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L'organisation en tant que configuration (imbriquée) de transactions

Organization as an (Imbricated) Configuring of Transactions
James R. Taylor
Traduction de Pascale Caïdor
Référence(s) :

Taylor, J. R. (2011). Organization as an (imbricated) configuring of transactions. Organization Studies, 32(9), 1273–1273. https://doi.org/10.1177/0170840611411396

Résumé

Cet article défend l’idée selon laquelle la communication en tant que principal objet de la théorie et de la recherche, conduit à de nouvelles perspectives sur la nature de l’organisation, telle qu’elle apparaît actuellement dans les études sur la stratégie, l’institutionnalisation, les objets-frontière, le discours et la matérialité. Sur le plan de la communication, une organisation est à la fois une configuration de pratiques, chacune avec ses propres modes d’échange interactifs, et une personne morale dont la « voix » devient, paradoxalement, une composante de cette même géographie discursive. Le « paradoxe » se dissout cependant dans une théorie communicative, qui soutient que l’identité organisationnelle, et sa personnification, sont établies de la même manière que celles des individus. L’article présente ensuite une vision originale de l’organisation comme une « imbrication » de champs discursifs d’où émergent de multiples niveaux d’identité. Le principal mécanisme responsable de la cohérence des objectifs et de l’identité organisationnelle est l’autorité, dans la mesure où les membres de l’organisation doivent être continuellement « auteurisé·e·s » pour exister. L’article se termine par une brève discussion des implications de l’adoption d’une approche communicative pour les recherches futures.

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Texte intégral

Je tiens à remercier les rédacteurs et rédactrices de ce numéro pour leurs suggestions très utiles, et je remercie Ann Langley pour les siennes. Elizabeth Van Every a apporté de précieux conseils.

  • 1 Pascale Caïdor est professeure en communication stratégique au Département de communication de l'Un (...)

1Introduction de la traductrice1

2Cet article présente une version française du texte « Organization as an (Imbricated) Configuring of Transactions » de James R. Taylor. Cet article, publié pour la première fois en 2011 dans la revue Organization Studies, conclue le numéro spécial Communication, Organizing and Organization (Cooren et al., 2011), et propose de réfléchir à la manière dont les organisations sont constituées et le lien étroit qu’elles entretiennent avec la communication. L’article expose une vision novatrice de l’organisation en la décrivant comme une imbrication de champs discursifs qui donne naissance à plusieurs niveaux d’identité. C’est ainsi que l’autorité jouerait un rôle central pour la cohérence des objectifs organisationnels et l’identité de celle-ci.

3Dans ce texte, Taylor nous offre aussi un parcours historique de la discipline de la communication organisationnelle. Il explique comment, au début des années 90, un nombre de plus en plus important de chercheurs et chercheuses ont voulu se détacher du modèle traditionnel, qui promouvait l’idée que la communication se situait principalement dans l’organisation et à la transmission des messages à l’intérieur de celle-ci. Les interrogations et les recherches autour du rôle de la communication dans la constitution de l’organisation ont fait naître au sein de la communauté de chercheurs et chercheuses en communication organisationnelle une nouvelle perspective, soit celle de l’émergence de l’organisation dans la communication (Taylor et Van Every, 2000). Ce changement de paradigme amènera aussi d’autres questions d’ordre ontologique, épistémologique et méthodologique. C’est ainsi que les travaux de Taylor fournissent une réponse « communicationnelle » aux questions : qu'est-ce qu'une organisation et quelle est son ontogenèse? Les idées de James R. Taylor serviront également à montrer que l’organisation est entièrement dépendante de la communication, car c'est dans la communication que l'organisation se (re)produit. De ce fait, la communication prend une place centrale dans l’émergence et le maintien des organisations. C’est dans cette optique que ce texte nous offre aussi une réflexion approfondie sur les défis auxquels font face les chercheurs et chercheuses en communication organisationnelle. Entre autres, le besoin de développer des approches méthodologiques qui nous permettent d’effectuer un mouvement que Taylor présente dans ce texte comme étant le «zoom avant» et le « zoom arrière », montrant en s’appuyant sur le texte de Nicolini (2009) que l'analyse des organisations doit nous permette de tenir compte de l’ici et maintenant des pratiques, mais aussi de suivre les liens ou connections entre ces pratiques organisationnelles. De tels défis méthodologiques nous montrent du même coup toute la complexité inhérente à l’analyse des organisations.

