Introduction

1Un ensemble de plateformes de vidéo à la demande (VOD) européennes spécialisées dans le cinéma indépendant ont fondé en 2010 l’European Federation of Independent Cinema VoD Platforms (EuroVoD). L’objectif affiché de cette organisation, qui réunit aujourd’hui une trentaine de membres basés dans dix-neuf pays, est de développer la coopération entre les acteurs de l’industrie, la promotion des services de VOD et leur représentation collective à une échelle internationale afin de défendre la spécificité culturelle d’une offre principalement composée de films européens.

3À travers ce cas d’étude centré sur EuroVoD, notre propos est d’interroger les modalités de structuration de stratégies collectives au niveau européen dans la filière de la VOD. Il s’agit, d’une part, d’identifier les raisons qui poussent les plateformes de VOD du cinéma indépendant à se rassembler à une échelle transnationale pour gérer certains aspects de leurs activités. Il s’agit, d’autre part, d’éclairer les formes d’action et les discours portés par EuroVoD qui tendent à s’orienter à la fois vers la facilitation de partenariats d’affaires et vers la diffusion d’un discours européen commun, articulé autour de valeurs telles que la promotion de la diversité culturelle et la défense des industries cinématographiques nationales (Abornoz et García Leiva 2019 ; Bouquillion et Combès 2012). Nous souhaitons ainsi montrer comment et pourquoi des acteurs privés européens du secteur de la VOD expérimentent un projet, un discours et une communication de dimension européenne.

4Au cours de cette recherche, nous proposons d’explorer l’hypothèse selon laquelle la stratégie collective portée par EuroVoD s’inscrit en réponse à l’incertitude très forte à laquelle les plateformes européennes se trouvent aujourd’hui confrontées dans leur environnement. Deux corpus théoriques permettent d’étayer cette hypothèse. En premier lieu, la recherche en science de l’information et de la communication a montré que l’incertitude qui entoure la valorisation de la création constitue un trait structurant des industries culturelles, au regard duquel les entreprises développent des stratégies d’atténuation du risque. La dimension intellectuelle et artistique des œuvres culturelles rend leur succès relativement imprévisible, conduisant les entreprises à déployer des formes spécifiques de rationalisation de l’activité. Un ensemble de travaux se sont ainsi attachés à préciser les modes d’organisation de la production et de la commercialisation destinés à inscrire la création dans un ensemble élargi de biens culturels, selon le principe du flot ou du catalogue, afin d’étaler le risque sur un plus grand nombre de références (Miège et al. 1986 ; Moeglin 2007). Davantage étudiée en sciences de gestion à partir des années 1980 (Astley et Fombrun 1983), une réponse possible à l’incertitude du marché réside dans le déploiement de stratégies collectives, où se joue la mobilisation par les organisations de ressources et de formes d’actions en commun (Roy 2010). Les recherches produites jusqu’à présent ont montré que les stratégies collectives sont le plus souvent initiées dans des contextes où les organisations se confrontent à des incertitudes auxquelles elles ont des difficultés à faire face en ordre dispersé, liées notamment à des évolutions technologiques, réglementaires et concurrentielles (Dollinger et Golden 1992 ; Butler et Carney 1986). L’importance de leurs besoins en matière de ressources extérieures et leur position plus ou moins périphérique dans le secteur d’activité investi conduisent les entreprises à rechercher des opportunités de coopération pour en tirer avantage (Bengtsson et Kock 1999). Plus récemment, des travaux se sont intéressés aux enjeux qui accompagnent le développement de stratégies collectives à travers des plateformes culturelles (Thuillas et Wiart 2019a ; Thuillas et Wiart, à paraître ; Poirel 2015). Ces recherches analysent les tentatives de construction de plateformes par des groupes d’acteurs culturels (libraires, producteurs audiovisuels, salles de cinéma, producteurs de musique…) qui organisent d’autres voies d’accès aux œuvres, en marge des plateformes dominantes.

6La présentation de nos résultats s’attachera en premier lieu à retracer les principales étapes de structuration de la stratégie collective d’EuroVoD. Ensuite, nous montrerons en quoi l’association constitue une réponse des plateformes indépendantes européennes à plusieurs enjeux stratégiques majeurs, à la fois économiques et institutionnels. Enfin, nous nous focaliserons sur la formalisation d’un discours sur la diversité culturelle, dont la mise en œuvre fonde la légitimité symbolique des activités d’EuroVoD.

