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Axe 1 | Montée en compétences et professionnalisation

Big Data et relations publiques, étude de cas des pratiques numériques de Revenu Québec

Big Data and Public Relations: a study of digital practices in “Revenu Quebec”
Francine Charest et Alain Lavigne
p. 15-27

Résumés

À l’aide de repères théoriques fondamentaux des relations publiques, l’étude de cas de recherche de Revenu Québec traite des pratiques professionnelles récentes de planification, d’intégration dans les médias sociaux et de gestion des données massives de cette agence fiscale. Son objectif principal consiste à analyser les pratiques numériques de cette organisation, laquelle a su se démarquer auprès des publics, notamment par sa posture de considérer le citoyen actif et membre à part entière.

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Texte intégral

Mise en contexte

1À l’ère du traitement de données massives (Big Data) et de l’utilisation des multiples algorithmes automatisés dans les écosystèmes numériques, comment développer et maintenir une relation de proximité et de confiance auprès des publics par les professionnels des relations publiques (RP) ? Quelle démarche efficace de planification intégrer dans les processus de prise de décision et de la communication stratégique ? Quelles compétences développer pour assurer une valeur ajoutée au contenu dans les médias sociaux (MS) qui répondrait à la fois aux besoins des citoyens et des entreprises et qui respecteraient le seuil de l’acceptabilité sociale, éthique et responsable ?

2Afin de répondre à ces questions, seront analysées dans le présent article les pratiques de planification, d’intégration dans les MS et la gestion des données massives de l’agence fiscale Revenu Québec (RQ). L’objectif principal consistera à analyser les pratiques professionnelles de cette organisation qui a su se démarquer dans le cadre de ses pratiques numériques auprès des publics, notamment par sa posture de considérer le citoyen actif et membre à part entière.

Introduction

3RQ est l’agence responsable de l’administration fiscale au Québec. Elle regroupe 12 000 employés et effectue plus de 5 millions de communications annuellement avec sa clientèle (Revenu Québec, en ligne). L’agence a une planification stratégique formelle depuis 2012 (Revenu Québec, 2012) et a adopté en 2013 une nouvelle Déclaration de services aux citoyens et aux entreprises. Son dernier plan stratégique a comme principal enjeu la qualité des services (Revenu Québec, 2016a : 8).

4C’est dans ce contexte général que la Direction des RP a reçu comme mandat à l’automne 2014 d’amorcer des travaux d’analyse permettant d’évaluer les avantages et la pertinence d’implanter les MS au sein de l’organisation (Dion 200). Ceux-ci ont été concrétisés par le déploiement d’une stratégie de présence dans les MS à compter d’octobre (Revenu Québec, 2016b : 56).

5À peine quelques mois après son intégration dans les MS, plus de 76 600 utilisateurs suivent sa page Facebook, et près de 3 350 personnes sont abonnées à son fil Twitter. Deux employés de la Direction des RP sont affectés à la gestion des MS. Cette direction est sous la supervision du président-directeur général de l’agence depuis le 1er juin 2017.

  • 1 L’équipe Behavioral Insights (BIT) est une société à vocation sociale qui appartient conjointement (...)

6En 2016, RQ a adopté une Charte des droits des contribuables et des mandataires, qui constitue « Une étape significative dans le déploiement d’une approche axée sur les services, qui démontre que les citoyens et les entreprises sont au cœur des préoccupations de l’organisation » (2016b : 7). Enfin, son Plan d’action 2017-2018 insiste sur la volonté d’intégrer les principes de la Charte des droits à l’offre de services, de réaliser des sondages permettant de mesurer la satisfaction de la clientèle ainsi que réaliser des travaux en vue de simplifier les interventions effectuées auprès des citoyens et des entreprises à l’aide de communications basées sur les principes de l’« économie comportementale » (Revenu Québec, 2017 : 5), concept développé au Royaume-Uni par l’équipe Behavioral insights (BIT)1. Cette tendance de plus en plus marquée depuis 2010, à s’appuyer sur les analyses prédictives de la science comportementale, s’avère pertinente pour approfondir des modèles de comportement humain (Tufekci, 2014).