4En tant que professeure-chercheuse en communication, les travaux de James R. Taylor ont radicalement transformé ma vision de l’organisation. Comme le soulignait Taylor (2011, p. 1), « les organisations font partie intégrante de notre vie quotidienne, aussi omniprésentes que les oiseaux qui chantent à la fenêtre ou l’autobus que nous prenons pour aller travailler » [traduction libre]. Pourtant, nous ne portons généralement attention à ces organisations que lorsqu'elles font face à une crise ou ne parviennent pas à fournir les services ou les produits attendus. Avant de poursuivre une carrière académique, j'ai eu la chance de travailler pendant plusieurs années au sein d'organisations de toutes sortes et de constater ces moments de crise où tout semble aller de travers. Ces périodes de « désordre » sont également des occasions d'apprentissage et de remise en question des pratiques organisationnelles. C'est dans ce contexte que les idées de Taylor ont nourri mes réflexions sur le sujet, et que je consacre aujourd'hui ma carrière de chercheuse à l'étude des pratiques et phénomènes organisationnels. Cependant, la question « qu'est-ce qu'une organisation? » demeure complexe et difficile à répondre de manière satisfaisante. En lisant les écrits de Taylor, j'ai été attirée par l'approche pragmatique de l'analyse des organisations qu'il préconise. Dans son ouvrage The Situated Organization, Taylor (2011) affirme que les méthodes positivistes, qui demeurent dominantes dans notre domaine, ne pourront jamais expliquer de façon satisfaisante « l'organisation ». Il considère qu'un retour aux « racines historiques pragmatistes » (p. 9) de la discipline est essentiel. La tradition pragmatique a été développée notamment par Peirce dans les années 1870 et popularisée par des philosophes états-unien·ne·s tels que William James et John Dewey. En s'appuyant sur cette approche, James Taylor a rassemblé un groupe de chercheurs et chercheuses connu sous le nom de « l'École de Montréal », dont l'objectif était de développer une théorie de l'action et de la communication. L'École de Montréal considère que les frontières entre le monde social et le monde matériel sont poreuses et que les relations sociales sont structurées et médiatisées par les objets matériels. Cette perspective a encouragé les chercheurs et chercheuses en communication à considérer les technologies de communication et les artefacts non seulement comme des outils, mais également comme des acteurs sociaux, actrices sociales à part entière, qui influencent la manière dont les gens communiquent, échangent des idées et construisent des relations.

5En somme, cette traduction du texte de James R. Taylor vise à faciliter la compréhension de ses idées par les chercheurs et chercheuses en communication et les étudiant·e·s des cycles supérieurs francophones. Taylor est considéré comme un pionnier dans le domaine de la communication organisationnelle, ayant formé de nombreux chercheurs et chercheuses qui continuent à développer ses idées. Son héritage est significatif et continue d'influencer les recherches et les pratiques actuelles en matière de communication organisationnelle.

6Références

7Cooren, F., Kuhn, T., Cornelissen, J. P., & Clark, T. (2011). Communication, organizing and organization: An overview and introduction to the special issue. Organization Studies, 32(9), 1149–1170.

8Nicolini, D. (2009). Zooming in and out: Studying practices by switching theoretical lenses and trailing connections. Organization Studies, 30(12), 1391–1418.

9Taylor, J. R., & Van Every, E. (2011). The situated organization: Case studies in the pragmatics of communication. London & New York: Routledge.

10Taylor, J. R., & Van Every, E. (2000). The emergent organization: Communication as its site and surface. Mahwah, NJ: Lawrence Erlbaum.

Introduction

  • 2 Volume 32, numéro 9, septembre 2011, numéro spécial : « Communication, Organizing and Organization (...)

