2Les sociologues, plus que les communicants (Cotton 2020), ont régulièrement l’occasion d’intervenir sur les dimensions interactionnelles dans les organisations, que ce soit au travers de l’analyse des jeux d’acteurs, des systèmes de régulation sociale ou des processus culturels. Cependant, les auteurs ont essentiellement développé les méthodes de diagnostic (Crozier & Friedberg 1977, Osty & alii 2007), les questions de posture (Herreros 2009) et d’éthique (Robert-Tanguy 2016). En revanche, les dimensions communicationnelles contribuant à la mise en dynamique des acteurs, à l’appropriation des messages et à la transformation du monde social constituent une zone d’ombre de l’intervention. Relevons deux exceptions : Ollivier & Sainsaulieu (2001) qui ont développé une méthode d’intervention par la mise en débat, Uhalde (1999) qui s’est aventuré en communication par son analyse des mystères de la restitution. De son côté, l’ergonomie – science sociale appliquée – dispose aussi de nombreux écrits sur le sujet. La revue Activités a consacré par exemple un double dossier à la question (2013). Mais la dimension communicationnelle n’y est évoquée qu’à travers le développement de démarches participatives. Quant à la psychologie du travail, elle a abordé les processus de communication souvent comme un manque dans les organisations (Clot 2014) ou comme une méthode d’intervention (Clot & alii 2000). Axe que les sciences de gestion ont prolongé en analysant les « dynamiques communicationnelles portées par les dispositifs institués dans le cadre de l’intervention » (Detchessahar & alii 65).

3En SIC, les approches constructivistes nous invitent à co-produire des savoirs avec les praticiens (Morillon & alii 2018). Pour ce faire, nous nous appuierons sur une intervention en organisation, réalisée par l’un de nous au titre de sociologue consultant. Ce terrain nous servira de starter pour étudier le cheminement de l’intervention, qui revêt des dimensions sociale et culturelle indéniables (Ruelland & alii 2020), mais aussi une dimension communicationnelle omniprésente : dès la demande du client d’abord, lors de la restitution du diagnostic ensuite, lors de la mise en œuvre avec les acteurs enfin. Cette dimension semble constitutive de l’intervention par les pratiques d’écoute, de mise en dialogue des acteurs ou encore de médiation entre métiers qu’elle initie. C’est le cas dans l’intervention dont il est question ici au sein d’un réseau de transport urbain. Après une mise en évidence des fondements communicationnels de l’intervention (point 1), nous brosserons le contexte du terrain afin de replacer la demande dans un environnement professionnel singulier (point 2). Nous pourrons alors montrer comment le dispositif communicationnel mis en place a permis d’installer une communauté managériale et, ce faisant, de reconstruire des espaces de dialogue sur le travail et la relation managériale (points 3 et 4).

Fondements communicationnels de l’intervention

5Compréhension d’une part des dynamiques sociales et culturelles du milieu d’intervention, milieu structuré dans lequel un changement prend place. Ce changement ne peut pas être perçu comme étant « à conduire » ou « à induire » (Hinault & alii 9) à partir d’un prêt-à-penser existant d’idées (pour le chercheur) ou d’outils (pour le consultant). Il est bien plus « à instruire » et « à construire » (id.) avec les acteurs du monde social investigué. L’intervention est donc d’autre part sociale car c’est une expérience relationnelle. Elle se réalise autant « pour un autre qu’avec celui-ci » (Lorrain & Nicolas 4), ce qui laisse apparaître les « fondements communicationnels » (Ruelland & alii 2) qui la constituent. Ruelland & Rhéaume remarquent par ailleurs qu’intervenir, c’est « faciliter un dialogue » ou encore « opérer une médiation communicationnelle entre une pluralité d’acteurs » (2020 : 2). De fait, l’intervention est relation, c’est-à-dire une pratique communicationnelle (Delcambre 2007). Elle tend alors à ouvrir la parole des acteurs en présence (Ruelland & alii 2020) et à instaurer une communication dialogique comme l’ont identifié Giroux & Giordano (1998).