7Il va sans dire que l’amélioration continue des pratiques professionnelles exige une planification rigoureuse et nécessite au préalable de faire la démonstration des bénéfices à changer les processus. Or, pour ce faire, une prédisposition de façon de penser s’impose. « Think outside of the box » ou « penser autrement » écrit Kuhn (1983). Ce qui signifie que pour innover il faut d’abord prendre en compte ce qui existe et s’interroger ensuite sur comment faire mieux et surtout comment appliquer, voire reproduire, ces nouvelles méthodes de travail au sein d’une organisation. C’est le défi que souhaite relever RQ en analysant des données générées par le comportement de sa clientèle sur les MS et, à partir desquelles, elle s’appuiera pour élaborer leur planification stratégique décisionnelle. Ceci dans le but d’améliorer la qualité des services de façon efficiente et développer des contenus susceptibles de mieux répondre aux besoins d’information et de communication de ses clientèles. Afin d’analyser ses pratiques numériques, attardons-nous d’abord à quatre repères théoriques fondamentaux des RP, soit : les relations de proximité et de confiance ; la prise de décision et modes de communication dans les MS ; l’ambidexterie organisationnelle ; les influenceurs et l’acceptabilité sociale. Suivront l’exposé de la méthode de recherche, des résultats et de la conclusion.

Repères théoriques

Relations de proximité des RP et de confiance

8L’entretien des liens sociaux d’une organisation représente la mission première des RP et est au cœur de toute définition recensée et consensuelle depuis au moins une quarantaine d’années (Dumas 2010). Comme le martèlent Ledingham et Bruning (2003, 1998), la gestion des relations doit s’appuyer sur cinq principes nécessaires à l’établissement de la confiance. Il s’agit de la fiabilité, la transparence, l’implication, l’investissement et l’engagement à long terme.

9Les RP consistent d’abord à mobiliser les ressources matérielles et immatérielles qui permettent de créer et de maintenir cette connexion avec les différents publics d’une organisation. Dans les MS, l’un des processus classiques de communication recommandé par Peterson (2006) est d’avoir recours à « l’engagement ». Ce concept identifié comme les « 4 I » regroupe les composantes suivantes : implication, interaction, intimité (ou affinité) et influence. C’est l’enchaînement de ces quatre actions qui représente le cycle complet de l’engagement des internautes sur les plateformes et que les organisations doivent tenter de développer pour susciter des conversations avec leurs publics.

10Or, devant le phénomène de l’avènement de données massives à traiter, de plus en plus de professionnels ont recours à l’automatisation pour traiter ces dernières. Cette pratique inquiète les chercheurs qui soulignent les risques possibles de la communication automatisée, plus rapide et plus efficace certes, mais aussi moins transparente dans la sphère publique habermassienne parce qu’inaccessible pour certains ne disposant pas, par exemple, de moyens financiers avantageux comparativement à d’autres (Tufecki 2014). Comme l’avance Cotton (2017), ces pratiques autoréférentielles sont aussi moins pertinentes parce qu’elles ne créent aucune valeur ajoutée, ni pour l’organisation ni pour la société, comme l’avait déjà indiqué Christensen, en 1997, rappelle-t-elle. Ainsi, est-ce que la tendance d’automatiser les données éloignerait les professionnels des RP de leur mission de développer des relations de proximité et de confiance ? S’éloignerait-on aussi de la posture épistémologique forte de l’approche de l’appropriation, développée par Michel de Certeau depuis 1980, qui consiste à positionner l’usager actif au cœur de toute activité humaine le concernant ?

Prise de décision et modes de communication dans les MS

11Par ailleurs, penser et communiquer univoquement à plusieurs voix représente la nouvelle tendance révélée par l’étude menée par l’European Communication Monitor portant sur la communication stratégique (Cotton, 2017). Cette pratique de participer à des projets communs était fortement recommandée par Ertzcheid, Faverial et Guéguen (2010) dans le cadre de la planification stratégique applicable aux MS : « agréger une communauté autour d’un projet commun selon la nature et les objectifs de l’organisation, par exemple, associer l’organisation à une cause sociale, viser la co-création de contenu, faire la promotion d’un mode de vie particulier, etc. » (cité dans Charest, Zajmovic et Bouffard, 2016 : 47), s’avérait effectivement une des recommandations de pratiques professionnelles fortement prisées par les auteurs.

