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Dossier
Axe 4 | Confiance et défiance

Relations publiques, Big Data et médias sociaux : l’exemple de United Airlines

Public Relations, Big Data and Social Media : the Example of United Airlines
Luc Dupont
p. 107-120

Résumés

Cet article s’intéresse à la crise qui frappa la société aérienne United Airlines (UA) suite à la diffusion d’une vidéo sur les médias sociaux en 2017. À partir de la trace numérique, nous brossons un tableau de la dynamique de cette gestion de crise dans le temps : nombre de messages, analyse des conversations, des interactions, des mots-dièse, des mots clés et des contenus. À cet égard, l’analyse de contenu de la gestion de crise du transporteur aérien UA révèle la réponse inadéquate de l’équipe de relationnistes. En conclusion, nous proposons une réflexion sur les devoirs et obligations de l’organisation à l’heure des médias sociaux, du big data et de l’intelligence artificielle.

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Texte intégral

Introduction

1Cet article se penche sur la crise qui frappa la société aérienne United Airlines (UA) en avril 2017, aux États-Unis, suite à la diffusion d’une vidéo dans laquelle on pouvait voir un passager muni d’un billet, se faire expulser de force d’un avion. Plus précisément, nous nous proposons d’étudier les aspects quantitatifs et qualitatifs de la crise United. Pour ce faire, nous recourrons au forage des données (nombre de messages/commentaires/partages) et à l’analyse de contenu par mots-clés (Bender, Jimenez-Marroquin, Jadad 2011).

2À partir de la trace numérique, nous brosserons un tableau de la dynamique numérique de cette gestion de crise. Par la même occasion, nous cherchons aussi à montrer comment le forage de données et le data mining pourrait offrir un nouveau cadre d’analyse des médias sociaux susceptible d’affiner les stratégies de communication de crise des relationnistes dans le cadre de mouvements de contestation en ligne : mieux organiser, percevoir, comprendre et agir. Au final, nous en déduirons quelques pistes opérationnelles pour la gestion et l’évaluation de la communication de crise sur les médias sociaux à l’ère du Big Data, lequel est « dépendant des technologies qui permettent de “fouiller” dans des données de grand volume » (Delort 2015 : 72). Ces éléments signalent à la fois l’importance de s’interroger sur ce que disent les médias sociaux quand ils parlent des mouvements de contestation en ligne et l’exigence de considérer le forage de données comme un des outils susceptibles de révolutionner les relations publiques (Barbier, Liu 2011).

3Plusieurs interrogations ont été à l’origine de notre analyse : qu’est-ce que le forage de données peut nous apprendre sur les publics cibles les plus sensibles à la crise, ce qui les motive ? Est-ce que nos priorités sont en accord avec celles des publics cibles ? Comment réagissent nos compétiteurs ? Est-ce que notre message fait réagir les cibles ? Est-ce que nous comprenons nos cibles ? Quelles plateformes sont les plus susceptibles de rejoindre ces cibles ? Surtout, dans une optique de Big Data où les individus deviennent calculables, nous nous sommes interrogés sur la possibilité d’automatiser des processus. Bref, nous proposons une réflexion sur les devoirs et obligations de l’organisation à l’heure des médias sociaux.

Repères théoriques

4L’idée de départ de ce texte pose que la gestion de l’image ou l’e-réputation de l’organisation sur les médias sociaux est redevable des traces numériques laissées par des personnes. Grâce, entre autres, au travail en ligne des relationnistes, cette masse d’informations contribue à façonner et à bâtir la réputation de l’organisation. « La réputation des entreprises apparaît à la fois comme un actif intangible des organisations et comme une finalité des nombreuses stratégies de communication » (Alloing 2016 : 21). Ces images servent donc à construire la réputation de l’organisation ; nous avons besoin de leur valeur symbolique. C’est sur ce besoin fondamental de sens que jouent les relationnistes sur les médias sociaux. « La réputation est un élément de grande valeur dans le patrimoine immatériel d’une organisation. C’est cependant un actif multifactoriel fluctuant, difficile à bâtir, mais facile à perdre, qu’il faut gérer avec soin et pour lequel la communication joue un rôle de premier plan » (Charest, Alcantara, Lavigne, Moumouni 2017 : viii).