6D’un numéro de Communication & organisation à l’autre, Giroux peut d’ailleurs nous servir de guide dans l’analyse de notre terrain. Un pont temporel est en effet possible avec un numéro plus ancien qu’elle a dirigé (1993). De l’intervention – aujourd’hui – au changement – hier – en passant par la communication, il paraît intéressant de puiser dans les propos de l’auteur pour comprendre de quelle façon le changement organisationnel peut être appréhendé dans une perspective communicationnelle selon les préceptes des approches constitutives de l’organisation (CCO).

7Partant du fonctionnalisme, elle rappelle que l’organisation y est vue comme un système composé d’unités dont chacune possède une fonction particulière. Ce système n’est efficace que si les ressources nécessaires – dont l’information – sont échangées au bon moment. L’organisation n’est alors rien d’autre qu’une « machine à communiquer » (Morgan 14) et la communication qu’un processus de transmission continue d’informations à travers un réseau d’unités interdépendantes. La communication n’en est pas moins stratégique car elle permet de maintenir l’équilibre du système, notamment face à tout changement provenant de son environnement (Giroux 1994). Non seulement cette vision gomme la complexité de l’organisation et de son fonctionnement, mais fait surtout du dirigeant un « macro-acteur […] pour façonner un groupe humain vivant et dynamique » (Giroux 1993 : 3). Il est ainsi en mesure de mener une triple action au niveau de la structure (« répartissant les tâches et les responsabilités »), de la culture (influençant les expériences de travail des salariés) et des technologies de production et de communication (id.). Le dirigeant n’en reste pas moins fragile car dépendant du « bon vouloir » du salarié « sans lequel [l’organisation] ne peut fonctionner convenablement » (Crozier & Friedberg 1977). S’il peut décider du changement, il ne peut le faire seul. Le changement est alors moins une simple décision à caractère organisationnel qu’une mobilisation de l’ensemble des acteurs. On retrouve la visée des approches CCO qui est de comprendre comment les entreprises sont « discursivement et matériellement configurées […] via les interactions quotidiennes » (Morillon & alii 162). Il faut donc rechercher la coopération pour produire le changement, et il faut communiquer pour coopérer. En somme, le dirigeant a besoin de « la collaboration des micro-acteurs de l’organisation, de leur engagement dans le changement » (Giroux 1993 : 3). Ainsi, souvent initié par une communication monologique (fonctionnalisme), le changement ne peut vraiment se faire qu’en adoptant une communication dialogique (interactionnisme), validant le fait que le changement n’est pas écrit même si décidé, mais qu’il reste à écrire par une mise en débat et en mouvement des acteurs.

8La contribution que peut apporter la communication à la réalisation du changement apparaît alors avec évidence. Certes, nombre d’éléments laissent penser que les managers pratiquent plus volontiers le monologue, après tout conforme au « mandat » qui est le leur (Giroux & Giordano 144), que le dialogue. Mais est-ce toujours le cas, notamment pour les managers de proximité ? Leur expérience quotidienne de l’organisation ne leur montre-t-il pas aussi que le dialogue est conforme aux interactions vécues sur le terrain ? Morillon, Grosjean & Lambotte (173) ont montré que « l’adoption des approches CCO dans les recherches appliquées pourrait contribuer à la diffusion d’une vision processuelle de l’action collective et une conception dialogique de la communication ». Reste à l’étudier en situation, à partir d’une intervention particulière comme nous le proposons à présent.

Un terrain, des acteurs  : le contexte de l’intervention

10À partir de ces cinq diagnostics, une analyse transverse permet d’élaborer trois modèles : le premier sur le fonctionnement organisationnel et l’engagement des collaborateurs au regard des marges de manœuvre permises par les outils de gestion ; le deuxième sur la construction identitaire des acteurs au regard du fonctionnement et des références métiers mobilisables ; le troisième, qui nous intéresse dans le cas présent, sur les styles de management des encadrants de proximité. En effet, les fonctions semblent a priori similaires sur l’ensemble des réseaux étudiés. Toutefois, on observe des styles managériaux sensiblement différents entre les réseaux.