12Par contre, la mise en application de cette pratique requérait des ressources humaines, matérielles et financières dédiées à ce projet commun (Fayon, Alloing 2012). Or, l’un des constats de l’étude de Charest, Zajmovic et Bouffard (2016) révélait que les MS étaient encore « l’enfant pauvre » des budgets alloués dans les organisations.

L’ambidextrie organisationnelle

13Outre les ressources humaines, matérielles et financières dédiées à la planification stratégique dans les MS, toujours faut-il que les gestionnaires aient les compétences et la latitude nécessaire pour proposer et implanter des nouvelles méthodes et processus de travail qui s’imposent au sein de l’organisation lorsqu’elle prend la décision d’intégrer les MS comme nouveau mode de communication auprès de leurs clientèles.

14Ces compétences et latitude rejoignent le concept de l’« ambidextrie organisationnelle », développé par Boldwell et Chermack (2010). De fait, les organisations doivent exploiter leurs compétences existantes au quotidien tout en explorant de nouvelles possibilités. Selon ces auteurs, c’est en s’appuyant sur les forces actuelles de l’organisation qu’il sera possible pour elle de prévoir de nouvelles opportunités, et ainsi, stimuler le changement organisationnel. Et pour favoriser cette planification à partir d’une vision ambidextre, les auteurs proposent la méthode de planification de scénarios suivante. Elle requiert trois compétences-clés : la détection (sensing), l’appropriation (seizing) et la reconfiguration (reconfiguring). Cette façon de faire permettrait aux entreprises d’intégrer des nouvelles pratiques professionnelles de planification. L’une des pratiques professionnelles répandue consiste également à avoir recours à des influenceurs.

Influenceurs et acceptabilité sociale

15Enfin, depuis les travaux de Katz et Lazarsfeld (2008 [1955]), nous savons que les leaders d’opinion ayant une scolarité et des conditions socio-économiques plus élevées que la moyenne, exercent une influence sur la prise de décision des gens dans leur réseau. Selon Heiderich et Maroun (2014), l’influenceur ou le leader dans les MS est celui qui participe au contenu et aux conversations sur diverses plateformes en apportant une valeur ajoutée à un propos, service ou produit dont il se réclame avoir des compétences en la matière. Aussi caractérisés comme un nouveau type de « third party endorser », souligne Cotton, et

même si un grand nombre d’organisations en Europe reconnaît l’importance des influenceurs sur les MS (58,4 %), une faible proportion (42,9 %) utilise des stratégies spécifiques pour communiquer avec ces leaders d’opinion et un peu moins (40,1 %) disposent d’approches spécifiques pour les identifier. (Cotton 2017 : 195).

16Néanmoins, que les organisations aient recours ou non aux influenceurs ne représente pas un phénomène nouveau en soi. C’est surtout le fait que certains gestionnaires monnaient ces contenus de valeur ajoutée auprès des influenceurs qui inquiète les chercheurs. Selon plusieurs éthiciens, cette pratique utilisée par certaines organisations mine la crédibilité, voire la réputation, de ces mêmes influenceurs et organisations.

17C’est ce qu’il nous intéresse de vérifier auprès de RQ, à savoir si l’agence a recours à des influenceurs, et le cas échéant, la façon dont elle collabore avec eux. Il nous importe également d’étudier leur processus de planification et de communication stratégique dans un contexte de gestion de données massives de plus en plus importantes depuis leur intégration, notamment dans les MS. De même, il nous intéresse d’analyser les compétences nécessaires à développer au sein de l’organisme dans un contexte de nouvelles façons de faire qui s’imposent, et de s’attarder aussi aux valeurs à respecter en tant qu’organisation publique soumise à un haut seuil de confidentialité.

Méthode de recherche

18La méthode de recherche qualitative de l’étude de cas est retenue pour la mise en forme et le traitement de l’information de RQ. Plus spécifiquement, il s’agit ici d’une étude de cas de type intrinsèque qui s’intéresse à une situation ayant un caractère unique et ou très rare (Mucchielli, 1996 : 77). Dans son processus d’intégration des MS et la gestion des données massives, RQ se conforme clairement à ce type de cas intrinsèque.

19Notre collecte d’information a privilégié les deux techniques suivantes : l’analyse d’entretiens semi-dirigés avec deux informateurs clés, soit une personne de la direction des RP et une autre de la direction générale de l’innovation et de l’administration ainsi que l’analyse de trois séances de clavardage en direct sur Facebook. Le tableau ci-dessous indique que ces séances ont rejoint 1 252 390 personnes, généré 2 553 interactions et 4 076 clics, et enfin, suscité près de 500 questions.

