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Trouver l'organisation dans la communication : Le discours comme action et signification

Finding the organization in the communication: Discourse as action and sensemaking
James R. Taylor et Daniel Robichaud
Traduction de Gilbert Émond
Référence(s) :

Taylor, J. R., & Robichaud, D. (2004). Finding the organization in the communication: discourse as action and sensemaking. Organization, 11(3), 395–413. https://doi.org/10.1177/1350508404041999

Résumé

Cet article discute de deux façons dont le langage et le discours sont associés dans la conception de l'organisation : en tant qu'activités communicationnelles des agent·e·s (conversations); et en tant qu'interprétations discursives définissant les agent·e·s, buts et organisations (textes). La conversation, cadrée dans un environnement matériel/social et langagier, est le site où l'organisation se produit et où l’agentivité et le texte sont générés. En tant que texte, à son tour, le langage présent dans l’environnement cadre les conversations et reflète les pratiques de signification et les habitus d'interprétation des membres de l'organisation qui s'occupent de leurs objectifs matériels/sociaux immédiats. Utilisant une réunion de haut·e·s gestionnaires comme cas illustratif, l'article discute de ces deux niveaux de compréhension de la relation entre langage et organisation et soutient qu'une vision dynamique du langage et de l'organisation doit tenir compte des processus qui relient les deux aspects de la relation organisation-langage.

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Texte intégral

  • 1 Gilbert Émond, Ph.D., est professeur agrégé en Intervention sur les Systèmes Humains à l’Université (...)

1Introduction du traducteur1

2L’article de James R. Taylor et de Daniel Robichaud, « Finding the organization in the communication: Discourse as action and sensemaking », présente les aspects fondamentaux et essentiels de sa théorie de la communication organisante, telle qu’on pouvait la concevoir à ce moment et qui était le sujet de recherche de ses plus proches étudiant·e·s devenu·e·s, depuis, professeur·e·s. La théorie a pu se préciser et s’affiner avec le temps et les recherches. Cette théorie est d’abord présentée ici dans sa forme théorique la plus essentielle, n’empruntant aux autres théories que les concepts nécessaires à la verbaliser, ce que nous appelons sa forme fondamentale. Puis, les travaux de recherche l’appliquant à des situations réelles telles que les conversations rapportées dans un documentaire montrent à la fois la méthode d’analyse et la production d’un résultat original propre à la théorie, indépendamment des théories organisationnelles ou de communication couramment utilisées. L’article est paru en 2004 dans Organization, un journal de la famille d’éditions Sage. On peut comprendre que le travail derrière cet article a été important car il s’agissait d’inscrire une nouvelle théorie issue du champ de la communication dans la galaxie des théories de l’organisation qui ne manque pourtant pas d’étoiles. La publication dans Organization constitue une marque de reconnaissance du sérieux de cette contribution à la science des organisations.

3Dr. James Taylor, ou Jim comme il voulait être appelé, a été un moteur de programmes de recherche. L’article présenté ici écrit avec un de ses collègues et non moins proches étudiant·e·s, Daniel Robichaud, montre pourquoi et comment le travail de réflexion du maître a des fondements rares et singuliers dans les sciences de la communication et de l’organisation. Identifier les fondements d’une pensée, ici celle de la communication organisante, n’est pas facile, et demande de retrouver l’essentiel des arguments et de sa pensée. On le voit dans la première partie de cet article, où Jim et Daniel cherchent à établir le modèle fondamental en évitant les métaphores explicatives et les comparaisons inutiles avec les théories déjà connues; ils le font sans digresser ou sans produire d’anecdotes ou d’exemples qui sont souvent plus accessibles aux publics auxquels on enseigne. Ils restent droits et parcimonieux dans l’emprunt de concepts et de structures étrangères à la communication, laquelle reste pourtant un « champ » d’étude pour plusieurs. Justement, si le modèle est « fondamental », c’est qu’il place les fondements au centre du propos. C’est un exercice que toute science qui se veut solide doit faire en montrant à quoi elle se rattache mais aussi qu’elle n’est pas une réécriture de théories déjà présentes dans la science.

4L’accès à ces modèles fondamentaux n’est pas que culturel ou une curiosité académique. Ils nous apprennent à percevoir des choses qu’on ne verrait pas autrement. De l’article qui nous est offert ici, on apprend qu’il ne sert à rien de s’arracher les cheveux à savoir qui de l’agentivité ou du texte crée l’autre : ils appartiennent aux mêmes bases de la communication même si elles se révèlent différemment selon les points de vue. Voilà une bonne raison de connaître ces modèles fondamentaux, qui nous apprennent d’où vient notre pensée et comment bâtir une pensée qui ne soit ni frivole ni fantasque.

5On lira aussi Jim comme on peut aussi vouloir observer le travail minutieux de l’orfèvre ou de la dentelière. Connaissant mieux la métaphore de la dentelle pour l’avoir pratiquée, j’emprunterai ce subterfuge pour vous aider à comprendre comment Jim était dentelier de la communication. Ainsi, vous pourrez voir comment cet article illustre ses résultats et comment cet art se déploie en deuxième partie de l’article.

6Si vous fabriquez une dentelle, vous aurez besoin de fibres sous forme de fils, de fuseaux (certain·e·s utilisent le crochet), d’un espace qu’on appellera métier et d’épingles pour placer et positionner l’ouvrage sur ce métier. Quelques autres accessoires facilitent le travail, mais nous n’irons pas dans ces détails. Une dentelle est un travail minutieux, produisant un tissu sous différentes formes (napperons, décorations de corsages, mouchoirs, etc.) qui trouvent leur raison d’être dans la vie quotidienne. Bêtement vu, ce ne sont que des fils croisés et tressés, attachés par des nœuds et remplissant la surface souple de trous savamment agencés. Cette description minimaliste revient à vous dire que la communication est une série de mots et de phrases qui s’agencent entre eux pour créer des informations, des injonctions, des légendes ou des conflits. Cela dit, le travail de la dentelière est fondamental en ce sens que si elle crée un nouveau modèle, un nouveau patron, elle peut avoir ouvert la dentelle à de nouveaux usages et attraits, une création. Comme en tout, elles et ils auraient pu se contenter de reproduire leur passé : on aurait éternellement obtenu les mêmes usages et fixé le passé dans le présent.

7Toutefois, quand on voit les dentelières jouer de leurs fils, quand elles peuvent se mettre à plusieurs sur un même ouvrage, ce qui est rare mais possible, on observe bientôt qu’une nouvelle dentelle se matérialise si on construit l’enchevêtrement de fils et de nœuds d’une nouvelle façon, et non pas selon les canons des traditions. Pour arriver à du nouveau, il faut connaître son passé et ses possibilités, il faut posséder et maîtriser la langue de la dentelle pour en faire sortir une nouvelle communication, un nouveau tissu, qui pourra à son tour devenir une référence et être cité comme texte originel du nouveau langage obtenu, de cette nouvelle dentelle mise au monde. Si la dentelière n’assemble pas suffisamment d’éléments nouveaux et propres à son art dans son ouvrage, on verra sa réalisation comme une suite d’erreurs ou d’essais sans conclusion et, probablement, comme un essai de dentelle manqué… ou osé. L’ouvrage perd alors ses qualités en perdant ses références au domaine initial, soit être une dentelle. Cependant, Jim a travaillé comme dentelier à un ouvrage fondamental utilisant pourtant les mêmes mots et les mêmes séquences d’idées que tous ceux et celles avant lui, avec quelques idées inusitées, mais aussi avec une façon différente d’attacher ensemble ses fils et ses idées qui rappellent toutes les dentelles produites depuis longtemps, prenant cependant une forme fondamentalement différente qui nous permet d’employer ce tissu pour faire et dire les choses désormais différemment.

