1La question du changement technologique génère un ensemble de discours sur l’usine du futur, la co-robotique, l’entreprise digitalisée, libérée, annonçant par là même une révolution à-venir quant aux modes de conception, production et de consommation. Ces mutations majeures préfigurent des bouleversements qui concernent la nature des objets, la façon de délivrer un service, les nouvelles formes d’organisation, voire l’essence même du travail. Avec la montée en puissance de l’internet des objets et l’explosion de la connectivité, les technologies deviennent accessibles et intégrables dans tous les domaines du grand public ou des entreprises. Au cœur de cette évolution, de nouveaux écosystèmes numériques intersectoriels traitent des données d’origines multiples et donnent naissance à de nouveaux services, de nouveaux usages (Boullier 2016). Dans le domaine de l’habitat pax exemple, l’on peut citer la maintenance prédictive, la supervision des équipements ou encore les objets connectés qui permettent un suivi en temps réel de la consommation énergétique. Dans des contextes de changements technologiques accélérés, ces innovations sont fréquemment appréhendées de façon cumulative et sont implémentées sans pour autant être pensées au travers des transformations socio- professionnelles qu’elles engendrent. En effet, sans mesure et prise de recul sur ce phénomène, la technologie s’impose et ne permet pas une réflexion sur les mutations socio- professionnelles qu’elle produit. Ainsi, loin de susciter de nouvelles modalités de travail, une innovation déconnectée de son contexte organisationnel peut s’avérer contre-productive quant à ses effets sur la collaboration. Cette contribution propose de prendre la mesure du changement numérique en caractérisant la trajectoire d’évolution d’un organisme d’habitat social. La première partie présente les promesses associées au numérique mais également les risques associés au déploiement en cascade de ces technologies. La deuxième partie analyse à l’aune d’un terrain d’enquête les transformations induites par le numérique et les impacts sur le travail. Loin de susciter les promesses annoncées, la superposition d’outils crée de fait un appauvrissement de l’activité et un engorgement dus à la remontée continue d’informations. Plus largement, c’est la question du sens qui s’avère posée dans des contextes de déploiement numérique décolérés des pratiques professionnelles.
2Élément clef de l’entreprise dite « du futur » (Ross 2018), le déploiement de nouveaux dispositifs numériques de gestion et d’organisation fait partie du paysage quotidien des entreprises depuis une dizaine d’années : systèmes d’information, mutualisation de fonctions, organisation par processus, traçabilité des actes professionnels, réorganisations, renouvellement des métiers, des compétences et des générations... En réponse à des évolutions majeures de l’environnement économique, concurrentiel ou réglementaire, ces changements technologiques tendent à s’accumuler et à placer nombre d’organisations dans une problématique inédite de « transformation ». Il n’est plus seulement question d’« adaptation », ni même de « changement » tel qu’on le concevait il y a peu encore, mais de transformations substantielles et systémiques qui affectent aussi bien les dispositifs de gestion que les comportements, les relations et les cultures professionnelles des organisations. Or, comme le soulignent Frantz Rowe et Patrick Besson (2011), la transformation des organisations est avant tout un « phénomène social » caractérisé par l’ « intentionnalité » d’un changement complet. Chaque projet de transformation se caractérise par un degré d’incertitude dans son déroulement et ses aboutissements. Ainsi, l’initiative de la transformation peut tout autant venir d’une stratégie planifiée comme des initiatives d’une multiplicité d’acteurs. Par ailleurs, le phénomène qui sous-tend la mutation initiée par le numérique (Dejoux et Léon 2018) repose sur un nouveau système présenté comme celui de la troisième révolution industrielle, dont le moteur majeur repose sur l’extraction de données (Rifkin 2012).
