- 1 Yanita Andonova est professeure des universités en sciences de l’information et de la communication (...)
1Introduction de la traductrice1
- 2 Lacoste, M. (1994). Langage et travail : quelques perspectives. In: Sociologie du travail, 36ᵉ anné (...)
2Les travaux de James R. Taylor, auteur prolifique, sont une source intarissable de réflexions et d’inspirations théoriques pour de nombreux chercheurs et nombreuses chercheuses tant dans le champ nord-américain que dans le champ francophone. L’article qui suit, publié dans Electronic Journal of Communication, la même année que son célèbre ouvrage co-écrit avec Elizabeth J. Van Every - The emergent organization. Communication as its site and surface (2000), est sans doute passé inaperçu pour le public non anglophone. Il constitue cependant l’essence même de la théorie que l’auteur développera tout au long de sa carrière. Observateur fin et coriace des interactions, James R. Taylor offre au lecteur et à la lectrice une réflexion stimulante de la communication organisationnelle dans la continuité des approches de la communication constitutive des organisations (CCO), dont il est la figure de proue. Il faut reconnaître d’emblée, que le texte, très dense, de taille conséquente, parsemé d’exemples et de figures, n’est guère facile d’accès. Comme son titre l’indique, il a pour objet de proposer une vision renouvelée des fondements ontologiques de l’organisation, autrement dit de les repenser à la lumière des concepts d’agentivité, de coorientation et d’identité organisationnelle. En étudiant la genèse et le maintien de ce qu’il nomme « l’existence organisationnelle », l’auteur insiste sur deux phénomènes : l’instanciation des relations d’agentivité (la hiérarchie dans la communication) et l’émergence de l’organisation comme actrice à part entière (actrice corporative), capable de porter la voix organisationnelle distincte de celles de ses membres, faisant ainsi écho aux travaux de Callon et Latour (1981) et en s’appuyant sur une multitude d’auteurs et autrices anglosaxon·e·s, qu’il serait impossible de lister ici (voir la bibliographie abondante en fin d’article). Un regret, à titre personnel, cependant : l’absence de références aux travaux francophones du réseau Langage & travail, publiés en France une bonne dizaine d’années plus tôt, dans les années 1990, qui étudient le langage, à la fois comme une activité située et coopérative, tout autant qu’une activité normée et contrainte (Lacoste, 1994)2.
3À partir de l’ontologie relationnelle proposée par J.R. Taylor, le langage sert de « surface », en instanciant un système de coorientation qu’il tente de simplifier, parfois à excès, sous la forme d’un modèle A-B-X. L’auteur étudie le caractère constitutif de la communication des organisations, présenté sous forme de figures dont il discute en détail, sans toutefois expliciter sa posture méthodologique. Il défend l’approche conceptuelle au détriment de l’approche empirique, car cette dernière encouragerait, selon ses propres mots, des « conceptualisations trompeuses lors des périodes des transformations rapides ». On peut se demander qu’est-ce qui distingue un changement rapide d’un autre, qui a priori ne l’est pas? Y observe-t-on les mêmes propriétés organisantes de la communication?
4En insistant, à juste titre, sur le rôle du langage dans la construction de l’expérience organisationnelle, ce texte de J.R. Taylor, écrit il y a plus de deux décennies, nous invite d’une part à apprécier l’approche novatrice de l’auteur et son idée maîtresse : l’organisation n’est qu’une émanation de la communication. L'organisation se produit à l’intersection de l’axe de la conversation et de celui de la textualisation, ce dernier étant constitutif de tout phénomène organisé. D’autre part, cet article nous enjoint à ouvrir des perspectives futures de recherche dans le champ de la communication organisationnelle à l’aune des enjeux géopolitiques, historiques, socioéconomiques et technologiques contemporains.
5Sa lecture à la lumière des événements actuels – multiplication des conflits ouverts, guerre en Ukraine, pandémie de Covid-19, essor des réseaux sociaux, injonctions au travail – suscitent trois questions (au moins) que je propose de discuter :
- 3 D’Almeida, N. (2001). Les promesses de la communication, Paris, PUF.
61/ Que sont devenues les frontières de l’organisation avec la généralisation des formes hétérogènes intra et extra-organisationnelles d’activités déspacialisées? En 2001, Nicole d’Almeida constatait déjà l’éclatement de l’organisation, de son unité de lieu, de temps et d’action3. Parler de frontières des organisations a-t-il encore du sens avec la banalisation du télétravail, la massification des flex office, la fusion-confusion des espaces privés/publics? Devenues malgré elles hors les murs, les organisations sont à la fois plus étendues et dispersées en micro espaces de travail. La déspacialisation de l’activité implique un renouveau de l’analyse communicationnelle portée sur la « terre ferme des interactions » (étudiée par les CCO) autant qu’au niveau des autres niveaux d’échelles (méso et macro). Quelles sont par exemple les conséquences de l’élargissement et de l’éclatement des frontières de l’organisation post Covid sur les relations d’agentivité dans les analyses CCO?
- 4 Andonova, Y., D’Almeida, N. (2022). Pour une approche géocommunicationnelle des organisations », Co (...)
72/ Quelle est la place laissée aux controverses, aux disputes et aux désaccords dans le champ de la communication organisationnelle, traversée par des relations de pouvoir, de tensions et de paradoxes? J. R. Taylor aborde les thèmes de l’agilité, de la flexibilité accrue, de la cognition distribuée, indispensables au fonctionnement organisationnel, mais étonnement peu (voire pas du tout) ceux de l’engagement et du sens au travail. La lecture de ce texte est une occasion de les repenser, au regard des phénomènes de résistance face à la rationalisation du travail et aux bullshit job (vague de démissions aux États-Unis et en Europe, mouvement Yang Ping en Chine) auxquels nous assistons actuellement. Les injonctions et contradictions organisationnelles contribuent, comme nous l’avons démontré, au déplacement du centre de gravité des organisations, au desorganizing-reorganizing contemporain (Andonova et d’Almeida, 2022)4 et posent autrement la question de l’engagement/désengagement dans le champ de la communication organisationnelle.
83/ À l’aune du nouvel ordre géopolitique mondial et des réseaux sociaux, peut-on continuer d’analyser, comme le proposait James R. Taylor, l’intention de l’acteur, actrice corporatif·ve transmise par un·e seul·e et unique porte-parole? Les organisations sont amenées à recomposer avec ces dimensions en question. Les porte-parole de l’organisation sont non seulement devenu·e·s plus nombreux, nombreuses et très hétérogènes, mais leurs voix se sont considérablement amplifiées. Avec la multiplication des pétitions et des boycottes de salarié·e·s (Total Energies, Leroy Merlin, etc. suite à la guerre en Ukraine), peut-on affirmer que cette entité agissante qu’est l’organisation, soit-elle une entreprise, une ONG, une association ou un État, a réellement une « voix unifiée »? Ou encore, quand la réputation et l’image de l’organisation sont écorchées sur les réseaux sociaux, de manière justifiée ou délibérément nuisible, par des acteurs et actrices multiples (salarié·e·s mécontent·e·s, concurrent·e·s déloyaux·les, hackers, associations de consommateurs·trices, etc.)? Ces questions mériteraient une discussion renouvelée en prenant en considération la dimension géostratégique de l’information.
9Si cet article riche et stimulant de James R. Taylor, désormais disponible en langue française, fait partie d’un héritage scientifique certain, il constitue aussi une occasion pour repenser et discuter collectivement ce que nous, chercheurs et chercheuses en sciences de la communication, considérons comme des perspectives d’ouverture de notre champ d’études pour les années à venir.
10Il est aisé de croire que nous traversons actuellement une transformation radicale des structures et processus organisationnels.
11En mars 1999, le New York Times consacre deux chroniques, signées par Thomas Friedman, à l'histoire de Lyle Bowlin, libraire qui a créé son entreprise depuis la chambre d'amis de sa maison de Cedar Falls, dans l'Iowa. Selon Friedman, cette petite entreprise pourrait bientôt rivaliser avec les géants de la librairie sur Internet – Amazon.com et BarnesandNoble.com. Pour un investissement minime, M. Bowlin a mis en place le site « www.positively-you.com » et a fait d'importants bénéfices, au détriment de ses concurrent·e·s, en offrant des rabais conséquents sur le prix courant d'un livre. La première chronique de Friedman a été publiée un jeudi. Entre 23 heures du soir, lorsque celle-ci est apparue pour la première fois sur le Web, et 14 heures le lendemain, la page de Bowlin a reçu plus de 142 000 visites. Au moment de la parution de la deuxième chronique de Friedman, une semaine plus tard, Bowlin avait personnellement répondu à 1 400 courriels, provenant du monde entier. Quel est le point de vue de Friedman sur cette histoire? « Si vous pensez que la mondialisation est surestimée, vous avez tort. Vous n'avez encore rien vu. Comme Lyle Bowlin peut vous le dire, dès que vous commencez à faire des affaires sur le Web, vous devez penser globalement. Vous devez considérer vos client·e·s, concurrent·e·s, lecteurs, lectrices, fournisseurs, fournisseuses et partenaires comme mondiaux et mondiales. »
12Dans sa thèse de doctorat, David Noller (1997) analyse ce qu'il appelle une « organisation virtuelle », une petite entreprise spécialisée dans la production cinématographique en consignation, à laquelle il donne le nom de « BrightLight ». L'entreprise est gérée par une seule femme. Il n'y a pratiquement aucun·e employé·e à temps plein et même ceux et celles que l'on pourrait qualifier de « permanent·e·s » ont un statut ambigu : à la fois employé·e·s et ami·e·s. Les frontières de l'organisation fluctuent au gré des projets en cours. Des équipes se forment puis, quand le projet est terminé, se dissolvent. Lindsay, qui est au cœur de l’activité, fait partie d'un réseau de spécialistes dans la production de films et de vidéos. Ils et elles se connaissent tou·te·s par leur prénom; les accords contractuels entre eux et elles sont basés sur la confiance. L’organisation (si tel est le terme approprié) n'a pas de frontières clairement délimitées et n'est pas facilement identifiable par son environnement physique. Il y a bien un studio, mais il n'est qu'un élément d'une infrastructure plus vaste de moyens de production qui sont actionnés d’une organisation à l'autre, en fonction du contrat. Tout cela fonctionne très bien, mais ne ressemble pas tout à fait à ce que nous avons l'habitude d'appeler une société cinématographique.
13Pamela Shockley-Zalabak (1999) rend compte du fonctionnement d'une équipe de consultant·e·s hautement spécialisé·e·s, travaillant à l'échelle internationale, dont les échanges se déroulent entièrement via les médias électroniques. La plupart du temps, ils et elles ne se voient jamais en face à face, même si leur travail repose sur des processus collaboratifs. Leurs performances sont exceptionnelles, mais au fil des années, ils et elles présentent des symptômes croissants de détresse, en raison, semble-t-il, de l'absence d'échanges interpersonnels directs. Ils et elles sont finalement obligé·e·s d'admettre que la communication interpersonnelle, entièrement médiatisée par la technologie, est trop stressante pour être supportée indéfiniment. Mais bien que ces consultant·e·s se réunissent maintenant de temps en temps, ils et elles restent rattaché·e·s, comme beaucoup d'autres de nos jours, à une organisation virtuelle.
14D'autres chercheurs et chercheuses, comme Engeström, Engeström et Vähäaho (1999), constatent une tendance qu'ils et elles appellent le « knotworking » (littéralement « nouage »), un type d’organisation de travail spécifique qui existe même dans le secteur très institutionnalisé de la santé : des équipes de professionnel·le·s flexibles peu structurées qui, selon les circonstances, composent des organisations temporaires. Les auteurs et autrices décrivent le concept de « nœud » en faisant référence à « l’orchestration de cette performance collaborative dont les pulsations sont rapides, distribuées et partiellement improvisées, entre des acteurs et actrices ou des systèmes d’activité par ailleurs faiblement connectés entre eux et elles » (p.2). Ils et elles affirment que le « nouage » est une « nouvelle forme significative du processus organisant » (Engestrom et Vahaaho, 1999, p.2).