5À l’ère des médias sociaux, ce capital symbolique est soumis aux aléas des internautes qui peuvent désormais partager divers contenus (vidéos, textes, audio et photos) et toucher de larges auditoires sur Facebook, Twitter, YouTube, Instagram ou LinkedIn, par l’entremise du PC, des téléphones intelligents ou de la tablette numérique. « L’usager n’est donc plus un simple consommateur d’information, il devient un producteur de contenus interagissant avec d’autres » (Alloing 2016 : 29). En effet, le public utilise de ces plateformes pour socialiser, s’informer et se divertir, mais aussi pour commenter, donner son avis ou son opinion (Kaplan, Haenlein ; Keckley, Hoffmann 2010). Selon le cas, ces interactions ont pour effet de susciter des émotions ou d’évoquer des convictions, des perceptions de crédibilité, des réactions et des comportements. « Livrées aux expériences et aux humeurs des consommateurs, les firmes ne contrôlent plus qu’en partie leur communication, et la gestion de crise exige désormais des compétences conversationnelles autant qu’institutionnelles » (Merzeau 2015 : 22).

6Par conséquent, la construction de l’e-réputation devient un enjeu central où les individus sont tour à tour des consommateurs et des producteurs de contenus. « La réputation, un actif stratégique particulièrement valorisé dans l’économie de l’attention propre au numérique, doit être constamment protégée des sursauts d’humeur susceptibles d’agiter les réseaux » (Domenget, Millette 2017 : 30). D’où l’importance notamment d’effectuer de la veille dans les médias sociaux afin d’anticiper, voire réagir en temps réel : « La veille, l’anticipation et la réactivité en temps réel s’imposent désormais comme règles incontournables », soulignent Domenget et Millette (2017 : 26).

7Cette prise de parole des uns et des autres sur les médias sociaux est d’autant plus importante qu’elle génère des données massives produites par le monde numérique (tweets, posts, photographies, commentaires, vidéos, etc.) qui peuvent être utilisées, gérées et traitées par les entreprises (Culnan, McHugh, Zubillaga 2010) comme l’a montré le géant du café Starbucks (Gallaugher, Ransbotham, 2010). « Le web est une révolution majeure dans le stockage, la diffusion et la conservation de l’information » (Origgi, 2015 : 205). Ces interactions laissent des traces durables : « Nos pratiques génèrent des traces. Celles-ci s’imposent à nous. Nous produisons donc de l’information numérique avant même d’avoir l’intention d’en produire » (Alcantara, Regourd 2017 : 17).

8Notre analyse cherchera donc à établir le portrait de la crise et à faire parler le contenu (Abdous, He 2011) en jetant un coup d’œil sur les traces laissées sur les médias sociaux par le public et par UA dans la mesure où « cette prolifération de données non structurées et sans contexte, aléatoires et contingentes, bavardes et explosives, redondantes et prolixes, rend disponible une masse considérable de signaux originaux pour représenter les pulsations de la vie numérique » (Cardon 2015 : 72). Grâce à ces « observations numériques », nous pourrons cartographier l’évolution de la crise et la nature des échanges sur les médias sociaux et par la même occasion, illustrer le potentiel du forage de données et du Big Data en répondant à des questions centrales. « Les masses de données doivent être découpées afin d’être traitées par des agents intelligents et des robots. Derrière chaque trace, se jouent des prescriptions d’usage, des modèles à formaliser, des retours d’investissement à planifier » (Merzeau 2009 : 28).

Méthodologie

9Dans le cadre de ce texte, nous nous intéressons au fil des événements et à l’analyse des traces numériques dans la presse écrite et sur les principaux sites web d’information du 9 au 15 avril 2017. Concrètement, nous avons fait la veille des plateformes Facebook, Twitter, YouTube et des sites web des médias traditionnels d’information nationale. Par ailleurs, nous avons analysé le contenu des différentes plateformes, recensé la trace (textes et images) chronologiquement et brossé un tableau de la crise sur le plan quantitatif (nombre de messages, commentaires) pour observer les réactions, les perceptions, les émotions et les convictions des différents publics.

10Nous avons aussi fait une analyse des conversations, des interactions et des mots-clés durant la même période afin de mieux comprendre la nature du discours à l’égard de la marque UA sur les médias sociaux (forage textuel). Ces observations nous ont permis d’identifier les tendances et les thèmes clés de la crise dans le temps et leurs effets sur l’e-réputation. Dans son aspect dynamique, l’analyse de contenus de la trace numérique est révélatrice de valeurs et de symboles. Elle permet de dresser l’historique de la crise, dégager des tendances et des pistes d’action potentielles. Les médias sociaux deviennent alors l’un des nombreux discours sur l’image de l’organisation.