11Le domaine de recherche connu sous le nom de « communication organisationnelle » s’est développé de manière inégale, sur le plan géographique, dans la mesure où il a été jusqu’à récemment un champ d’études essentiellement nord-américain. Ce numéro d’Organization Studies2 marque un changement notable, puisque les auteurs et autrices d’un seul des quatre articles portent effectivement l’étiquette institutionnelle de la communication organisationnelle : Cynthia et Michael Stohl. En outre, seul·e·s les Stohl enseignent dans une université états-unienne, tandis que les autres auteurs et autrices viennent de Grande-Bretagne, de France et du Canada, et sont associé·e·s à des écoles d’administration et de commerce, et non de communication. Mon objectif, dans cet essai qui clôture le numéro, est de réfléchir à la portée de cette nouvelle perspective qui élargit le champ d’investigation théorique et empirique des phénomènes organisationnels dans un domaine traditionnellement catalogué comme étant essentiellement axé sur la communication.

12J’aborderai successivement trois points : premièrement, je dirai un mot sur l’évolution historique des études portant sur la communication organisationnelle; deuxièmement, j’explorerai le changement de perspective touchant l'organisation qui est inhérent au fait de prendre la communication comme point de départ de la recherche, plutôt que de la considérer comme un phénomène secondaire; et troisièmement, j’évoquerai brièvement certaines des implications d’une telle révision pour des domaines de recherche existants tels que la stratégie, les institutions, les objets-frontière, le discours et la matérialité – tous des thèmes actuellement saillants dans le domaine des études en gestion, dimensions de ce qui est connu comme le « tournant pratique » en sciences des organisations.

La communication organisationnelle, historiquement

  • 3 Selon Herman Cohen (1994), la speech communication est née en se séparant de sa discipline parente (...)

13Les étiquettes telles que « discours », « institution », « pouvoir » ne manquent pas de revêtir une multitude de significations et, ce faisant, elles perdent leur capacité à communiquer bien davantage que leur fonction d’étiquette permettant d’identifier rapidement l’affiliation de l’auteur ou l’autrice, sur le plan idéologique et/ou professionnel. Le terme « communication » en est un autre exemple flagrant. Pour de nombreux chercheurs, nombreuses chercheuses européen·ne·s, et, je pense, la plupart d’entre eux et elles, la « communication » est généralement considérée comme une recherche sur les médias, et donc dans un contexte organisationnel, vraisemblablement centré sur les relations publiques. Historiquement, la situation est très différente en Amérique du Nord, où la discipline de la speech communication3, au sein de laquelle la recherche en communication organisationnelle a d’abord trouvé sa place, s’est formée au début du 20e siècle, lorsque le seul « média » d’importance était la presse populaire, qui n’était pas du tout un objet d’intérêt pour ce nouveau domaine d’études.

14La recherche et la pratique du speech communication ont débuté modestement, portées par un regroupement de professeur·e·s d’anglais. Les dernières décennies du XIXe siècle et les premières du XXe siècle en Amérique du Nord ont été caractérisées par des vagues d’immigration successives et une transition rapide de ce qui était auparavant une économie essentiellement rurale et monoculturelle vers une urbanisation rapide. La population des États-Unis, par exemple, est passée d’environ 22 millions d’habitant·e·s en 1850 à quelque 76 millions en 1900, puis à 118 millions en 1920, soit plus de cinq fois plus, malgré une guerre civile qui a tué des centaines de milliers de jeunes États-Unien·ne·s et en a laissé beaucoup plus mutilé·e·s. Relever le défi de l’assimilation des nouveaux citoyen·ne·s récemment arrivé·e·s, en tenant compte des exigences de l’urbanisation en matière d’alphabétisation, était devenu une priorité. La maîtrise des compétences en matière de communication était un facteur clé, d’autant plus qu’il s’agissait d’une époque où l’industrialisation était en train de s’imposer rapidement sur le plan économique. En 1914, des universitaires préoccupé·e·s par l’amélioration des compétences en communication des États-Unien·ne·s ont formé un groupement universitaire qui est devenu plus tard (en 1944) la « Speech Communication Association » (en 1997, le nom a été changé en « National Communication Association »). Elle est aujourd’hui de loin le plus grand groupement de chercheurs et chercheuses en communication du pays (voire du monde).