3Deux dynamiques concourent à la transformation des organisations et du travail. D’une part, les outils de calcul propres au numérique, à la puissance décuplée par les algorithmes, servent à mesurer et tracer les activités et le fonctionnement organisationnel. Le fait de comparer systématiquement les processus et les résultats répond à une injonction des actionnaires de rendre visible la valeur professionnelle et de rationaliser toute activité mesurée dans un objectif de rentabilité financière. Néanmoins, la standardisation du reporting (le fait de rendre compte des performances), qui donne une vision globale de l’entreprise, se confronte aux particularités de chaque organisation, ce qui a conduit à de nombreux échecs (Boullier 2016). Bien que « l’idée se répand que […] la coopération de masse via internet est en train de modifier la vie économique et sociale » et que le niveau d’équipement s’est élevé, toutes les entreprises ne parviennent pas à fonctionner de la sorte (Berry et Deshayes 2010 : 18). D’autre part, la diffusion des outils digitaux sur les lieux de travail participent d’une concrétisation du concept de réseau. Les organisations participent à l’émergence d’un « monde dans lequel l’opération principale est l’établissement de connexions » (Boltanski et Chiapello 1999 : 53). Si ce mouvement n’est pas en soi inédit, il questionne la coexistence d’un mode de coordination de type horizontale avec la structuration d’organisations hiérarchiques et verticales (Compiègne 2010). L’un des enjeux majeurs de cette nouvelle situation tient désormais à la capacité des organisations à mettre en œuvre des processus adaptés d’accompagnement, susceptibles de mobiliser positivement les collaborateurs autour de nouvelles organisations du travail et d’éviter les scenarii de crise ou de démobilisation collective (Gratton 2011).
4Si l’introduction de dispositifs techniques (plateformes, réseaux internes, messagerie instantanée, applications digitales) véhicule la promesse d’un changement organisationnel initié par les outils, trois risques liés à la dimension socio- professionnelle constituent son contrepoint.
5Le premier concerne l’agilité promise par les outils numériques et son autre face c’est-à-dire la bureaucratisation des activités de travail. Parmi les promesses véhiculées par les technologies de l’information, figure l’annonce de la fin des structures bureaucratiques, censées incarner des fonctionnements en silos et un mouvement perpétuel centré sur l’isomorphisme : la reproduction du même sans transformation profonde des hiérarchies, des métiers et de la place assignée aux fonctions (Merton 1940). Cette promesse vise à promouvoir un modèle de fonctionnement technologique en capacité d’agir sur les structures bureaucratiques existantes au point de créer des organisations dites « agiles » (Badot 1998). Un retour sur l’usage du mail par exemple montre combien son déploiement mal maîtrisé, notamment dans des structures cloisonnées et hiérarchiques, participe à redoubler l’effet du « cercle bureaucratique » (Crozier 1971 ; Bretesché, Geffroy, de Corbière 2018). Deux types de phénomènes illustrent l’amplification de la bureaucratisation : la place accrue de normes dans les univers professionnels et le développement des procédures formelles. Dans son dernier essai, « Bureaucratie » (les Liens qui libèrent), l’anthropologue David Graeber (2017) analyse comment les sociétés contemporaines renouvellent des formes d’«utopie bureaucratique» au travers des procédures, formulaires et règlements que requièrent les relations numériques et numérisées. Celui-ci observe que si l’on s’intéresse moins aujourd’hui à la bureaucratie, celle-ci est omniprésente au travers du travail de renseignements de données générés par les plateformes et services en ligne, en témoigne le nombre de formulaires et de mots de passe à renseigner tous les jours. Par ailleurs, Béatrice Hibou (2012) relève dans son ouvrage « La bureaucratisation du monde à l’ère néolibérale » que nos sociétés modernes sont victimes d’un envahissement croissant de la vie professionnelle et quotidienne par la bureaucratie numérique. La confrontation incessante avec des procédures formelles pour avoir accès au crédit ou à un réseau informatique, pour louer un logement, noter des banques ou bénéficier de la justice participent à engorger toute activité au point de renforcer les dimensions de contrôle et de conformité.
6Un deuxième risque concerne l’extraction de données qui peut faute de vigilance engendrer un processus d’appauvrissement du travail réel. Le développement de la puissance de calcul des machines, leur miniaturisation, et la baisse de leur coût (loi de Moore) a permis la constitution de base de données permettant le déploiement d’algorithmes de traitement de ces données (Chamoux 2017). Ce travail de la donnée passe par l’automatisation d’un ensemble de tâches liées au traitement de données (Brynjolfsson et McAfee 2012) mais également à la mutation d’un ensemble d’activités. Comme le souligne Antonio Casilli, « la digitalisation peut être envisagée sous l’aspect d’une externalisation des tâches productives standardisées, une réorganisation du rapport entre l’intérieur et l’extérieur de l’entreprise, à la suite de laquelle la valeur produite depuis l’intérieur diminue, tandis que s’étend celle produite depuis l’extérieur » (Casilli 2019 :47). Adam Clair (2017) met d’ailleurs en parallèle le déploiement des algorithmes et le développement de la bureaucratie en pointant leur point commun : la concentration du pouvoir dans des structures cohérentes et ordonnées.