8Sans vous le dire trop directement, Jim écrivant et récrivant ses phrases de dentelier vous aura amené à voir les choses différemment, à penser différemment et vous laissera maintenant produire une communication originale dans laquelle vous aurez glissé avec autant d’aisance que maintenant vous n’aurez plus à choisir si c’est votre agence, votre propre personne, qui produit le texte de référence ou si ce sont les textes qui auront fait de vous un·e agent·e prédestiné·e.

9Comme l’ont savamment agencé dans une phrase choc Jim et Daniel : « Nous ne sommes que les occupant·e·s d’un monde qui s’énacte lui-même… ».

10Avec beaucoup d’affection, d’estime et d’admiration, je vous présente ce texte humblement traduit du professeur émérite James R. Taylor.

Introduction

11Un intérêt pour la « relation entre le langage et l'organisation » (Westwood et Linstead, 2001) s'est récemment développé. L'émergence de l'analyse de discours en tant que domaine des sciences de la gestion et de la communication organisationnelle est en grande partie un produit des années 1990. Il était donc sans doute inévitable que ce domaine de recherche en vienne davantage à ressembler à un amalgame d'approches disparates qu'à une discipline mature (Grant et al., 1998; Keenoy et al., 1997; Putnam et al., 1996; Putnam et Fairhurst, 2001; Westwood et Linstead, 2001). La définition du discours de Putnam et al. (1996), par exemple, est suffisamment englobante pour inclure de multiples modes d'analyse de la communication organisationnelle. Le discours, disent-ils et elles, « fait référence au langage, aux grammaires et aux actes discursifs qui constituent le fondement de la performance et de la voix. Dans la métaphore du discours, la communication est une conversation dans la mesure où elle se concentre à la fois sur le processus et la structure, sur l'action collective en tant qu'accomplissement conjoint, sur le dialogue entre les partenaires, sur les caractéristiques du contexte et sur les processus micro et macro » (1996 : 391). Grant et al. observent que le concept de discours organisationnel reste « mal défini » (1998 : 1) : ses « racines variées » le rendent vulnérable à l'affirmation selon laquelle il est « tout pour tout le monde » (1998 : 2). Ils favorisent une approche qui situe le discours dans un contexte social – « simultanément un morceau de texte, une instance de pratique discursive, et une instance de pratique sociale (Fairclough, 1992 : 3) ».

12Il n'est cependant pas évident de savoir comment être à la fois « un élément de texte » et une instance de « pratique sociale et discursive ». L'accent mis sur le texte constitue un pôle du continuum de Grant et al.. Westwood et Linstead, pour citer un exemple, considèrent l'organisation comme « un texte, ou comme constituée dans le discours » (2001 : 4). L'organisation, soutiennent-ils, « n'a pas de statut autonome, stable ou structurel en dehors du texte qui la constitue » (2001 : 4). Ils « remettent en question le statut ontologique et d’entité de l'organisation » et la présupposition de « l'existence des organisations comme entités matérielles ‘là-bas’ dans le monde » (2001 : 5).

13En revanche, les recherches d'Engeström (1999a) illustrent l'importance prédominante accordée à l’agentivité et à la pratique. Il critique l'analyse des conversations (AC) et l'analyse critique du discours (ACD) pour leur négligence de l'activité orientée vers les objets, qu'il considère comme le lieu de l'organisation. Ce que ces deux approches excluent, affirme-t-il, c'est « toute considération empirique et théorique de liens entre ce discours et l’action » (1999a : 170). Il poursuit en disant que « les organisations peuvent émerger de la conversation, mais elles n'émergent pas aux seules fins de la conversation. Elles émergent et continuent d'exister afin de produire des biens, des services ou d’autres résultats moins clairement définis pour les client·e·s ou les utilisateurs, utilisatrices » (1999a : 170). Il plaide donc pour un recentrage des études du discours sur les objets de l'organisation, c'est-à-dire sur « l'objectif durable et constamment reproduit d'un système d'activités collectives qui motive et définit l'horizon des objectifs et des actions possibles » (1999a : 170).

  • 2 Note du Traducteur (NdT) : Le sensemaking a un sens à la fois sans équivalence directe et multiple (...)

14Cet article est concentré sur cette dialectique texte-agentivité. Nous soutenons qu’Engeström (1999a) a raison de considérer le discours comme ancré dans une activité « orientée objet », mais nous pensons également que Westwood et Linstead ont raison de considérer une organisation comme un « mouvement et une production de texte » (2001 : 5). Nous cherchons à concilier ces points de vue en distinguant deux perspectives distinctes du discours : le texte et la conversation. En tant que texte, le discours est une manifestation de la fabrication de sens par les personnes (Weick, 1995).2 L'élaboration du texte est la façon dont les membres de l'organisation, de manière réflexive (Giddens, 1984) et rétrospective (Weick, 1995), contrôlent, rationalisent et engendrent l'action d'organiser. En tant que conversation, le discours est un instrument de l'action organisationnelle, et le texte est une ressource qui entre dans sa construction. Liée aux objectifs de l'organisation, la conversation se rattache à une activité orientée vers l'objet et basée sur le matériel. En revanche, le discours en tant que texte construit l'organisation comme un objet de réflexion et d'interprétation.

15Nous soutenons que la conversation est l'endroit où l'organisation se produit (Boden, 1994; Taylor et al., 1996; Weick, 1979). Sa finalité est la « coorientation » des membres de l'organisation en relation les un·e·s avec les autres à travers un objet commun de préoccupation (Taylor, 2001; Taylor et Van Every, 2000). L'effet pratique de la conversation est d'établir une base d'action et de maintenir la coordination des membres de l'organisation dans leur réponse à un environnement matériel et social mixte. Dans les faits, les mots se traduisent en action (Cooren, 2000; Cooren et Taylor, 1997; Taylor et al., 1996;. La construction ou reconstruction du sens, en revanche, recourt au langage lorsque les membres évoquent la connaissance d’événements antérieurs en se remémorant et en comprenant la réponse appropriée, compte tenu de la situation. Ils et elles utilisent le langage pour nommer les événements et pour s'influencer mutuellement lorsqu'ils et elles agissent, mais ils et elles l'utilisent également pour prendre du recul et les comprendre. En d'autres termes, ils et elles construisent des textes, et ces textes, à leur tour, deviennent un environnement pour les conversations futures.