15Chacun de ces exemples éclaire à sa manière un point commun : les processus constitutifs des organisations, aujourd'hui à l'œuvre dans une société entièrement en réseau, s'écartent des modèles qui ont caractérisé la période industrielle du milieu du XIXème siècle jusqu'à très récemment. Cependant, les grandes organisations n'ont guère disparu. La situation actuelle semble parfois paradoxale : nous avons déjà signalé (Taylor et Van Every, 1993) que les entreprises, sous l'impulsion de la mondialisation, deviennent plus grandes, en raison des vagues successives de fusions-acquisitions, et en même temps on observe un accroissement rapide du nombre de petites et moyennes entreprises, dans tous les domaines d’activité. Dans les deux cas, le grand et le petit, il semble qu'une sorte de logique de « nouage » soit à l'œuvre : des regroupements d'entreprises qui se forment et se désagrègent, presque de manière kaléidoscopique, en fonction des opportunités, soit pour produire des entreprises mondiales gigantesques, soit pour générer des formes organisationnelles virtuelles que je viens de décrire.
16Je n'ai pas l'intention, dans le cadre de cet article, de juger les dimensions de cette transformation ni d'aborder ses implications économiques et sociales. Bien que les libraires aient leurs étagères pleines de livres consacrés à la prédiction de l'avenir de l'organisation industrielle, je doute que beaucoup d'entre eux se soient avérés extraordinairement clairvoyants. Je souhaite plutôt aborder une autre question, plus fondamentale : qu'est-ce qui peut expliquer à la fois la stabilité d'une grande organisation, au cours de certaines périodes historiques, et sa capacité de changement rapide, changement rapide lorsque la conjoncture l'exige? Je voudrais questionner les facteurs qui expliquent la continuité de l'organisation, mais aussi sa vulnérabilité à la fragmentation et à la perte d'identité. Pourquoi, en dépit du changement des formes organisationnelles, l’organisation elle-même persiste-t-elle? Shockley-Zalabak qualifie l'organisation contemporaine de « protéiforme », mais Protée (ou Proteus) est resté le même en modifiant constamment son apparence : les organisations sont-elles également protéiformes?
- 5 Dans la version anglaise du texte l’auteur utilise la préposition ‘dans’ mais pour maintenir l’esse (...)
17L'organisation n'est pas seulement rendue possible par la communication, mais elle émerge de cette dernière (Taylor et Van Every, 2000). Si les spécialistes de la communication ne veulent pas se laisser dépasser par les événements, il devient crucial pour nous de comprendre comment l'organisation émerge dans et par la communication5. Démontrer cette émergence est, me semble-t-il, le défi auquel nous sommes maintenant confronté·e·s.
18La façon la plus simple de conceptualiser une organisation est, bien sûr, de décrire certaines caractéristiques des entités organisationnelles qui nous entourent et avec lesquelles nous sommes les plus familiers et familières. C'est ce qu’on appelle l'approche empirique. Cependant, le problème de la méthode empirique est qu'elle encourage les conceptualisations trompeuses lors de périodes de transformation rapide, quand l'émergence de nouvelles formes organisationnelles est bien la norme et non l'exception. On risque ainsi de décrire en détail quelque chose qui est déjà un anachronisme. Si nous sommes maintenant dans une telle phase de transition, comme cela semble probable, alors ce qui est nécessaire, au lieu d’une description, c'est le retour aux principes de base, et c'est cela le rôle de la théorie : une approche plus conceptuelle qu'empirique. C'est une telle approche que je défends dans cet article. Ainsi, je vais y définir ce que je considère comme les éléments d'une théorie originale de la communication organisationnelle, une théorie qui propose de repenser le concept d'organisation en plaçant les concepts d'agentivité, de coorientation et d'identité au centre de l’analyse.
19Afin de préparer le terrain pour l'exercice conceptuel qui va suivre, examinons d'abord brièvement les changements dans les modèles organisationnels au cours du siècle dernier qui nous ont conduits au contexte actuel.
20Le passage très rapide d'un modèle d'organisation à un autre, durant le siècle précédent, est déjà bien documenté. Weber (1922/1968), Innis (1950, 1951), Chandler (1962, 1977), Williamson (1972, 1977), Beniger (1986), Jacques (1996) et d'autres ont dressé le portrait, à partir de la seconde moitié du XIXème siècle, de l'émergence de la forme modale d'organisation typique des grandes bureaucraties et des grandes entreprises de notre siècle. Avant les années 1840, les entreprises nord-américaines étaient généralement des sociétés familiales implantées localement, qui dépendaient pour leur commerce extérieur d'agent·e·s indépendant·e·s, physiquement situé·e·s sur des marchés éloignés, avec lesquels elles communiquaient par courrier. La plus grande banque des États-Unis – la Second Bank –, présente dans plusieurs États, était dirigée par un seul homme – M. Biddle – tandis que seuls deux assistants composaient l’ensemble du personnel du siège social de l’entreprise. Selon Chandler (1977), la notion de « gestion intermédiaire » était inconnue en 1840 : les patron·ne·s d’entreprise s'occupaient eux et elles-mêmes de leur gestion. La direction était de taille modeste, voire minuscule, comparée à celle d’aujourd’hui. Dans les années 1830, le président Jackson et 665 autres civil·e·s dirigeaient les trois branches du gouvernement fédéral à Washington (Beniger, 1986, p. 14). La gestion des chemins de fer, qui avaient généralement une cinquantaine de kilomètres de voies, pouvait être assurée par un·e seul·e superviseur·e. L'entreprise la plus importante était, de loin, la ferme familiale.
21Tout cela a changé subitement avec la naissance de l'entreprise moderne. Comme l’évoque Chandler (1977, p.4) : « Rarement dans l’histoire du monde une institution n’a atteint une telle importance et une telle omniprésence en si peu de temps ». À partir de 1860 environ, et malgré une guerre et deux récessions, le demi-siècle suivant a vu l'émergence progressive, et incroyablement rapide, de l'entreprise moderne ou du gouvernement, avec son administration professionnelle spécifique et son économie d'échelle intégrée. Ce qui auparavant avait été conçu en tant qu’opérations autonomes de développement des ressources, de fabrication et de vente, a été fusionné pour créer des entreprises complexifiées. Elles ont occupé l'espace de travail national, devenant non seulement le modèle typique d'entreprise, mais aussi la métaphore symbolique que nous avons fini par considérer comme allant de soi, comme « normale » - une entité si présente dans notre vie quotidienne que, ontologiquement parlant, nous ne pouvons guère douter de sa réalité existentielle.
22Dans les années 1950, la « deuxième révolution industrielle » semblait avoir atteint son but (Boulding, 1953). On était arrivé·e au stade, de ce que Whyte (1956) a appelé « l'homme de l’organisation ». L'industrialisation était arrivée à sa maturité. La ferme familiale était une structure en voie d’extinction. Les organisations qui dominaient le paysage étaient souvent nées à partir d'initiatives prises pendant la période de transition – soit la seconde moitié du XIXème siècle. Elles étaient désormais si imposantes et si solidement implantées qu'elles semblaient être éternelles. Une toute nouvelle classe sociale est apparue : les cadres professionnel·le·s (Djilas, 1957; Gouldner, 1979). Le domaine par excellence de l'organisation moderne était la hiérarchie : une superposition de bureaux, eux-mêmes intriqués, reliant le top management à ses travailleurs et travailleuses (Weber, 1922; Chandler, 1977). Selon les mots de Chandler (1977, p.1) : « L'entreprise industrielle moderne est facilement définissable [...]. Elle présente deux caractéristiques majeures : elle contient de nombreuses unités opérationnelles distinctes et elle est gérée par une hiérarchie de cadres salarié·e·s. »
23Pourtant, seulement quelques années plus tard, l'impression d'invulnérabilité et de stabilité ressemblait de plus en plus à une illusion. Au cours de la décennie 1970, un bon tiers des plus grandes compagnies ont fait faillite (Birch, 1987; Taylor et Van Every, 1993). Les fondations de l'entreprise ont commencé à s'effondrer. En 1985, les entreprises figurant dans le classement Fortune 500 employaient 2,2 millions de personnes de moins que cinq ans plus tôt (Birch, 1987). Les pertes d'emplois ont été compensées par une augmentation significative du taux de création de nouvelles entreprises. Toujours selon Birch (1987), 1,4 million de nouvelles entreprises ont vu le jour pour la seule année 1985. La grande entreprise n’a pas disparu pour autant; bien au contraire, on a vu sa taille croître rapidement grâce aux processus de fusions et d'acquisitions. Ce qui a changé, c'est le modèle d'organisation, en s'éloignant du modèle hiérarchique pour se rapprocher du modèle horizontal.
24Au début des années 1990, les prophètes du « business process reengineering » (BPR), autrement dit la réingénierie des processus d’affaires, annonçaient la fin de la hiérarchie et la célébration d'un type de gestion axé sur les processus où les niveaux intermédiaires de la gestion seraient tout simplement « effacés » (Hammer et Champy, 1993). Ce qui quelques années auparavant semblait être considéré comme l'accomplissement triomphant de l'industrialisation, était tout d’un coup perçu comme un obstacle (Hammer et Champy, 1993; Hammer et Stanton, 1995; Zuboff, 1988, 1996). Pour citer Zuboff (1996) :
Les brillantes innovations du monde du travail du début du XXème siècle sont devenues des barrières qui empêchent le prochain grand bond en avant [...] Réaliser les promesses de l'économie de l'information dépend désormais du démantèlement de la même hiérarchie managériale fonctionnaliste – de sa vision morale, son système social, ses intérêts bien enracinés et sa vision verticale – qui était autrefois synonyme de grandeur. (p.14)
25Dès lors, en tant que spécialistes de la communication, comment pouvons-nous appréhender un phénomène d'une telle nouveauté? Comme je l'ai suggéré précédemment, nous devons revenir aux principes de base. Dans la section suivante, je proposerai comment on peut réaliser un tel changement de perspective.
26Dans leur introduction au Handbook of Organization Studies, Clegg et Hardy (1996, p.3) font remarquer que le type de changement que j'ai illustré est « là pour rester » et « a des implications majeures pour notre compréhension de ce que constituent les études des organisations ». Ils ajoutent :
[L]a certitude, si elle n’a jamais existé, de ce que sont les organisations est révolue; la certitude de la manière dont elles devraient être étudiées, de la place du chercheur et de la chercheuse, du rôle de la méthodologie, de la nature de la théorie est également désuète. Définir l'étude des organisations de nos jours n'est en aucun cas une tâche facile. (Clegg et Hardy, 1996, p. 3)
27Pour une personne de la discipline de la communication, la question immédiate concernerait la « nature de la théorie » qui peut être développée sur l'organisation, sans oublier le rôle de la méthodologie et de la place du chercheur et de la chercheuse. Par définition, je dois conceptualiser l'organisation à travers le prisme de la théorie de la communication. Cet ouvrage contient également un chapitre (Putnam, Phillips et Chapman, 1996) qui énumère certaines des bases métaphoriques qui sous-tendent les approches employées par les chercheurs et chercheuses en communication pour étudier l'organisation. Putnam, accompagnée de sa collaboratrice et son collaborateur, s'appuyant sur une idée de Smith (1993), identifient sept « métaphores de base » de la relation communication/organisation :
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La métaphore du conduit : l'organisation est un contenant et la communication est son contenu (flux d'informations).
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La métaphore de la lentille : la communication est un processus de filtrage qui s’interpose entre l'organisation et son environnement, « un œil qui scrute, tamise et relaie ».
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La métaphore du lien : « la communication est le connecteur qui relie les gens entre eux et constitue les organisations en tant que réseaux de relations ».
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La métaphore de la performance : la communication consiste en des échanges interconnectés qui produisent une interaction sociale, « enracinée dans les séquences, les modèles et les significations qui découlent de l'échange de messages verbaux et non verbaux. ».
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La métaphore du symbole : la communication « fonctionne comme la création, le maintien et la transformation des significations », la narration étant une manifestation importante. La communication devient « un processus de représentation ».