7Un troisième risque qui découle des deux précédents est lié à l’écart entre des systèmes de représentation du réel et ce qui est vécu localement. Bernard Stiegler (2016) dans l’ouvrage « La Disruption » rappelle le risque inhérent au désajustement produit entre un système technique et un système social. En effet, lorsque des systèmes numériques sont générés sans redéfinition des contours des qualités professionnelles attendues, le rapport au travail peut être réduit à la représentation produite par la donnée (Stiegler 2016). Ce point saillant du travail d’extraction est présent dans tout process de transformation de la donnée qui ne prendrait pas en compte le contenu même de l’activité et de l’expérience métier. Plus largement, ce qui est appelé aujourd’hui le travail collaboratif ne doit pas masquer ce qui relève de la coopération et du partage de connaissances interpersonnelles (Benedetto-Meyer, Klein 2017). Les questions d’autonomie (Ughetto 2018) et de travail avec les données extraites suggèrent en effet de retravailler ces questions en repensant la valeur dédiée au travail humain. Plus largement, l’introduction de données massives suggère de pouvoir les transformer en connaissances à la fois opératoires et réfutables (Bounfour, Fernandez, Waller 2016).
8Si ces trois risques pondèrent les promesses associées au numérique, ils questionnent les formes de régulation professionnelle (Reynaud, 1997) en capacité de penser conjointement technologie et systèmes socio-professionnels.
9Dans le secteur de l’habitat social, la transition numérique modifie les modes d’habiter, de communiquer, se déplacer, travailler, et la manière de concevoir le logement, l’habitat, la ville, les services urbains et de les « gérer ». Celle-ci se caractérise par deux mutations technologiques majeures qui concernent la gestion numérisée du patrimoine et la digitalisation du service. Ces changements opérés dans un espace caractérisé par des interactions décentralisées (Benkler 2006) et un abaissement des coûts de transaction et de coordination (Shirky 2008), ont contribué à ce que l’on nomme couramment l’économie collaborative, et qui se traduit par des interfaces directes entre parties prenantes. Le numérique induit ainsi deux types de transformation du travail interne (Thomas, Coren, Bénol, Zaclad 2017) : d’une part, le bailleur se saisit des outils numériques selon une vision rationalisatrice, et d’autre part, ce déploiement vise à développer de nouvelles compétences.
10Néanmoins, les structures d’organisation héritées du passé peuvent générer des effets contreproductifs face à ces changements technologiques et la façon de conduire la transformation professionnelle s’avère déterminante. En effet, les structures d’organisation dans l’habitat social sont fortement caractérisées par un fonctionnement en silo, une ligne hiérarchique prégnante et un fort cloisonnement des activités, notamment entre les activités de gestion et de patrimoine (Bretesché, Sainsaulieu 2000). Par conséquent, la transformation numérique au sens de « technochange » (Markus 2004) requiert comme le suggère Lynne Markus d’observer conjointement l’intervention globale et les effets sur les pratiques. Dans cette perspective, la trajectoire d’évolution (Choffel, Cuneo, Kramarz 1988) constitue un prisme intéressant pour rendre compte de l’évolution conjointe des structures d’organisation et de la technologie. Elle permet d’appréhender la façon dont l’introduction de technologies produit du changement en prenant en compte l’héritage organisationnel précédent. L’hypothèse proposée dans cet article avance l’idée selon laquelle le déploiement vertical du numérique exacerbe et amplifie certains héritages organisationnels, dont la structure bureaucratique décrite par Mintzberg (1982). En effet, dans des contextes de bureaucratie professionnelle (Mintzberg 1982) caractérisés par un centre opérationnel composé de personnels qualifiés et d’entités décentralisées disposant de marges de manœuvre, le déploiement du numérique depuis le sommet peut non seulement standardiser les opérations de terrain mais également les appauvrir. La seconde hypothèse porte sur la nouvelle division du travail qui s’opère entre ceux qui sont prescripteurs de données et ceux qui la fournissent sans retour sur le process. Dans ce sens, la « bureaucratisation » décrit le retour à une structure mécaniste (Minzberg 1982) stricto sensu.
