1I. Les expressions comme « communication organisationnelle » ou « communication et organisation » constituent de toute évidence des pléonasmes. Si le monde nous apparaît ordonné, structuré ou « organisé » d’une certaine manière, c’est parce que nous disons qu’il est ainsi. C’est par notre manière de concevoir les choses – et donc d’en parler – que nous les « organisons » et rien de ce qui retient notre attention n’est « organisé » autrement. Ce que nous connaissons des organisations est donc ce que nous en disons. Et ce que nous disons des organisations dépend des structures – ou du système – dans lesquelles nous pourrons être compris et comprendre les autres.

2C’est donc dans et par la communication que les organisations ont la vie que nous leur connaissons. Et c’est dans et par les organisations que la communication a la vie que nous lui connaissons. Tout ce qui peut être exprimé et compris doit nécessairement se produire dans le contexte d’une organisation humaine quelconque. Et c’est dans ce que nous en disons, dans la manière dont nous les saisissons, que les organisations ont la forme, l’orientation et la raison d’être qu’elles ont.

3Ce n’est pas que l’un est l’autre. C’est plutôt qu’ils sont si inextricablement entremêlés qu’ils forment un tout essentiellement non-décomposable, du moins quant à notre intérêt à les comprendre tous les deux. Les considérer comme des réalités distinctes consisterait à s’attarder à quelque chose de fragmentaire et d’importance limitée, en perdant de vue le phénomène vital que nous recherchons.

4L’« organisation » ne peut être rien de plus à notre conscience que la façon dont nous la concevons, c’est-à-dire la manière dont nous en parlons et ce, quoi qu’elle puisse être par ailleurs. La « communication » de même n’est possible que dans et par l’organisation, quoi qu’elle puisse être par ailleurs. Elle est, de façon vitale, facilitée et contrainte par les caractéristiques de l’organisation dans laquelle elle survient.

5Le mariage, par exemple, constitue une forme d’organisation humaine (un exemple de ce que Durkheim a appelé simplement « forme sociale »). Quelles que soient les autres fonctions que la parole puisse y remplir, tout ce qui est dit dans ou sur le mariage ou bien réaffirme son existence tel qu’il est, ou bien le modifie d’une certaine manière.

6De même, ce qui est le plus susceptible d’être dit à l’intérieur ou à propos de l’organisation, ce que sont les attentes des participants (attentes qui constituent toujours un pré requis à la communication) ou encore la manière dont on « suppose » devoir interpréter une situation donnée, tout ceci est « intégré » par les membres de l’organisation et tous ceux qui y sont liés, au cours de leur socialisation, comme autant de conditions à l’existence des rôles qu’ils y tiennent.

7La communication est fonction de la socialisation. Et c’est précisément au sein des formes sociales – ou des organisations – que nous sommes socialisés, auxquelles nous pouvons choisir de prendre part ou sommes appelés à jouer un « rôle ».

8Bref, parler de la communication implique l’organisation. Et parler de l’organisation implique la communication. Tous deux n’existent que dans, et par, l’une et l’autre. Comme si elles étaient deux composantes d’un seul et même phénomène.

9C’est là un type de question théorique ou conceptuelle qui mérite plus d’attention qu’il n’en a reçue jusqu’ici.

10II. Une seconde question du même ordre pourrait être esquissée dans les termes suivants. Quelle que soit leur forme, les organisations ne sont jamais que des moyens au service d’autres fins, humaines et sociales celles-là. Elles sont comme des outils ou des instruments, des procédés complexes utilisés pour accomplir quelque chose. Une fourchette constitue un tel outil. Il en est de même d’un avion, d’une « relation », d’une équipe ou d’un logiciel.

11Mais les outils ne déterminent pas l’emploi qu’on en fait. Les gens le font. La même arme à feu qui peut être employée au tir à la cible, ou à se protéger de l’attaque d’un ours, peut aussi servir à enlever la vie d’une autre personne. La même voiture qui peut être utilisée pour transporter rapidement quelqu’un à l’urgence d’un hôpital peut aussi conduire à la mutilation de soi et des autres. La même télévision qui est destinée à nous éduquer et nous grandir moralement peut également nous rabaisser. Le casque d’écoute qui peut nous apporter tout un univers de musique inconnu même des empereurs les plus puissants de l’Histoire, qui pourrait enrichir, étendre et développer les sensibilités par lesquelles nous vivons, peut aussi produire des dommages physiques aux oreilles d’une personne et, vraisemblablement, être néfaste à l’esprit humain.

12Aucun outil n’est restreint à un usage juste, moral ou humanisant.

13Il en va de même pour les organisations. Elles peuvent servir au bien ou au mal, être employées à de bonnes ou de mauvaises fins. Elles peuvent être bénéfiques aux individus et à la société dans laquelle elles se trouvent, ou bien leur nuire. Elles peuvent être bonnes pour leurs actionnaires et ceux qui ont partie liée avec les intérêts de l’organisation ou, au contraire, leur causer du tort.

14Par conséquent il ne peut jamais être adéquat, empiriquement, d’étudier les instruments humains comme des objets sui generis. Il ne le serait d’ailleurs pas davantage de considérer l’organisation humaine, la source et le fondement de tout le reste, comme une réalité donnée, une chose « en soi ». Les organisations sont des outils. Nous devons nous attarder à comprendre comment les gens les utilisent, ainsi qu’à saisir les fins humaines et sociales pour lesquelles elles ne sont jamais que le moyen.

15L’intérêt que revêt cette question réside dans le fait que par sa forme, sa qualité et l’esprit qui la motive, la communication vouée aux fins humaines est très différente de la communication au service du moyen. Il tient aussi au fait qu’il nous faut évaluer la communication relativement à ses conséquences humaines à court et à long termes, et non simplement quant à son « efficacité » pour le fonctionnement de l’instrument lui-même.