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La métaphore de la voix : la communication devient « l'expression ou le refoulement des voix des membres de l'organisation ». Les organisations « existent comme un chœur de voix de leurs membres ».
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La métaphore du discours : la communication « est une conversation dans la mesure où elle se concentre à la fois sur le processus et la structure, sur l'action collective en tant que réalisation conjointe, sur le dialogue entre les partenaires, sur les caractéristiques du contexte et sur les processus micro et macro ». La métaphore du discours « met l’accent sur le langage en tant que lien permettant de démêler les relations entre la signification, le contexte et la praxis ».
28Chacune de ces métaphores pointe un aspect de la relation communication/organisation. Les individus se considèrent comme faisant partie d'une organisation et y échangent des informations; les modèles de communication influencent la perception (un phénomène que March et Simon [1993] appellent « l’absorption de l'incertitude »); une organisation peut être pensée incontestablement comme un réseau; il est certain que pour que le réseau existe, il doit être performant; le rôle des agencements symboliques dans la construction réflexive de l'organisation dans laquelle les individus s'engagent est nécessairement important; il est vrai que dans toute organisation, il y a des voix qui se font entendre plus que d'autres, ce qui ne peut que très difficilement être dissocié de l'exercice du pouvoir; et, comme souligné par Giddens (1976, 1979, 1984), c'est dans les échanges interactifs de la vie quotidienne que les systèmes d'organisation sont à la fois réalisés et que leur structure est renforcée et perpétuée. Une théorie pertinente de la communication devrait rendre compte de chacune de ces perceptions. Néanmoins, il me semble qu'aucune des formes d'explication analysées dans le chapitre de Putnam et collègues ne rend compte de manière appropriée des deux facteurs importants et complémentaires de la genèse et du maintien de l'existence organisationnelle :
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La base de l'organisation dans la délégation des responsabilités pour l'exécution des tâches, que je considère comme l’instanciation des relations d'agentivité (hiérarchie).
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L'émergence de l'organisation en tant qu'actrice à part entière (ce que Callon et Latour [1981] appellent une macro-actrice), capable d'entrer en dialogue en tant que participante, capable de communiquer une intention ou un but, en tant que voix distincte de celle de n'importe lequel de ses membres.
29Si l'on se réfère à ces deux critères, on peut constater qu'une grande partie de la littérature scientifique sur la communication organisationnelle s’intéresse plutôt aux individus et à leur implication dans les relations interactives, en tant que : émetteurs-récepteurs et filtres d'informations, nœuds interconnectés au sein d'un réseau, inter-acteurs et constructeurs de sens ou locuteurs dans les discours.
30Il n'y a aucun mal à mettre l'accent sur l'individu et l'interaction, dans la mesure où cela va de soi. Cependant, ce qui est laissé de côté, c'est la construction de cadres qui transcendent les processus interactifs immédiats de la vie quotidienne pour devenir des architectures de sociabilité, capables d'englober les multiples conversations des membres de l'organisation, dans le temps et dans l'espace. Selon Chandler (1977, p.7) : « L'existence d'une hiérarchie managériale est une caractéristique déterminante de l'entreprise moderne ». Pourtant, dans la littérature passée en revue par Putnam et collègues, on cherchera en vain une discussion sur les bases de la hiérarchie dans la communication. Lorsque l'exercice du pouvoir est pris en compte, comme dans la littérature critique et les écrits sur le dialogue, il tend à être traité comme une aberration : un mal social à corriger éventuellement. De même, le fait que les organisations possèdent leur propre identité reçoit curieusement peu d'attention. Que l'on s'en réjouisse ou non, il s'agit là de deux faits concernant l'organisation qui doivent être inclus dans l’analyse détaillée de celle-ci.
31Dans cet article, je m'appuie sur la littérature scientifique existante en y ajoutant des éléments d'explication susceptibles de contribuer à une reconceptualisation du rôle structurant de la communication dans la formation et la pérennisation de l'organisation. Je développerai une argumentation qui aborde successivement deux facteurs : la création de systèmes de réseaux hiérarchiques inter-agences (que je conceptualise quelque peu différemment de la théorie des réseaux, en considérant ces systèmes comme des instances d'imbrication) et la production d'une voix organisationnelle distincte de celle de n'importe lequel, laquelle de ses membres. Mon argumentation intègre un certain nombre d'hypothèses, dont la plupart préfigurent dans la discussion de Putnam et collègues, en particulier leur réflexion sur la performance, le symbole, la voix et le discours, mais je développe en complément de nouveaux principes qui mettent l'accent sur les propriétés organisantes de la communication. Il peut être utile à ce stade de les énumérer.
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- 6 Voir la précédente note de la traductrice concernant l’usage des prépositions « dans » et « par » l (...)
Toute organisation émerge dans et par la communication6. À cet égard, l'argument que je développe est fondé sur la métaphore du discours. Je considère la conversation organisationnelle comme le lieu d'émergence de toute forme d'organisation, allant du local au global. Le rôle de la conversation est double : (1) donner un sens aux circonstances dans lesquelles se trouvent les membres de l'organisation en traduisant ces circonstances en cadres interprétatifs disponibles sur ce qu'est le monde et comment il fonctionne; (2) transformer ces membres en un·e seul·e acteur, actrice organisationnel·le, capable de faire face à la situation, telle qu'elle a été définie de manière interactive par eux et elles. Dans cette double traduction : des circonstances en situation et des acteurs, actrices en un but collectif, le médium principal est le langage, qui permet à la fois de délimiter et partager les perceptions de la situation, et de générer une réponse collective. Le langage sert ainsi de surface sur laquelle se déploie une interprétation et une réponse collective aux circonstances dans lesquelles se trouvent les interactant·e·s.
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Toute communication est transactionnelle. Cette hypothèse constitue une rupture avec le paradigme traditionnel de la transmission d'informations, car elle suppose que la communication n'est pas seulement une question d'action, mais qu'elle est elle-même une forme d'action. Cette prémisse est partagée avec la théorie des actes de langage (Austin, 1962) mais, à la différence de cette dernière, j’affirme une base collective de l'action. Ce n'est pas le locuteur ou la locutrice qui « agit » et l'auditeur ou l’auditrice qui répond; l'acte de communication est, en soi, une production conjointe, réalisée en collaboration. La parole établit ainsi une relation et c'est celle-ci qui rend la communication intrinsèquement organisationnelle. De telles relations s'inscrivent cependant dans une matrice transactionnelle, dans la mesure où tout acte donné (insinuer, donner un avis, formuler une demande, offrir de l’aide, etc.) a, sur le plan sémantique, un autre acte complémentaire qui lui est corrélé. C'est cet assemblage de communication – et organisationnel – que j'appelle un système de coorientation.
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L'une des conséquences de la coorientation est la négociation de la responsabilité de l'exécution de la tâche ou de l'agentivité. L'essence de la communication, dans cette conceptualisation, n'est pas l'échange d'informations, mais plutôt un transfert d'intention, d'un·e acteur, actrice à un·e autre, puisque lorsqu'une intention a été transférée, le résultat est de produire une relation d'agentivité, conduisant à la coordination de la performance (Greimas, 1987). Ce qui caractérise l'organisation, par opposition à la dynamique interpersonnelle, est que la source ultime de l'agentivité est l'organisation elle-même, et c'est ce qu'il est utile d’expliquer.
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L'organisation est fractale. Le système de coorientation que je propose A-B-X, s'applique aussi bien aux transactions interpersonnelles qu'aux transactions organisationnelles. En d'autres termes, quel que soit le niveau, micro ou macro, la dynamique de communication est transactionnelle (les négociations entre nations et entre voisin·e·s d'un même quartier présentent un schéma commun). Une organisation, au niveau macro, est un système de coorientation qui peut être analysé, à un niveau de résolution plus fin, comme un système de coorientations enchâssées au niveau micro. C'est cet enchevêtrement complexe que je considère comme une imbrication.
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L'émergence d'une identité organisationnelle est un résultat réflexif, dans la mesure où pour qu'une organisation ait une voix, elle doit d'abord devenir un objet pour ses propres membres. Ce n'est qu'en traitant leur propre conversation comme une circonstance à gérer que les membres de l'organisation peuvent parvenir à l'expression d'une intention ou d'un objectif unique, c'est-à-dire l'intention de l'organisation en tant qu'entité à part entière dotée d'une voix pour parler en son nom propre. Cette voix est souvent considérée comme le rôle de la direction, mais il existe en fait de multiples façons pour l'organisation d'émerger en tant qu'actrice et de trouver une voix en la personne d'un·e agent·e désigné·e. Ce n'est qu'en devenant d'abord un objet qu'elle peut devenir un contenant; la communication est donc à la fois dans et hors de l'organisation.
32Dans les pages qui suivent, j'essaierai de développer ces idées pour les rendre plus accessibles. Je m'intéresse particulièrement aux forces qui perpétuent l'organisation ou, au contraire, qui conduisent à sa dissolution. Si, comme l'affirme Senge (1990, p.17), l'espérance de survie d'une grande entreprise est inférieure à quarante ans, nous devons mieux comprendre ce qui maintient l'identité d'une organisation et, à l'inverse, pourquoi tant d'entreprises perdent la leur. C'est particulièrement le cas à l'heure actuelle, où les changements se produisent à un rythme rapide.
33L'organisation moderne peut être considérée comme un ensemble de communautés multiples (Krippendorff, 1998), chacune ayant sa propre expérience de travail située et son propre univers de discours – chacune, dans une large mesure, s'organisant elle-même (Weick, 1985). Le fondement de la connaissance d’une communauté est à la fois : (1) distribué collectivement à travers son réseau d'éléments interconnectés (je reviendrai plus tard pour discuter de la connaissance en tant que propriété du réseautage); (2) une gamme d'opinions « distribuées » dans un sens statistique plutôt que topologique – une collection de jugements individuels, plutôt qu'une propriété de mise en réseau. Au niveau de la direction, cependant, l'organisation adopte un autre type d'existence en tant qu'actrice corporative dotée d'une voix unifiée qui prétend représenter l'intention, non plus d'une population d'individus marquée par une grande variété, mais d'une seule entité agissante. Toute une de journal suffit à illustrer la caractéristique de l'action unitaire à laquelle je fais référence : « l'administration Clinton fait pression.... », « une commission sénatoriale a approuvé ce soir… », « la Corée du Nord refuse à plusieurs reprises de signer… », « tous les gouvernements indiens ont ressenti… », « les compagnies pharmaceutiques recherchent définitivement... », « l'Association des agent·e·s de bord a dit… », « Novell prévoit de dire... », « Unicredito Italiano a dit qu'il offrirait... », « la Nouvelle République espère une refonte... » et ainsi de suite. On comprend que derrière ces déclarations affirmatives il peut y avoir des divergences d'opinion entre individus, mais nous avons néanmoins tendance à accepter la parole institutionnelle de l'entreprise au pied de la lettre.
34Il y a donc deux façons d'envisager l'organisation : comme un éventail de cultures locales ou comme une actrice unitaire. Nous devons intégrer ces deux dimensions dans notre théorie. Si le monde du travail est collectivement ancré dans un réseau distribué de pratiques et de compréhensions situées, et que le leadership exige la formulation d'une intention organisationnelle unique, dès lors la question est de savoir comment les diverses bases de connaissances du travail sont traduites en une réalisation discursive de l'identité organisationnelle. Ce n'est pas que l'organisation soit rationnelle au niveau de la gestion et irrationnelle au niveau du travail ordinaire, mais qu’elle peut être transformée en actrice que par la rationalisation de son intelligence distribuée en une expression symbolique d'une intention collective (c'est ce que j'entends par « rationalisation » : l’élaboration d'un texte apte à être exprimé et produisant ainsi un point de vue unique).
35La communication joue un rôle dans cette transformation à plusieurs titres. Mais posons d’abord quelques jalons avant de les examiner en détail. Commençons par le monde local de l'interaction orientée vers une tâche précise, entre les membres d'un groupe de travail. Voici ma construction idéalisée du processus communicationnel de base, organisationnel ou autre (figure 1). Mon explication commence ici, au niveau le plus simple.