16Ce processus organisant est continu et fait régulièrement appel au langage pour concilier les contraintes de la construction de sens et ce qui la rend possible : les inséparables environnements matériel/social et langagiers. Dans cette perspective, le texte et l’agentivité se combinent dans le rôle du discours dans l'action humaine. Ainsi, le processus d'organisation – la « conversation » organisationnelle – est une combinaison d'influences, dans la mesure où (1) l’agentivité s'appuie sur les ressources du langage pour réaliser la coorientation, tandis que (2) les textes que les gens produisent reflètent leur implication dans un environnement matériel et social mixte, ou « hybride » (Latour, 1993).

17Notre position diffère donc des traitements actuels du lien entre le discours et l'organisation, car celui-ci met l'accent sur la conversation comme étant le lieu dans lequel l’agentivité et le texte sont façonnés (Putnam et al., 1996). Bien que Westwood et Linstead (2001) supposent que le texte soutient, et même instancie, les relations de pouvoir, ils ne montrent pas les mécanismes communicatifs qui démontrent comment le texte se réalise dans l’agentivité. D'autre part, la théorie du réseau d'activité d'Engeström est fondée sur un·e acteur, actrice unique, situé·e dans une communauté, agissant sur un objet par la médiation d'un outil, contraint par des règles et illustrant une division du travail pour produire un résultat (Engeström, 1990, 1999b). Fait notablement défaut dans ce modèle la communication entre les acteurs et actrices, ou, en d'autres termes, la conversation au sein de laquelle se fait l'organisation. Notre concept d'activité, au contraire, est construit autour d'une relation triadique de deux acteurs et actrices (au minimum), qui deviennent coorienté·e·s vers un objet dans la conversation et créent ainsi une base pour une action collective. Nous proposons une approche unifiée dans laquelle les objets matériels et les outils, ainsi que les personnes, jouent un rôle constructif dans la constitution de l’agentivité (Cooren et Fairhurst, 2004; Latour, 1993). Dans notre proposition, cependant, la communication joue un rôle clé à la fois dans la genèse et l'accomplissement d'une activité, ainsi que pour lui donner un sens, une signification.

18Cet article comporte deux parties. La première utilise une réunion de haut·e·s gestionnaires pour montrer comment la conversation fonctionne comme le lieu de l’organizing (donc, de l’organisation comme un processus) et de la construction du sens. Nous proposons que l'organisation se fait par la coorientation, lorsque les membres de l'organisation s'orientent simultanément vers un objet de préoccupation partagé et les un·e·s vers les autres. Ce faisant, ils et elles se transforment en un réseau d'agent·e·s qui exprime tant l’agentivité individuelle que collective. Ils et elles revêtent des identités en tant que membres de l'organisation et, à travers leur agentivité et leur construction de sens, l'identité de l'organisation elle-même apparaît.

19L'étude de la conversation en tant que lieu organisant est parallèle à l'utilisation par Alvesson et Kärreman (2000) du terme « discours » en tant que conversation-interaction. L'accent qu'ils mettent sur le discours (en minuscules) et sur la manière dont il se manifeste dans le temps fait partie du processus évolutif de la vie organisationnelle. Mais le terme Discours se réfère également à des constellations plus larges de schémas de conversations, inscrits dans le langage et faisant partie de l'héritage collectif d'un groupe d'organisations dans la société (Giroux et Taylor, 2002). De tels schémas de discours naturalisent le monde des expériences et illustrent le rôle du langage dans la formation de certaines configurations sociales/matérielles et de relations de pouvoir, qui en viennent à sembler inévitables et légitimes.

20En s'appuyant sur ces idées, la deuxième partie de cet article montre comment les schémas contrastés qui émergent dans le discours des membres d'une organisation reflètent une évolution des idées sur l'organisation, idées qui font partie d'un environnement langagier plus large. Cette dynamique d'auto-organisation est à la fois particulière à une seule organisation et généralisable à de nombreuses organisations, car les modèles privilégiés évoluent grâce à l'application des théoricien·ne·s et des gestionnaires (Giroux et Taylor, 2002; Taylor et Giroux, 2005).

L'organisation comme coorientation : Le rôle de la conversation

  • 3 NdT : En fait, le film intitulé After Mr. Sam, sorti en 1974, est le septième et dernier chapitre d (...)
  • 4 (Note originale) Le film fait l'objet d'une analyse plus approfondie dans un livre actuellement en (...)

21L'événement central d'une conversation concernant une activité est, selon nous, la coorientation. Ce que l'on entend par coorientation est illustré par l'épisode suivant, tiré d'un film documentant la réunion d'un comité de direction d'une entreprise milliardaire dont le fondateur et président est sur le point de prendre sa retraite. La réunion a lieu lors d’un séjour en montagne au cours d'un long week-end et la discussion est centrée sur ce qui va, et devrait, arriver à l'entreprise sous l’égide d’un·e nouveau, nouvelle président·e. Le film s’intitule Corporation After Mr. Sam3, et a été enregistré en 1969 par l'Office national du film du Canada pour la Canadian Broadcasting Corporation. Il s'agissait du dernier épisode d'une série d'émissions consacrées à la carrière remarquable du président sortant, Sam Steinberg, qui avait fait d'une entreprise aux origines modestes une géante de l'industrie alimentaire, puis un conglomérat très prospère, avec des intérêts dans de nombreux secteurs économiques. (Steinberg était surnommé affectueusement « Mr. Sam », d'où le titre du film). Dans la séquence qui suit, son vice-président des opérations pour le Québec, et associé de longue date, Jack Levine, répond à ses critiques.4

22Cette conversation illustre trois principes qui sous-tendent une stratégie d'analyse. Le premier est le caractère dialogique de la conversation (Barge et Little, 2002; Taylor, 2004). Le terme « dialogue » fait référence à une propriété formelle de la conversation spontanée : son schéma bipartite. C'est-à-dire qu'à tout moment, pendant qu'une personne parle, une ou plusieurs personnes écoutent. Pour que la conversation fonctionne, l'une des parties, même de manière transitoire ou contingente, doit prendre la « parole ». C'est son « tour » (Goffman, 1981; Sacks et al., 1974). Même lorsque plusieurs personnes sont présentes, les participant·e·s sont tenu·e·s de respecter la contrainte dialogique s'ils et elles veulent revendiquer leur propre droit à la parole. Bien que Mr. Sam adresse ses remarques à tout le monde (Maintenant, écoutez ce que je vous dis, chacun d'entre vous), les membres présent·e·s savent que sa cible spécifique n'est pas seulement « chacun d'entre vous » mais le vice-président des opérations au Québec, Jack Levine. C'est donc Levine qui répond à son patron, lequel répond d'ailleurs déjà à une intervention précédente dans un flux continu de dialogue.

23Le droit à la parole est contestable, mais il est aussi défendable. Même lorsque le président désigné de la réunion, Harry Suffrin, tente d'interrompre le dialogue, son initiative est balayée (Puis-je... Puis-je = Non, juste une minute = Puis-je... puis-je... puis-je avoir = Pouvez-vous attendre une minute?). Ici, l'impératif dialogique guide la conversation de manière puissante.