16Supposons que nous réclamions des organisations qui soient bénéfiques aux individus (autant que bonnes à fournir un produit ou un service). Supposons que nous réclamions des organisations qu’elles soient bénéfiques aux individus, au sens où une personne qui y aurait travaillé un seul jour s’en trouverait, le soir venu, un être meilleur « d’une journée » par rapport au matin de ce même jour. Ou bien au sens où une personne qui aurait été membre de cette organisation pendant quinze ans, y serait devenue humainement meilleure « de quinze ans » par rapport au moment de son embauche. Ou encore au sens où toute personne qui aurait eu quelque contact que ce soit avec cette organisation en aurait été, pour cela, une meilleure personne.

17Sur la base de ce genre de critère, combien de mariages obtiendraient ne serait-ce que la note de passage ? Combien d’écoles ? Combien d’agences gouvernementales ? Combien d’organisations à but lucratif ?

19Deming affirme que les organisations commerciales et industrielles américaines « détruisent » les travailleurs. Il a probablement raison. N’avez-vous jamais noté quels êtres humains remarquables nous devenons après quelques années dans une organisation commerciale ou une université typique ? Les gens sont sacrifiés au moyen, c’est-à-dire au fonctionnement et au « succès » de l’organisation.

21Soyons clairs sur ce point. Une organisation à but lucratif doit être en bonne santé financière pour servir une fin, quelle qu’elle soit. Ainsi le profit, par exemple, n’est pas une mesure de l’atteinte des objectifs de l’organisation ; c’est plutôt une mesure de la condition dans laquelle se trouve le moyen. Lorsque le profit devient une fin en soi, les gens se retrouvent subordonnés à ce qui n’est qu’un simple moyen d’atteindre d’autres fins. On retrouve ces fins, sous une forme implicite, dans la réponse à la question suivante : « À quoi sert cette organisation ? ». Si elle sert à autre chose qu’à humaniser les individus, qu’à enrichir et à accroître la valeur de la société pour ses membres, les moyens ont été confondus avec les fins.

22Relativement à la manière dont nous enregistrons nos résultats, cela ne fait, en apparence, pas de différences. Mais ceux qui, détenant le pouvoir, rabaissent les autres et contribuent au déclin de la civilisation, quelle que soit la rentabilité de leurs entreprises, ne sont tout simplement que des escrocs. Et si vous entrez en concurrence avec un escroc, que pouvez-vous devenir de mieux que lui ?

23Une fois de plus, soyons clairs. Ce n’est pas que les profits ne soient pas importants. Ils sont au contraire terriblement importants, nécessaires, et constituent une condition sine qua non pour toute organisation qui tente d’être bénéfique aux individus et à la société dont elle participe. Mais les profits ne sont que des moyens employés à des fins plus élevées. Lorsque les profits sont considérés comme une fin en soi, c’est le processus par lequel on arrive à les considérer ainsi qui « détruit » les individus.

24Mais est-il possible à la fois de faire des profits et d’être bénéfique à ses membres ? Cela n’est pas seulement possible, c’est une nécessité. Il s’agit à long terme d’un impératif tout autant économique que moral.

25Les organisations constituent la contrepartie moderne de la tribu ou de la communauté. Ce qu’assurait jadis la tribu revient aujourd’hui à l’organisation moderne. Ce qui, de tout temps, n’a pas été bénéfique pour les individus, ne le sera pas davantage pour les organisations, et inversement.

26Ceci nous amène au défi extrêmement stimulant posé par le constat que nos conceptions de la communication sont radicalement transformées lorsque l’on considère l’organisation comme un moyen, ou un outil, pour poursuivre des fins humaines et sociales significatives. La question revient alors à savoir si nous envisageons la communication simplement comme un mécanisme par lequel on peut améliorer le fonctionnement de l’outil, ou bien comme le moyen, et le seul, de parvenir à la réalisation d’une destiné humaine qui en vaut la peine.

27III. Ceci étant dit, revenons maintenant à une perspective conceptuelle plus large sur les organisations et la manière dont la « communication » y figure.

28Toute organisation humaine est un épisode ininterrompu de communication soutenu dans l’espace social par, d’un côté, l’orientation des intérêts de ceux qui détiennent le pouvoir dans cette organisation et, de l’autre, le sens des intérêts de ceux qui entretiennent des rapports intéressés avec cette organisation. Le lieu où ils se rencontrent ou entrent en relation est toujours l’arène dans laquelle la communication survient entre eux. Ceux qui représentent l’organisation dans cette arène apportent ce qu’ils croient devoir donner pour obtenir en échange ce qu’ils veulent, c’est-à-dire leurs intérêts. Ceux pour qui cette organisation peut constituer un enjeu, qui représentent typiquement leurs propres intérêts, la perçoivent comme le moyen de parvenir à leurs fins, à leurs intérêts. Ils apportent, eux aussi, ce qu’ils croient devoir donner pour obtenir en échange ce qu’ils veulent. Ce qui se déroule alors n’est pas très différent, conceptuellement, de ce qui se passe dans une conversation, qui constitue l’organisation humaine la plus petite et la plus courante. Dans cette arène de « communication », chacun poursuit ce qu’il imagine être ses intérêts ou ceux de sa collectivité.

29C’est pourquoi les organisations peuvent être, de façon fructueuse, conçues comme des épisodes continus de communication. La communication qui survient au nom des participants ayant des droits acquis dans l’entreprise est à la fois ce qui les définit à cet instant, et ce sur quoi repose l’évolution de leur vie. De même, ainsi, la « vie » de l’organisation.

30Il est probablement aussi utile d’envisager la communication qui a lieu dans la représentation de ces intérêts mutuels comme s’apparentant à un rituel de séduction. Chacun tente de séduire ou de recruter l’autre pour assurer ses intérêts respectifs – ou ce qu’il imagine être ses intérêts ce qui, à l’examen, s’avère être la même chose.