Figure 1. Le processus communicationnel de base
36Considérons tout d'abord l'axe vertical. Toute communication est ancrée dans un temps et un lieu, situés dans un monde matériel avec lequel il faut composer. C'est ce que j'appelle l'axe circonstanciel de la communication. Il suppose que les interactant·e·s et les objets sur lesquels ils et elles se concentrent sont incarnés dans une matérialité ultime, caractérisée par des coordonnées spatiales, même lorsque le thème apparent de la communication est symbolique, plutôt qu'ostensiblement physique. En outre, les conversations que les individus traitentdans le présent ont une histoire – un avant – et un futur – un après. Elles se situent dans le temps et dans l'espace. Pour reprendre l'expression de Heidegger (1996), nous sommes projeté·e·s dans un monde. Et cette « projection » vient du fait que nous sommes circonscrit·e·s par un horizon de temps et d'espace.
37Toute communication est ancrée dans une conversation, donc dans une interaction. Pour communiquer, au moins deux personnes doivent être impliquées, ce qui constitue déjà le point de départ (et même la manifestation) d'un réseau. Je récuse la métaphore obsolète de la communication comme échanges de messages entre deux ou plusieurs individus. Ma définition du contexte conversationnel est beaucoup plus proche de celle de Birdwhistell (1952, 1970), Goffman (1959, 1974, 1981), Hall (1959, 1966, 1976), Scheflen (1965, 1973, Scheflen et Ashcraft, 1976), qui soulignent tou·te·s que les individus en conversation interactive font bien plus que « transmettre des messages » ou « réaliser des actes de langage ». Ils constituent une unité interactive qui se révèle autant par les configurations physiques de ses membres, par leurs gestuelles et leurs co-positionnements, que par la verbalisation complexe et résolument interactive à laquelle ils se livrent pour produire des enchaînements conversationnels plus ou moins cohérents. Le couple conversationnel engagé dans la discussion dépasse ainsi la somme des deux individus; il forme déjà une unité sociale, l'embryon d'une organisation.
38Étudions à présent l'axe horizontal de la figure 1. De toute évidence, les humain·e·s ne sont pas la seule espèce capable de maintenir un état d'interactions. Ils et elles sont cependant les seul·e·s à posséder le langage et à l'utiliser comme principal moyen d'une rencontre durable. Dans la lignée des approches cognitives de Marr (1982) et Hutchins (1995), je pars du principe que le langage fournit les moyens par lesquels les individus transforment successivement les représentations des circonstances jusqu'à ce qu'une certaine résolution de la situation soit atteinte, du moins de leur point de vue. Bien que dans une conversation organisationnelle le langage ne soit généralement pas le seul moyen de représentation en jeu, il a néanmoins des propriétés qu'aucun autre ne possède et qui sont essentielles pour comprendre la capacité organisante de la communication. Plus précisément, le langage n'est pas seulement descriptif, il est aussi modal (je reviendrai plus loin sur le rôle central de la modalité). Il instancie ou établit ainsi localement un système de coorientation (sujet que j'aborderai ensuite), tout en médiatisant la représentation d'un environnement. Le langage permet aux individus non seulement de représenter les circonstances, mais aussi de se représenter eux-mêmes en tant que société, capable de s'exprimer par l'action (« représenter au sens d'agir en tant qu'agents pour eux-mêmes). Ils deviennent des sujets actifs par leur orientation conjointe vers un objet. C'est le langage qui accomplit la transformation des individus en un·e acteur, actrice collectif·ve (une dimension du langage parfois négligée dans la littérature scientifique sur la construction de sens, qui tend à se focaliser sur la dynamique du côté gauche de la figure 1 : la cognition plus que la pragmatique).
- 7 Une partie de ce cadre des connaissances est l'identité des personnes : ce que Sacks (1964-72) a ap (...)
39L'axe horizontal de la figure 1 doit donc être lu de gauche à droite. Il décrit, d'une part, une représentation des circonstances dans le cadre des connaissances que les individus possèdent pour interpréter leur monde et pour produire une situation7. D'autre part, l’axe horizontal décrit la transformation des individus en acteurs, par la constitution de ce que j'appelle leur texte, exprimé pour devenir non seulement l'expression de leur intention collective, une condition préalable à l'action collective, chacun ayant une responsabilité désignée, mais aussi le moyen de leur auto-transformation en un nouveau type d'acteur, actrice – l’acteur, actrice collectif·ve.
40La communication se produit donc à l'intersection de l’axe de la conversation et de l’axe de la textualisation. C'est ici, dans le « parler » de la conversation, que la circonstance est transformée en une représentation discursive en utilisant la connaissance du cadre, et que la conversation est transformée en une résolution textuelle d’une certaine manière, telle qu'une « décision », une « protestation » ou un « rapport ». Les acteurs et actrices sont en réalité transformé·e·s par la conversation en un acteur : à la fois leur identité individuelle et collective doit être réalisée dans et par la communication.
41Une fois le texte réalisé dans les échanges conversationnels des personnes impliquées, il constitue alors une nouvelle circonstance à réintégrer dans le cycle conversationnel. En ce sens, la conversation est restituée à elle-même de manière réflexive (Giddens, 1984). Et, puisque les circonstances sont à la fois affectées par et affectent elles-mêmes les agent·e·s extérieur·e·s à la conversation (figure 2), y compris d'autres conversations, la communication a des propriétés organisantes qu’on peut qualifier d’intra-conversationnelles et d'extra-conversationnelles. Il existe, comme l’indique Weick (1985), un couplage à la fois serré (localisé, basé sur une conversation en face à face) et lousse (à l'échelle de l'organisation et médiatisé).
Figure 2. Le cycle conversationnel intégré dans une conversation plus large
42Dans ce premier pas vers une explication de la genèse de l'organisation, j'ai soutenu que l'un des effets de la communication est de produire un acteur collectif. Je vais à présent décrire le mécanisme par lequel cette action collective émerge ainsi que l'identification des acteurs, actrices et de leurs responsabilités.
43La pierre angulaire de toute organisation, quelle que soit sa manifestation, est la coorientation (Newcomb, 1953). Une unité de coorientation est composée au minimum de trois éléments : deux acteurs, actrices (les acteurs et actrices peuvent être des entreprises ou des individus) et un objet vers lequel ils et elles sont orienté·e·s conjointement. Newcomb (1953) parle d'unité A-B-X.
Figure 3. La structure d'un système de coorientation A-B-X
44Deux types distincts de coorientation sont possibles. Dans l’un des cas, le lien entre A et B résulte d'une transaction dans laquelle X est l’objet de l'échange. C'est le modèle classique (horizontal) du marché : typiquement le X est réciproquement compensé par un Y (payer pour quelque chose) et c'est ainsi que les valeurs de X et Y sont établies. Ce type de transaction constitue la condition indispensable à la formation de l'organisation, car elle donne à l'entreprise sa raison d'être et son identité en tant qu'unité de production de valeur. Il n'explique cependant pas l'organisation en tant que telle.
- 8 L'utilisation des termes « horizontal » et « vertical » peut prêter à confusion. Au sens strict, to (...)
45Pour comprendre les fondements de l'organisation elle-même, nous devons considérer un deuxième type de coorientation, à savoir celui qui aboutit à la formation d'un lien d'agentivité. L'établissement de l'agentivité est réalisé lorsqu'un·e acteur, actrice B agit pour un·e autre acteur, actrice A par rapport à un objet X vers lequel ils et elles sont tou·te·s les deux orienté·e·s (Taylor et Van Every, 2000). Ce lien est vertical, dans la mesure où une relation mandant·e-mandataire est établie, dans laquelle les rôles des deux acteurs et actrices sont complémentaires, l’un·e agissant pour réaliser l'intention de l’autre. L'objet est maintenant la réalisation de la transaction horizontale que j'ai décrite plus haut. Le X devient une performance ou un objectif, et non un « objet » au sens matériel du terme (pour une discussion du concept d'objet, voir Engeström, 1990). L'objet de l'agentivité est la transaction elle-même, un accomplissement, et non l'objet éventuel d'une telle transaction, c'est-à-dire l'objet de valeur. Nous devons donc distinguer deux types d'objets, selon la nature de l'unité A-B-X. Pour les transactions horizontales, celui-ci est un objet de valeur, alors que pour les relations verticales, l'objet est modal (je reviendrai dans un instant sur la motivation du choix du terme modal pour décrire l'instanciation de la responsabilité du faire8).
Figure 4. L’enchaînement des unités de coorientation horizontale et verticale pour former une organisation
- 9 Une fois encore, je dois souligner que j'utilise le terme « organisation » ici comme un concept gén (...)
46Une fois qu'une relation d'agentivité a été instanciée dans le contexte d'une transaction prévue, la condition de base pour l'existence d'une organisation est satisfaite9. Au fil des époques, différentes expressions sont utilisées pour saisir l'idée d'agentivité (Jacques, 1996). Dans l'Amérique coloniale, les expressions auraient pu être « planteur·euse » et « facteur·rice » (Beniger, 1986); au début de l'industrialisation, des termes tels que « propriétaire » et « ouvrier, ouvrière » étaient à la mode; dans le langage contemporain, on tend vers les termes de « manager » et « employé·e ». Quel que soit le choix lexical, il existe dans tous les cas une relation de complémentarité entre un·e mandant·e et un·e mandataire chargé·e de réaliser une transaction, et c'est grâce à ce lien que l'on sait qu'il existe une organisation. La triade A-B-X est fondamentale. C'est ainsi que l'organisation se met en place : structurée par des relations verticales, délimitée par des relations horizontales.
47Un certain nombre d'analystes économiques (Chandler, 1962; Clemons et Row, 1989; Coase, 1937; Weber, 1922/1968; Williamson, 1977) ont observé que l'émergence des géants industriels modernes à la fin du XIXème et au début du XXème siècle peut être vue comme une redéfinition des frontières de l'organisation. Des fonctions qui étaient auparavant laissées au marché ont été transférées et sont devenues la responsabilité d'employé·e·s salarié·e·s. Il s'agit de la mutation d'une organisation horizontale vers une organisation verticale. Williamson (1977) considère que la préférence pour la hiérarchie au sein d'une administration particulière peut s’expliquer par l’effet des coûts de transaction. Lorsqu'il est moins coûteux et plus efficace d'engager quelqu'un·e pour fournir un service que de l'acheter sur le marché libre, les conditions sont réunies pour la formation de grandes entreprises et d'administrations publiques. D'autres (Clemons et Row, 1989; Porter, 1980, 1985) observent que le même facteur qui a conduit à la croissance d'une grande organisation pourrait tout aussi bien contribuer à sa dissolution. Dès lors qu'il est moins cher d'acheter un service sur le marché que de le payer en salaires, la réduction des effectifs est encouragée. Toute activité consiste en un enchaînement de transactions, modales ou créatrices de valeur. Leur délimitation comporte une part d'arbitraire, dictée, entre autres facteurs, par l'économie.
48Il s'agit d'un raisonnement économique. Dans la suite de cet article, je souhaite approfondir la logique communicationnelle de l'agentivité qui sous-tend le système A-B-X. Remarquons en premier lieu que le concept d'unité A-B-X est neutre quant à son interprétation. Le modèle A-B-X est générique. Il s'applique aussi bien aux entreprises qu'aux acteurs, actrices individuel·le·s. Le « management » et la « main-d'œuvre » constituent un système A-B-X composé d'acteurs, actrices collectifs, collectives, mais il en va de même pour un·e manager M qui interagit avec un·e employé·e E, un échange qui implique des acteurs et actrices individuel·le·s. Deuxièmement, le X peut être un objet spécifique, relatif à un échange unique ou il peut s’agir d’une catégorie d'objets, faisant partie d'une activité permanente (c’est le cas des grandes organisations). Troisièmement, les acteurs et actrices peuvent être à la fois humain·e·s et non humains. L'« agent·e » ultime dans la conduite du travail est matérielle : un outil, un instrument ou une technologie. Un·e agent·e humain·e utilisant un outil dans l'accomplissement d'une tâche est un exemple de système A-B-X au même titre que n'importe quel autre. Enfin, dans le prolongement des observations précédentes, toute structure globale d'agentivité (le management au sens large) est composée, si l'on y regarde de plus près, de multiples instanciations locales d'agentivité qui sont contextualisées par le système plus large, plus large, tout en étant axées sur des objets locaux et inscrites dans les contraintes d'un système local qui fait partie de l'organisation plus vaste mais qui en est également distinct : c'est ce que j'entends lorsque je dis que la logique est fractale.