11Dans ce modèle, figuré sous forme de matrice, l’axe vertical (écoute/décision) permet de positionner les encadrants au regard de leur capacité à décider, que ce soit pour contrôler ou sanctionner les conducteurs, pour arbitrer ou valider (planning, congés, etc.). L’axe horizontal (différé/réel) correspond à une distinction des activités dans le temps. Les pratiques managériales sont considérées en temps réel lorsque les encadrants sont au contact immédiat de l’activité des conducteurs et dans le temps différé lorsque les encadrants sont sur des activités éloignés du terrain. Dans ce monde social singulier, les activités d’encadrement présentent la particularité d’être réparties entre plusieurs agents de maîtrise, dont certains seulement (responsables de ligne) sont en position hiérarchique des conducteurs. En fonction des activités prises en charge par les encadrants, on distingue alors quatre styles de management : l’empathie, le coaching, la sanction arbitraire, la sanction négociée.

12La justesse de cette analyse est validée lors de la restitution de ce diagnostic global aux directeurs généraux des réseaux, ceux-ci reconnaissant leurs collaborateurs dans les caractéristiques des styles présentés. L’un d’eux – directeur du réseau dont nous avions qualifié d’empathique le style de management des encadrants – nous propose alors d’intervenir. Son constat paraît désabusé : « Mes managers ne managent pas ! » Un dispositif d’intervention est alors mis en place en vue d’élaborer un nouveau modèle managérial et d’accompagner un changement des comportements de l’encadrement.

14Temps du débat d’abord. Afin d’affiner le diagnostic, des entretiens complémentaires sont menés avec un cadre d’exploitation et des agents de maîtrise représentatifs des différentes fonctions : responsable de ligne, régulateur, chef de station, responsable planning. Quatre réunions avec des agents de maîtrise sont organisées pour discuter du diagnostic, entendre et partager leurs perceptions de l’activité, perception qui dépend des positions et trajectoire personnelle de chacun. Individuellement, l’agent du réseau de transport donne du sens à ce qu’il fait, à ce qu’il vit, « en rétablissant un lien de causalité, a posteriori, entre ses actions, ses motivations et ses croyances » (Vidaillet 41). Collectivement, les agents cherchent « à réduire […] l’équivaucité perçue d’une situation » (id. 178) par des échanges et du dialogue qui contribuent « à maintenir, à ajuster et à compléter l’organisation dans laquelle ils agissent » (Lacoste 198). Le langage est donc une dimension essentielle du cadre relationnel construit par les agents. Leur enrôlement dans l’intervention pour produire le changement dépend de leur capacité à s’entendre et à se comprendre sur leurs rôles, postures, règles de travail et de fonctionnement, etc.

15Une analyse des fiches de poste permet également de confirmer le diagnostic : globalement, les activités attribuées aux responsables de ligne correspondent à l’angle Écoute/Différé, c’est-à-dire celui de l’empathie. Ils sont tenus à l’écart des décisions. Quant aux autres agents de maîtrise, ils se plaignent de prendre des décisions considérées comme illégitimes par les conducteurs ou ayant peu d’impact sur eux du fait de l’absence de lien hiérarchique.