31Des qualités telles que la fiabilité et la durabilité des réseaux de communication, qui soutiennent l’organisation dans l’espace social, dépendent du degré de réussite des partenaires de l’organisation à optimiser leurs propres intérêts dans l’arène de communication qui les unit à cette organisation. Par exemple, le « nous » issu de la poursuite conjointe des intérêts respectifs de chacun des deux amoureux, vit ou meurt dans la mesure où les intérêts en cause – qu’ils soient clairement formulés ou non – sont servis. Il en est de même pour toutes les organisations et ceux qui entretiennent des rapports avec elles. Leur « état de santé » dépend de « l’état de santé » – ou de la vitalité – de ces multiples intérêts et de la mesure dans laquelle ils sont satisfaits dans le temps. À son tour, la satisfaction de ces intérêts dépend de la qualité et de la pertinence de la communication survenant dans la poursuite de ceux-ci.

32Pour ceux qui tentent de conceptualiser la communication, il y a un intérêt fondamental à pousser plus avant cette métaphore.

33Comme le séducteur dont l’intérêt peut diminuer une fois la séduction accomplie, et à la manière dont les amoureux, une fois « satisfaits », peuvent perdre un peu de leur zèle à poursuivre leurs propres intérêts ou ceux de l’autre, les organisations et leurs partenaires peuvent aussi perdre de leur zèle envers leurs propres intérêts ou ceux des autres. Les personnes nouvellement embauchées dans les organisations, par exemple, sont typiquement plutôt enthousiastes et quelque peu naïfs au départ. Que survient-il dans la communication entre l’organisation et ses partenaires d’intérêts, ou entre deux amoureux, qui affaiblit ou émousse les intérêts les ayant d’abord unis ?

34Comment, alors, maintenir la vitalité de ces relations dans le temps ? Les industriels japonais semblent réussir mieux que leur contrepartie américaine sur ce point. En quoi l’arène de communication y est-elle différente ; ou qu’est-ce qui diffère dans la manière dont ils communiquent ? Pourquoi l’amour ne grandit-il pas, typiquement, au lieu de décliner et de se faner ? Y aurait-il quelque chose dans l’aspect communicationnel de ce processus tout entier que nous pourrions connaître mais ne connaissons pas ? Et si tel était le cas, en quoi cela pourrait-il modifier nos conceptions de l’organisation et de la communication ?

35Si la communication était au service des fins plutôt que des moyens de l’organisation et de ses partenaires, en quoi serait-elle différente ? Dans quelle mesure devrions-nous la concevoir différemment ?

36De quelles capacités d’« être en communication avec » [being-communicated-with] une organisation a-t-elle précisément besoin pour fortifier et accroître définitivement ses relations essentielles avec ses partenaires d’intérêts ? Les mêmes capacités d’« être en communication avec » que nécessite une relation amoureuse ? Qu’avons-nous laissé de côté en nous attardant presque exclusivement à l’aspect des résultats ?

37De quelles capacités d’« être en communication avec » le théoricien pourrait-il avoir besoin pour être en mesure de résoudre ce problème ?

38Ou peut-être la réponse à l’une de ces questions est-elle aussi la réponse aux autres ?

39IV. Une autre métaphore fertile consiste à envisager les systèmes et épisodes de communication qui sous-tendent l’organisation comme des fonctions métaboliques. Il s’agit alors des processus d’acquisition, de production, d’entreposage, d’émission et de distribution de l’« information » qui surviennent au sein de l’organisation et avec son environnement, qui ou bien contribuent à servir les intérêts vitaux de l’organisation, ou bien perturbent les processus assurant son existence et le maintien de ses objectifs. Cette perturbation pourrait être aux organisations, en quelque sorte, ce que le cholestérol est au corps humain.

40Toute forme de vie doit obtenir de son environnement la nourriture qui lui fournit les ressources matérielles dont elle a besoin. Toute forme de vie doit aussi scruter de façon sélective et stratégique son environnement, à l’affût de tout de qui pourrait se rapporter à ses intérêts. Toute forme de vie se déplaçant doit par ailleurs « communiquer » à d’autres des éléments d’intérêt individuel ou collectif. Les bancs de poissons ou les volées d’oiseaux, à titre d’exemple, doivent communiquer entre eux très « efficacement » pour fonctionner ensemble.

42Il y a donc, premièrement, toutes ces compétences proprement communicationnelles engagées dans la définition de l’orientation ou de la mission. Deuxièmement, il y a les compétences de communication nécessaires à la conception et l’instrumentation appropriée de l’organisation pour son parcours et sa mission. Il y a, troisièmement, toutes les compétences de communication consacrées au maintien du niveau d’activité interne et externe de l’organisation. Quatrièmement, il y a toutes les compétences de communication vouées à ramener l’organisation sur sa trajectoire lorsqu’elle dérive, ou à changer ce qui doit l’être lorsque la mission est modifiée. Et, cinquièmement, il y a toutes les compétences de communication destinées à séduire ou recruter tous les partenaires de l’organisation au service de ses intérêts, et à maintenir saines et vivantes ces relations essentielles.

43Par « compétences de communication » nous entendrons ici la maîtrise – voire la virtuosité – des capacités d’« être en communication avec » et de « communiquer à » [communicating-to]. La capacité d’« être en communication avec » a trait à l’identification de ce qui est pertinent quant à la poursuite des intérêts de l’organisation dans son environnement. La capacité de « communiquer à » se rapporte au recrutement des partenaires d’intérêts à la mission, la cause ou la raison d’être de l’organisation, dans ce même environnement. Et par « compétences de communication », nous entendrons finalement, et peut-être de façon prioritaire, l’aptitude à « voir » à la fois la trajectoire que l’organisation doit prendre pour manœuvrer parmi les menaces ainsi que les opportunités émergeant là où les intérêts de l’organisation et de son environnement convergent ou divergent.