24Le deuxième principe est que, grâce au dialogue, les gens s'organisent; ils ne se contentent pas de parler. L'aspect « organisant » de la conversation est fondamental. Ce n'est que lorsque nous pouvons identifier une forme de coordination d'actions accomplie par le biais du langage que nous la distinguons comme une conversation : « Ce que nous, en tant qu'observateurs et observatrices, appelons conversation est un flux de coordination d'actions et d'émotions que nous percevons comme se produisant, impliquant des êtres humain·e·s qui interagissent de manière récurrente par le langage » (Maturana, 1997 : 58-9, traduction libre). Il est clair que Mr. Sam et son subordonné, Jack Levine, éprouvent des difficultés à « coordonner leurs actions et leurs émotions » (et, comme ils interagissent presque tous les jours, il semble juste de qualifier leurs efforts organisant de « récurrents »).

25Notre troisième point est souvent négligé : pour que les gens puissent interagir comme le font habituellement les humain·e·s, ils doivent générer un texte. Nous utilisons le terme « texte » pour désigner un « langage fonctionnel. Par fonctionnel, nous entendons simplement un langage qui remplit une fonction dans un contexte donné. Le texte est une forme d'échange; et la forme fondamentale d'un texte est celle du dialogue, de l'interaction entre les locuteurs et locutrices. Non pas que le dialogue soit plus important que d'autres types de texte, mais en dernier ressort, chaque type de texte dans chaque langue est significatif parce qu'il peut être lié à l'interaction entre les locuteurs et locutrices, et en fin de compte à la conversation spontanée ordinaire de tous les jours » (Halliday et Hasan, 1985 : 10-11).

26Un texte peut donc être parlé aussi bien qu'écrit. Sa signification dépend des circonstances de sa production et de sa réception, qu'il soit immédiatement accessible dans le cadre d'un échange conversationnel ou médiatisé par un système de support quelconque (écrit, enregistré sur bande ou sur film, transmis par voie électronique, par exemple). Ce qui compte, c'est qu'un texte fasse partie d'un processus dans lequel des personnes coordonnent leurs actions et leurs émotions par le biais de la communication.

Coorientation

27D'un point de vue organisationnel, le résultat pratique de la conversation est la réalisation de la coorientation. Pour former une unité d'« organisation », les gens doivent aligner leurs façons de traiter le monde objectif, tout en se situant simultanément dans un monde social. S'ils sont simplement engagés dans l'action mais ne sont pas coorientés, ils ne sont pas organisés.

28La coorientation (1) est négociée par le dialogue, (2) vise à produire une coordination des croyances, des actions et des émotions avec un objet mutuellement sous-estimé, et (3) est médiatisée par le texte. Elle incorpore et exprime donc les trois principes que nous avons décrits ci-dessus. La coorientation est un triplet de (minimalement) deux acteurs, actrices et un objet, dans lequel le terme « objet » fait référence au monde pratique des activités conjointes qui engagent activement l'attention et la sollicitude des personnes (Engeström, 1990).

29Les acteurs et actrices peuvent être des individus ou des collectifs. Par commodité, si nous appelons les acteurs, actrices A et B, et l'objet sur lequel leur attention est conjointement focalisée, X, le triplet forme une unité relationnelle simple, A-B-X (Figure 1). Pour appliquer la notion de coorientation à la conversation managériale de Mr. Sam, nous posons deux questions : comment identifier l'objet et comment les agent·e·s respectifs, respectives, A et B, parviennent-ils et elles à la coorientation?

Qu'est-ce qu'un objet?

30Dans la conversation managériale, quel est l'objet? Mr. Sam se propose de faire de la hausse des prix l'objet à traiter. En racontant sa conversation avec le directeur d'un magasin, il introduit le thème de la hausse des prix et le relie à deux conversations : celle qu'il a eue avec le directeur du magasin et celle dans laquelle il est maintenant engagé.

Figure 1. La coorientation par la conversation comme unité relationnelle essentielle de l'organisation

Figure 1. La coorientation par la conversation comme unité relationnelle essentielle de l'organisation

31La mise en relation des deux conversations pose son objet comme étant à la fois opérationnel (prix réels des produits) et, en contexte, présidentiel, puisque son bureau est le pivot de tout le réseau d'agent·e·s qui compose l'organisation. Mais quelqu'un·e peut choisir, comme Levine le fait, de prendre l'intervention du locuteur ou de la locutrice précédent·e comme objet de conversation (Robichaud et al., 2004). L'objet sur lequel Levine invite le groupe à se pencher est le rôle approprié d'un·e président·e, et ce qu'il considère comme une violation de la pratique présidentielle, à savoir le caractère inapproprié de la préoccupation actuelle de Mr. Sam pour ce qui se passe au Québec à l'exclusion de l'Ontario. Ainsi, bien que Levine adresse ses remarques à son patron, il vise également à établir l'ordre du jour des discussions ultérieures du groupe. L'accent mis sur l'objet passe d'une focalisation sur les questions de prix à une focalisation sur le rôle approprié d'un·e directeur·rice général·e.

32Nous voyons donc le concept d'objet sous un jour nouveau. Si l'objet est ce qui sert à ancrer une relation de coorientation entre les agent·e·s organisationnel·le·s, alors son identité est contingente à l'établissement de cette relation. La logique est circulaire. Chacun·e des partenaires du dialogue peut avoir sa propre idée de ce qu'est l'objet de la conversation, et cette idée reflétera, comme pour Mr. Sam et Jack Levine, leurs propres émotions et expériences personnelles. Mais la nature de l'objet sur lequel ils et elles sont coorienté·e·s est par nature négociable et doit être établie de manière interactive. La focalisation sur un objet collectif au sein de la conversation implique un alignement éventuel des bases de connaissances, des sentiments et des intentions respectives. Elle a un côté polémique puisqu'un point de vue peut prévaloir sur un autre (Potter, 1996) et que le statut et le pouvoir sont en jeu. C'est donc en alignant les orientations respectives sujet-objet (les liens A-X, B-X de la figure 1) que l'organisation s’amorce. Toute identification a priori de l'« objet » par l'analyste, en particulier celle qui prétend être définitive, ne parviendra pas à saisir la dynamique de la communication.

33Pour le management, le monde objectif n'est jamais tout à fait connaissable. Les gens agissent sur leur environnement (Weick, 1979); il ne leur est pas simplement présenté (pas plus qu'il ne l'était pour Mr. Sam et Jack Levine, comme l'illustre leur dialogue). Dans le management, l'établissement de l'objectivité est imbriqué dans la communication : le management a ses propres rituels et modes de justification des connaissances (Giroux et Taylor, 2002). L'essence de la pratique organisationnelle consiste à établir une coorientation et à répondre à un monde matériel et social mixte. Les objets émergent au sein de cette pratique.