49Aucune organisation n'est systématiquement rationnelle selon le modèle A-B-X (Taylor, 1999). La distinction entre transactions horizontales et verticales est peut-être claire d'un point de vue conceptuel, mais reste floue d'un point de vue opérationnel. Chaque organisation est caractérisée par des transactions internes horizontales et verticales, et chaque organisation possède au mieux des contours mal définis, dans la mesure où les relations avec les acteurs et actrices extérieur·e·s contiennent également des éléments de verticalité et d'horizontalité. Si la seule raison d'être des organisations était leur rationalité économique, il n'y aurait pas de grandes organisations. Le modèle économique de l'organisation est donc un guide utile, mais il omet une dimension cruciale de l'organisation, à savoir sa constitution en tant qu'unité sociale. La modalité est ici un concept central.
50L'unité A-B-X a deux limites. Considérée strictement dans sa dimension B/X, elle est encadrée par une transaction d'échange dans laquelle l'unité A/B fonctionne comme une actrice singulière négociant une transaction avec un·e autre acteur, actrice C (client·e ou consommateur·rice, par exemple), et établissant ainsi la valeur du X. La transaction centrée sur le X marque la limite de l'organisation sur la dimension B/X : ce qui est souvent considéré comme la frontière entre le système et l'environnement. La valeur du X est donc circonstancielle, mais la question générale de l'origine de la valeur n'est pas problématique. Elle dépend strictement de la transaction. Il est également très important pour mon argumentation de préciser comment la deuxième frontière ou la limite A, de l'unité A-B-X, est établie. Pourquoi et comment A est-il également une frontière? Ici, nous sommes obligé·e·s d'entrer dans des logiques qui ne sont pas tributaires de l'économie (l'économie étant la science dernière l'unité B/X). Nous devons plutôt considérer l'agentivité comme un phénomène modal, littéralement constitué par le langage. La modalité est une question liée à l'unité A/B et c'est le domaine des sciences de la communication.
51Il faut d'abord établir ce qu'est précisément un lien A/B ou un lien d'agentivité. Une unité A/B se forme lorsque l'intention d'un·e acteur, actrice A se traduit par la médiation d'un·e second·e acteur, actrice B en celle d'un·e acteur, actrice composite ou hybride A/B (Latour, 1994). La notion d'intention est l'une des contributions centrales de la phénoménologie, telle que définie par Husserl (1993; pour une excellente discussion, voir Anton, 1999). L'idée phénoménologique est simplement que nous nous relions à notre monde en y étant impliqué·e·s, de manière intentionnelle. Notre connaissance du monde fait partie intégrante de notre participation active à celui-ci, en tant qu'acteurs et actrices constructifs, constructives caractérisé·e·s par une position ou une attitude, orienté·e·s vers un certain but – un concept que Weick (1979) s'est efforcé de saisir dans sa notion de « mise en acte » (enactment). Si le X est toujours le pôle d'orientation dans toute relation A/B, c'est une question d'intention. La connaissance et l'attitude ne peuvent jamais être détachées l'une de l'autre. L'attitude présuppose l'existence d'un X et c'est la concentration sur un X qui canalise le développement de la connaissance. L'attitude implique toujours un engagement dans une situation donnée. La connaissance en découle, c'est le résultat de l'implication. D'un point de vue communicationnel, la formation d'une unité A/B(-X) (c'est-à-dire « X » motive et encadre A/B) suppose une transaction dans laquelle l'intention est transférée de A à B. Lorsque l'intention de B reflète celle de A, alors l'agentivité est instanciée et un·e acteur, actrice collectif·ve émerge. A et B sont maintenant devenu·e·s une mini-société focalisée collectivement sur un objet commun , « X ».
52La production de l'agentivité est en fait la principale fonction de la communication (Greimas, 1987). Comme l'a fait remarquer Dewey (1916/1944, p.4), « il y a plus qu'un lien verbal entre les mots commun, communauté et communication. Les hommes [sic] vivent en communauté en vertu des choses qu'ils ont en commun; et la communication est le moyen par lequel ils parviennent à posséder des choses en commun ».
53Deuxièmement, c'est un fait du langage ordinaire que chaque phrase que nous prononçons possède deux niveaux logiques, plus ou moins explicitement énoncés. Au premier niveau, celui de la proposition incorporée, le discours humain se réfère à un monde en faisant des déclarations (des énoncés) à son sujet (« le soleil brille »). Au second niveau, celui du cadre d’intégration de la proposition, il exprime une attitude à l'égard de ce monde (« j'aime quand le soleil brille »). Cette composante de la structure de la phrase qui exprime l'attitude est connue en linguistique sous le nom de modalité (Bybee et Fleischman, 1995; Halliday, 1985; Palmer, 1986; Taylor et Van Every, 2000).
54La modalité a deux dimensions. Dans sa dimension épistémique, la modalité exprime une attitude à l'égard des faits d'une situation (« je pense », « je crois », etc.). Dans sa dimension déontique, la modalité exprime une attitude vis-à-vis de ce qu'il convient de faire (« Voudriez-vous... », « J'aimerais... », « J'ai peur... », etc.). Ainsi, lorsque les individus s’engagent dans une conversation, ils jettent sciemment, ou sans réfléchir, les bases de la transmission de l'intention, simplement en se parlant, en utilisant le langage ordinaire. La manière dont un tel transfert se produit est entièrement situationnelle et fait partie de la dynamique interprétative des personnes qui interagissent les unes avec les autres. Néanmoins, la constitution d'un système A-B-X (ou l’échec de sa constitution) est le résultat normal de la communication.
55Un système A-B-X est transactionnel. Jackendoff (1972), en discutant de la sémantique du langage ordinaire, observe qu'un verbe tel que « vendre » inclut dans sa signification l'hypothèse complémentaire d’« acheter ». La structure de « vendre » est appelée, en linguistique formelle, ditransitive (Taylor et Van Every, 2000). Le ou la vendeur·euse peut être analysé·e comme un·e agent·e (le, la sujet logique de la phrase) qui agit sur un objet (celui qui est vendu) afin de le transférer à un·e destinataire/bénéficiaire (l'acheteur·euse). C’est la formule A-B-X de base, sauf que le sens de l'échange est A→B. Toutefois, vous ne pouvez pas vendre si personne n'achète. En achetant, B devient l'agent·e, X est toujours l'objet et A devient une source. Ici, la direction de l'échange devient A←B. La combinaison des actes de A et de B produit une transaction. Lorsqu'elle est accomplie, il existe une relation A↔B. Tout ce que je suppose, c'est que toute communication est transactionnelle : si A réussit à transférer une intention à B, c'est que B a accepté (peut-être même sollicité) l'intention et l'a faite sienne (ce qu'Austin [1962] a appelé un « effet perlocutoire »). Comme je l'ai dit, cela fait partie de la dynamique transactionnelle normale de la conversation.
56Nous avons tendance à associer le concept d'intention à l'état d'esprit subjectif d'une personne. Or, dans les grandes organisations, les acteurs et actrices peuvent ne pas être des individus, mais plutôt des personnes morales. L'intention de l'entreprise ne peut manifestement pas être déposée dans l'état subjectif d'un·e acteur, actrice humain·e (les entreprises ne sont pas des personnes, sauf en droit) et pourtant, elle peut également être communiquée efficacement. Comment expliquer cela?
57Premièrement, les organisations se forment pour atteindre des objectifs que les individus ne peuvent pas espérer atteindre séparément. Ce besoin d'action conjointe s'applique aussi bien à une bande de bushmen, qui se lance dans une expédition de chasse dans le désert du Kalahari, qu'à une équipe de technicien·ne·s de la NASA à Houston, au Texas, engagée dans la recherche spatiale interplanétaire. Dans les deux cas, la nature de la transaction axée sur X impose la formation de relations d'agentivité. C'est donc l'orientation commune vers un X partagé qui établit la condition qui rend possible l'unité d'intention.
58Un deuxième facteur explicatif est la question des ressources et la manière dont elles sont mobilisées. Giddens (1984) établit une distinction entre ce qu'il appelle les ressources d’allocation et les ressources d'autorité. Les ressources d'autorité comprennent, elles, tous les instruments matériels au moyen desquels le pouvoir est exercé dans le monde physique. Les ressources d'autorité sont tous les instruments symboliques par lesquels le pouvoir s’exerce dans le monde social. L'impulsion de former une organisation vient en premier lieu de l'existence perçue de ressources d'allocation et conduit, en second lieu, à la mobilisation de ressources d'autorité.
59Prenons l'exemple du conditionneur de viande Swift (Chandler, 1962, 1977). Gustavus Swift était un boucher de commerce de détail de la Nouvelle-Angleterre qui s'est installé à Chicago au milieu des années 1870, parce qu'il y voyait une opportunité de commercialiser le bœuf de l'Ouest dans les villes de l'Est. L'invention, en 1882, de wagons réfrigérés permettant de transporter le bœuf de Chicago et de l'Ouest vers Boston, New York et Philadelphie a été la ressource d’allocation essentielle de son entreprise. À la fin des années 1880, malgré l'opposition des bouchers et bouchères locaux·ales et des chemins de fer, Swift possédait des usines de transformation et de conditionnement de la viande à Omaha et à Saint-Louis, et des installations frigorifiques dans toutes les grandes villes de l'Est. D'autres joueurs de l’industrie, comme Armour, lui emboîtent le pas. C'est la complexité de l'opération, avec ses multiples parties, qui a entraîné le développement d'une multiplicité d'agentivités imbriquées – une société moderne, autrement dit. C'est l'existence d'une ressource d'allocation qui a rendu plausible l'émergence d'un réseau d'interrelations qui fait autorité.
60Il en résulte la formation d'un système A-B-X dans lequel la Direction de Swift était perçue comme incarnant l'intention de l’entreprise. Les employé·e·s sont devenu·e·s les agent·e·s de l'entreprise. Mais un mystère surgit. S'agit-il simplement du cas d'un individu, Gustavus Swift, imposant son intention à des milliers d'autres personnes? D'un point de vue historique, on est tenté de répondre par l'affirmative mais, à un autre niveau, il est clair que non, puisque Gustavus Swift est décédé depuis de longues années et que Swift fonctionne toujours comme une entreprise (prospère). Cette continuité n'est possible que si l'on admet qu'à un moment donné de l'histoire de son entreprise, M. Swift, bien qu'il ait commencé en tant qu'entrepreneur, est lui-même devenu un agent. C'est cette agentivité qu'il a incarnée qui a permis à son entreprise de subsister après son départ, puisque l'agentivité lui survivait et pouvait s’incarner en une autre personne.
61Mais s'il est lui aussi mandataire ainsi que tous ses successeur·e·s, qui est alors son (et leur) mandant·e? La réponse est, je crois, l'entreprise elle-même. Or, une entreprise est une actrice virtuelle et non réelle (Livet, 1994). Elle existe parce qu'elle est la manifestation spirituelle de la communauté d'acteurs et d'actrices qui s'y identifient : autant les employé·e·s que les gestionnaires. L'organisation, ainsi que la ou les personnes qui la dirigent, sont des instruments dont l'existence est justifiée par le service qu'elle rend à ceux et celles auxquel·le·s elle est liée de manière transactionnelle. La frontière A d'une organisation est donc une transaction virtuelle avec sa propre communauté. C'est ainsi que les actions de l'organisation sont légitimées.