44Est-il tout de même possible, dans ces conditions, qu’une théorie de la communication du type émetteur → récepteur soit construite pour servir nos intérêts dans tous ces systèmes ? Alors que même les processus métaboliques sont bien plus complexes, entremêlés et systémiques qu’on ne les fait paraître.

45V. La pertinence d’une théorie portant sur la communication « et » l’organisation dépend donc avant tout de l’usage que l’on compte faire de cette théorie. De la même manière que la pertinence d’un élément pour l’organisation dépend des buts de cette dernière, la pertinence pour les théoriciens tient aux fins de la théorie.

46La « compréhension » ou le « savoir », comme le « profit », gagne à être conçu non pas comme une fin, mais comme le moyen d’atteindre cette fin. Pourquoi voudrions-nous donc « comprendre » ces processus qui font la différence entre le succès et l’échec de l’organisation ? Entre la « santé » ou la « maladie » organisationnelle ?

47Si de facto la réponse, qu’on y adhère ou non, est d’obtenir la titularisation académique ou de rehausser son statut de « théoricien », alors ce système, dans lequel il est possible de dire une chose mais d’en faire une tout autre, est lui-même pathologique (problème sur lequel nous reviendrons).

48Supposons que notre but soit vraiment d’améliorer la performance des organisations sur la base de critères grâce auxquels nous désirerions porter un jugement. Une « théorie » de quelque objet humain ou social que ce soit qui tiendrait sa pertinence de ce que les gens peuvent en faire pour le bénéfice de l’individu ou de la société serait tout à fait différente de celles auxquelles les « sciences » du social ou du comportement nous ont habitués. (C’est, peut-être, l’objectif de « scientificité » qui rend la plupart des « théories » de l’humain et du social non pertinentes, ou du moins fort peu).

49Supposons que vous soyez embauché pour augmenter, disons quadrupler, la rentabilité d’une organisation. De quelle « théorie » de la communication (ou de l’organisation) auriez-vous besoin pour réussir ? Ou disons que l’on retienne vos services pour réorienter une agence gouvernementale d’assistance sociale vers les intérêts de ses bénéficiaires, plutôt que vers les siens propres. Quelles « théories » devriez-vous avoir dans votre boîte à outils pour être en mesure de réaliser une telle tâche ? Ou disons encore que l’on fasse appel à vous pour rendre une organisation bénéfique pour les individus ? Les « théories » académiques de la communication (ou de l’organisation) vous seraient-elle alors de quelque utilité ?

50Supposons encore une fois que l’on demande à une personne de diriger une organisation à un haut niveau de performance sur plusieurs critères d’ordre moral, plutôt que d’écrire sur le « leadership ». Que savons-nous à propos de la « communication » (ou de l’organisation) qui puisse permettre à cette personne d’atteindre un tel objectif ?

51À l’origine, la formulation d’une « théorie » consistait à déterminer les éléments pertinents dans la pratique de ceux qui réussissent le mieux, puis à en rédiger l’essentiel sur le papier pour le bénéfice de ceux qui désiraient parvenir au même résultat. Comment se fait-il que nos « théories » semblent avoir si peu de rapports avec un tel projet humain ?

52Une organisation plus bénéfique que toute autre aux individus est elle-même une théorie de la façon de concevoir et d’évaluer les opérations d’une organisation. Une organisation significativement plus « en santé » que les autres est elle-même une théorie sur la manière d’assainir ces dernières. Et ainsi de suite.

53Puisque tout ceci gravite autour de la communication – et des sortes de compétences de communication soulignées plus haut – de quel type de théorie de la communication avons-nous besoin pour changer les choses ?

54Pour établir la pertinence de différents éléments, on doit considérer le but ou la mission de l’organisation, le chemin qui doit être emprunté, et selon les compétences de communication à sa disposition, on décide de ce qui doit être ou non pris en compte. Ou bien, – et c’est là l’aspect conceptuel – en examinant ce qui est considéré pertinent, on parvient à dégager les buts ou la mission réelle de l’organisation.

55Il y aura toujours une correspondance entre ce qui est jugé pertinent et les fins de l’organisation, en dehors de ce que l’on dit de l’un ou de l’autre. Il en va exactement de même de la théorisation, qui constitue aussi une entreprise.

56Ainsi la communication, qui ne peut se rectifier d’elle-même, sera toujours au service des véritables objectifs d’une organisation ou d’une personne, tout simplement par défaut. La plupart des théories de la communication portent sur ce type de situation. Les gens n’affirment pas aspirer à la « médiocrité », par exemple, bien que la plupart d’entre nous soyons médiocres. Nous y arrivons par défaut. Nos « théories » de la communication, par défaut, contribuent à nous situer.

57La difficulté consiste donc à développer ces compétences de communication qui habiliteraient une personne ou une organisation à rectifier ses objectifs en toute connaissance de cause et lui donneraient le courage nécessaire pour discriminer ce qui est, ou non, pertinent à ses fins, sur la base d’un engagement inébranlable envers ces dernières.

58Est-il possible que la « théorie » dont nous ayons besoin porte sur la façon de développer les sortes de compétences de communication nécessaires à se pratiquer un chemin jusqu’aux bons buts ? À décider, bref, ce que nous devrions devenir et à être capable d’estimer ce qui est propre à nous garder jusqu’au bout dans la voie qui y conduit ?

59VI. Il existe par ailleurs certains mythes populaires (souvent politiques) répandus dans la culture occidentale qui, introduits dans les organisations, peuvent leur être néfastes, voire fatals.

