pas, aux yeux de l’organisation, rempli toutes les exigences d’embauche. Ici, on voit donc comment l’appropriation du programme par Émilie et Éric semble aller jusqu’à la remise en cause des processus traditionnels d’engagement de personnel.

13Ce faisant, Amélie bâtit l’autorité de sa position en faisant parler ce gestionnaire, lequel vient donc soutenir cette idée selon laquelle on pourrait prendre le risque de changer certaines façons de faire. La mise en scène de ce gestionnaire est censée ainsi donner du poids à ce qui est avancé, c’est-à-dire soutenir cette prise de risque et favoriser de nouveaux comportements à l’égard de ce type de situation. Par ailleurs, dans la mise en scène de la réaction aux propos d’Éric, on note, qu’Amélie passe du «  tu  » au «  nous  » à «  tout le monde  » (lignes 176-178). Donner du poids à cette idée de changement revient ainsi à mettre en scène une voix, puis deux, puis l’ensemble des preneurs de décisions pour, semble-t-il, accroître le bien-fondé de ce qui est avancé et rendre compte d’une certaine polyphonie en faveur de la prise de risque.

14Outre la figure du gestionnaire qu’Émilie et Amélie ventriloquent pour rendre les décisions, en lien avec le programme, acceptables pour l’organisation, on voit que Josée, des lignes 184 à 186, mentionne que les administrateurs qui gèrent le contenu des tests ne se sont jamais penchés sur le fait que ces tests pouvaient être discriminatoires. C’est ainsi qu’aux lignes 191 et 192, Josée ventriloque les paroles d’un administrateur qui ne veut pas déroger aux règles d’embauche en raison du programme. Selon lui, «  les chiffres sont là, on ne va pas commencer à exiger moins  » (lignes 190-191), ce qui revient à un double exercice de ventriloquie. On voit, en effet, comment cet administrateur, ventriloqué par Josée, ventriloque lui-même les chiffres, lesquels sont censés, selon lui, parler d’eux-mêmes. Ces chiffres, selon lui, déterminent s’il est possible ou non d’embaucher le candidat.

15Bien qu’elle semble en désaccord avec ce qu’elle dénonce comme l’esprit trop cartésien de ce collègue, cette évocation permet de faire ressortir ce qui risque de faire obstacle à l’implantation du programme. La mise en scène de voix discordantes met en évidence ce dont il faut tenir compte dans le processus de changement, c’est-à-dire les formes plus ou moins explicites de résistance à l’appropriation du programme par les gestionnaires et les employés. Pour certains, il semble impératif que le programme se plie aux règles de l’organisation alors que pour d’autres, les règles doivent plutôt s’adapter au programme dans l’optique de créer plus d’inclusion. Par conséquent, les membres de l’organisation doivent décider de l’interprétation des normes et de leur application.

16Dans la deuxième partie de l’extrait, Émilie, la conseillère aux ressources humaines, affirme que de son point de vue, «  on a quand même un exercice qui parle de lui-même, je n’expérimente jamais autant d’échecs, je dirais que c’est le tiers qui échoue en ce moment, tandis que normalement c’est un 5 % ou un 10 %  » (lignes 198 et 199). Par cette autre ventriloquation, Émilie montre comment un exercice qui s’inscrit dans le cadre du programme de parrainage dit certaines choses au sujet des pratiques actuelles de l’entreprise. Émilie semble ainsi laisser entendre que ces tests démontrent l’ampleur des obstacles qui freinent la création d’un milieu plus diversifié.

17Autrement dit, on voit les participantes à cette réunion opposer deux types de voix : d’un côté, ce que disent les tests et les psychologues qui les font passer quand ils indiquent que les candidats immigrants n’ont pas le niveau requis pour être embauché, et de l’autre, ce que dit l’exercice de l’embauche, un exercice qui, selon Émilie, parle de lui-même et montre que lesdits tests s’avèrent problématiques dans la mesure où leurs résultats s’écartent des normes habituelles. Alors que les psychologues et les tests identifient les candidats immigrants comme étant la source du problème, Émilie laisse entendre que le problème réside, en fait, dans les tests eux-mêmes. Une tension se met donc en scène à travers cette ventriloquie, dans la mesure où ces deux types de voix semblent se contredire sur la nature de la situation à laquelle les participantes font face.

18Pour Émilie, l’administration des tests psychométriques permet de constater et de comprendre la nécessité de modifier certaines règles ou pratiques obsolètes ou inappropriées qui font obstacle au recrutement de certains types de travailleurs. Si habituellement la réussite des tests est déterminante pour que le candidat puisse continuer le processus d’embauche, soit être convoqué à une entrevue, Émilie se demande si, dans ce cas-ci, il ne faudrait pas faire exception et changer les normes de recrutement prévues initialement. Ce qui nous est donné à voir dans cette situation, c’est donc le processus interactionnel par lequel les membres de l’organisation tentent d’adapter les normes de recrutement à la situation occasionnée par la mise en place du programme et ainsi examiner les options envisageables pour la suite du programme. En termes d’appropriation, on voit donc comment Émilie, Marie et Josée semblent donner ici au programme une certaine priorité par rapport au respect des règles et pratiques d’embauche actuelles. Elles se demandent toutefois comment faire en sorte que d’autres personnes, comme l’administrateur des tests, se l’approprient également.