La trajectoire d’EuroVoD

8À partir de 2018, un virage est cependant opéré : les statuts de l’association et les missions confiées sont modifiées, en particulier la clause de non-concurrence des membres. Président d’EuroVoD depuis sa création, Jean-Yves Bloch explique que les nouvelles priorités sont de se concentrer sur « la promotion de la VOD en Europe et la défense des œuvres audiovisuelles européennes », un objectif que l’association entend atteindre « à travers des formations, des études de marchés et une activité de lobbying auprès des institutions européennes » (Caruso 2018). Le centre de gravité des activités d’EuroVoD, au départ focalisées sur la structuration, autour d’UniversCiné/LMC, d’une interdépendance stratégique entre les membres, s’oriente alors vers un travail de mise en réseau, de partage de compétences, d’analyse du secteur et de représentation collective des acteurs européens de la VOD. Ce changement de perspective s’accompagne d’une ouverture de l’association à de nouveaux membres susceptibles d’être en concurrence. Depuis lors, le nombre de plateformes adhérentes a explosé. En 2019, EuroVoD compte trente membres (figure 1) qui se partagent en deux ensembles : vingt-trois « core members », statut attribué à des plateformes de VOD européennes réunissant un choix significatif d’œuvres issues de l’UE dans leur catalogue (minimum 40 %), auxquels s’ajoutent sept « associate members » aux profils plus variés (plateformes en pré-production, services non européens, prestataires techniques, etc.). Les membres d’EuroVoD hébergent en moyenne 77 % d’œuvres européennes dans leurs catalogues, mais la diversité de leurs offres ne s’arrête pas aux frontières de l’Europe, puisqu’ils accueillent au total des films provenant de 120 pays d’origine différents.

Les enjeux stratégiques d’EuroVoD

Une stratégie collective en réponse à l’incertitude économique de l’activité

9Le rapprochement et la collaboration des plateformes européennes du cinéma indépendant dans le cadre d’EuroVoD s’expliquent en premier lieu par des problématiques d’ordre économique. Les plateformes développent en effet des offres dont les modèles d’affaires restent encore à équilibrer. D’un côté, les plateformes de VOD doivent supporter un ensemble de coûts pour faire fonctionner leurs services, liés aux aspects techniques (transcodage et stockage des fichiers, consommation en bande passante, développement des interfaces), à l’acquisition et à la production de contenus, à la promotion et au marketing, et enfin à la gestion de l’entreprise (frais de personnel, comptabilité, logistique, etc.). D’un autre côté, ces coûts doivent être mis en regard avec les recettes dégagées par les services, issues de la commercialisation des contenus à l’unité (TVOD) ou sous la forme de l’abonnement (SVOD). Dans le cadre des offres par abonnement qui tendent aujourd’hui à se généraliser dans la VOD, y compris du côté des petites plateformes, la viabilité économique des entreprises repose sur une loi ainsi résumée par Le Diberder (2019) : la marge par abonné, multipliée par la durée pendant laquelle un abonné maintient son abonnement doit être supérieure au coût d’acquisition de l’abonné. Concept décisif dans ce modèle économique, le coût d’acquisition d’un abonné, aujourd’hui estimé entre 40 et 120 euros en fonction des pays (Le Diberder 2019), renvoie aux importants moyens mis en œuvre pour attirer les consommateurs sur les plateformes (publicités, octroi de mois gratuits, etc). Les efforts déployés en ce sens doivent être maintenus dans le temps car les abonnés ne constituent pas un stock mais un flux en constant renouvellement : certaines personnes s’abonnent pendant que d’autres se désabonnent (on parle de taux de « churn »), et ce d’autant plus facilement que ces offres sont le plus souvent proposées sans engagement. En matière d’abonnés, les plateformes font face au dilemme du « seau percé » – celui-ci se remplissant en même temps qu’il se vide –, qui peut mettre sérieusement en péril leur rentabilité.