60L’un d’entre eux a trait à la « liberté ». Sa conception la plus fréquente semble être que si les gens étaient libérés de toutes contraintes ou restrictions sociales, ils seraient alors plus heureux et créatifs, vivant la vie comme elle doit l’être. Nous sommes conduits à croire que la « liberté » consiste à être libéré de quelque chose, et non à être libre pour quelque chose. Il est courant, surtout chez les jeunes, de croire que s’ils pouvaient se débarrasser des contraintes que leur imposent leurs parents ou la société, ils vivraient, alors, « libres ». Vivre sans règles consisterait à vivre la vie tel qu’elle doit l’être, dit leur mythe.

61Une autre variation sur le même thème veut qu’on ne puisse être « créatif » qu’en mettant à la porte les traditions, les règles et les jugements s’appliquant à ce qu’on accomplit. Qu’on nous laisse faire « comme il nous plait ». Mais les mythes les plus répandus ne nous sont pas nécessairement bénéfiques. Il fut à la mode à un certain moment, pour les femmes, de porter la gaine ; il l’est toujours pour les hommes de porter la cravate. Comment se fait-il, d’ailleurs, que ceux et celles qui ont apporté les contributions parmi les plus originales et significatives à la civilisation, des sciences jusqu’aux arts, prenaient une position contraire à ces mythes actuels ? C’est le cas de Michel-Ange lui-même, qui a soutenu que la créativité est fonction de la discipline.

62Mais « discipline » n’est pas un mot très à la mode. L’ignorance n’est pourtant pas la liberté, mais au contraire une forme d’asservissement. L’amateurisme ne conduit pas davantage à la liberté, mais à l’assujettissement aux caprices de la culture en vogue. La liberté provient plutôt de la maîtrise du travail que nous accomplissons.

63En quoi la communication – ou notre compréhension de la communication – change-t-elle lorsque nous considérons que la liberté tient davantage à la maîtrise qu’à l’élimination des contraintes ?

64Un autre de ces mythes affirme que deux têtes valent mieux qu’une. Tout dépend ; risquerions-nous de nous tromper en affirmant que cinq passagers quelconques d’un avion de ligne – abstraction faite de degré de démocratie de leurs discussions – seraient probablement incapables de piloter ce dernier avec la même dextérité que le pilote chevronné, qui a fait la preuve de sa maîtrise de tous les éléments en cause ? Et si nous recherchions une solution « innovatrice » à un problème qui risquerait de mettre le vol en péril, nous engagerions-nous dans la quête de la participation la plus large possible pour ensuite tenir un vote ?

65Il ne s’agit pas du tout ici de réprouver l’idée de la participation ou de la « démocratie ». Il s’agit plutôt de mettre en évidence le fait que, bien qu’une certaine naïveté puisse apporter une perspective nouvelle sur un problème, immanquablement d’une certaine valeur, les progrès significatifs et les solutions sérieuses à nos problèmes vont provenir de manière plus rentable et efficace de ceux et celles qui sont au moins des maîtres, sinon des virtuoses, dans ce qu’ils font. Interroger un enfant qui entreprend à peine ses cours de violon sur la manière de repenser son instrument n’améliorera probablement pas autant ce dernier que le virtuose à qui l’on aurait posé la même question.

66Il n’y a aucune magie dans la « démocratie » en soi – comme l’a dit Tocqueville de l’Amérique de son temps. Six pilotes experts s’entretenant d’un problème produiraient une solution meilleure que celle que pourrait émettre le profane. Mais la valeur d’une idée pour l’organisation dépendra toujours du degré d’expertise de chacune des personnes impliquées dans sa conception.

67Ce qui nous ramène à la question du rapport entre la contrainte et la liberté. Un troc ou un compromis survient toujours. En principe, l’un n’est jamais plus souhaitable ou plus avantageux que l’autre. Ce que fait l’innovateur consiste à franchir les contraintes qui ont cours dans sa pensée ou dans le cadre culturel dans lequel il vit. Mais quelle est la valeur de la nouveauté proposée ? Et que signifierait être innovateur ou créatif dans un monde sans contraintes ?

68Plus il y a de contrôle, plus fiables sont nos prévisions des résultats. Pour obtenir de la créativité, on doit réduire le contrôle (externe). Par contre, plus la place est grande pour la créativité, plus l’avenir de l’organisation est menacé – comme chacun sait. Aller trop loin dans le sens du contrôle mène à une bureaucratie rigide et ossifiée où tout est fait mécaniquement et « selon les règles ». Trop s’avancer dans le sens de la créativité conduit au chaos.

69Ni l’un ni l’autre ne constitue une panacée. Ce que l’on gagne d’un côté, on le perd de l’autre.

70Comme l’essentiel de la théorisation en communication est conséquent avec une logique de système fermé et non ouvert, celle-ci est plus appropriée aux organisations « contrôlées » qu’aux organisations « créatives ». En quoi la théorie de la communication serait-elle donc différente si elle était formulée pour rendre compte de ce rapport contrôle-créativité ?

71En quoi aurions-nous à modifier notre compréhension de la communication si nous désirions promouvoir et récompenser la maîtrise en lieu et place de la médiocrité ?

72VII. Alors que l’on change sa conception de la communication dans les organisations, la façon dont on comprend d’autres phénomènes organisationnels change de même.

73Prenons ce simple exemple : tout ce que vit une organisation ne vient pas de ce qui est dit, non plus des faits, de la logique, ou de la « réalité », mais provient pour l’essentiel de l’interprétation que les gens font de ce qui se passe. Il n’y a rien dans un événement ou un message qui en impose une interprétation. Bien qu’il puisse parfois sembler en être autrement, il est clair que toute interprétation dépend ultimement de celui qui la formule et non du « message » qui fait l’objet de cette interprétation. Les organisations ne sont pas dirigées par les faits ou les événements, mais par les interprétations que les gens font de ces derniers.