11Confrontée à ce nouvel ordre hybride et nomade, la veille en temps réel des médias sociaux est essentielle dans la mesure où ces plateformes de communication sont devenues un moyen d’expression privilégié pour connecter avec les organisations (Sinderen, Almeida 2011). « La temporalité accélérée du Web, sa portée sans frontières, l’effervescence virale des médias sociaux, le rôle qu’y jouent les influenceurs posent de nouveaux défis aux professionnels des communications dans la gestion de la réputation des organisations » (Charest, Alcantara, Lavigne, Moumouni 2017 : x). Pour mener à terme notre travail, nous avons eu accès à des données d’Influence Communication et aux outils suivants : quotidiens et Web (Factiva, Infomart, PressDisplay et Sysomos MAP), radio et télévision (TVEyes, Infomart et J&A Media Services), Twitter, Facebook, YouTube, forums de discussion et généalogie de mots-clés (Sysomos MAP). C’est donc à partir de ces outils que nous avons pu procéder à nos observations et analyses sur le nombre de mentions et la nature de la trace (mots-dièse et archétypes qui qualifient UA, entre autres).

Contexte

12Le 9 avril 2017, David Dao, un médecin américain d’origine vietnamienne, est expulsé violemment d’un vol surréservé de UA à destination de Louisville. Monsieur Dao a été traîné de force dans le couloir de l’avion et il s’est retrouvé avec le nez et deux dents cassés. Dans les heures qui vont suivre, cette altercation va causer une grave crise de relations publiques pour UA. La mise en ligne de trois vidéos et de photos montrant des agents de la police aéroportuaire traîner le passager au sol suscite l’indignation et a pour effet de générer des appels au boycottage sur les médias sociaux. Dans son sillon, cette crise aura pour effet de modifier le regard que porte la société nord-américaine à l’égard de la politique généralisée de surréservation (surbooking) des sociétés aériennes américaines et canadiennes. Au plus fort de la crise, la diffusion des trois vidéos va faire chuter le titre de UA à la Bourse de New York de 1,4 milliard $.

Ce que révèle la trace numérique

Élément déclencheur de la crise

13L’affaire United doit son existence initiale aux médias sociaux. Sans ceux-ci, on peut penser que l’événement serait passé inaperçu. Le 9 avril à 17 h 01, Jayse D. Anspach (@JayseDavid), une passagère du vol 3411 de la United Airlines ajoute à son fil Twitter une vidéo de 52 secondes avec le texte : « @United overbook #flight3411 and decided to force random passengers off the plane. Here’s how they did it ». Dans cette première vidéo qui sera visionnée 6,8 millions de fois lors des 24 premières heures de la crise (Marotti, Zumbach 2017), on aperçoit des policiers agripper un passager qui refuse de quitter son siège. Ils le traînent dans le couloir de l’avion jusqu’à la sortie. Au moment de ce premier message, Madame Anspach compte 1 800 abonnés sur son fil Twitter. Pourtant, ses tweets vont initier la crise United, un de ses messages étant partagé 113 461 fois dans la première semaine de crise. Quelques heures plus tard, une deuxième vidéo apparaît sur le compte Facebook d’Audra D. Bridges. On peut y voir des passagers outrés par l’intervention policière. Une troisième vidéo apparaît sur les réseaux sociaux, captant, cette fois, les moments qui précèdent l’intervention de la police.

Réactions disqualifiantes de United Airlines

14Rapidement, UA devient la cible des internautes par la diffusion de ces trois vidéos. Le mot-dièse #NewUnitedAirlinesMottos fait son apparition sur Twitter. Le mot-dièse #DontFlyUnited domine les comptes Twitter de ceux qui ont décidé de boycotter UA. Questionné au sujet de l’incident Dao sur Twitter, le service des relations publiques de UA invite les gens à contacter les autorités concernées sans donner plus de détail : aucun hyperlien, numéro de téléphone ou adresse courriel. Dans les premiers instants de la crise, les archétypes qui qualifient UA sur Twitter sont dragging, forcible et forcibly.

15Le 10 avril à 9 h 27, le P.-D.G. de United Airlines, Oscar Munoz, réagit dans un communiqué de quatre lignes. Dans un message dénué de compassion, il explique que c’est un « événement qui nous bouleverse tous ici chez United. Je suis désolé d’avoir dû réaffecter ces passagers. Nous tentons également de contacter ce passager pour lui parler directement et pouvoir résoudre ce problème ». Fait à signaler, aucune excuse directe n’est présentée au passager violenté. Selon le P.-D.G., Dao n’a que lui-même à blâmer.