Tableau des 3 séances de clavardage de Revenu Québec

Tableau des 3 séances de clavardage de Revenu Québec

Données provenant de Revenu Québec

20Quant au point de vue des usagers, il n’a pas été évalué dans la présente recherche. Il sera analysé spécifiquement dans une recherche ultérieure.

Résultats

21L’exposé des résultats de l’étude de cas de RQ s’articule autour de nos questionnements initiaux et à la lumière de nos repères théoriques.

Processus d’intégration et création de liens de confiance

22Après une analyse des meilleures pratiques des organisations publiques au Québec et des autres administrations fiscales dans le monde, RQ a développé un plan d’intégration menée par étapes et en collaboration avec toutes les instances décisionnelles et départementales de l’organisation. Elle a ainsi intégré les MS en ouvrant un premier compte sur Twitter, en octobre 2015. Dès la première année d’utilisation, plus de 4 000 commentaires ont été générés sur sa nouvelle plateforme.

23L’agence a poursuivi son développement numérique en ouvrant cette fois un compte Facebook, en 2016. C’est par l’entremise de ce dernier qu’elle s’est particulièrement démarquée dans sa pratique de RP. En pleine période annuelle de déclaration de revenus, elle a organisé des séances de clavardage dédiées aux entreprises et aux citoyens par l’entremise de son compte Facebook.

24Rappelons que l’agence s’est fixée l’objectif de simplifier la déclaration des revenus des uns et des autres. En obtenant l’adhésion de tous à l’interne, elle a donc choisi d’organiser une première séance de rodage pour les entreprises qui a eu lieu en janvier 2017, suivie de trois autres séances pour les citoyens qui se sont déroulées, en avril 2017. Soulignons qu’afin de rendre accessible ces activités à tous, RQ a effectué ses séances à différentes heures et journées de la semaine ; par exemple une a eu lieu un dimanche matin. Le déroulement des activités s’effectuait de la façon suivante. Dans un premier temps, des personnes spécialisées dans des contenus répondaient en direct et en ligne aux questions des citoyens. Dans un deuxième temps, les citoyens étaient dirigés vers le site Web à des endroits précis pour les aider dans leur recherche sur le site, et ainsi, simplifier leur déclaration de revenus.

25« Avec les séances de clavardage sur Facebook à l’image des téléthons, le citoyen voit des visages humains, des vraies personnes répondre aux questions, et il constate que ce n’est pas une réponse automatisée », souligne le gestionnaire des RP rencontré. Il précise aussi que les équipes de gestion des données massives au sein de RQ se servent d’algorithmes certes pour recueillir, traiter et analyser certaines données, mais aucune réponse n’est générée par des algorithmes. « Toutes les réponses rendues au citoyen sont personnalisées à partir de modèles standardisés approuvés. Mais les réponses sont toutes traitées individuellement et de façon personnalisée, autrement dit toutes les demandes sont répondues par une personne humaine et non par des algorithmes automatisés », insiste le gestionnaire.

26Il poursuit en spécifiant que le « clavardage favorise une relation positive et respectueuse basée sur la transparence, et donne une réponse complète au citoyen de façon instantanée et en temps réel, le dirigeant ensuite vers les liens et les outils existants mis en valeur dans l’écosystème. Ainsi le citoyen actif s’implique dans la réponse […] on veut faire participer le citoyen », souligne-t-il. Cette posture est conséquente avec l’approche de l’appropriation laquelle insiste sur l’importance de situer l’usager actif au cœur même de toutes activités humaines le concernant.

27La nouvelle pratique de RQ de rendre accessible ces séances en les adaptant aux horaires des citoyens et des entreprises, d’impliquer activement le citoyen dans la démarche, d’interagir directement et de façon transparente auprès de ses clientèles a pour conséquence, non seulement de susciter des conversations sur ses plateformes mais surtout, de créer un rapport de proximité et inspirer un sentiment de confiance de ce dernier vers l’organisation et ses services.