74Ainsi la question de la « communication » dans les organisations ne consiste que de manière marginale à savoir comment « mieux communiquer » (quoi que cela puisse signifier). Elle s’intéresse plutôt à savoir comment sélectionner et former les gens à devenir les interprètes qu’ils doivent être pour pouvoir mettre l’organisation sur la voie de sa mission et l’y maintenir. Cela signifie que les membres de l’organisation doivent non seulement être plus perspicaces, sur le plan stratégique, et saisir ce qui doit être pris en compte, non seulement devenir experts à traiter efficacement ce qui est pertinent – c’est-à-dire profitable à la mission de l’organisation –, non seulement devenir plus compétents à méditer sur ce qui exige réflexion, non seulement virtuoses à entrevoir comment chaque chose ainsi interprétée s’ajuste à l’ensemble, affectant ainsi d’autres personnes dont les activités peuvent s’en voir modifiées, non seulement tout cela, mais aussi devenir plus disposés et plus capables de se développer eux-mêmes comme le meilleur des agents possibles pour interpréter le monde d’une manière qui profite de façon optimale à l’organisation, à eux-mêmes et à tous ceux qui ont partie liée avec les intérêts de l’organisation.

75Que dire de ceux et celles qui croient que la solution à tous les problèmes de « communication » d’une organisation consiste à amener les gens à être tous ensemble en accord les uns avec les autres !

77Les problèmes dans les organisations constituent un autre exemple utile d’interprétation, car aucun problème n’est « en soi » évident. Lorsqu’un problème devient reconnu consciemment dans la vie d’une organisation, les gens ne sont pas engagés tant dans le « problème » lui-même que dans l’interprétation qu’ils en font.

78La perception et la définition des problèmes constituent des activités de communication. Et, lorsque nous les concevons ainsi, deux questions fascinantes émergent. La première est en effet que tous les problèmes sont systémiques. C’est-à-dire qu’ils impliquent (a) un événement, réel ou imaginaire ; (b) une interprétation de cet événement ; et (c) au moins un interprète. Nous savons donc que quel que soit l’élément problématique dans une organisation, il l’est pour quelqu’un dans cette organisation et n’est, alors, que tel qu’il est défini ou interprété par cette personne.

79La deuxième question, qui a été soulevée par William James, met en évidence le fait que les interprétations que les gens sont en mesure de faire précèdent toujours les problèmes qu’ils « voient ». Plus une personne est propre à « voir » un problème donné, plus ce problème est susceptible de se présenter à elle. En poussant un peu plus loin cette idée, on arrive au constat suivant : si une personne n’a ni de solution ni de vif intérêt pour une situation problématique, il est très peu probable qu’elle puisse même « voir » cette dernière.

80Ce n’est évidemment qu’à travers leurs membres que les organisations peuvent apprécier les mondes dans lesquels elles se trouvent. Les membres, à leur tour, ne peuvent en faire autant que dans la mesure où leurs capacités individuelles le permettent. Par conséquent, les problèmes auxquels on portera une attention consciente dans toute organisation ne seront jamais qu’un reflet de « l’appétit » pour la communication de ses membres.

81Si la part de communication engagée dans tout ce processus y était retirée, nous cesserions de supposer – une illusion – que nous composons directement avec ce qui arrive dans le monde. Mais nous ne cessons et ne pouvons cesser de le faire. Ainsi, plus notre conception de la communication sera adéquate empiriquement, plus notre compréhension de tous les autres phénomènes organisationnels, comme les « problèmes », sera adéquate et fructueuse.

82Considérons une autre variation sur ce thème. Il existe un jeu proposé aux enfants dans certaines pizzerias aux États-Unis. Ce jeu est constitué d’une sorte de maillet souple que le joueur tient dans la main. Devant lui se trouve une surface plane et circulaire de laquelle des pistons surgissent « au hasard ». Le but du jeu est de frapper les pistons à l’aide du maillet dès qu’ils sortent de leurs cylindres et avant qu’ils n’y rentrent, ce qui veut dire à l’intérieur d’une demie seconde environ. Une organisation commerciale typique opère à peu près de la même manière. Les dirigeants tiennent les maillets. Les « problèmes » surgissent, apparemment au hasard, et on tape dessus. De quoi est fait le maillet du gestionnaire ? De solutions aux problèmes. Pour celui ou celle qui a un marteau dans la main, dit le proverbe, le monde entier est un clou. De même simplement, pour celui ou celle qui a quelques solutions dans son répertoire, le monde est fait des problèmes pour lesquels ses solutions constituent les réponses.

83Ceci mis à part, comment les problèmes dans les organisations en viennent-ils à apparaître à l’ordre du jour ? On pourrait imaginer que c’est selon leur importance. Mais rien n’est aussi simple, car les événements ne nous parviennent pas avec leur signification « gravée au dos », comme l’a dit George A. Kelly. Leur signification, leur portée, leur importance, leur insistance, etc., tout cela doit leur être attribué dans des processus de communication. Dès lors, c’est la structure de pouvoir de l’organisation qui va déterminer quels problèmes (ou opportunités) en sont, comment ils seront interprétés, qui ils concernent, ce qu’on fera à leur propos, dans quel ordre de priorité, à quel moment et ainsi de suite. L’existence et l’importance des problèmes – qui orientent l’attention et les énergies de la plupart des organisations conventionnelles – dépendent de la manière dont ils sont « vus », interprétés et de ceux par qui ils le sont. Changez les gens, changez leur compétences d’« être en communication avec », changez la structure de pouvoir et l’ordre du jour des problèmes change.