- 10 Bien entendu, les organisations ne fonctionnent pas en vase clos. Elles sont soumises aux lois et r (...)
62Plus tôt j’ai soutenu l’idée que la frontière B/X pouvait s'expliquer par une transaction A/B-C-X liée à l'environnement (horizontale, axée sur le marché). Je soutiens à présent que la frontière A/B s'explique par une transaction virtuelle C-A/B-X dans laquelle le C est la compagnie ou la communauté, qui a investi son ou ses porte-parole d'une agentivité, et donc de l'autorité que lui confère le fait de parler au nom de l'organisation10.
Figure 5. La frontière A d’A-B-X : une transaction impliquant un acteur virtuel, l'organisation elle-même
63Derrida (1986), dans une analyse de la signature de la Déclaration d'indépendance états-unienne, observe un paradoxe fascinant : les représentant·e·s qui se sont réuni·e·s pour signer la Déclaration étaient des « représentant·e·s » d'une politique inexistante, au nom de laquelle ils et elles prétendaient pourtant parler. Et c'est bien leur signature de la Déclaration qui a constitué le corps politique au nom duquel ils et elles s’exprimaient, et donc eux et elles-mêmes en tant que représentant·e·s de ce corps politique. Telle est la magie (Searle, 1989) des actes de langage déclaratifs, en ce qu'ils font advenir à la fois un mot (texte) et un monde (communauté) auxquels ils se réfèrent « mot » et « monde » sont les termes de Searle). La création d'une organisation s’accomplit exactement de cette manière. Swift est devenu un agent qui a transcendé l'intention de son fondateur au moment où elle en est venue à représenter la communauté des personnes qui composaient l'organisation. En l'absence d'un tel réseau d'acteurs et actrices virtuel·le·s (Callon et Latour, 1981), M. Swift ne serait resté qu'un petit individu, plutôt faible, incapable de faire passer à l’action une si vaste entreprise.
64La relation A-B-X fournit une base structurelle (et même morale) à l'organisation, une base qui a un caractère fractal puisque quel que soit le niveau d'analyse, macro ou micro, un système A-B-X sera présent. Mais une fois établie, une organisation met en œuvre d'autres mécanismes qui servent à la perpétuer en tant qu'organisme. Ses systèmes de connaissance et d'action, construits au cours d'une exposition répétée à un certain type d'objet et d'un développement des compétences pour le traiter, sont continuellement renforcés par le cycle décrit à la figure 1. Ici, le concept A-B-X devient moins abstrait au fur et à mesure que je l'étoffe.
65Gregory Bateson est un penseur des plus originaux, originales des sciences sociales du XXème siècle. Sa préoccupation constante était la nature de l'esprit (G. Bateson, 1972, 1979). Initié à la théorie cybernétique, Bateson a perçu l’erreur profonde de la vision cartésienne de l'esprit en tant que conscience individuelle, physiquement logée dans un cerveau. L'esprit, dit-il, « n'est pas limité par la peau » (1972, p.454). Au contraire, il percevait l'esprit comme « immanent » dans l'interaction des personnes avec leur environnement. La fille de Bateson, Mary Catherine, utilise l'exemple d'un homme avec une faux pour illustrer son propos (M.C. Bateson, 1977, p. 65) : « Un homme avec une faux est contraint par la forme de la faux; en effet, le mouvement de son propre corps est informé par les courbes de son outil, une proposition concrète sur le mouvement imbriqué de l'homme et de l'outil, à travailler les champs en pleine croissance, à travers les générations; au fil du temps, sa propre musculature deviendra un registre de l'enseignement de la faux, d'abord dans la rigidité, puis dans l'émergence de la grâce et de l'habilité. Nous avons besoin de temps pour comprendre ce système, pour ne pas le considérer comme un simple instrument ».
66Elle poursuit en observant que « la faux, contrairement au paysan qui la manie, ne peut être considérée comme un système dans lequel l'esprit est immanent, mais l'esprit est immanent dans le système homme plus faux » (p.66). Son point de vue est que « dans notre implication avec les non-humains que nous rencontrons dans l'environnement, nous ne sommes pas seul·e·s, nous ne sommes pas que des sujets et des objets, mais d'une manière ou d'une autre nous sommes engagé·e·s dans un dialogue. L'esprit est présent, immanent à la situation, et nous avons le choix entre nous considérer comme des éléments d'un système de pensée supérieur ou d'attribuer l'esprit à l'autre » (p.67).
67Voyons comment ce principe fonctionne dans la pratique.
68Bien que Barley (1996) déplore le manque d'études empiriques contemporaines sur le travail ordinaire (« nous en savons plus sur le travail d'hier que sur celui d'aujourd'hui »), il existe en fait un grand nombre de recherches de qualité qui s’intéressent à l’activité de gestion quotidienne d'une équipe de travail. Que nous inspire cet ensemble de travaux scientifiques? Ce qui émerge principalement est le caractère situé de l'activité intentionnelle et le caractère distribué de la connaissance humaine – très proche du processus que j'ai décrit dans la figure 1 : orienté vers les circonstances, centré sur le problème par rapport à une situation, et développant à la fois la connaissance de la situation et la réponse à celle-ci en s'appuyant sur les connaissances et les compétences distribuées de l'équipe de travail.
69Prenons comme exemple la recherche de terrain rapportée par Heath et Luff (1992, 1996), dont l'objet d'étude était le système de contrôle informatisé du métro de Londres (avec son réseau de lignes de métro, de stations et de trains). Leur recherche, comme celle de nombreux et nombreuses autres membres de la nouvelle génération de chercheurs et chercheuses ethnographes, consiste en une observation détaillée de l’exécution réelle du travail, à la fois par l'observation directe sur place et après coup, par l'analyse d'enregistrements vidéo. Ce qu'ils et elles rapportent est ce qu'ils et elles appellent le caractère « situé » de l'utilisation du système, ce qui contraste fortement avec une perspective technique conventionnelle sur l'interaction humaine-machine qui a eu tendance à mettre l'accent sur les aptitudes et les compétences cognitives individuelles. Ils et elles constatent au contraire que « les tâches sont accomplies dans et par l'interaction » et que « l'accomplissement de tâches spécialisées et l'utilisation conventionnelle de technologies complexes pour soutenir ces activités dépendent des compétences interactionnelles tacites qui informent la production et l'intelligibilité même de la conduite organisationnelle » (Heath et Luff, 1996, p.127).
70En fait, les connaissances tacites sont si importantes qu'il est difficile de former du nouveau personnel qui, par conséquent, « ne reçoit pas une formation explicite, mais doit plutôt apprendre sur le tas » (p.119). Ce n'est pas seulement parce que les tâches individuelles sont complexes, impliquant un réseau alambiqué d'arrivées et de départs de trains, et la maîtrise d'équipements sophistiqués. La difficulté (et la raison pour laquelle de nombreux et nombreuses stagiaires échouent dès le départ) « découle de la manière dont les tâches sont systématiquement coordonnées en temps réel avec les actions et les activités des collègues » (p.119). « Le personnel de la salle de contrôle, observent-ils, recueille et distribue continuellement et obligatoirement, implicitement et explicitement, des informations sur le fonctionnement "courant" du service » (p.122). La pratique et le raisonnement, concluent-ils, constituent ce qu'ils appellent « un réseau complexe » qui, une fois maîtrisé, devient « une évidence », demeurant nécessairement « une ressource inexpliquée, vue mais inaperçue » – le fondement du travail collaboratif et de la gestion de crise (p.119).
71Goodwin et Goodwin (1996) insistent également sur le caractère résolument situé du travail et sur ses interdépendances impliquant à la fois des sources d'information complexes, médiatisées par la technique, et des actions d’autrui. Leur étude porte sur le service de manutention des bagages d'un aéroport de taille moyenne. Pour lui et elle, la « situation » signifie notamment que « différentes positions de travail placent le même objet physique – un avion particulier, dans différents réseaux de responsabilité » (Goodwin et Goodwin, 1996, p. 65). C'est cette « pluralité de perspectives » où chaque catégorie, telle que la « destination », possède son sens distinct. Néanmoins, « ont des liens profonds et se chevauchent les uns avec les autres », ce qui rend possible la gestion des opérations aériennes. Pour le personnel de l'aéroport, les avions ne sont pas des objets isolés. Ils sont plutôt définis par leur position dans des réseaux d'activités plus vastes » (p.62). Personne n'a « une vue unique et globale de ce qui se passe dans la compagnie aérienne » (p.68). Au lieu de cela, « on trouve des perspectives locales multiples et diverses, chacune constituée par la combinaison d'un éventail spécifique de tâches, d'un ensemble d'outils pour les réaliser et d'un entraînement corporel des travailleurs et travailleuses qui englobe non seulement leurs muscles, mais aussi des phénomènes aussi infimes que des actes de perception incarnés dans des regards fugaces » (pp.68-69).
72Il et elle y voient un changement radical de perspective concernant la manière dont le travail est effectué. Il et elle observent que « malgré quelques exceptions notables, les sciences sociales contemporaines conceptualisent généralement la cognition dans un cadre cartésien, comme quelque chose de situé à l'intérieur de l'esprit individuel, ou pour reprendre l'élégante expression de Searle (1990), dans des "cerveaux en cuves" » (p.88). Mais cet auteur et cette autrice défendent un point de vue différent : « toutes les données examinées dans ce chapitre ont montré l'interdépendance des processus cognitifs, de l'utilisation des outils et de l'organisation sociale ». Pour lui et elle, les opérations cognitives ne sont pas localisées dans un seul esprit, mais « émergent au fil du temps comme un processus social contingent » où les « artefacts cognitifs » (affichages, outils) jouent un rôle important.
73Pour Suchman (1996, p.35), « le lieu physique du travail comprend un ensemble d'équipements et d'actions, d'ordres spatiaux produits dans et éclairés par les pratiques des membres de l’équipe ». Pour elle, « le lieu est constitué de formes d'activités significatives vécues culturellement, historiquement et localement, plutôt que d'être le simple contenant de ces formes ». Suchman, comme Lave (1988, p.159) qu'elle cite sur ce point, considère que la résolution de problèmes « fait partie d'un phénomène d’agencement, constitué de personnes qui agissent et du cadre de l'activité ». Les dilemmes, poursuit Suchman (p.56), « ne sont pas tant résolus qu'ils sont "dissous" grâce à des ressources structurantes employé·e·s de manière inventive ».
74Hutchins (1995), en discutant les connaissances situées et distribuées, retrace les étapes qui permettent de déterminer l'emplacement d'un navire de guerre lorsqu'il entre dans le port de San Diego. Il observe tout d'abord comment un équipement spécialisé est orienté vers certains points de repère. À partir des marques sur l'écran, les marins communiquent les données sous forme de coordonnées à une salle centrale des cartes où elles sont inscrites sur une carte maritime, afin d'établir un « point de repère ». L'ensemble de l'opération est transparent, nécessitant peu de réflexion individuelle, et pourtant le résultat est la « navigation ». Ce qui fait qu'il s'agit de cognition, ce n'est pas que le cycle de calcul ait eu lieu dans la tête de quelqu'un·e ou qu'il ait été effectué par un ordinateur, mais que le résultat soit conforme aux exigences de la tâche en tant qu'effet de la transformation de la représentation. Hutchins propose de considérer la navigation, ainsi que d'autres types de travail, comme une forme de « cognition distribuée ».
75Weick et Roberts (1993) étudient la dynamique de l'atterrissage (« récupération ») des avions sur un porte-avions de la marine. De très nombreuses personnes sont impliquées, le seuil de tolérance est très restreint et une grande partie de l'équipage est composée de jeunes novices de vingt ans. Pourtant, la plupart du temps, la tâche est accomplie sans faille, d'une manière ou d'une autre. Weick et Roberts poursuivent en plaidant en faveur d'une sorte d'« intelligence collective ». Comme il et elle le soulignent, personne ne connaît toutes les parties des compétences impliquées et, pourtant, le groupe est capable de fonctionner comme s'il était « intelligent ». L'intelligence ne se trouve donc pas dans le cerveau d'un individu, mais est, comme le prétendent les Bateson, « immanente » à l'interaction entre les personnes, la technologie et l'environnement.