19Nous pouvons donc observer, lors de cette rencontre, des effets de ventriloquie par lesquels les acteurs qui interagissent se positionnent comme faisant parler des personnes (ici les collègues de travail) dans le temps présent ; certains résistent (voix discordantes) tandis que d’autres donnent leur accord pour changer les normes de recrutement (voix concordantes). Déplier l’interaction nous permet donc d’analyser ce que font les acteurs lorsqu’ils mobilisent des figures venant appuyer ou, au contraire, résister aux changements dans les pratiques actuelles de l’organisation.

Discussion

20Dans cet article, nous avons démontré comment l’appropriation revisitée à la lumière de l’approche ventriloque/CCO, nous permet d’étudier empiriquement la constitution d’un programme de valorisation de la diversité. En effet, pour saisir comment les initiatives de diversité se maintiennent et s’incarnent dans l’action, nous devons, en particulier, nous pencher sur les pratiques discursives des membres de l’organisation. Cette recherche souligne plusieurs aspects importants de la relation entre diversity work et communication qui, selon nous, ont été négligés jusqu’à présent. En effet, s’organiser, c’est aussi permettre à des pratiques spécifiques de s’agencer les unes avec les autres. C’est ainsi que par l’entremise de pratiques d’appropriation, certaines dynamiques organisationnelles sont (re-) produites. En contrepartie, ce travail d’organisation amène bien souvent un travail de désorganisation (Cooren, Caidor 2019 : 58) dans la mesure où nous pouvons constater une certaine forme de désalignement entre ce programme et les normes actuelles de l’organisation en matière de gestion de la diversité.

21L’extrait d’analyse présenté nous montre que la mise en place d’un programme de diversité peut se traduire en une série de négociations et de compromis dans l’optique d’atteindre un certain consensus sur la question. En effet, chaque participant est, par définition, attaché à des éléments lorsqu’il tente de définir la situation dans laquelle il se trouve. C’est dans cette optique que notre cadre analytique nous a permis d’apporter de nouveaux éléments aux conclusions de Mease (2016 : 60). D’une part, nous rejoignons les propos de cette chercheuse lorsqu’elle mentionne que les initiatives en matière de diversité et leur impact organisationnel ne se limitent pas à leur mise en œuvre, mais se concrétisent plutôt par la communication. Dans son article portant sur le diversity work, Mease (2016 : 60) a su démontrer l’importance de porter une attention particulière aux paradoxes discursifs (discursive paradoxes) inhérents aux initiatives en diversité. Nous sommes d’avis que bien que la gestion des tensions demeure un facteur important dans le déploiement des initiatives de diversité, cette gestion dépend aussi de la manière dont les membres engagés dans cette démarche vont s’approprier ces nouvelles perspectives et les adapter à la situation dans laquelle ils sont plongés. La constitution des initiatives de diversité doit donc passer par l’appropriation du programme par les acteurs et aussi parfois par une forme de désappropriation qui permet une (re-) configuration des programmes et des pratiques organisationnelles. En effet, dans un contexte de mise en place de programmes de diversité, il faut par exemple être attentif aux pratiques organisationnelles qui comportent des biais culturels et qui sont susceptibles de désavantager les groupes minoritaires.

22En outre, les initiatives et programmes de diversité dépendent, en grande partie, de multiples objets d’attachement qui risquent parfois d’être en contradiction avec les principes et valeurs auxquels sont justement attachés ces initiatives et programmes. C’est ainsi que l’attachement à des principes peut créer les conditions d’un détachement vis-à-vis de certains principes clés défendus par le programme, entrainant, du même coup, un détachement vis-à-vis du programme lui-même. Notre perspective théorique nous a donc permis de mettre en évidence les différentes manières de comprendre (et donc s’approprier) ce type de programme.

23On retrouve aussi cette vision dans les travaux de Janssens et Zanoni (2005 : 335) qui, dans une étude comparative au sein de quatre organisations, ont constaté que les organisations produisent, en fait, leurs propres conceptions de la diversité et gèrent la diversité de manière à ce qu’elle soit conforme à leurs interprétations, des interprétations qui, comme on l’a vu plusieurs fois dans nos analyses, reposent généralement sur les valeurs et principes qui comptent pour ces organisations (et qui sont donc ventriloqués par ses membres).

24L’analyse que nous avons présentée se déroule dans le contexte particulier d’une grande organisation parapublique. Elle nous a permis de démontrer quelques-unes des dynamiques qui entrent en jeu dans la constitution communicative des programmes et pratiques de valorisation de la diversité ethnoculturelle. Nous invitons d’autres chercheurs à développer davantage la perspective ventriloque/CCO que nous avons présentée ici pour développer une meilleure compréhension de la façon dont les programmes de valorisation de la diversité ethnoculturelle sont constitués, mis en application et, par conséquent, négociés par les acteurs organisationnels.

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Pour citer cet article

Référence papier

Pascale Caïdor, « La constitution communicationnelle d’un programme de valorisation de la diversité ethnoculturelle : une étude de cas »Communication et organisation, 59 | 2021, 169-181.

Référence électronique

Pascale Caïdor, « La constitution communicationnelle d’un programme de valorisation de la diversité ethnoculturelle : une étude de cas »Communication et organisation [En ligne], 59 | 2021, mis en ligne le 01 janvier 2025, consulté le 17 janvier 2026. URL : http://journals.openedition.org/communicationorganisation/10150 ; DOI : https://doi.org/10.4000/communicationorganisation.10150

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Auteur

Pascale Caïdor

Pascale Caïdor est professeure au Département de communication de l’Université de Montréal. Elle est titulaire d’un doctorat en communication. Ses principaux intérêts de recherche portent sur les relations publiques, la communication organisationnelle ainsi que sur la diversité dans les organisations.

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