16Deuxième phase, le temps de la construction. En termes de modalités, sont constitués un comité de pilotage (directeur général, DRH, directeur de l’exploitation, trois directeurs d’unité) et un groupe de travail avec douze agents de maîtrise représentatifs des quatre fonctions, co-animé par un sociologue et un des trois directeurs d’unité. Ce groupe, réuni plusieurs fois durant deux mois, définit par discussion le nouveau modèle de management, précisant les missions, clarifiant chacune des activités, déterminant les processus, les interfaces et modalités d’animation, élaborant les outils de pilotage et de management, etc. En ce sens, l’espace de discussion est bien un « espace de la praxis », un « espace de régulation » producteur de « construits d’action collective locaux » (Detchessahar 62). Entre chaque réunion, une formalisation des règles définies collectivement et des outils est effectuée. L’élaboration des modes de fonctionnement est initiée sur la base des problèmes identifiés lors du premier temps et enrichie au fur et à mesure des échanges. La diversité des rôles au sein du groupe amène ses membres à discuter voire à se disputer, bref à négocier les uns avec les autres pour définir la solution perçue comme la plus juste, pertinente ou efficace. Entre chaque réunion, le comité de pilotage se réunit à son tour ; à la fois pour formuler des orientations et pour accepter ou refuser les propositions du groupe de travail. La médiation est assurée par le directeur d’unité et le sociologue, « acteurs d’interface » (Osty & alii 70) entre les deux instances.

17Sur le fond, nous avions qualifié les responsables de ligne d’empathique, la relation hiérarchique ne portant quasiment pas d’enjeux. Ceux-ci passent l’essentiel de leur temps au dépôt. Ils ont peu de connaissances et peu de prise sur l’activité réelle des conducteurs. Ils sont d’autant plus disponibles et à leur écoute (la porte de leur bureau est « toujours ouverte ») qu’ils n’ont pas la capacité de résoudre leurs problèmes ou d’influencer leurs comportements. Par ailleurs, l’organisation du métier conduit à disperser les conducteurs sur tout le réseau et sur des horaires potentiels très larges (7 jours sur 7, 21h par jour). Ainsi, le responsable hiérarchique peut rester éloigné de ses conducteurs sur de longues périodes. Les autres agents de maîtrise peuvent certes recadrer les conducteurs, mais ils n’ont pas la légitimité hiérarchique pour être entendus et reconnus. Le système managérial est éclaté entre une multitude d’acteurs qui ont peu d’échanges et qui font preuve d’une faible solidarité entre eux.

18Le premier enjeu du nouveau modèle est alors de nourrir la relation managériale en lui redonnant du contenu sur le métier, ce qui passe par le renforcement des activités managériales sur le temps réel. Le deuxième est de mettre l’accent sur la relation hiérarchique en redonnant de la capacité d’arbitrage et de négociation sur les règles. Pour cela, développer une communauté managériale est nécessaire (troisième enjeu) afin de favoriser la solidarité des agents de maîtrise entre eux et de les inciter à partager l’information sur les conducteurs et sur l’activité.

19Troisième temps, la diffusion. Règles, rôles et responsabilités, pratiques managériales, outils de management, etc. sont formalisés dans un guide du management. Il s’agit alors de le présenter, de l’expliquer et de s’expliquer avec l’ensemble des agents de maîtrise. Ces formations, co-animées par les deux médiateurs, suivent deux principes : la mixité fonctionnelle des agents de maîtrise, la présence de deux membres du groupe de travail. Ce dernier point est d’importance car leur rôle n’est pas seulement d’expliquer les choix et de défendre les travaux du groupe de travail, mais aussi de faire acte de transparence sur les disputes et débats établis au cours de ce processus communicationnel. Et cela peut les amener parfois à regretter certaines options validées par le comité de pilotage au détriment d’autres propositions faites par le groupe de travail. Assurément, cette animation « ouvre à la parole » (Ruelland & alii ⁵), permet aux acteurs de s’appuyer sur leurs vécues pour justifier les choix ou montrer les difficultés d’application. Bref, cela montre que le compromis a bien été obtenu par discussion, créant un dialogue entre des acteurs aux positions différenciées, mais qui pourtant ont su s’entendre. Preuve par l’exemple que le dialogue est bien « cette modalité de communication permettant la co-construction du changement en organisation » (Giroux & Giordano 147).