Tableau 1. Exemples de collaborations entre membres d’EuroVoD

Partenaires	Projet commun
La Cinetek, EYZ Media, Deutsche Kinemathek	Ouverture de La Cinetek en Allemagne et en Autriche
Metropolitan FilmExport, EYZ Media, UniversCiné	Création de la société ContentScope GmbH, qui gère universcine.de
Filmin, Cinesquare	Expansion de l’Atlàntida Film Festival dans les Balkans
UniversCiné Belgium, EYZ Media, ContentScope	Projet de développements techniques communs d’application mobile et télévision modulable

Énormément de plateformes ont commencé à travailler ensemble. Elles se sont par exemple rendu compte que, pour développer une application toute seule, c’était beaucoup plus cher que de développer une application modulable avec plusieurs plateformes. Des plateformes sont très fortes en marketing, d’autres en technologie, d’autres sur les droits, etc. Pourquoi ne pas profiter de l’expertise de l’autre ? Les résultats sont meilleurs et les frais divisés. (…) Donc on veut unir les plateformes pour avoir des échanges utiles et développer des stratégies communes pour que celles-ci soient plus compétitives. (Silvia Cibien, Déléguée générale d’EuroVoD)

11Un autre axe structurant de la stratégie collective tient dans la recherche d’une meilleure maitrise d’un environnement instable (Roy 2010). Sur le marché, les plateformes du cinéma indépendant font face à des concurrents plus puissants, aux offres généralistes et mondiales, comme Netflix et Amazon qui captaient à eux seul 79 % des abonnés à des services de VOD en Europe en 2018 (Grece 2019). Les parts de marché restantes pour les autres acteurs sont donc restreintes et l’intensité de la concurrence ne cesse de se renforcer, y compris à la frange du secteur où l’on observe une multiplication des petites plateformes – plus de 220 services de VOD par abonnement sont désormais en activité en Europe (Grece 2019) –, qui investissent des niches de plus en plus pointues : documentaire de création, courts-métrages, films d’auteur pour enfants, cinéma gay et lesbien, œuvres originaires de l’Océan Indien, etc. Alors que le marché de la VOD évolue rapidement et de manière significative, EuroVoD permet de constituer des canaux de communication et de relations afin de faciliter l’échange d’informations et de bonnes pratiques entre les membres, notamment à travers l’organisation de conférences et de formations professionnelles (« The European VoD Meetings ») et la réalisation d’études de marché.

12Si le recours à une stratégie collective est susceptible d’améliorer le contrôle de l’environnement et de rendre le marché plus prévisible, la prégnance d’intérêts individuels peut cependant constituer un frein au projet commun. À travers ce type de stratégie, les entreprises occupent en effet un état intermédiaire entre la coopération et la concurrence, que la littérature académique désigne sous le vocable de « coopétition » (Brandenburger et Nalebuff 1996), pouvant conduire à des comportements opportunistes de la part d’acteurs surtout soucieux de préserver leurs propres intérêts. Dans le cadre d’EuroVoD, des réticences ont ainsi émergé à propos de la divulgation de certaines données, en particulier celles ayant trait aux dimensions économiques de l’activité des plateformes.

La chose qui était compliquée, au début, c’était la transparence, c’est-à-dire que les plateformes avaient très peur de partager leurs données. C’est compréhensible car chacune, en plus, est à la recherche d’investisseurs et de partenaires. Donc, il y a des données qui ne sont effectivement pas partageables. Par contre, ce qui est possible, c’est d’avoir une analyse de toute la situation, et donc de diffuser l’ensemble de la situation. (Silvia Cibien, Déléguée général d’EuroVoD)

13Ce type de tension soulève la question de ce que les membres peuvent vouloir partager ou conserver en matière d’informations au sein d’EuroVoD. Pour que la stratégie collective fonctionne, « la mise en place d’un système d’information » entre les organisations en présence doit « tenir compte de la dialectique entre l’information individuelle, qui doit rester privée, et l’information collective, qui doit être partagée » (Benda 2006 : 278). La gestion de cette dualité se manifeste ainsi par le fait que certaines données mises en commun ne font l’objet d’une diffusion qu’à un niveau collectif, agrégé aux informations fournies par les autres membres pour produire une vue d’ensemble.

Une stratégie collective dans une perspective de lobbying

14En second lieu, la stratégie collective menée au sein d’EuroVoD vise à représenter les plateformes du cinéma indépendant auprès des pouvoirs publics européens et à défendre leurs intérêts. Il s’agit à la fois de faire face à la nécessité stratégique pour les plateformes de peser dans les discussions autour de la définition de la politique audiovisuelle de l’UE, mais aussi de répondre à un besoin de la part de la puissance publique européenne, désireuse de disposer d’un corps constitué qui puisse nourrir le débat sur la question de la VOD :

L’ensemble des professionnels de l’industrie audiovisuelle s’est structuré en associations ou en lobbies. Sur la question de la VOD, on n’avait aucun interlocuteur pour dialoguer, pour structurer nos positions par rapport à ce que pourrait être la politique européenne. On avait besoin d’un interlocuteur qui n’est pas uniquement lié à UniversCiné, mais qui intègre l’ensemble des autres opérateurs européens positionnés sur ce segment. (Emmanuel Cocq, Commission européenne)