76Pour résumé, chacune de ces études illustre les étapes de l'argumentation que je développe (voir figure 1) : (1) la définition d'une situation dans des contextes ordinaires de travail est typiquement un processus interactif de création de sens, s’appuyant sur les réserves dispersées de connaissances et compétences individuelles afin de générer une compréhension collective ou une « cognition distribuée »; (2) la situation est résolue lorsque le groupe devient un système d'action efficace, avec des rôles distribués; (3) chaque groupe de travail est caractérisé en interne par des agentivités négociées, ce qui entraîne une hiérarchie, c'est-à-dire que le groupe est localement A-B-X; (4) en raison de leur focalisation sur un objet commun et de leur continuité temporelle en tant que groupe de travail défini, ces groupes développent d'importants mécanismes internes d'auto-organisation, indépendamment de leur placement dans des structures plus larges; (5) chaque groupe de travail, décrit dans ces recherches, est à son tour intégré dans un cadre d'action plus large, où il apparaît comme un élément B-X du système global A-B-X.
77À présent, examinons brièvement comment conceptualiser ce dernier encastrement, dans le contexte de la théorie de la coorientation. Je le vois comme un exemple de ce que j'appelle l'imbrication.
78Examinons à nouveau comment se forme la relation mandant·e-mandataire A-B-X (figure 4). Selon le principe fractal, il est possible de soutenir que le lien B-X pourrait lui-même être réinterprété comme une triade A-B-X, où le B en question est un outil, un instrument ou une machine, dont la fonction est de réaliser les objectifs de A, qui est l'acteur, actrice humain·e (Engeström, 1990). Pour éviter toute confusion, appelons ce nouvel agent non humain B'. La relation B'-X peut alors à son tour être élargie pour produire des B''-X et des B'''-X, et ainsi de suite. Chaque fois que vous conduisez une voiture, vous mobilisez tout une panoplie d'instruments. Si la réalisation de X se prête à l'automatisation, le B d'origine peut être écarté et la relation interpersonnelle entre A et B peut s’amenuiser, voire disparaître. À bien des égards, cet amoindrissement est l'objet d'une grande partie de la conception des systèmes, par exemple, le remplacement d'un·e guichetier, guichetière dans une banque par un distributeur automatique de billets.
79Le lien A-B pourrait également, selon le principe fractal, être réécrit comme un système A-B-X, où A fait appel à un·e agent·e, disons un ensemble de règles et de règlements écrits, pour remplacer le, la mandant·e. Appelons ces règles et règlements A'. Ou bien les A-B peuvent être multipliés pour produire la « chaîne de commandement » classique de la hiérarchie bureaucratique. Dans les deux cas, la relation dominante est A'-B-X, où A' est un·e substitut de A, maintenant humain·e et où là encore le caractère interpersonnel de l'échange A-B a été atténué.
Figure 6. Le principe d'imbrication
80Je considère cet enchâssement récursif (et fractal) de multiples triades A-B-X, l'un dans l'autre, comme un exemple de tuilage ou d'imbrication. La structure que j'ai à l'esprit est illustrée par les bardeaux d'un toit, par les écailles d'un poisson et par les feuilles d'un arbre. D'un point de vue architectural, il est avantageux d'assembler des éléments où chacun d’entre eux dépend de l’autre et en soutient un autre (comme un mur de briques, par exemple). L'imbrication, dans son application organisationnelle, crée des structures durables, disciplinées et imperméables aux influences extérieures (essayez de pénétrer la structure imbriquée d'une bureaucratie gouvernementale, par exemple : tel que réalisé par Kafka, il est pratiquement impossible d’identifier le lieu où la décision est prise).
Figure 7. L'imbrication illustrée
- 11 C'est ici que l'on trouve une caractéristique de la propriété auto-organisante de la grande organis (...)
81Un effet significatif de l'imbrication est de masquer les relations de pouvoir de base au sein de l'organisation et de créer un environnement plus stable pour la poursuite de ses activités. Ce qui peut être considéré comme une infrastructure (encastrements de type B-X) ou comme une institutionnalisation (encastrements de type A-B)11.
82J'en viens maintenant à la dernière de mes questions, énoncée précédemment : comment une organisation en vient-elle à avoir une identité en tant qu'actrice, indépendamment de n'importe lequel, laquelle de ses membres? Je continue ici à m'appuyer sur les mêmes principes que ceux que j'ai défendus tout au long de mon exposé, mais je les utilise désormais dans un contexte différent.
83En 1915, Émile Durkheim, alors au crépuscule de sa carrière, publie Les formes élémentaires de la vie religieuse (Durkheim, 1960). C’est un ouvrage singulier, écrit par un intellectuel français (et premier titulaire d'une chaire de sociologie dans son pays) à propos des pratiques de la population aborigène d'Australie, une société qu'il n'avait pas visitée lui-même mais sur laquelle il avait lu des ouvrages. Malgré son titre, il s'agit bien plus d'un livre sur les fondements de la société que sur la religion. Dans une partie du livre (partie II, chapitre 7), Durkheim esquisse ce qui a été interprété comme une théorie de la communication organisationnelle (Rothenbuhler, 1993a, 1993b).
84Selon Durkheim, les sociétés, en particulier celles dont les liens sont aussi souples que les peuples nomades largement dispersés de l'Australie pré-européenne, courent le risque de se fragmenter et de perdre le sens de leur identité en tant que société. La vision des choses se forge dans les cercles familial, amical et professionnel auxquels les personnes sont intimement associées dans la gestion d'un environnement commun. C'est là que les croyances et les attitudes prennent forme. La formation des croyances se produit dans un monde social d'interactions continues. Mais, dans une société où les individus passent la plupart de leur temps dans de petites communautés et peu de temps en communion avec des groupes plus importants, comme c'était le cas selon Durkheim en Australie aborigène, le risque de fragmentation est évident. Durkheim s'intéresse donc au mécanisme qui permet d'atteindre une plus grande unité et de produire une société qui transcende l'expérience strictement locale des microsociétés dispersées.
85Premièrement, il observe que le « ciment » qui maintient ensemble les sociétés est la nécessité de travailler en collaboration afin d'accomplir de nombreuses activités importantes qui dépassent les capacités d'un seul individu ou même d'un seul groupe (il s'agit là de l'impératif économique dont j'ai parlé au début de cet article). Le pouvoir d'atteindre certains objectifs réside dans la coopération. C'est ce pouvoir qui à la fois récompense les individus en leur apportant des avantages autrement inaccessibles, et les assujettit et limite leur liberté. Le collectif n'a cependant pas de voix en soi pour faire sentir et respecter sa discipline, jusqu'à ce que quelqu'un·e parle en son nom. Lorsque cette personne est reconnue comme incarnant la volonté du collectif dans son discours, ce qu'elle dit est doté de ce que Durkheim appelle le « pouvoir ».
86Comment s'opère cette légitimation? La réponse de Durkheim consiste à introduire une agentivité intermédiaire qu'il appelle « opinion ». De la multitude de conversations, qui se chevauchent dans les nombreuses communautés composant une société, émerge une agentivité amorphe mais puissante qui ne correspond à aucun ensemble de croyances. Cette agentivité, d'une manière difficile à définir, est reconnaissable en dépit des divers courants de pensée, comme représentant la sagesse collective. Elle ne peut toutefois être reconnue que lorsqu'elle est exprimée. Sa voix incarne l'autorité lorsqu'elle est perçue comme l'expression authentique de l'opinion de l'ensemble du collectif. Lorsque l'expression est authentique, le pouvoir est attribué à l'individu qui a réussi à exprimer l'opinion générale. Cette incarnation de la collectivité permet d'imposer une obéissance aux membres récalcitrant·e·s – une discipline nécessaire pour faire de la société dans son ensemble une agente efficace pour entreprendre de tâches importantes. Un·e acteur, actrice corporatif·ve a été produit·e et légitimé·e – ce que Callon et Latour (1981) appellent un·e « macro-acteur, maco-actrice ».
87J'ai parfois représenté ce processus (Taylor, sous presse [1999]; Taylor et Van Every, 2000; Taylor, Groleau, Heaton et Van Every, 2001) comme un processus cyclique (figure 8).
Figure 8. Le système de Durkheim comme base de l'unité organisationnelle
88La figure 8 peut être lue de deux manières. Les colonnes représentent l'organisation sous deux formes. Dans la colonne de droite, l'organisation est perçue comme un ensemble hétérogène de communautés de travail situées localement, chacune enfermée dans son propre cercle de discours, occupée à ses activités quotidiennes, soutenue par son propre riche système de connaissances, explicite et tacite – un peu comme les organisations décrites par Heath et Luff, Goodwin et Goodwin, Suchman, Hutchins, et Weick et Roberts. Dans ce contexte, la connaissance est à la fois partagée et distribuée, dans la mesure où elle peut être analysée comme une propriété de la conversation, et spécifique à l'individu, puisqu’elle prend la forme d'une opinion. Quand le système s’auto-organise, son autonomie est indigène (Krippendorff, 1999) : elle est inhérente à ses activités en cours.
- 12 Il peut être utile de dire un mot sur l'usage que je fais du terme « texte », dans la mesure où cel (...)
89La colonne de gauche présente l'organisation comme une entité qui parle au nom de la compagnie dans son ensemble, traduisant le point de vue collectif de cette dernière (« opinion ») en un texte organisationnel, ou une représentation symbolique, exprimé par une personne ou un·e représentant·e. Ce processus de représentation (qui est à la fois un texte puisqu'il représente une intention collective et une voix puisqu'il énonce cette intention, verbalement ou par écrit) constitue l'organisation en tant qu'actrice unique, capable d'imposer son fonctionnement à ses membres. C'est l'existence d'un texte qui constitue l'entité collective comme ayant une intention; c'est le (ou les) porte-parole qui lui assure sa diffusion et en l’« élaborant » instancie son autorité. Il y a donc deux phases dans la production d'une identité organisationnelle : une symbolisation cognitive de l'intention organisationnelle et une énonciation pragmatique de celle-ci12.
90Cette dernière perspective intègre une vision de l'organisation que Sachs (1995) qualifie d'« organisationnelle et explicite », par opposition à celle que j'ai commencé à examiner, autrement dit, selon ses propres termes, « tacite et orientée vers l'activité ».
91La figure 8 prend une tout autre signification si on s’intéresse aux lignes explicatives (et non plus aux colonnes). La ligne supérieure décrit une interaction dans laquelle opère un échange inégal, impliquant d'une part une gouvernance ou une instance dirigeante et, d'autre part, de nombreux groupes de travail. Cette lecture est ce que j'appelle un système corporatif A-B-X, elle exprime la structure de pouvoir de l'organisation. Le leadership est légitime lorsqu'il s'impose comme un A authentique, que les autres membres de l'organisation, les B, peuvent accepter comme leur véritable porte-parole. L'exercice du pouvoir relève donc du domaine de l’« accomplissement », de la pragmatique. La ligne inférieure est le domaine du cognitif ou, comme je préfère l'appeler, du « textuel ». C'est ici que s'effectue la traduction conceptuelle de l'« opinion » hétérogène de tou·te·s les membres en une « représentation symbolique » homogène, qui devient, une fois exprimée, l'expression univoque du point de vue de la société ou de l'organisation dans son ensemble. Là encore, son authenticité peut être raisonnablement contestée.