D’un management dispersé à un management partagé : mise en place d’outils et d’espaces de dialogue

21Redéfinir des relations managériales entre encadrant et collaborateurs suppose de reconstruire des conventions sur les enjeux de la relation. Dans le cas présent, l’appauvrissement de tout enjeu sur lequel un dialogue puisse s’instaurer, conduisait les encadrants à écouter les plaintes. Ils adoptaient une posture d’écoute sociale bienveillante sans apporter de solution. Les encadrants n’osaient s’aventurer trop avant dans la relation et sur le métier au risque d’être mis en situation d’incapacité à répondre aux sollicitations. Certains ont formulé la difficulté à aller au contact des conducteurs, « en ligne », c’est-à-dire en situation de conduite, craignant de ne rien avoir à dire…

22Pour remédier à cela, le groupe de travail a établi une fiche, avec une vingtaine de points clés de la conduite (discutés et disputés), comme une sorte de grille de lecture du métier, adaptée dans un second temps à la conduite de tramway. De la même façon, le « journal mouvement », au travers duquel les régulateurs signalaient tous les incidents survenant au cours de la journée, a été utilisé pour identifier les dysfonctionnements ou comportements inappropriés des conducteurs. La discussion entre régulateurs et autres agents de maîtrise a permis d’établir une liste de bonnes et mauvaises attitudes (face au client ou à un aléa par exemple) et devant faire l’objet de debriefing. Le débat autour de ce journal a été la création de normes partagées sur les pratiques à encadrer collectivement. Ces outils de gestion ont constitué des objets transactionnels permettant d’intermédier la relation et de dialoguer sur l’exercice du métier. Cette intermédiation par un outil partagé permet de construire une relation avec des enjeux relationnels (évaluation du bon et du mauvais geste) tout en évitant les jugements personnels et les conflits interpersonnels.

23L’exercice de la mise en débat a fait prendre conscience aux agents de maîtrise de la nécessité de dialoguer en direct et pas seulement au travers d’outils (journal mouvement, fiche de signalement). Un espace de dialogue régulier – comité de management mensuel – a été institué au sein de chaque unité d’exploitation réunissant tout l’encadrement de l’unité. Pensé pour préparer collectivement les entretiens d’activité que les encadrants devaient réaliser avec leurs conducteurs, son objet a été étendu pour discuter des évènements passés, des signalements, des incidents et de leurs conséquences. Ces espaces de dialogue sont devenus des lieux où s’ajuste la définition des normes communes, où s’harmonise le regard managérial sur les conducteurs et où se construisent les réponses que les encadrants apportent aux problèmes identifiés. Ainsi, on rejoint Lacoste (198) pour qui « la parole accompagne l’activité, la prépare et la prolonge », sert en tout cas « à ajuster et à compléter » la règle pour « faire vivre » l’organisation.

Une démarche d’intervention par le dialogue qui facilite l’appropriation

24Les réunions de mise en débat sur le diagnostic ont permis de retrouver les trois dynamiques identifiées par Uhalde (1999 : 89) : une dynamique cognitive de « confrontation potentielle entre deux modes de représentation de la réalité », l’expérience vécue et l’objectivation de l’analyse sociologique, qui modifie la perception que les acteurs ont de la réalité ; une dynamique stratégique « d’appropriation du diagnostic » qui crée des « espaces d’apesanteur réflexive » et offre l’opportunité aux acteurs de modifier le système d’action ; une « dynamique culturelle d’engagement dans l’action » en permettant aux acteurs de travailler à l’édification de normes communes par le dialogue. De l’analyse sociologique à communicationnelle, il est frappant de constater la concordance avec la grille d’analyse développée par Giroux & Giordano (147).