Établir la relation A-B

34Le ton et le contenu de l'échange entre Mr. Sam et Jack Levine ont un côté polémique, mais il ne s'agit pas nécessairement d'une relation conflictuelle. D'autres éléments du film suggèrent que Levine fait partie des associé·e·s les plus loyaux, loyales de Steinberg – quelqu'un qui travaille en étroite collaboration avec lui depuis un quart de siècle et qui partage son engagement total envers l'entreprise. L'échange Steinberg-Levine illustre donc le principe selon lequel la coorientation n'est pas simplement le centre immédiat d'une interaction située, se produisant à un moment et dans un lieu particulier, mais aussi la manifestation d'une relation continue. Des niveaux de coorientation sont simultanément présents dans cet échange : (1) des questions de fait, (2) des questions d'action, et (3) des questions de relation. Le cadre temporel d'un fait est court. Levine corrige son supérieur sur les « faits » et Mr. Sam concède sur un point mineur (Bon, eh bien, je vous dis ce que j'ai entendu). Le délai d'une action à entreprendre est plus long car il implique le futur. Levine évite la question de l'action. Au lieu de cela, il déplace la discussion sur la relation à encore plus long terme d'un·e président·e avec ses subordonné·e·s. Sur ce point, il conteste ouvertement la position de Mr. Sam, mais il le fait dans le cadre de la loyauté bien établie de Levine envers son supérieur, une loyauté ancrée dans une relation de confiance grâce à des interactions répétées.

35La coorientation est donc un phénomène complexe, qui dépend de la dynamique de la conversation immédiate et de l'expérience continue des personnes engagées dans une activité commune. La coorientation se produit simultanément à court et à long terme, et elle implique de nombreuses personnes, pas seulement deux. D'une part, la communication est conséquente à court terme (Sigman, 1995). D'autre part, la relation n'est jamais un simple effet du moment.

La coorientation comme « colle » de l'organisation

36Dans l'abstrait, l'état idéal d'une organisation peut sembler être une symétrie de (1) croyance, (2) intention et (3) compréhension des relations entre ses membres. En fait, l'asymétrie des croyances, des intentions et des relations est l'état normal d'une organisation. L'organisation est un combat pour atteindre la coorientation, et non pas seulement un sous-produit de celle-ci.

  • 5 (Note originale) Steinberg et Levine ont grandi dans la même communauté d'immigrant·e·s à Montréal, (...)

37Par exemple, l'engagement de Steinberg et de Levine l'un envers l'autre est ancré par deux paramètres : une préoccupation pour le commerce de détail à laquelle les deux comparses sont dévoués (l’objet les ancrant tous deux), et la situation mutuelle à l’intérieur d’une matrice sociale de relations qui s’étend au-delà des frontières de la compagnie (la communication les ancrant ensemble5). Ainsi, la coorientation se produit dans le cadre des contraintes imposées par un objet commun et une appartenance à une communauté étendue (Engeström, 1999a). Pour s'engager dans la coorientation, les individus doivent partager un destin commun et une source commune dans les systèmes d'identité caractéristiques de leur communauté. Ces deux paramètres laissent toutefois une grande latitude pour négocier des attitudes asymétriques; en effet, les gens peuvent être coorientés même s'ils ne sont pas d'accord. L'organisation se maintient non pas en ignorant les différences mais en en faisant un objet de conversation. Les organisations sont des communautés polycentriques qui reflètent de nombreux intérêts et antécédents différents, et le maintien de la coorientation demande du travail.

38La coorientation n'est pas un état mais une activité; pas un produit mais un processus. Par exemple, les différentes opinions sur la direction de l'entreprise n'ont pas disparu des conversations qui ont eu lieu pendant le week-end. En fait, elles se sont élaborées en continuant à révéler des perspectives contradictoires et des conflits d'agenda. Des opinions ont été exprimées, mais elles ne se sont pas nécessairement alignées grâce à l'interaction coorientante. Mr. Sam et Jack Levine, par exemple, n'étaient pas plus près de résoudre leurs différends à la fin de la réunion qu'au début de la retraite. Plus précisément, leurs opinions divergeaient sur un certain nombre de questions : le rôle de la famille dans la gestion de l'entreprise; l'importance relative du siège social par rapport à la région; et la question de savoir si le, la nouveau, nouvelle président·e devait venir de l'intérieur ou être recruté·e à l'extérieur. Comme dans toute grande organisation, de multiples centres de pouvoir et des intérêts divers étaient en concurrence pour faire avancer l'entreprise dans ses différentes directions. Et les individus avaient eux aussi des agendas personnels. Ainsi, la coorientation ne dissout pas les différences; elle sert tout simplement de support pour leur donner une expression (ou pour les exclure de l’attention).

39Pourquoi alors, si la coorientation ne produit pas de consensus, la percevons-nous comme le ciment d'une organisation? C'est l'accord pour négocier qui rend compte d’un engagement continu envers l'organisation. Les gestionnaires expérimenté·e·s savent que les priorités conflictuelles du siège social par rapport à la région, de l'immobilier par rapport à l'épicerie, de l'administration familiale par rapport au contrôle professionnel (autant de sujets de discorde dans le cas de Steinberg), ne pourraient pas s’épuiser grâce au dialogue. Mais les membres peuvent aspirer à l'équité en faisant entendre leur cause. Leurs pairs peuvent alors juger de leurs points de vue dans le contexte d'un dialogue ouvert. Ce qui est crucial, c'est l'engagement envers le processus lui-même.

Résumé

40Le statut ontologique d'une organisation est controversé (Westwood et Linstead, 2001). Ce que nous savons d'une organisation nous provient à travers les discours et les textes organisationnels qui captent notre attention. Les conversations sont les plus immédiates et les plus convaincantes des nombreux médias discursifs disponibles pour développer la connaissance de l'organisation. C'est là que notre expérience de l'organisation est simultanément vécue, interprétée et réinterprétée. Si le terme « organisation » signifie, comme le définit le Webster's New World Dictionary (1964 : 1033), « un [acte] organisant ou le fait d'être organisé », nous devrions, en tant qu'analystes, prêter attention aux conversations continues et multicentriques dans lesquelles l'organisation se produit. C'est dans les conversations des membres de l'organisation que les énergies des gens sont mobilisées pour faire face au monde et pour interpréter ce qui se passe au fil des échanges (Boden, 1994).

41L'analyse de la conversation au sein d'une organisation peut sembler présenter un défi de taille en raison de sa complexité. D'une certaine manière, le terrain conversationnel d'une organisation est comme un grand fleuve. À l'origine, il est composé de multiples affluents; la dynamique de ses courants complexes est en grande partie hors de vue, même quand leurs effets ne le sont pas; il se ramifie en bras séparés par des îles et s'écoule à nouveau ensemble plus tard; il est parfois caractérisé par des rapides dangereux, mais il a aussi ses eaux tranquilles par moments; et son flux est sans fin. Mais même l'image du fleuve ne capture pas l'essence d'un domaine de conversation dans lequel de nombreuses personnes entrent et sortent, dans lequel l'attention passe apparemment sans effort d'un sujet à un autre. Une conversation est liée à de nombreuses autres conversations et est néanmoins autonome. Les limites de l'organisation sont rendues évidentes dans la conversation, même si la conversation s'écoule facilement à travers et autour de ces limites. Néanmoins, comme nous l'avons dit, cet univers apparemment inachevé de la conversation se prête à l'analyse lorsque nous le considérons comme structuré de manière coorientée, les gens s'occupant de leur monde, et les uns des autres, suivant des schémas récurrents. La conversation organisationnelle peut être structurée, mais ses résultats ne sont cependant jamais totalement prévisibles. Steinberg's était une entreprise très prospère en 1969 – une institution, même – lorsque la discussion managériale que nous avons utilisée comme illustration a été filmée. Mais dans les années qui ont suivi, elle s'est perdue en tant qu'entreprise d'alimentation, et elle n'existe plus.