84Allons un peu plus avant sur ce point. Notre mythologie affirme qu’à mesure que nous éliminons les problèmes, nous nous approchons de plus en plus d’une sorte de paradis organisationnel dans lequel il n’y aurait aucun problème. Voilà pour le mythe. La réalité, quant à elle, veut que tout problème « résolu » engendre toujours, par les conséquences de sa solution, davantage de problèmes. Le nombre de problèmes augmente en proportion directe du nombre de ceux que l’on résout. C’est pourquoi les problèmes que nous créons doivent être aussi importants dans nos interprétations que ceux que nous résolvons.

85Ensuite, comme le disaient les anciens philosophes, la réalité veut qu’un problème est tout autant une opportunité qu’une chose dont on doit se débarrasser. Presque toutes nos technologies, nos médicaments et nos connaissances sont le fruit d’une tentative de résoudre un problème. La question qui se pose à la conscience organisationnelle est donc : « Quelle opportunité y a-t-il pour nous dans ce problème ? » Si c’était là la manière de poser les problèmes dans les organisations, la vie de toute organisation serait radicalement différente.

86Mais, comme chacun sait, la majorité des gens préfèrent un problème qu’ils ne peuvent résoudre à une solution qui leur déplaît (ou qu’ils sont incapables de « voir »). S’est-on jamais demandé pourquoi les problèmes d’une organisation semblent persister et resurgir sous d’autres formes à maintes reprises ? Si les gens ne peuvent voir quelque chose, ils ne le verront pas.

87C’est là la dimension communicationnelle des « problèmes ». Cette dimension est précisément celle qui fait toute la différence dans la vie des organisations.

88VIII. La plupart des théories de la communication ne disent que peu de choses, sinon rien du tout, sur le pouvoir. Il s’agit d’une omission pour le moins malavisée, quel que soit le contexte humain. Si elle n’était aussi répandue, elle serait simplement inconcevable lorsque les organisations sont concernées.

89Le pouvoir est la prérogative d’expliquer les choses aux autres. Quand les enfants sont encore petits, les parents –et les autres adultes – ont sur eux un pouvoir immense. Les professeurs ont aussi – habituellement – un pouvoir considérable. Pour la plupart des gens, l’agent de police qui vient tout juste de les intercepter pour excès de vitesse a du pouvoir. Le patron a du pouvoir. Le patron du patron, typiquement, en a davantage. Il existe partout des différences de pouvoir et les organisations sont structurées de manière dynamique autour de ces différences.

90Typiquement, là où il y a de telles différences de pouvoir, ceux ou celles qui disposent d’un pouvoir moindre se réfèrent quant à la communication à ceux qui en détiennent davantage. Plus une personne a du pouvoir, plus ses explications ou ses interprétations ont du poids.

91Un opérateur de machine ou un commis de banque, par exemple, en connait plus sur ce qui se déroule à son lieu de travail et par conséquent est susceptible d’en connaître davantage sur la manière d’améliorer certains processus, que son « superviseur » (comme même Frederick W. Taylor l’a dit). Mais dans une organisation conventionnelle, c’est encore là le rôle du superviseur. Les systèmes de différences de pouvoir ont leur propre logique. Cette logique peut être à la fois contre-intuitive et contre-productive. Cependant, étant donné la façon dont fonctionne ce monde, il est facile de voir le point de vue du superviseur : il craint qu’en s’en remettant au jugement de son subordonné, il perde du pouvoir, le fondement même de sa situation.

92Une organisation à haute performance, au contraire, exige une structure de communication très souple, axée vers les réalisations plutôt que sur le pouvoir. Cela signifie que les différences de pouvoir, qui structurent et colorent la communication dans les organisations conventionnelles, doivent être renversées. La seule manière de changer les structures de communication réside dans la communication elle-même.

93De quelle sorte de « théorie » de la communication un dirigeant d’organisation a-t-il besoin pour passer d’un type de structure à un autre ? L’absence d’une telle théorie explique-t-elle le fait que si peu d’organisations passent d’une structure axée sur les différences de pouvoir à une structure orientée vers l’accomplissement ?

94IX. Un système de communication pathologique ou « malade » (ou même » muet ») est un système qui fonctionne d’une manière telle qu’il refuse à ses participants ce pour quoi ils en sont venus à y participer.

95Ce que nous attendons de la plupart des organisations auxquelles nous sommes associés n’est généralement pas ce que nous en obtenons. Le mariage en est un exemple ; les organisations dans lesquelles nous travaillons en constituent un autre. Ce n’est pas là un problème « psychologique ». C’est plutôt un problème systémique. Pour prendre part à un système, nous devons le perpétuer, même s’il nous détruit.

97Les caractéristiques de ces systèmes qui nous sous-tendent, dans lesquels nous vivons et nos organisations vivent, établissent les paramètres de la vie que nous et nos organisations aurons. Cette question est à la fois très profonde et très complexe. Nous devons exister dans un système et ce dernier aura certaines caractéristiques qui « détermineront » les paramètres de nos vies tout comme nous, par notre connaissance du système, « déterminerons » les paramètres de son existence. Sans lui, nous ne pouvons exister. Sans nous, il n’existe pas non plus. Ainsi, d’une manière à la fois perverse et inévitable, tous ceux qui ont partie liée avec une organisation humaine ou sociale ont un intérêt immédiat dans le maintien de ce système, même s’il ne leur est pas bénéfique.

99Que savons-nous donc de la conception, de la construction et de la réalisation de systèmes de communication/organisation qui soient meilleurs que ceux que nous avons actuellement ?