Gestion des données massives et de la communication stratégique

28Outre la création de liens favorables avec l’organisation, les activités de clavardage ont permis de générer des données massives non structurées provenant du comportement des différentes clientèles de RQ. « À partir de ces nouvelles données existantes, les analystes de l’économie comportementale font des recommandations pour orienter la planification stratégique », souligne l’autre gestionnaire interviewé et rattaché au département de l’innovation et de l’administration. « Cette nouvelle pratique de l’organisation, en ligne directe avec le Big Data en plein essor, permettra éventuellement d’affecter de nouvelles ressources pour documenter, chiffrer et analyser ces données », souligne pour sa part le gestionnaire des RP.

29Dans cette optique, la direction des RP a proposé de collaborer avec les professionnels de l’économie comportementale au processus d’amélioration des normes internes et des façons de faire « autrement ». Les pratiques dans les MS étant moins normées actuellement et moins lourdes que certaines bien ancrées au sein de RQ, ces pratiques et outils s’avèrent donc une opportunité plus flexible et plus facilitante pour tester de nouvelles approches qui fonctionnent bien dans les MS, notamment celles qui visent à créer des liens de proximité avec les clientèles. Selon le gestionnaire des RP, il est donc prévu dans un premier temps, de procéder à une analyse fine des données qui permettra de dresser un portrait des clientèles et d’identifier leurs besoins d’information et de communication. De nouveaux contenus seront ensuite adaptés aux besoins des clientèles pour les diffuser sur les MS et aussi pour bonifier le site Web. Enfin, des travaux sont en cours afin d’intégrer ces nouveaux moyens de communication dans la pratique, soit en graphisme, motion design, captation vidéo, etc. Cette collaboration avec les RP « permettra de reproduire ces bonnes pratiques afin de les intégrer à de nouvelles façons de faire dans une perspective de processus d’amélioration continue au sein de l’organisation », souligne le gestionnaire rattaché au département de l’innovation et de l’administration.

30L’enjeu est de taille puisque la science de l’économie comportementale vise avant tout un changement de comportements. Or, RQ s’est donnée comme mission de changer certains comportements déviants de contribuables qui se soustraient en marge à certaines obligations fiscales. L’organisation entend donc modifier ses façons de faire en réalignant entre autres ses objets institutionnels en tentant de rendre ces moyens de communication plus sympathiques. Donc, il ne s’agit pas de changer pour changer, mais plutôt de tenter de voir les bénéfices d’une amélioration dans les processus. Ce qui rejoint le concept de l’ambidextrie organisationnelle.

31Afin d’accélérer ces changements de normes et proposer des projets concrets, un comité directeur regroupant tous les départements de l’organisation a été formé pour mettre à l’épreuve ces nouveaux processus et développer une agilité de haut niveau en matière d’innovation et d’économie comportementale. Le département des RP collabore aussi dans le but d’assurer la cohérence du message public et une gestion efficace dans les MS. Cette collaboration de tous crée un effet mobilisateur et favorise une reconnaissance du rôle de chacun rejoignant ainsi les objectifs internes de l’organisation. Outre les ressources humaines dédiées à ces projets, des ressources financières importantes ont également été investies pour modifier la centrale de données qui existe depuis 1996.

Influenceurs et acceptabilité sociale

32Par ailleurs, une autre pratique associée aux RP consiste notamment à avoir recours à des influenceurs pour diffuser des contenus. RQ a aussi intégré cette pratique dans sa gestion des MS en invitant des partenaires externes tels que la Fédération de la Chambre de commerce, Conseil du Patronat, etc. à les suivre sur leurs plateformes. Bien sûr des journalistes représentant une autre catégorie d’influenceurs ont également été invités à s’inscrire sur les comptes de l’organisation. « Le monde “aime” Revenu Québec… sur les réseaux sociaux » écrivait le journaliste Yves Therrien du journal Le Soleil, le 6 avril 2017. « Ces liens créés avec des leaders dans leur domaine sont susceptibles d’influencer de façon favorable les contenus de RQ », souligne le gestionnaire des RP.

33La stratégie d’approche adoptée consiste davantage à créer des liens de qualité avec ces influenceurs plutôt que de viser la quantité. RQ est satisfaite à ce jour, de la relation créée avec ces influenceurs parce qu’ils sont effectivement impliqués et ils relaient les contenus de l’organisation. À souligner qu’en aucun temps, RQ a monnayé une quelconque visibilité avec ces influenceurs.