Le langage et l'évolution des schémas d'organisation

42Les organisations, comme la société Steinberg, ne sont donc pas des entités statiques; elles évoluent, souvent poussées par leurs propres contradictions internes. Cette évolution se produit dans le cadre d'une conversation organisationnelle continue à plusieurs niveaux, alors que les gens négocient des schémas d'association et de dissociation (coorientation) dans l'accomplissement du travail. Mais les organisations évoluent également, à une échelle différente (Chandler, 1962; Williamson, 1975), en tant que composantes d'une population, ou d'une écologie, plus large d'organisations (Amburgey et Rao, 1996; Hannan et Freeman, 1989; Taylor et Giroux, 2005). À ce niveau, un ensemble assez différent de continuités devient visible pour l'analyste, non pas tant par l'examen de la conversation des membres que par l'analyse des textes fondateurs (Giroux et Taylor, 2002). Si le langage et l'organisation de la conversation (ou ce que Alvesson et Karreman, 2000, appellent respectivement Discours et discours) évoluent dans le temps, mais que l'échelle temporelle de l'évolution est différente, qu'est-ce que cela nous apprend sur la relation discours-organisation?

43Pour situer notre analyse, nous revenons à l'exemple de After Mr. Sam. Les cadres supérieur·e·s de Steinberg's Inc. se sont réuni·e·s pour discuter de l'avenir de l'organisation après que leur président de longue date, Sam Steinberg, ait annoncé sa retraite. Certaines discussions ont porté sur les qualités souhaitables du nouveau, de la nouvelle dirigeant·e, mais la majeure partie de la réunion a porté sur la façon dont l'administration devrait fonctionner à l'avenir. Les participant·e·s à la réunion avaient deux idées très différentes sur la manière dont la hiérarchie organisationnelle devait être structurée. Les « réformateurs, réformatrices », mené·e·s par Levine, plaident pour un style de gestion professionnel, caractérisé par une délimitation claire des responsabilités et des rapports hiérarchiques. Une telle politique limiterait les pouvoirs du nouveau, de la nouvelle président·e, dans la mesure où celui, celle-ci dirigerait la société par l'intermédiaire de quelques puissant·e·s vice-présidents·e·. Les réformateurs, réformatrices visaient l'organisation traditionnelle de type familial de l'entreprise, illustrée par Sam Steinberg, qui, en tant que président et unique propriétaire, l'avait dirigée comme bon lui semblait. Son leadership était fondé sur la réussite personnelle et la personnalité, un type d'autorité difficile à transmettre à un·e successeur·e.

44La discussion a ensuite porté sur un conflit de modèles. Dans le récit de Mr. Sam, il utilise la hausse des prix pour présenter une plainte adressée à son subordonné immédiat et associé de longue date, Levine. Ce faisant, il établit un « plateau » conversationnel sur lequel tout le monde est plus ou moins au même plan (sauf, bien sûr, lui-même en tant que président). Ce modèle correspond à la communauté dans laquelle Steinberg a grandi, c'est-à-dire une famille dans laquelle le patriarche était le chef et où chacun·e restait membre tant qu'il ou elle se comportait comme tel·le. Ces familles ne répondent particulièrement pas au modèle bureaucratique du « directeur de magasin qui rend compte à un vice-président de division qui rend compte au président ». Steinberg était connu pour diriger son organisation telle que ses interventions le suggèrent : il était célèbre pour passer à l'improviste dans les magasins locaux; il se souvenait des anniversaires de ses employé·e·s; et il lui arrivait de se présenter en personne à un enterrement ou à un mariage. Comme il l'a dit plus tard au cours de la réunion, « Je pense que lorsque nous regardons autour de la table ici, nous parlons de la famille, eh bien, j'ai considéré Jack comme un membre de la famille, j'ai considéré Oscar [chef des opérations en Ontario] comme un membre de la famille, j'ai considéré Jack Ginser [non identifié] comme un membre de la famille, et je pense qu'ils se considèrent eux-mêmes comme un membre de la famille ».

45Dans le modèle de Levine, en revanche, le président « préside » par l'intermédiaire de ses cadres supérieur·e·s, y compris les régions de l'Ontario et du Québec. Pour Levine, Mr. Sam ne se comportait pas comme un véritable président. Levine a proposé une structure élaborée de gestion professionnelle, avec un·e vice-président·e exécutif·ve à qui les chef·fe·s régionaux, régionales rendraient compte. Mr. Sam, comme on pouvait s'y attendre, a répondu à la proposition de M. Levine avec un scepticisme ouvert. Mais même le neveu de Mr. Sam, un MBA de Harvard, soutenu par le conseiller juridique de la société, se plaint de l'absence de « décisions planifiées », de la désinvolture des « décisions individuelles » et de la « hiérarchie » de la famille. Ces problèmes découlaient, selon eux, de « l'organisation familiale » sous-jacente et du style de gestion très personnel de Mr. Sam.

46Cette controverse illustre deux manières d'interpréter la façon dont le texte contribue à l'établissement de l’agentivité. L'une d'elles a un côté rhétorique (Potter, 1996). Dans celle-ci, Mr. Sam fait appel à ses talents de conteur (Voici ce qui se passe. Je rencontre l'un de nos directeurs déjeunant à l'étage.) pour planter dans l'esprit des gens un ensemble de circonstances qui mettent en place son interprétation de la situation. Dans cette interprétation, il entend avoir un effet sur ses auditeurs et auditrices et les pousser vers une certaine ligne d'action (Maintenant, écoutez ce que je vous dis, chacun d'entre vous) : c'est-à-dire maintenir les prix bas.

47Cet exemple illustre ce qu'Alvesson et Kärreman (2000) entendent par « discours » (avec un « d » minuscule). Il reflète la dynamique immédiate et à court terme de l'organisation qui est caractéristique d'une organisation à un moment donné de son histoire. Il reflète ce que Giddens (1984) appelle le « système » de cette organisation, et il conduit à des hypothèses sur les impératifs structurels sous-jacents (pour utiliser la terminologie de Giddens, 1984), y compris qui exerce quel pouvoir, quels types de comportements les gens considèrent comme légitimes, et ce qu'ils ne considèrent pas comme tel. Il réfère au réseau d’agentivités imbriquées qui constituent la coorientation « orientée-objet » de l'organisation.