16Dans un courriel adressé spécifiquement aux salariés de UA et rendu public dans les médias le même jour, Munoz écrit : « Cette situation malheureuse a été aggravée lorsque l’un des passagers à qui nous avons demandé poliment de quitter l’avion a refusé et il est alors devenu nécessaire de contacter la Chicago Aviation Security Officers pour demander de l’aide ». Munoz qualifie le passager de « perturbateur et d’agressif », ce qui va générer une réaction outrée du public avec 40 % des mentions ou 517 692 messages le 11 avril sur Twitter.

Surcrise, amplification dans les médias traditionnels et impact social

17Ce manque cruel d’empathie du patron de la compagnie, Oscar Munoz, va avoir un impact non négligeable sur l’évolution de la crise. Ces maladresses initiales auront pour effet de faire durer la crise. Cette absence de repentir va aussi donner lieu à des centaines de mème sur Internet et au détournement de la campagne publicitaire de UA sur les médias sociaux. Qui plus est, la vidéo va également susciter un tollé en Chine lorsque des médias nationaux soulignent les « origines chinoises » de Monsieur Dao. Les images-chocs sont reprises par le réseau social chinois Sina Weibo (l’équivalent chinois de Twitter) le 11 avril. De nombreuses personnes vont accuser UA de discrimination envers les Chinois et appelleront au boycottage de la compagnie aérienne.

18Le 11 avril, l’incident viral s’amplifie lorsque récupéré par les médias traditionnels et les sites web de ceux-ci : « United Airlines passenger forcibly removed from overbooked flight », écrit The Guardian. « Not so friendly skies : United Airlines’public relations disaster », affirme la BBC. « Video of United Airlines Passenger Creates Furor in China, Too » ajoute le New York Times. Fait à noter, 89 % du contenu sur le sujet dans les journaux, le web, la radio et la télévision fera référence à du contenu provenant des médias sociaux lors de la première semaine de crise. En outre, 47 % de la couverture est tributaire des États-Unis. Suivent dans l’ordre l’Allemagne, l’Australie, le Vietnam et la Chine. Autre élément intéressant, 64 % des tweets sont l’œuvre d’hommes.

19Confronté au recul de l’action en Bourse, le patron de l’entreprise prend à nouveau la parole le 11 avril à 12 h 10. Pour la première fois, il présente ses excuses les plus sincères : « C’est un événement vraiment horrible. Je m’excuse profondément auprès du client sorti de force de l’avion et à tous les clients à bord ». Il s’agit de la deuxième déclaration publique de Monsieur Munoz en 24 heures.

20Mercredi matin, le 12 avril, le mot-dièse #Unitedforciblyremovespassen gerfromplane devient le plus populaire sur Sina Weibo, générant 240 000 commentaires et 550 millions de vues. Pour UA, c’est le désastre ultime. En effet, la compagnie est celle qui offre le plus grand nombre de vols directs vers le plus grand nombre de villes chinoises, selon son site Internet, incluant Beijing, Shanghai, Chengdu, Xi’an et Hangzhou. Dans les faits, elle contrôle 20 % du trafic aérien entre les États-Unis et la Chine, un marché de 2 milliards $ par an pour UA.

21Conscient que la crise a pris une dimension hors du commun (le Révérend Jesse Jackson organise une manifestation contre UA à l’aéroport O’Hare International le 12 avril), le président-directeur général de la compagnie aérienne débute une tournée des médias traditionnels en visitant les studios de Good Morning America. Lors de son entrevue, il déclare que « cela n’arrivera plus jamais ». Plusieurs jours plus tard, il ira également rencontrer les dignitaires du consulat chinois à Chicago pour s’expliquer (le 19 avril).

22Le 13 avril, Tom Demetrio, un avocat de Chicago, est engagé par Monsieur Dao pour poursuivre UA. De son côté, la United Master Executive Council, un syndicat de pilotes de ligne qui représente 12 500 personnes aux États-Unis, précise dans un communiqué « qu’il n’a rien à voir avec cet incident regrettable ».