15Tout un travail de sensibilisation est mené par EuroVoD, lors de divers évènements et séances de consultation, telles que les réunions des parties prenantes organisées trimestriellement par la Commission Européenne, pour témoigner de la réalité du fonctionnement des plateformes de VOD et pour faire remonter les préoccupations de ses membres. Dans le cadre de la révision de la directive SMA (Services de médias audiovisuels) adoptée fin 2018, qui prévoit des obligations de financement et de diffusion d’œuvres européennes par les plateformes de VOD (celles-ci doivent représenter au minimum 30 % de leur catalogue), d’intenses discussions et propositions ont eu lieu, au cours desquelles EuroVoD a pris position. Les débats ont porté en particulier sur les niveaux de quotas fixés, les méthodes de calcul appliquées pour les déterminer et le contrôle de ces obligations. À cette occasion, le point de vue porté par EuroVoD a consisté à la fois à souligner les opportunités qu’offre la directive pour assurer la valorisation des œuvres européennes, mais aussi à défendre les conditions de développement des acteurs européens de la VOD, notamment en soutenant l’élaboration d’exceptions favorables aux petites plateformes :

Soyons clair, cette nouvelle mesure vise à protéger l’économie européenne et à bloquer les plateformes non-européennes comme Amazon et Netflix, mais il ne faudrait pas non plus que l’économie européenne se trouve entravée dans son développement. (…) Il ne faudrait pas que la Directive limite le développement des plateformes européennes avec des nouvelles obligations financières, en fragilisant encore plus le secteur qui, au contraire, a besoin du soutien des pouvoirs publics pour faire face aux enjeux d’un marché de plus en plus agressif. (Silvia Cibien, Déléguée générale d’EuroVoD, Regulation 2019)

16Les relations nouées avec les institutions européennes sont à mettre en regard avec le soutien public dont nombre des plateformes membres d’EuroVoD bénéficient depuis une douzaine d’années. Les secteurs du cinéma et de l’audiovisuel, s’ils relèvent prioritairement des politiques publiques de chaque État membre, sont largement soutenus par l’Union européenne depuis le milieu des années 1990, que ce soit pour la co-production d’œuvres européennes ou pour la diffusion de ces œuvres. Ce soutien, officialisé dans le traité de Maastricht en 1993, est confirmé dans l’article 167 du traité de Lisbonne de 2009. Dans le cadre du sous-programme MEDIA d’Europe Creative, l’aide au soutien des plateformes de VOD est lancée dès 2007, très en avance par rapport au développement du marché. L’objectif est alors d’anticiper la concentration future du secteur, dont les analystes pensaient qu’il se concentrerait dans les mains des opérateurs historiques – les chaines de télévision et les fournisseurs d’accès à Internet –, en favorisant l’émergence d’un marché alternatif de la VOD grâce à l’accompagnement d’un ensemble de plateformes indépendantes proposant un large choix d’œuvres européennes. Dans le premier programme de soutien (2007-2014), l’attribution d’aides publiques a essentiellement contribué à la prise en charge des développements technologiques, avant de se concentrer, lors du second programme (2014-2021), sur la valorisation des stratégies marketing déployées sur les plateformes. Pour inciter les plateformes bénéficiaires de ces aides à équilibrer leur modèle économique, le taux de subvention a progressivement été diminué, passant de 60 % du budget présenté par les plateformes à 30 % de celui-ci dans le dernier programme. Face à la fragmentation des marchés européens, ce soutien n’a toutefois pas permis l’émergence de plateformes indépendantes capables de s’imposer à travers l’Europe, à l’exception notable de Mubi. C’est pourquoi la prochaine mouture du programme d’Europe Creative prévoit que le financement soit orienté vers le soutien à des réseaux de plateformes pour favoriser le regroupement d’activités entre acteurs européens de la VOD, dans une logique de bonne gestion de la subvention publique et de maximisation de l’impact des investissements concédés. L’idée est aussi de pouvoir mieux affirmer la valeur ajoutée proprement européenne du programme de soutien, jusque-là peu évidente dans un système qui attribue les aides à titre individuel à des plateformes ayant essentiellement une assise nationale. Cette dynamique d’accompagnement public de la mise en réseau des plateformes européennes rejoint à bien des égards les modes d’action reposant sur la collaboration et la mutualisation qu’entend promouvoir EuroVoD.