48Sous le discours, cependant, se cachent des modèles langagiers plus durables, enracinés dans la dimension des « Discours » (avec un « D » majuscule). Nous devons considérer les Steinberg de 1969 comme faisant partie d'une évolution organisationnelle plus longue. Jusqu'au milieu du 19e siècle environ, la forme modale d'une organisation en Amérique du Nord était l'entreprise familiale ou un minuscule secrétariat gouvernemental (Chandler, 1962; Williamson, 1975). Entre 1869 et 1969, cependant, un changement radical s'est produit dans le domaine des transports et des communications et le paysage organisationnel est devenu parsemé de géant·e·s entrepreneuriaux, entrepreneuriales dont la couverture s'étendait à des continents entiers. En fait, les concepts modernes de gestionnaire, « gestion » et « employé·e » n'existaient pas il y a un siècle et demi (Jacques, 1996). Au fur et à mesure que l'environnement changeait et que les organisations évoluaient, les modèles d'organisation changeaient aussi. Le débat sur la succession dans l'affaire Steinberg a illustré un moment de ce processus évolutif. Sam Steinberg avait présidé à la croissance de l'entreprise, qui était passée d'un magasin de quartier du centre-ville de Montréal à une société d'un milliard de dollars, dont les activités couvraient la moitié du Canada. Comme il fallait s'y attendre, le modèle de gestion de Mr. Sam ne ressemblait pas à celui de M. Levine ni même à celui de son neveu formé à Harvard.

Distinguer le langage de sa manifestation en tant que texte et conversation

49La coorientation s'accomplit dans la conversation, par le biais de la rédaction et de l'interprétation de textes. Elle est spécifique à une organisation. Mais le langage n'est pas spécifique à une organisation, pas plus qu'il n'est simplement une collection de textes. Au contraire, la langue peut générer un ensemble infini de textes (Chomsky, 1957). En tant que propriété d'une communauté plus large, la langue transcende les frontières d'une seule organisation. De plus, les structures et les pratiques du langage évoluent plus lentement que les organisations individuelles, car elles prennent forme dans un certain environnement (et reflètent les exigences de celui-ci), deviennent plus complexes et plus étendues, et sont finalement remplacées.

50Le langage n'est pas inventé par un individu, il est ce qu'une société donnée lègue à ses membres : « La conception interne du système langagier ne dépend pas de la volonté ou de l'objectif de l'utilisateur, l’utilisatrice de la langue » (Thibault, 1997 : 15). En d'autres termes, lorsque nous construisons un texte, nous le faisons avec les outils langagiers dont nous avons hérité. Lorsque la langue évolue, les outils et ce que nous faisons avec eux changent également. La parole, quant à elle, reflète et permet l'interaction située des individus et des groupes, leur permettant de dialoguer les uns avec les autres tout en donnant un sens au monde.

51Le système langagier est donc dynamique – il ne s'agit pas d'un système statique de symboles mais d'une pratique qui évolue dans le temps. La langue contraint et permet le développement de la parole. La parole, à son tour, détermine les propriétés du langage qui survivront et prospéreront et celles qui ne le feront pas. En reproduisant la langue, la communauté se reproduit simultanément. Une langue n'est « vivante » que tant qu'il existe une communauté qui l'utilise et dont elle incarne les pratiques.

52La langue n'est donc « pas... un simple agrégat de ressources sémiologiques et de modèles typiques d'utilisation de la langue qui composent une communauté linguistique donnée. Il s'agit plutôt d'un système de relations et de pratiques socio-sémiologiques globalement structurées » (Thibault, 1997 : 28, c'est nous qui soulignons). La langue « fournit aux membres d'une communauté les ressources de production de sens pour interagir les un·e·s avec les autres de manière socialement déterminée » (1997 : 118). Une telle communauté « n'est pas composée d'individus en soi. Il s'agit plutôt d'un système d’« unités complexes » d'ordre supérieur de divers types... à travers les modèles typiques d'action sociale construite conjointement... d'une certaine communauté » (1997 : 118, nous soulignons).

53Considérons à nouveau l'intervention initiale de Mr. Sam. Remarquez l'absence de distance sociale qui sépare le président du directeur du magasin : Je rencontre un de nos directeurs déjeunant à l'étage et qui est le directeur de St-Laurent et Crémazie. Je vais vers lui et je lui dis : « Bonjour, comment ça va? » et tout le reste, « Comment ça va? ». Rencontrer « un de nos directeurs » et le saluer d'un « Bonjour, comment allez-vous? » semble ordinaire. Bien que Mr. Sam puisse être un tyran, il était également célèbre pour son côté humain. Sa pratique discursive (une façon de parler familière) et sa pratique sociale (une indifférence à la hiérarchie et au cérémonial de l'entreprise) s'entremêlaient avec sa propre vision de l'entreprise – s'engager dans la vente au détail pour les gens ordinaires. Retiré de l'école après la mort de son père, il a transformé le magasin du coin en un réseau de magasins, et il a veillé à la sécurité de ses frères et ami·e·s en faisant d’eux et elles des associé·e·s. Les pratiques discursives et sociales de Mr. Sam se sont formées dans une tradition plus ancienne, imprégnée d'un accent familial qui faisait partie de sa culture d'immigrant. Son discours reflète plus que sa personnalité; il s'inspire des pratiques langagières de la société qui l'a formé. Il est bien différent de son neveu de la prochaine génération, formé à la Harvard Business School, avec ses pratiques langagières distinctives et ses idées de ce qui constitue des relations sociales appropriées.

54Ce n'est pas que le langage détermine ce qui se passe dans la conversation, mais plutôt que, comme l'illustre le discours de Mr. Sam, « c’est une ressource systémique à laquelle les agent·e·s sociaux, sociales font appel dans la construction sociale conjointe des activités langagières et autres activités sémiotiques » (Thibault, 1997 : 117). Pour faire une conversation, il faut d'abord faire un texte. La signification d'un texte, à son tour, réside dans la manière dont il informe les processus de construction de sens des personnes qui doivent comprendre la conversation pour être des membres efficaces de l'organisation (Maturana, 1997).

55Les modèles inscrits dans le langage ne doivent donc pas être simplement interprétés comme un système grammatical abstrait. Cette présomption dépouillerait la langue de ses implications sociales et la réduirait à une vision structuraliste du discours. Au contraire, les modèles stockés dans les ressources de la langue sont les équivalents symboliques d'un « système structuré de relations sociales, de positions et de pratiques sur lequel une langue partagée se répartit » (Thibault, 1997 : 122, c'est nous qui soulignons). C'est son enchâssement dans la pratique qui permet aux gens de donner un sens à la parole et à la conversation.

56Ainsi, les modèles organisationnels d'interaction se reproduisent avec une fiabilité considérable, mais ils évoluent également au fur et à mesure que les gens s'engagent dans des activités pratiques et développent des innovations. Mais ce qui est adopté au fur et à mesure qu'il évolue n'est pas uniquement langagier ni simplement pratique; il est à la fois social et langagier. Séparer les deux en analysant le langage sans référence au contexte, ou le contexte sans référence au langage, revient à mal comprendre le fonctionnement de la langue et la base sociale/linguistique de l’agentivité. À un certain niveau, la conversation managériale de Steinberg porte sur la dynamique de coorientation d'un groupe d'individus qui ont passé leur week-end à parler de l'avenir de leur entreprise et de leur propre rôle au sein de celle-ci. À un autre niveau, le film documentaire est un aperçu de la progression et de la transformation de la gestion familiale en un style dit professionnel qui se développait à l'époque. L'interprétation que nous adoptons dépend du cadre temporel.