Réactions de la concurrence

23Dans la tourmente, des transporteurs concurrents vont chercher à gagner la sympathie du public. Southwest lance une publicité intitulée « We beat out competition. Not you. » Emirates rappelle qu’elle vient de recevoir le prix de la meilleure compagnie aérienne au monde, aux TripAdvisor Travelers Choice Awards 2017. De son côté, Turkish Airlines lance une campagne publicitaire qui reprend à son compte un événement heureux : un bébé né à bord d’un de ses appareils grâce au soutien de son personnel.

Impact sur la réputation et mesures de redressement pour le consommateur

24Sur le plan de la réputation, moins d’une semaine après cet incident et la gestion de crise qui s’en suivit, l’indice de perception YouGov montre que UA se situe à son plus bas niveau depuis les 10 dernières années, passant de +3 à -28 (Stein 2017). Par ailleurs, deux études révèlent que 40 % des membres de la génération Y préféreraient ne pas voler plutôt que de voyager avec UA (Passy 2017). Au total, lors de la première semaine de crise (du 9 au 15 avril 2017), Twitter aura généré 1 294 231 messages contre 2,5 millions pour Facebook, 679 746 commentaires sur les vidéos YouTube et 126 308 discussions sur les forums de discussions.

25Trois semaines après le début de la crise (le 27 avril 2017 plus précisément), UA s’excuse à nouveau et annonce dix nouvelles mesures pour endiguer la crise. À la fin avril, UA s’entend à l’amiable avec Monsieur Dao. Entre-temps, UA part également à la recherche d’un nouveau relationniste. L’épisode a également conduit les compagnies aériennes concurrentes à modifier leurs règles de surbooking et l’espace d’un instant, les voyageurs américains ont eu droit aux tarifs les plus bas de l’aviation depuis des années (Higgins 2017). Après enquête, le US Department of Transportation n’a par ailleurs pas cru bon de punir UA pour son comportement.

Conclusion

26Dans le cadre de cette enquête, nous voulions savoir ce que l’analyse des médias sociaux, des médias traditionnels (les journaux, radio et télévision) et des sites web d’information dans la crise United révélait sur cette crise en brossant un tableau d’ensemble : décrire et comprendre les discours des uns et des autres, les mots-clés et les cas de figures générés par les interactions dans le but d’offrir un guide des meilleures pratiques en la matière et ainsi optimiser la gestion de crise des entreprises et des organisations. Nous cherchions aussi à comprendre comment les relationnistes pourraient prendre des décisions plus appropriées pour gérer la crise à partir du forage de données, pour éviter de se retrouver à la remorque de l’événement. Comme on a pu le constater, la puissance virale de ce type d’événement peut-être considérable et avoir des impacts importants sur le plan de la réputation et de l’image d’une organisation.

27Si les crises sont inévitables, les différents chiffres présentés ici ont permis de comprendre les possibilités offertes par l’analyse de ces données sur le plan de la gestion de crise et témoignent de la viralité potentielle du Net à l’échelle mondiale : rôle des vidéos, des médias sociaux, des médias traditionnels, du porte-parole et du public dans l’évolution de la crise. Dans ce nouvel ordre de la communication numérique, la gestion de crise du transporteur aérien UA sur les médias sociaux (l’analyse de la trace numérique) révèle la réponse inadéquate de l’équipe de relationnistes dès le début de la crise. Plusieurs marqueurs de cette gestion de crise en témoignent. Ainsi, notre enquête a relevé des images non valorisantes (vidéos, communiqué de presse, message à l’interne, mots-clés, mots-dièse et publicités de la compétition), la réaction tardive avec laquelle UA a répondu aux premières secousses (plus de 24 heures), une réponse initiale inappropriée (absence d’excuse) et un type d’énonciation très changeant dans le discours. Ces quatre constats auront pour effet d’amplifier la crise aux médias traditionnels partout à travers le monde.

28Dans les faits, le forage de données montre qu’il y a deux temps dans l’évolution de cette crise. Le premier est celui alimenté par les réseaux sociaux. Le second est celui où les médias d’information traditionnels s’intéressent à l’événement, soit le 11 avril. Dans ce dernier cas, 86 % des mentions liées à cette crise dans les médias traditionnels auront eu lieu après le 10 avril (West 2017).