11L’organisme étudié gère plus de 30 000 logements et comprend 800 collaborateurs. L’organisation se structure autour de quatre directions : finances, patrimoine, territoires, RSE. Les services fonctionnels sont localisés au siège et les agences, réparties sur l’ensemble du département constituent la « gestion de proximité ». L’organisme se caractérise par son adaptation à un contexte socio- politique qui combine une réduction des budgets, un accroissement de la vacance et des attentes politiques fortes sur la gestion des quartiers. Une des évolutions principales observées dans cet organisme porte sur le fort déploiement du numérique censé apporter des réponses majeures sur l’agilité à venir de l’organisation. Un ensemble d’innovations technologiques sont introduites au niveau du siège dans l’objectif de gagner en efficacité et de réduire les temps de gestion administrative. L’ensemble du patrimoine fait l’objet d’une numérisation des données et les relations avec les fournisseurs transitent par un logiciel qui automatise la gestion des devis et des factures. Un projet d’agence en ligne est en cours afin d’automatiser les tâches liées à la gestion du dossier locataire. De surcroît, une centrale d’appel a été mise en place afin de recueillir les réclamations des locataires. Un site Facebook et Twitter ont également été ouverts dans l’objectif de percevoir les attentes des clients. En termes de gestion des données, un data scientist a été recruté pour compiler toutes les informations relatives au territoire et les centraliser. En marge de ces évolutions, un ensemble de services est déployé en interne : le portefeuille numérisé dans le domaine des ressources humaines, un réseau d’échanges professionnels en interne, des applications métier dédiées pour piloter la performance.
12L’enquête conduite a porté sur les évolutions professionnelles et le changement technologique. Trois dispositifs technologiques ont fait l’objet d’une analyse en termes d’effets sur la nature du travail exercé : la digitalisation du patrimoine, les services numériques d’agence en ligne et l’usage des datas. Le protocole s’est appuyé sur 20 entretiens individuels et deux groupes de travail (focus group), l’un centré sur le travail d’agence et l’autre sur les innovations numériques. Le questionnaire administré sous la forme d’entretiens semi– directifs a abordé les six thèmes suivants pour chaque catégorie de salarié rencontré : le type d’outil numérique mobilisé, l’évolution des contraintes d’environnement, les changements organisationnels perçus, l’évolution de l’organisation du travail, les modes de coopération, le rapport au métier. Les focus group ont concerné plus particulièrement les parties prenantes de l’organisme (collectivité, associations de locataires, services sociaux, constructeurs) et les salariés d’agence (employé d’immeuble, agent de médiation locative, chargé du contentieux, chargé état des lieux, technicien, chargé attribution, gestionnaire de relations locataires). L’enquête a fait l’œuvre d’une restitution à la direction de l’organisme et d’une diffusion des résultats en interne.
13Au sein de l’organisme étudié, le déploiement du numérique s’opère selon les canaux de l’organisation en place à savoir une ligne hiérarchique verticale et un pilotage « par le haut « du numérique. La logique de transformation conduite au sein de l’organisme se traduit par une forte centralisation à la fois des outils et de la gestion de la donnée au niveau du siège.
Tous les process partent du siège et en silos, du coup en agence les injonctions tombent et les prescriptions avec. On est pris en étau entre les attentes de nos locataires et les procédures que l’on subit. (Responsable agence)
14Par peur de l’autonomie mal contrôlée, le siège a tendance à contrôler fortement les activités décentralisées sans pour autant reconnaître les compétences mobilisées par les acteurs de terrain. Dès lors, se met en place une organisation à plusieurs vitesses due au manque de coordination et d’interface entre les activités de siège et d’agence.
Les locataires peuvent émettre leur avis sous différentes formes. Ils donnent leur perception du service et communiquent des réclamations éventuelles. Nous avons permis cela dans la perceptive d’une agence interactive. (Responsable communication)
15Néanmoins, cette forte appétence pour le numérique dans les différents services du siège produit des effets sur l’évolution des relations internes. Au niveau du siège, chaque service développe son équipement spécifique sans nécessairement penser l’activité de façon transverse. L’impact immédiat est de « donner à voir » une expertise qui s’appuie sur la maîtrise du numérique et son intégration dans l’activité. La productivité attendue est d’ailleurs l’argument le plus mobilisé pour justifier de l’usage du numérique.
Chaque service déploie sa plateforme, son outil sans se soucier de ce que fait l’autre service. Du coup, tout est traité par donnée mais personne ne se pose la question de la circulation de l’information. Tout se décline de façon verticale et au final, ce sont les opérationnels qui doivent sans cesse alimenter la base de données. (Technicien d’agence)
16Dans les faits, l’enregistrement des différentes données (par exemple autour de la digitalisation du patrimoine) ressemble à un vaste « chantier », de longue haleine qui requiert une saisie continue des informations.