57Les organisations sont des formes de vie s’auto-organisant et se remodelant sans cesse à travers leurs pratiques langagières et orientées objet. Parce qu'elles sont composées de communautés de pratique distinctes, toutes les grandes organisations possèdent de multiples systèmes langagiers coexistants, chacun étant associé à un domaine d'activité. Il n'y a donc pas « un seul système langagier », mais plutôt l'interaction de divers systèmes idiosyncrasiques (Thibault, 1997 : 89, citant Saussure). En conséquence, « le système ne contient pas déjà ses futurs possibles. Au contraire, il "passe" irréversiblement du présent au futur » (1997 : 96). Comme dans toutes les formes d'auto-organisation, le changement « est essentiellement aléatoire et, par conséquent, imprévisible » (1997 : 103).

Conclusion

58Dans cet article, nous soutenons que la conversation, encadrée dans un environnement matériel/social et langagier, est le site où l'organisation se produit. Les conversations, à leur tour, génèrent à la fois de l’agentivité et du texte. L’agentivité reflète les objectifs et les moyens des acteurs sociaux, actrices sociales et les technologies matérielles qu'ils et elles utilisent (Cooren et Fairhurst, 2004). Les textes reflètent les pratiques de production de sens et les habitudes d'interprétation d'une communauté de pratique qui s'est formée pour faire face à un environnement matériel/social. Le processus d'organisation est récursif, dans la mesure où les actions et les interprétations de la communauté génèrent les circonstances auxquelles les membres de la communauté doivent faire face. Le langage réside dans la communication en tant que moyen et contrainte, mais aussi à l'extérieur, comme l'un de ses environnements.

  • 6 NdT : Nous saluons comment les auteurs se sont approprié la langue (à l’image de leur discours), la (...)

59Nous façonnons nos environnements comme ils nous façonnent : la manière dont nous les façonnons et dont nous sommes façonné·e·s par eux est une question de pratique. Nous considérons donc que l'organisation et la communication sont co-constitutives, c'est-à-dire que l'organisation émerge dans et par la communication (Dewey, 1916 [1944]), mais que les résidus matériels, sociaux et langagiers de l'organisation d'hier influencent la communication et s'y intègrent. Nous occupons un monde agissant et se formant lui-même.6

60Notre conceptualisation de ce processus implique qu'il n'existe pas une seule stratégie légitime pour étudier l'organisation d'un point de vue discursif. Le choix d'une approche s’établit selon que nous nous concentrons sur la dynamique à court terme de l'organisation ou sur le rôle à plus long terme des structures du langage dans l'organisation. Le choix d'une voie particulière reflète ce que Taylor (1993; Taylor et Van Every, 2000) appelle la « vision du monde ». En privilégiant l’agentivité, le texte devient une ressource; en privilégiant le texte, l’agentivité devient une manifestation de moyens socio-sémiologiques établis. Cette explication éclaire la division entre les théoricien·ne·s du texte et de l'activité, mentionnée au début de l'article. Les deux positions sont légitimes dans le contexte des visions du monde qu'elles ont choisies; chacune, cependant, semble inévitablement passer à côté de l'essentiel aux yeux de l'autre. Les deux ont pourtant raison. Elles regardent à travers des lunettes différentes, à partir de visions du monde différentes.

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Notes

1 Gilbert Émond, Ph.D., est professeur agrégé en Intervention sur les Systèmes Humains à l’Université Concordia depuis 2005. Fasciné par les phénomènes complexes alors qu’il était statisticien sur le marché du travail, il est venu à connaître James Taylor et la communication afin de résoudre les énigmes complexes qui le titillaient. Son parcours l’a depuis amené à s’intéresser aux questions non résolues des sciences humaines par le biais des méthodes autour du VIH, de l’homophobie et des discriminations raciales et envers les Autochtones, entre autres sujets. Sa rencontre avec James Taylor lui a ouvert un champ communicationnel d’investigation inépuisable.

2 Note du Traducteur (NdT) : Le sensemaking a un sens à la fois sans équivalence directe et multiple en français. Littéralement on entend « en fabriquant ou construisant son sens et sa signification » que nous traduisons par « signification » dans le titre de l’article et à d’autres occasions par « fabrication de sens » ou « construction du sens » selon les contextes. Nous tenterons d’éviter les périphrases sur le sens actif de la construction de cette signification.

3 NdT : En fait, le film intitulé After Mr. Sam, sorti en 1974, est le septième et dernier chapitre de la série documentaire Corporation.

4 (Note originale) Le film fait l'objet d'une analyse plus approfondie dans un livre actuellement en préparation, édité par F. Cooren, à paraître chez Lawrence Erlbaum. (Note du traducteur : Le livre Interacting and organizing: analyses of a management meeting est paru en 2007).

5 (Note originale) Steinberg et Levine ont grandi dans la même communauté d'immigrant·e·s à Montréal, une communauté qui s'y était installée dans la première partie du 20e siècle et qui s'était intégrée dans la société au moment où le film a été réalisé.

6 NdT : Nous saluons comment les auteurs se sont approprié la langue (à l’image de leur discours), la phrase originale est « It is an enacted world that we occupy. »

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Titre Figure 1. La coorientation par la conversation comme unité relationnelle essentielle de l'organisation
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Pour citer cet article

Référence électronique

James R. Taylor et Daniel Robichaud, « Trouver l'organisation dans la communication : Le discours comme action et signification »Communiquer [En ligne], Communiquer, c'est s'organiser | 2023, mis en ligne le 01 février 2024, consulté le 16 mai 2025. URL : http://journals.openedition.org/communiquer/11213 ; DOI : https://doi.org/10.4000/communiquer.11213

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Auteurs

James R. Taylor

James R. Taylor (1928-2022) fut l’un des membres fondateurs, fondatrices du Département de communication de l’Université de Montréal, où il a enseigné à partir de 1971. Il fut aussi le premier membre de l’École de Montréal, regroupement de chercheurs et chercheuses axé sur les études en communication organisationnelle. Ajoutons qu’il a rédigé huit ouvrages et près de 90 articles scientifiques, et qu’il est considéré comme l’un des pionniers et pionnières de la communication organisationnelle.

Articles du même auteur

Daniel Robichaud

Daniel Robichaud, Ph.D., est professeur agrégé au Département de communication de l'Université de Montréal. Ses recherches récentes portent sur l'utilisation du langage et de la communication dans la collaboration interorganisationnelle et la construction de l'identité, ainsi que sur les théories de l'agentivité. Il a dirigé (avec F. Cooren) l'ouvrage Organization and Organizing. Materiality, Agency, Discourse (New York et Londres·: Routledge, 2013).

Articles du même auteur

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Droits d’auteur

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