29Le travail d’analyse montre que la stratégie de communication de UA sur les médias sociaux (absence d’écoute, absence d’explication, absence d’empathie, absence de conversation avec les internautes, absence d’excuses sincères, absence de dialogue avec la clientèle et absence de veille des plateformes numériques pour s’enquérir de la réaction du public après les réactions initiales négatives) a eu pour effet d’entacher la réputation de la marque et d’exacerber la crise. Visiblement, on s’est excusé trop tard sur les médias sociaux. En l’absence de remords et d’empathie, on a généré une surcrise qui s’est amplifiée dans les médias traditionnels. Pire encore, il s’écoulera trois semaines avant que UA présente les mesures correctives qu’elle comptait prendre pour gérer adéquatement le problème et maîtriser la situation. Pourtant, l’un des objectifs poursuivis par les relationnistes lors d’une gestion de crise comme celle de United est de donner aux publics une information précise et l’image d’une organisation responsable : un état de la situation, des explications, des excuses et des mesures de redressement.

30En outre, la première communication est cruciale pour démontrer le leadership. Ici, notre analyse a montré que UA n’a pas géré de façon adéquate les événements malheureux du 9 avril 2017 : la capacité de reconnaître son erreur, de communiquer fréquemment, de réagir rapidement, d’ajuster le tir au besoin, voire élaborer des mesures de redressement, et enfin, capitaliser sur l’apprentissage de nouvelles manières de faire dans des scénarios semblables (qu’est-ce qu’on compte faire dans le futur pour éviter que la situation ne se répète ?).

31Cette recherche est aujourd’hui dans sa première phase, soit celle d’évoquer la faisabilité d’utiliser le forage de données et ultimement le Big Data et l’intelligence artificielle pour orienter le processus de décision d’une organisation en gestion de crise sur les médias sociaux, par exemple, quand s’expliquer, quand s’excuser et faire preuve d’empathie, quand cesser d’alimenter la conversation ? Elle montre à l’évidence qu’il faudra apprendre à interroger les variables, ne serait-ce que pour savoir comment traiter et interpréter le volume gigantesque de traces numériques. Il faudra aussi apprendre à accorder l’importance nécessaire immédiate à des signes avant-coureurs susceptibles de déclencher une crise. Il faudra enfin apprendre à relativiser la représentation de certaines données : danger des faux commentaires, effets mimétiques, internautes qui ne commentent pas sur les médias sociaux, robots cliqueurs, etc.

32En dépit de ces limites, nous pensons que le croisement entre Big Data, relations publiques et médias sociaux doit faire l’objet de recherches et d’expérimentations plus approfondies, spécialement dans le cas de crise générant des millions de traces numériques sur un très court laps de temps comme c’est le cas avec United Airlines en 2017 pour découvrir au sein de ces données des modèles, des faits nouveaux, de nouvelles relations. Éventuellement, nous croyons que le forage de données, le Big Data et l’intelligence artificielle deviendront des outils centraux dans l’arsenal du relationniste à la recherche d’indices pour se démarquer et défendre l’image de l’entreprise en temps réel, comme le préconisent Governatori et Iannella (2011), que ce soit pour nouer des liens, surveiller pour reconnaître les signes avant-coureurs de crise, protéger sa réputation ou contrôler un buzz négatif portant atteinte à l’image de l’organisation. Dans ce contexte, le relationniste devra s’efforcer, par l’observation et par des expériences, de calculer et de formuler avec une précision plus grande. Écouter, pour mieux comprendre, dans cette nouvelle société des algorithmes et des calculs.

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Pour citer cet article

Référence papier

Luc Dupont, « Relations publiques, Big Data et médias sociaux : l’exemple de United Airlines »Communication et organisation, 54 | 2018, 107-120.

Référence électronique

Luc Dupont, « Relations publiques, Big Data et médias sociaux : l’exemple de United Airlines »Communication et organisation [En ligne], 54 | 2018, mis en ligne le 01 décembre 2021, consulté le 02 décembre 2022. URL : http://journals.openedition.org/communicationorganisation/6952 ; DOI : https://doi.org/10.4000/communicationorganisation.6952

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Auteur

Luc Dupont

Luc Dupont est professeur agrégé au département de communication de l’Université d’Ottawa. Il est également chercheur associé à l’Observatoire des médias sociaux en relations publiques (OMSRP) et chercheur associé au CEFRIO. Luc Dupont est un spécialiste des questions touchant la communication, les médias et l’image. Il est l’auteur de six livres sur la communication et les médias. En 2004, il a obtenu le prix du Recteur de l’Université d’Ottawa pour son implication dans les médias et dans la communauté. En 2014, il a remporté le prix d’excellence en enseignement de la faculté des arts de l’Université d’Ottawa.

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