25Selon elles, en effet, l’intervention suscite un « dialogue réflexif sur l’action » qui permet la co-construction du changement par les acteurs (id.). Plus récemment, Detchessahar (66) les rejoint et observe que « le sens se construit plus dans des logiques d’appropriation que dans des dynamiques de simple adhésion ». Le dialogue mis en œuvre stabilise « pour un temps une direction à l’action collective » et offre aux individus « un lieu d’action sur leur environnement, de réappropriation du travail et d’apprentissage » (id. 63). Dans ce sens, le dialogue possède trois fonctions : une fonction de partage qui a pour objectif d’identifier les problèmes tout autant que les expériences réussies, une fonction de confrontation assumée car constructive de regards différents, une fonction d’invention de solutions nouvelles discutées. La mise en œuvre du changement par une communication dialogique permet ainsi de développer un nouveau système d’action « à la fois plus complexe et mieux arrimé aux situations concrètes vécues sur le terrain » (Giroux & Giordano 147). La mise en débat du changement dans un dispositif participatif provoque chez les acteurs un « changement cognitif » – le débat modifie la perception du changement – et un « changement comportemental » – le débat permet d’expérimenter un nouveau mode de relation (id.). Au final, le dialogue, certes complexe dans sa mise en œuvre, favorise l’appropriation du changement et facilite la construction d’un commun (Ruelland & Rhéaume 2020), partagé car discuté et disputé. La discussion est bien « une forme particulière de communication de type dialogique, de nature intersubjective et à finalité politique », du fait de la construction de compromis d’action et de règles locales (Detchessahar 61).

26Au-delà de la capacité des acteurs à transformer ensemble le système d’action, nous mettrons donc l’accent sur cinq points qui caractérise la dynamique communicationnelle de l’intervention, et qui ont contribué à l’appropriation d’un dispositif managérial acceptable et porteur de sens pour chacun.

1. Le concret est ce qui a ancré les échanges : toutes les réponses apportées (sous forme de règles, principes ou outils) l’ont été sur la base de problèmes formulés par les acteurs, discutés et confrontés au regard de leurs positions respectives et de leur rapport à la réalité. Les pratiques communicationnelles ont donc été centrées sur « le contenu du travail et l’intelligence de l’initiative », postulant le fait que chaque acteur est un « expert de sa quotidienneté » (Morillon & alii 172).

2. Les solutions proposées ont été mises en débat en confrontant les acteurs aux conséquences et aux possibilités qu’elles engendraient. L’enjeu était de dépasser les doléances de certains sur la base de leur seul point de vue. La prise de parole au sein d’un groupe suppose, « par sa pratique même », de renégocier les rôles et places respectives, de redéfinir le pouvoir de chacun (Giroux & Giordano 148). Elle constitue donc aussi « un apprentissage de l’expression, une expérience de coopération volontaire, de confrontation et débat » (id.).

3. Le diagnostic sociologique, notamment à travers la matrice des styles de management, a apporté des concepts opératoires qui « permettent à la fois de replacer des expériences individuelles ou locales dans un fonctionnement collectif plus large et de penser des dispositifs de gestion arrimés aux problèmes réels du fonctionnement humain de l’organisation » (Cabé & Robert-Tanguy 48). Ces concepts servent d’outils de médiation pour problématiser les enjeux et définir des solutions en évitant l’écueil du lien direct entre le symptôme et la solution qui semble a priori évidente. La discussion a ainsi permis de « restaurer le sens du travail, dans […] la direction du travail quotidien » (Detchessahar 62). En outre, cette forme communicationnelle a aussi été assistée par une intervention extérieure – le consultant – pour favoriser l’engagement des salariés (Delcambre 2007).

4. • 6 Au passage, remarquons qu’il serait alors intéressant de « considérer la communication comme une ac (...)

   La confrontation des acteurs a été primordiale dans l’élaboration de solutions pertinentes, au regard du système d’action, et acceptables par tous. La chose n’est pas aisée dans des univers culturels où les barrières hiérarchiques demeurent fortes. Au-delà des « manières de parler », la communication dialogique tend aussi à transformer les « modes de relation », à recomposer les modalités de contrôle (Giroux & Giordano 148). Dans ce cas, la discussion sur les enjeux réels par les acteurs peut constituer une fragilisation de leur position et les inciter à se mettre en retrait, comme quoi « accorder le droit de parole n’implique pas que celui-ci [soit] nécessairement utilisé » (id.). Il faut aussi prendre en compte « la posture particulière de celui qui communique dans le travail » (Delcambre 46). Pour dépasser ce problème, des espaces de dialogue intermédiaires ont été constitués afin que chaque groupe (groupe de travail et comité de pilotage), porteur d’une logique hiérarchique propre, puisse analyser les enjeux et étudier les possibilités sans risques. En favorisant d’abord une coprésence entre pairs, l’émergence du dialogue a été facilitée. Dans cet univers où celui-ci n’était pas habituel, cela a permis de réintroduire un cadre d’interaction acceptable et une forme de dialogue acceptée6.