Conclusion

34L’étude de cas intrinsèque a permis d’analyser les pratiques numériques récentes de RQ et d’en faire ressortir les processus de planification et de communication stratégique. Sur la base des repères théoriques présentés, l’organisation a notamment su se démarquer par une posture considérant le citoyen comme actif et membre à part entière.

35Il se dégage de l’analyse que RQ a non seulement intégré les MS de façon singulière, mais a aussi su le faire en développant des liens de proximité tant à l’externe qu’à l’interne. Les séances de clavardage ont effectivement permis de générer des données massives sur le comportement de ses publics qui seront mises au profit de l’organisation et de ses publics. De plus, ses pratiques de RP dans les MS sont perçues à l’interne comme une opportunité pour l’ensemble de l’organisation. Bref, à servir en quelque sorte de laboratoire pour tester de nouvelles façons de faire « autrement » au sein même de l’organisation.

36En somme, à la question est-ce que RQ a su créer et maintenir des liens de confiance auprès de ses publics ? Elle semble s’en acquitter effectivement. Le degré de confiance et d’engagement de ses publics devra toutefois être évalué dans des travaux ultérieurs. Est-ce qu’elle a su développer une démarche efficace de planification de la prise de décision et de communication stratégique ? Son processus d’intégration dans les MS, les pratiques déployées dont les séances de clavardage, semble inspirer en vue de l’amélioration des processus de façon continue et optimale qui servira l’organisation certes, mais aussi potentiellement à tous ses publics. Et enfin, est-ce que les pratiques numériques de RQ apportent une valeur ajoutée aux contenus dans les MS qui répondent à la fois aux besoins de l’ensemble de ses publics de façon éthique, sociale et responsable ? Les pratiques de RP adoptées et la façon dont RQ souhaite les mettre en place en mobilisant, entre autres, l’ensemble de son personnel laissent présager qu’elle est en bonne posture pour changer les façons de faire « autrement » et surtout mieux, et ce, pour le bénéfice de tous. Encore faudra-t-il néanmoins les évaluer sur une plus longue période.

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Notes

1 L’équipe Behavioral Insights (BIT) est une société à vocation sociale qui appartient conjointement au gouvernement du Royaume-Uni, à Nesta (la charité de l’innovation), et aux employés. Créée en 2010, BIT a d’abord été hébergée au 10 Downing Street en tant que première institution gouvernementale mondiale dédiée à l’application des sciences du comportement (traduction libre) http://www.behaviouralinsights.co.uk/.

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Table des illustrations

Titre Tableau des 3 séances de clavardage de Revenu Québec
Crédits Données provenant de Revenu Québec
URL http://journals.openedition.org/communicationorganisation/docannexe/image/6653/img-1.jpg
Fichier image/jpeg, 116k
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Pour citer cet article

Référence papier

Francine Charest et Alain Lavigne, « Big Data et relations publiques, étude de cas des pratiques numériques de Revenu Québec »Communication et organisation, 54 | 2018, 15-27.

Référence électronique

Francine Charest et Alain Lavigne, « Big Data et relations publiques, étude de cas des pratiques numériques de Revenu Québec »Communication et organisation [En ligne], 54 | 2018, mis en ligne le 01 décembre 2021, consulté le 23 janvier 2022. URL : http://journals.openedition.org/communicationorganisation/6653 ; DOI : https://doi.org/10.4000/communicationorganisation.6653

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Auteurs

Francine Charest

Francine Charest est professeure titulaire au département d’information et de communication de l’Université Laval, Québec, et fondatrice directrice-générale de l’Observatoire des médias sociaux en relations publiques (OMSRP), professeure-chercheure-associée du CEFRIO, et membre du groupe de recherche ITIS de l’Université Laval. Auteure d’ouvrages primés portant sur les médias sociaux et les relations publiques.

Articles du même auteur

Alain Lavigne

Alain Lavigne est professeur titulaire au département d’information et de communication de l’Université Laval, Québec, directeur-adjoint académique de l’Observatoire des médias sociaux en relations publiques (OMSRP) et membre du Groupe de recherche sur les pratiques novatrices en communication publique (PNCP). Auteur d’ouvrages primés portant sur l’histoire du marketing politique au Québec, codirecteur des deux collectifs de l’OMSRP et des deux collectifs du PNCP.

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Droits d’auteur

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