100Pour constituer une organisation (par exemple un système de communication) qui continue d’accroître sa valeur pour ceux et celles qui y sont liés, ainsi que la valeur de ces derniers pour elle, une sagesse ancienne nous suggère de la concevoir d’une façon triadique. Brièvement, cela signifie que les gens ne rattachent pas leurs pensées et leurs actions à eux-mêmes, à des circonstances ou à des causes « naturelles », mais plutôt à un idéal. Cela signifie, de plus, que les membres d’une organisation établissent ce à quoi ressemblerait l’organisation idéale, son fonctionnement, le type de « culture » qu’elle devrait avoir et se réfèrent à ces constructions plutôt qu’aux événements quotidiens pour déterminer leurs pensées et leurs comportements. Ce qui fait la « triadicité » dans un mariage, par exemple, est le renvoi, par les partenaires, de leurs pensées, leurs émotions et leurs actions à un mariage idéal, composé de personnes idéales, et non à ce qui se déroule en eux-mêmes ou entre eux à ce moment précis. Entre les membres d’une organisation, entre l’organisation et ceux qui, de l’extérieur, entretiennent des relations avec elle, la même manière de fonder sa pensée et son comportement devrait s’appliquer. Comment une organisation idéale se comporterait-elle avec ses membres, ses clients, ses fournisseurs ? Comment les membres idéaux d’une organisation se comporteraient-ils, au nom de l’organisation qu’ils désirent, dont ils ont besoin, et qu’ils doivent par conséquent nourrir, à laquelle ils doivent s’en remettre ?

101C’est cette organisation « idéale » qui demande à « prendre vie ». Seuls ceux et celles qui renvoient leurs pensées et leurs gestes à un idéal peuvent travailler, à la manière d’une sage-femme, à la naissance de cette organisation idéale. L’organisation existante, tout comme les personnes d’ailleurs, est largement aveugle à toute autre chose que ce qui la perpétue. Communiquer d’une manière triadique consiste donc à se donner, à soi-même et à l’organisation, une vision de ce que la vie devrait être, avec et à l’intérieur de celle-ci et à collaborer à transformer cette vision en réalité concrète.

102Il n’y a que de cette façon que nous pourrons concevoir des organisations qui nous soient « bénéfiques ». Si tant est que nous devions y parvenir, une conception de la communication, nécessairement triadique, est indispensable.

103X. Une question non moins importante, mais sur laquelle nous pouvons conclure, est que ce qui intéresse ultimement la communication n’est pas tant la communication elle-même, que la performance. Dans les années à venir, nous devrons nécessairement reformuler notre compréhension de la communication en termes de son action sur la performance de même qu’en termes de l’effet de la performance sur la communication. Nous avons reformulé notre compréhension de la nutrition en termes de ses rapports à la santé et à la maladie. Nous avons aussi reconsidéré la conception que nous avions de notre style de vie en fonction de ses liens à notre longévité. Il est maintenant temps que nous reformulions notre compréhension de la communication en fonction de la manière dont elle a trait à nos propres vies, de même qu’à celles des organisations et des institutions dans lesquelles nous vivons.

104La performance est elle-même sans intérêt en dehors de son but ou en dehors du critère du « meilleur ». Atteindre un but requiert une performance. Atteindre un but élevé –comme contribuer de manière significative à améliorer la condition humaine– exige une performance qui va dans le sens du « meilleur ». La communication doit alors être évaluée en fonction de la vitalité de sa contribution à l’accomplissement de cet objectif.

105Aucune organisation ne peut être meilleure que la communication dont elle est un produit continu. Aucune communication ne peut être meilleure que les gens qui à la fois la produisent et en sont les produits.

107L’une des conclusions évidentes de ce qui précède est qu’une théorie de la communication (ou une « philosophie ») qui caractérise l’individu comme la variable dépendante d’une formule déterministe – c’est-à-dire une théorie de la communication qui sert bien le monde de la victimisation et de la non-responsabilité – ne peut servir le monde des buts, ou des responsabilités dont les buts dépendent. Une philosophie de la communication qui conçoit les gens comme les variables dépendantes d’un monde qui échappe à leur contrôle desservira ceux et celles qui ont des idéaux précis et qui tentent de les réaliser.

108Étant donné le mode de vie relativement dépourvu de sens que nous semblons vouloir engendrer aux Etats-Unis, ce dont nous parlons et la manière dont nous en parlons ne font que peu de différences. Toutefois, plus nous-mêmes ou nos organisations sommes « orientés vers un but », plus nos stratégies et nos capacités d’« être en communication avec » et de « communiquer à » deviennent cruciales.

109Plus nos organisations sont orientées vers un but, plus les intérêts de ces organisations doivent prévaloir. Si l’on n’y retrouve que l’individu et ses intérêts, alors ces intérêts prendront le pas sur ceux des organisations dans lesquelles les individus doivent précisément poursuivre leurs intérêts. Nous devons faire passer l’organisation d’abord, car détruire cette organisation en reléguant ses intérêts au second rang au nom des intérêts individuels est non seulement insensé, mais garantit tout simplement qu’on ne pourra répondre à ces mêmes intérêts individuels. Toute philosophie de la communication qui ne considère pas la nécessité d’assurer d’abord le maintien, la croissance et l’amélioration du contexte humain – nos organisations et nos institutions – conduit la civilisation vers la mort.

110Tout ceci, bien sûr, pour autant que nous désirions poursuivre des fins humanisantes.

111XI. Si vous avez eu assez de patience ou d’intérêt pour nous suivre jusqu’ici, vous saurez que ce que nous avons exploré dans cet essai constitue quelques-unes des questions qui émergent dans cet espace conceptuel (et empirique) où la communication et l’organisation s’entrelacent.

112Au moment où les fonctions et les raisons d’être de nos organisations et nos institutions changent, nos conceptions actuelles de la communication risquent de devenir rapidement non pertinente. S’il se trouve des chercheurs ou des théoriciens qui, pour une raison ou pour une autre, appuient ces changements, – probablement cruciaux pour la survie de la civilisation occidentale telle que nous la connaissons – ce sont vraisemblablement là les types de problèmes auxquels ils seront appelés à s’attarder.

113Mon intention dans ce qui précède aura été de contribuer pour une mince part à ce grand et formidable travail.