5. Enfin, comme souvent, la formation a servi de vecteur à la diffusion du nouveau dispositif managérial. Plutôt qu’une formation monologique (explication descendante du sens), les sessions ont été conçues comme des espaces de dialogue entre les concepteurs du dispositif et les agents n’ayant pas participé à la production du changement. Une formation dialogique entre pairs en quelque sorte, au fonctionnement bien différent des formations délivrées en règle générale aux professionnels (Seurrat 2020). Les animateurs se sont contentés d’une posture de facilitateur, introduisant chaque élément du dispositif et régulant les débats. L’appropriation du dispositif a pu se faire entre pairs sur la base de situations concrètes vécues par chacun au quotidien. La fin de la formation n’a pas sonné la fin de ces échanges, puisqu’ils se sont poursuivis en continu au sein de comités de management mensuels dans chaque unité.

27En début d’article, nous rappelions que si les dimensions sociale et culturelle de l’intervention en organisation sont souvent mises en exergue, il est plus rare que cela soit le cas de la dimension communicationnelle. Il nous apparaît pourtant que cette dernière en est constitutive, depuis la demande d’intervention jusqu’à la restitution en passant par le diagnostic. Formé à la communication, Uhalde (1999) l’a bien remarqué en insistant sur les mystères de la restitution car celle-ci, loin d’être désincarnée, est bien « inscrite et investie dans un champ social » (Flamant 8). Dans cet article, nous avons voulu aller plus loin, prendre appui sur l’après restitution, à savoir la mise en œuvre du diagnostic, pour analyser les mystères de l’appropriation dans une perspective communicationnelle. Un réseau de transport urbain nous a servi de terrain ; les analyses de Giroux sur l’organisation, la communication et le changement nous ont servi de fil rouge.

28Ce que nous apprend cette intervention particulière, c’est que le changement est moins un événement extraordinaire qu’un dirigeant édicte par une sorte de « magie verbale » (Roethlisberger & Dickson 1990 dans Giroux & Giordano 142) qu’un processus ordinaire qui se met en débat. Ce débat, producteur de dialogues entre individus reconnus en tant qu’acteurs, est d’autant plus important qu’il va favoriser la production du changement, encourager son apprentissage et favoriser son appropriation. À terme, rappellent Giroux & Giordano (1998), ce sont bien les individus qui composent l’organisation, qui vont devoir « réaliser le changement, au jour le jour, à partir de leur propre compréhension de celui-ci » (142), pour l’adapter aux réalités locales. Ici, le modèle managérial adopté tient compte de la diversité des postes d’encadrant et des situations de travail qui sont les leurs, éclairant l’intervention d’une « dimension processuelle et contingente de l’action collective » (Giroux 1993 : 3).

29Par les pratiques d’écoute, de dialogue, de mise en débat des acteurs (voire de médiation entre les métiers) qui ont été mises en œuvre sur le terrain, les fondements communicationnels (Ruelland & alii 2020) de cette intervention ont été mis à jour, faisant du changement produit un mouvement permanent et vivant bien plus qu’un événement édicté par le haut. Si l’intervention a été demandée par le dirigeant, force est de constater qu’une « réponse instituante », au sens de Ruelland & Rhéaume (6), a été construite par et pour les agents de maîtrise, créant ainsi par leurs paroles et leurs actes une « nouvelle signification au-delà des […] normes instituées » (id.).