On passe un temps fou à alimenter les bases de données mais on ne se sait jamais à quoi ça sert. On sent que le système est engorgé par les outils. On passe un temps incroyable à se connecter, à répondre aux requêtes mais on n’évalue jamais les gains réels de ce type d’outils numériques. (Responsable agence)
17Mais cette démarche est maintenue et poursuivie au nom des gains qu’elle est censée apporter. Une des caractéristiques de ces approches est de maintenir les fonctionnements par directions. En d’autres termes, les frontières et clivages entre services ne sont pas remis en cause, ni même les façons de travailler. En revanche, les impacts sont plus nets en ce qui concerne les salariés d’agence. Nombre des innovations numériques déployées au niveau du siège génèrent des requêtes sur les territoires.
On a de plus en plus de mal à quitter le bureau pour discuter avec les locataires. Tout est demande d’information. On gère avec des nombres et des chiffres qu’on nous demande et l’on en arrive à être en proximité juste pour alimenter des bases. Je m’interroge sur le sens de mon métier. (Chargé de secteur)
18De fait, toute une nouvelle activité liée aux réponses à fournir aux services du siège crée une surcharge administrative sur les territoires. Les salariés de proximité évoquent un « déversement de tâches et de renseignements de données » sur les territoires. Une des conséquences est la bureaucratisation des activités censées être au service de la relation au locataire, c’est-à-dire un travail administratif posté redoublé par les remontées d’information.
Les tâches administratives ont été décuplées en très peu de temps. On a l’impression que tous les outils se déploient sans pilotage et sans vision globale. Chaque entité veut le dernier outil à la mode et c’est la surenchère. Cela crée du travail dédoublé dans ce que l’on renseigne. Les bases ne sont pas harmonisées. (Chargée de clientèle)
19Cet effet est accentué par l’absence d’équipements susceptibles de favoriser le travail en mode nomade.
On n’a pas d’application mobile, ce qui rend notre travail très posté alors que les locataires attendent de nous voir physiquement. Le travail de bureau prend le pas et cela devient purement administratif. (Chargé de secteur)
20Localement, les activités s’exercent sur un mode très polyvalent avec une augmentation de la gestion administrative qui « engorge » la pratique professionnelle. Loin de dégager du temps pour gérer les demandes locataires, le numérique crée un surcroit de demandes d’information de la part des services du siège.
21Les effets observés dans cet organisme traduisent également une nouvelle logique à l’œuvre dans les relations entre métiers. En effet, les services fonctionnels localisés au siège déploient une expertise centrée sur l’extraction de données issues de l’activité exercée sur les territoires. Cette logique se déploie à la fois autour des données du patrimoine comme autour de celles liées au locataire.
Il faut répondre en temps réel aux sollicitations, cela devient dingue car on a l’impression que le système tourne sur lui-même. (Chargé de contentieux)
22Cette logique qui au fond participe à extraire la donnée crée une division renouvelée entre entités et plus encore instaure une forme de soumission des services de proximité vis-à-vis des services du siège.
On a plein de donneurs d’ordre en interne : le commercial, le patrimoine, la com, le data scientist. Tout le monde constitue sa base de données pour donner à voir sa production mais leur travail essentiel c’est d’extraire notre valeur à nous, c’est-à-dire les logements que l’on gère. Le système devient hors sol (Gérant d’une agence)
23Ainsi, le déploiement quasi massif des outils depuis les services fonctionnels participe d’une part à fortement bureaucratiser l’activité mais il induit de façon plus insidieuse une division du travail entre services experts et services polyvalents. La logique à l’œuvre est bien celle d’une captation conséquente de données qui au fond participe à déposséder les services opérationnels de l’accès à l’information produite.
Nous n’avons jamais de retour ou de discussion sur les données que nous fournissons. Cela interroge car on peut en faire toutes les interprétations possibles mais cela n’est jamais discuté. (Responsable pôle territorial)
24Ce dernier point pose avec force les effets pervers du numérique lorsqu’il est au service d’une simple entreprise d’extraction de données sans vision de la valeur du travail et du sens de l’activité. Si cet effet est amplifié par l’introduction des outils numériques, il est sans conteste en lien avec la structure originelle qui amplifie voire redonne des ressources aux acteurs qui disposent de l’accès à la donnée.