La formalisation d’un discours sur la diversité culturelle

18Tout d’abord, la rhétorique utilisée s’articule autour de cette notion de diversité culturelle. Il s’agit ainsi de réaffirmer la dimension proprement culturelle de l’offre proposée par les plateformes de VOD adhérentes, en insistant sur la pluralité de leurs démarches et sur la richesse de leurs catalogues en comparaison avec ceux des grandes plateformes américaines. Le point de vue se focalise sur la nécessité de développer la promotion et la circulation des œuvres européennes afin de favoriser leur visibilité et leur consommation par le public. Dans l’approche d’EuroVoD, la valorisation de la diversité culturelle va de pair avec un renforcement de la compétitivité de l’industrie européenne de la VOD, à travers la mise en œuvre de formes de regroupement et de mutualisation, comme nous l’avons vu.

Les membres travaillent énormément avec le cinéma européen indépendant et d’auteurs. Ils ont envie de garder la diversité culturelle de leur catalogue et de pouvoir le faire dans les meilleures conditions. Aujourd’hui, les grosses plateformes généralistes, pour gagner de l’argent, visent autre chose. (Silvia Cibien, Déléguée générale d’EuroVoD)

19L’autre ligne de tension qui traverse le discours d’EuroVoD se situe au niveau des types d’intérêt que l’organisation cherche à défendre. D’un côté, EuroVoD s’inscrit clairement dans une logique de défense des acteurs européens de la VOD, qui relève de la mobilisation professionnelle et de la préservation d’intérêts catégoriels. D’un autre côté, les arguments avancés par l’organisation font aussi écho à l’accomplissement d’une mission d’intérêt général, dont l’importance pour la société se traduit par une demande conséquente en matière d’interventionnisme public.

On a envie de pouvoir continuer à montrer cette diversité culturelle. Mais pour faire ça, il faut être ensemble, faire un peu de pression politique pour recevoir l’argent nécessaire à cette mission, comme les salles de cinéma qui ont des subventions publiques, nationales et européennes. Sinon toutes ces salles auraient fermé depuis longtemps et on n’aurait que des films américains à l’affiche, comme c’est le cas dans certains pays d’Europe de l’Est. (Silvia Cibien, Déléguée générale d’EuroVoD)

20À travers ces deux prismes – diversité/compétitivité, d’une part – intérêt général/intérêts catégoriels, d’autre part –, la mise en discours d’EuroVoD paraît symptomatique d’une recherche d’équilibre entre enjeux culturels et économiques, entre problématiques professionnelles et sociétales, inscrits ici au cœur du projet collectif européen.

Conclusion

21L’analyse du cas EuroVoD a permis de montrer comment, depuis une dizaine d’années, une stratégie collective a émergé et s’est structurée autour des plateformes du cinéma indépendant en Europe. D’abord articulée autour des activités d’UniversCiné/LMC, l’association a ensuite évolué vers un groupement plus vaste de services de VOD, en vue d’élargir le champ de la coopération et de se constituer en groupe de pression. L’enjeu pour les plateformes est de faire face collectivement à la fragilité de leurs modèles économiques et aux turbulences de leur environnement (accroissement de la concurrence, évolution du cadre réglementaire…), en se fédérant et en travaillant ensemble à une échelle européenne, même si EuroVoD reste un acteur aux moyens très limités.

22Avec le développement de la VOD, les principaux canaux de diffusion des contenus audiovisuels en Europe sont, de manière historique, pour la première fois concentrés dans les mains d’opérateurs non européens. Il faut dire que dans les rapports de force qui se jouent avec les grandes plateformes américaines, les services de VOD européens sont désavantagés à deux niveaux. Le premier est qu’à la différence des plateformes américaines qui peuvent directement s’appuyer sur un marché intérieur consolidé, les plateformes européennes se heurtent à la fragmentation de leur propre marché, éclaté en de multiples marchés nationaux, avec chacun leurs spécificités, ce qui pénalise leur compétitivité en ne leur permettant pas de bénéficier d’économies d’échelle comparables. Le second réside dans les capacités financières des plateformes européennes, particulièrement limitées par rapport à leurs concurrents américains, dotés de fonds considérables pour développer leur audience. La perspective d’un changement d’échelle et d’un déploiement à un niveau transnational représente donc un défi important pour les plateformes européennes, qui cherchent à se faire une place dans cette nouvelle économie de l’audiovisuel en train d’émerger et dont le centre de gravité est plus que jamais localisé aux États-Unis.