92C'est cette expression de l'intention de la communauté, portée par la voix de l'agent·e qui en est le, la porte-parole, que j'ai identifiée comme étant l'une des transactions frontières nécessaires à la constitution d'un système A-B-X. Nous envisageons donc les flèches de la figure 8 comme un ensemble de déplacements interdépendants ou de traductions (Taylor, Cooren, Giroux et Robichaud, 1996). Si la ligne supérieure de la figure 8 est du domaine du pragmatique et la ligne inférieure celui du cognitif, la ligne de démarcation entre les deux est purement instrumentale; la pragmatique de la communication est déjà virtuelle dans la représentation cognitive du texte, et vice versa. La connaissance et l'action sont interdépendantes, ce sont les deux faces d'une même pièce. On pourrait penser que le texte agit par l'intermédiaire du groupe de gestionnaires, qui apparaît ainsi comme un simple porte-parole, avec la même crédibilité que nous pensons que celui-ci agit par l'intermédiaire de ses textes, qui sont ainsi considérés comme un simple instrument – intertextualité versus intersubjectivité, en d'autres termes une question de vision du monde (Taylor, 1993). L’unité de gestion et ses textes sont pensés comme une fusion : un A/B où A (le, la porte-parole) est impuissant·e sans le B (le texte) et où B est inerte sans le A.
93Dans le passé, on a souvent eu tendance à mettre l'accent sur ce que l'on pourrait appeler la fonction « photographique » du langage, en tant que moyen d'enregistrer, de manière symbolique, une image du monde, afin qu'elle puisse être stockée et transmise. Cette approche est cependant une vision incomplète de sa fonction de représentation. Le mot « représenter » signifie deux choses :
-
dépeindre, symboliser, être un exemple de, décrire comme ayant certaines caractéristiques (une question de cognition)
-
agir ou parler au nom de (question de pragmatique)
94L'usage de la langue dans un contexte conversationnel mobilise régulièrement, systématiquement et simultanément ces deux sens du mot « représenter ». Le langage est autant un outil d'action que de compréhension.
95J'ai construit dans cet article un modèle d'organisation centré sur le concept d'agentivité. Il est toutefois important de clarifier l'usage restreint que je fais de ce terme, restriction qui est peut-être restée implicite tout au long de mon propos. J'entends l'agentivité dans le contexte de la communication. Il est juste de dire que l'agentivité a une utilisation beaucoup plus large que son application dans les situations discursives de la communication humaine. En fait, l'agentivité est partout. Une chanson populaire peut être considérée comme mandataire du, chanteur, de la chanteuse, du groupe, de l'imprésario ou de la station de radio; le chanteur, la chanteuse, le groupe, l'imprésario et la station de radio comme des mandataires du compositeur, de la compositrice; le compositeur, la compositrice comme mandataire d'une maison d'édition, la maison d'édition comme mandataire d'un·e investisseur·e, et ainsi de suite, indéfiniment. Dans un sens beaucoup plus large du terme, chaque objet et chaque événement est porteur de multiples agentivités. Décider ce qui est agent·e et ce qui ne l'est pas, devient une décision arbitraire prise par l'observateur ou l’observatrice, en fonction de la manière dont il ou elle a défini le système.
96L'agentivité qui me préoccupe est celle à laquelle on donne une réalité dans les formations discursives d'une certaine communauté de parole. C'est cette restriction que je me suis efforcé de mettre en évidence dans ma discussion du système A-B-X. Dans ce contexte d'utilisation, les relations d'agentivité que je considère comme les éléments constitutifs de l'organisation sont devenues reconnaissables pour une communauté et sont réalisées concrètement dans leurs conversations et leurs textes, en partie parce que le X est compris comme étant partagé, en partie parce que la voix d’autorité de la communauté, le A, est comprise comme étant son agent·e authentique. En tant qu'analystes, nous pourrions prendre la même organisation et trouver dans ses activités la preuve que de nombreuses autres agentivités non reconnues sont à l'œuvre, tel un réseau virtuel de ces dernières. Je ne veux pas le nier, mais ce n'est pas le sujet que je souhaite aborder ici.
97Ce qui attise mon imagination est le phénomène d'émergence d'une entité historique que nous avons l’habitude d’appeler « organisation » et qui, à mes yeux, ressemble à l'apparition d'un îlot volcanique dans le vaste océan d'agentivités indifférenciées qui caractérise l'ensemble de l'histoire de l'humanité. Ces « îlots » sont un effet du discours-dans-la-communication. Ils sont apparus au cours d’une période historiquement courte qui s'étend approximativement de 1860 à 1960. Ils pourraient maintenant retomber dans l’océan aussi vite qu'ils ont émergé, si les circonstances de la communication – et donc de la stabilisation de l'agentivité dans le discours – changeaient.
98Si la survie des grandes organisations reste problématique, comme le pensent certain·e·s des observateurs et observatrices que j'ai cité·e·s préalablement, nous devrions alors nous interroger sur les facteurs qui contribuent à perpétuer l'unité organisationnelle. Je pense que l'un de ces facteurs est l'effet combiné de l'auto-organisation locale et de la tendance à l'imbrication des grands systèmes. L'imbrication, soutenue par l'auto-organisation locale, a cependant un effet d'inertie et peut en fait devenir un sérieux frein à l'innovation, comme l'ont souligné des auteurs et autrices comme Zuboff (1996) et Hammer et Stanton (1995). L'autre facteur qui sert à perpétuer l'organisation est la force morale de la relation A-B-X. Les individus accordent leur loyauté à la société dans laquelle ils vivent : autrement dit, aux sociétés et aux organisations dont ils font partie, tant qu'ils ont le sentiment d'en faire partie. Si, comme je l'ai suggéré au début de l’article, nous nous dirigeons vers une forme d'organisation moins imbriquée (« nouage », équipes virtuelles, etc.), alors il semblerait que ce deuxième facteur de force morale prenne de plus en plus d'importance. Mais, d'un point de vue empirique, est-ce le cas? La puissance unificatrice de la force morale me semble être une question ouverte dans l'état actuel de nos connaissances.
99S'il y a bien deux facteurs susceptibles d'expliquer la stabilisation de la forme et de l'identité organisationnelle, l'un indigène (pour reprendre l'expression de Krippendorff) aux systèmes imbriqués de groupes de travail interdépendants, l'autre étant un effet durkheimien de l'objectivation et de l'expression de l'intelligence collective distribuée, il devient dès lors judicieux de se demander, en tant que chercheur et chercheuse, quels sont les facteurs de causalité du changement dans le monde contemporain. L'un d’entre eux est assurément la technologie. L'une des principales préoccupations de la conception actuelle des systèmes est la captation de l'agentivité dans le design de logiciels. Appliqué au domaine du travail, le résultat est une augmentation très rapide du niveau d'imbrication, étant donné que de plus en plus de tâches sont décomposées en leurs éléments constitutifs et sont informatisées. À un certain niveau, il en résulte un renforcement de la stabilité, notamment en raison de la fiabilité d'une grande partie des nouvelles technologies. Mais cette stabilité n'est pas à l'abri des risques, comme l'illustre le phénomène du « passage à l'an 2000 ». L'imbrication a des limites, comme le soulignent Hutchins et Klausen (1996) dans leur analyse du fonctionnement d'un avion de ligne, ainsi que des inconvénients quant à l'infrastructure (Bowker et Star, 1999; Star et Ruhleder, 1996).
100Ce n’est qu’une partie de l'histoire. L'autre partie concerne l’impact de la refonte complète de nos systèmes de télécommunications que la technologie est en train d'opérer. L'équipe virtuelle décrite dans la recherche de Shockley-Zalabak (1999) s'est retrouvée dans ce que l'on pourrait appeler un « état de privation A-B » en raison de sa dépendance totale de l'interaction médiatisée. La mobilité de l'entreprise a également des effets sur l’affaiblissement du sentiment d’appartenance à la communauté qu’éprouvent les individus, ce qui rend à son tour l'exercice de son autorité quelque peu problématique (Perrucci et Stohl, 1998).
101Autrefois, il était admis que dès qu'on devenait employé·e d'une organisation, selon toute probabilité, on y restait pour le reste de sa carrière professionnelle, jusqu'à la retraite. Des entreprises telles que General Motors, Ford, AT&T, IBM, Westinghouse et leurs semblables offraient une promesse de stabilité et de sécurité. Au Japon, le constat de l'emploi à vie dans une entreprise est aujourd'hui largement discuté, mais il n'y a pas si longtemps notre société nord-américaine était dans la même situation (le Japon est en train de changer aussi). Cependant cet engagement a été abandonné (Bennett, 1990) d’une part, parce que les entreprises et les gouvernements ont réduit leurs effectifs et, d’autre part, parce que la mobilité des travailleurs et travailleuses est devenue partie intégrante de notre culture, en particulier parmi les travailleurs et les travailleuses les plus instruit·e·s et les plus qualifié·e·s. D’une certaine manière, il semble plus difficile d'accorder sa loyauté à une société de portefeuilles [holding] qu'aux grandes entreprises. Si la légitimation au sein d'une communauté est l'une des conditions limites de la stabilité organisationnelle, comme je l'ai supposé, alors cette considération change sensiblement au moment où nous entrons dans le monde du travail du XXIème siècle et du IIIème millénaire.
102Il y a ici, me semble-t-il, des thématiques de recherche à explorer.
103Les changements des modèles de la communication et l'érosion des frontières d’univers de conversation, stables et identifiables d’un point de vue discursif, ont deux effets que j'ai tenté de mettre en évidence dans cet article. D’une part, ils modifient le fondement de l'intelligence distribuée et donc ce que nous en savons, d’autre part, ils affectent la capacité d'une société à construire sa propre base hiérarchique et à découvrir sa voix authentique. En observant la société d'aujourd'hui, je pense que l'on peut affirmer que ces deux tendances sont évidentes. La fin de la guerre froide et la grande prospérité qu'une société n’ait jamais connue n'ont pas apporté la paix universelle, ni le sentiment croissant de sécurité, ni même le bonheur. Au contraire, la violence est plus répandue que jamais, atteignant le cœur de la classe moyenne plus aisée, dont les membres avaient l'habitude de penser qu’elle ne concernait que la culture de la pauvreté et qu'elle était un problème confiné aux ghettos.
104La mondialisation est à nos portes et nous devons comprendre ses effets. Toutefois, dans un autre sens, la mondialisation se poursuit sans interruption depuis les quelques cinq millénaires de l'histoire de l'humanité. Elle s'est incontestablement accélérée, mais elle est loin d'être une nouveauté. Pourtant, à bien des égards, les sciences de la communication du XXème siècle ont tendance à traiter l'organisation en ne tenant pas compte du point de vue historique. Il existe ici un parallèle fascinant avec une science sœur de la communication – la linguistique. On attribue à Ferdinand de Saussure, le « père » de la linguistique moderne, la distinction entre l'étude synchronique et l'étude diachronique de la langue. La dimension diachronique est historique, en ce qu'elle traite de la dynamique de l'évolution de la langue au fil du temps. L'approche synchronique quant à elle part de l'hypothèse simplificatrice que la langue peut être étudiée comme un système aux propriétés constantes. La linguistique moderne a largement emprunté la voie synchronique, se détournant des préoccupations philologiques des générations précédentes. On pourrait dire la même chose des sciences de l'organisation, depuis l'ouvrage volumineux de Max Weber. Les sciences contemporaines de l'organisation sont, comme la linguistique, préoccupées par le système. Saussure lui-même ne plaidait pas pour l'abandon des études diachroniques, mais pour la reconnaissance d'une perspective (Thibault, 1997). Je constate un besoin similaire d'équilibre dans notre propre domaine.
105Dans le présent article, j'ai également esquissé une théorie synchronique de l'organisation. Il est peut-être temps maintenant de penser d’une manière diachronique. Je crois qu'il est possible de le faire sans abandonner la perspective qu'offre une vision synchronique et j'ai essayé de jeter les bases d'une telle approche. Ce que j'ai soutenu dans cette contribution c'est que si l'organisation est un îlot de relations hiérarchiques stables, émergeant du flux continu de transactions horizontales, alors, lorsque les frontières de l'organisation changent, cette transformation modifiera presque inévitablement la nature de l'organisation. Je considère que ces adaptations permanentes de l'organisation constituent une thématique qui mérite d’être traitée d’un point de vue scientifique.
106Je n’ai manifestement fait qu’effleurer un problème plus profond. Ce numéro du Electronic Journal of Communication semble avoir été inspiré par une intuition similaire. Sa publication pourrait donc marquer un tournant important dans le développement de notre discipline.