15Une branche de ce mouvement a porté le nom de « Business and Industrial Communication ». Là encore, il s’agissait au départ de développer les compétences en communication des personnes occupant des postes de soutien à la gestion dans le domaine industriel. La Seconde Guerre mondiale s’est avérée être un stimulant majeur, encourageant la croissance du domaine académique alors que l’armée s’agrandissait pour inclure des recrues qui devaient être formées pour prendre en charge l’équivalent de postes administratifs à plusieurs niveaux. Au cours des années suivantes, cependant, le speech et la communication organisationnelle en particulier ont commencé à revêtir toutes les caractéristiques d’un domaine universitaire à part entière, centré sur l’étude de la rhétorique, de l’expression et de la « parole », au sens global de ce dernier mot, pour couvrir toute la gamme de ce que, dans le jargon d’aujourd’hui, on appellerait le « discours » (Alvesson et Kärreman, 2000). Les thèses de doctorat ont commencé à s’accumuler dans la période d’après-guerre, soit dans les années 1950 et 1960, si bien qu’au milieu des années 1960, les leaders du domaine précédemment identifié comme la communication commerciale et industrielle ont réalisé que le champ d’action de ce secteur s’était déjà tellement élargi qu’il était temps de s’identifier consciemment comme un domaine distinct de recherche et de théorie, à savoir la « communication organisationnelle » (le terme date apparemment de 1968, mais n’était à l’époque qu’une étiquette pour désigner une quantité importante de recherches déjà publiées). Une prolifération de livres, revues, articles et conférences a suivi, identifiant désormais la communication organisationnelle comme une branche des sciences sociales consacrée à la compréhension des phénomènes de communication, dans toutes leurs manifestations organisationnelles.

16Au départ, le domaine a hérité ses hypothèses théoriques dominantes et ses méthodes de recherche de disciplines traditionnelles, notamment la psychologie sociale et la sociologie de l’organisation. Rapidement, cependant, sous l’influence d’auteurs et autrices aussi divers·es que Karl Weick, Michel Foucault et Anthony Giddens – une drôle de collection, je vous l’accorde, mais il s’agissait de sources d’inspiration, selon la prédilection des différents individus – les chercheurs et chercheuses ont été amené·e·s à se concentrer de plus en plus sur le processus d’organisation lui-même, et ont été poussé·e·s à adapter des modes plus interprétatifs et critiques de collecte de données, de développement de la théorie et d’analyse (Putnam et Pacanowsky, 1983).

17Dans les années 1990, un changement radical s’est produit, et ce sont les implications de cette révision dans les méthodes de recherche et la théorie de la communication organisationnelle que je vais explorer dans la section suivante.

La constitution communicative de l’organisation : une nouvelle perspective

La contribution de Ruth Smith

18En 1993, Ruth Smith a présenté à ses collègues les résultats de sa recherche doctorale, dans laquelle elle avait étudié comment le domaine de la communication organisationnelle, depuis ses débuts dans les années 1960, avait conceptualisé la relation entre la communication et l’organisation – quelle était la métaphore fondamentale (Morgan, 1986/2006) qui sous-tendait l’approche des chercheurs et chercheuses en matière de recherche et de théorie, telle qu’elle se concrétisait dans leurs publications (pour une élaboration de sa vision de la métaphore, voir Putnam, Phillips et Chapman, 1996; Putnam et Boys, 2006; voir également Cornelissen et Kafouros, 2008, pour les réflexions actuelles sur la métaphore). Smith (1993) a découvert que, dans leur grande majorité, les chercheurs et chercheuses en communication organisationnelle considéraient ce lien comme étant la communication dans l’organisation. En conséquence, la littérature mettait principalement l’accent sur l’étude des dynamiques interpersonnelles et/ou de groupe, ainsi que sur des sujets tels que l’assimilation dans les cultures organisationnelles, le moral, le travail en réseau, etc. (le rôle des médias était présent, mais peu saillant et les relations publiques étaient considérées comme un domaine différent). Comme l’a fait remarquer Smith, une conséquence peut-être involontaire des limites de cette perspective a été de réifier l’organisation : la traiter comme un phénomène naturel transcendant les événements communicationnels qui réalisent les objectifs de l’organisation, la réduire à un paramètre de recherche hors champ, une constante plutôt qu’une variable, un conteneur pour les contenus communicationnels qui étaient censés se produire « en son sein ». Mais quelle était la justification possible d’une telle réification, demanda Smith à ses collègues? Si l’organisation était déjà , se demandait-elle, d’où venait-elle et comment en était-elle arrivée là, à n’être plus qu’une enveloppe de communication, une réalité transcendante, par essence hors de portée de la communication? Pour reprendre les termes d’une chanson populaire de l’époque, elle se demandait, en quelque sorte, « est-ce tout ce qu’il y a? ».