25En proximité, c’est-à-dire sur les territoires, deux logiques se combinent. D’une part, les professionnels en charge de la gestion locative alimentent des bases de données sans pouvoir sortir de flux. Cette activité chronophage issue de la digitalisation du patrimoine, des services en ligne et des big data les conduit à opérer un « travail de clic » (Casilli 2019) sans pouvoir dégager le temps nécessaire pour être présents sur les sites gérés.
Cela s’est détérioré en très peu de temps, on est sollicité en temps réel pour alimenter des bases de données. On est passé d’un travail relationnel de terrain à un travail posté. Tout se réduit à de la donnée que l’on renseigne plusieurs fois pour des services différents. (Gestionnaire de site)
26En conséquence, la qualité majeure du travail de proximité, à savoir, le contact avec le locataire devient secondaire, voire absent de toute forme d’évaluation de l’activité. L’alimentation des bases, pilotée par les services de « back », agit comme un système à la commande qui prend le service relationnel. Cette évolution n’est pas sans générer des tensions entre les locataires et les professionnels de la proximité.
On voit les locataires s’énerver parce qu’ils ne nous voient plus. Tout passe par des systèmes centralisés. Ce qui pouvait se régler par un échange devient une procédure complexe qui demande X mail, requête pour se solder. On perd en réactivité et surtout en qualité de service, les locataires le voient bien et ils ont l’impression d’avoir à faire à une boîte déshumanisée.» (Gardien)
27Au final, c’est la question du sens qui se pose pour ces professionnels.
Je ne vois pas où on va et jusqu’où. Si on passe notre temps au bureau devant l’ordinateur, quel est l’intérêt d’être sur les territoires ? Demain on pourra nous remplacer par un robot pour répondre aux requêtes. Je suis venu dans ce secteur pour le contact avec les locataires mais cet élément part à une vitesse incroyable. On se démène avec des outils qui changent tous les jours et on passe plus de temps à comprendre le système qu’à travailler réellement. (Gestionnaire de site)
28Ce contexte souligne combien les technologies numériques dites du « futur » impactent à la fois l’activité dans une logique d’appauvrissement du travail réalisé mais questionnent également l’avenir professionnel des salariés.
29Les changements observés en termes de trajectoires et de rapport au travail dans le cas étudié portent sur deux niveaux. D’une part, le déploiement d’outils numériques induit une rationalisation accrue de la gestion des méta- données associés au patrimoine et à la gestion du dossier locataire. Le « système technicien » (Ellul 1977 ; 1988) crée de fait une division des services de conception / traitement des données et de l’autre le travail de relation avec le locataire. La difficulté majeure repose sur l’articulation des activités de gestion des données et gestion de la relation physique. Un point critique repose sur la prise en compte des données de terrain dans les systèmes d’information configurés pour traiter de la donnée brute. En revanche, une forte différenciation s’opère sur les activités de relations au locataire qui exigent des compétences d’interface, d’analyse de la demande, de diagnostic des situations individuelles et de médiation et les systèmes « expert » (Hatchuel, Weil 1992) concentré dans les services du siège. D’autre part, cette logique à l’œuvre entraine un sentiment de perte de qualification de la part des professionnels. Le pilotage de l’activité par le système d’information participe à réinterroger le rôle de l’encadrement intermédiaire dont la fonction se trouve enserrée entre des indicateurs de productivité et le « ménagement » des formes personnalisées de travail. L’un des changements les plus marquants porte sur un clivage marqué entre le pilotage porté par les fonctions support et l’exécution assignée aux directions métier. Ce marquage fort entre exécution et conception renouvelle les formes tayloriennes d’organisation du travail dans des secteurs traditionnellement caractérisés par l’autonomie des fonctions et la mise en œuvre d’un contrôle a posteriori. Les entretiens conduits dans ce type d’organisation rendent compte d’un sentiment d’appauvrissement des tâches conduites, de segmentation dans le contexte de transition. Loin de créer un professionnel « augmenté », c’est en définitive un système d’extraction de la donnée qui se déploie au risque d’appauvrir de façon irrémédiable les ressources humaines engagées dans l’acte de produire. Ce dysfonctionnement, typique d’organisations qui opèrent leur transformation numérique sans conception globale, invite à comparer d’autres trajectoires d’évolution et plus particulièrement celles conduites à partir des expériences des collaborateurs de terrain.
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