  • 4 Le titre de l'ouvrage de Taylor est écrit en français dans la version originale de l'article.

19À titre personnel, l’auteur de cet article était un admirateur enthousiaste des travaux de Smith; j’étais déjà convaincu que penser l’organisation comme une entité indépendante et distincte de la communication était une absurdité. J’avais moi-même publié quelques années auparavant un recueil d’essais rendant compte de recherches sous le titre Une organisation n’est qu’un tissu de communications4 (Taylor, 1988). L’exposé de Smith a touché une corde sensible, en ce qui me concerne.

20Il s’est avéré par la suite que Smith n’était pas une voix isolée criant dans le désert. À partir du milieu des années 1990, un nombre croissant d’universitaires se sont senti·e·s de plus en plus mal à l’aise avec le modèle de communication dans l’organisation (Corman et Poole, 2000; Miller, 2002; Mumby et Stohl, 1996; Taylor, Flanagin, Cheney et Seibold, 2001). Ils et elles se sont progressivement trouvé·e·s à explorer la relation entre l’organisation et la communication, cette fois-ci dans une perspective différente, celle de l’émergence de l’organisation dans la communication humaine (Taylor et Van Every, 2000). Ce nouveau domaine d’exploration s’est depuis consolidé en une communauté de réflexion et de pratique qui explore l’idée de l’organisation telle qu’elle est constituée dans et par la communication (Cooren, Taylor, et Van Every, 2006; Fairhurst et Putnam, 2004; Putnam et Nicotera, 2009; Robichaud et Cooren, 2013; Taylor et Van Every, 2011). Cette perspective, baptisée par l’expression « communication as constitutive of organization » (Cooren et al., 2006; Putnam et Nicotera, 2009; Taylor et Van Every, 2000), pourrait, je suppose, être plausiblement réduite à un slogan : « Non pas la communication dans l’organisation, mais plutôt l’organisation dans la communication ». C’est du moins l’idée générale : le point de départ, conceptuel, par opposition au point d’arrivée.

Implications de la réflexion sur l’organisation comme émergence dans la communication

21Le slogan est toutefois trompeur, car il risque de banaliser le déchirement conceptuel qui s’opère lorsqu’on considère que l’organisation est un produit de la communication et non plus simplement son site. Cette nouvelle prémisse a des implications, comme j’espère le montrer, qui vont au cœur de notre ontologie et de notre épistémologie de l’organisation.

22Le problème vient en partie du mot « organisation » lui-même. D’une part, comme n’importe quel dictionnaire le confirmera, l’organisation n’est qu’un synonyme d’organizing, du fait de s’organiser, et, en tant que telle, elle est une caractéristique de toutes sortes d’activités humaines, de la préparation du dîner à la guerre internationale. L’organizing, ou « l’organisation » dans ce sens, est liée à la pratique, une conséquence de la façon dont les gens et leurs technologies sont rassemblés pour accomplir quelque chose. Cette lecture de l’organisation est locale, située et circonstancielle dans sa perspective.

23C’est la dénotation alternative d’organisation qui pose problème (Nicotera, 2013). L’organisation, dans cet autre sens du terme, est une entité, un·e être auquel, à laquelle (ou à qui?) nous attribuons librement des caractéristiques humaines. L’organisation, disons-nous inconsciemment, « ressent », « a l’intention de », « regrette », « a décidé », « ne tolérera pas », « planifie », et ainsi de suite (il suffit de parcourir n’importe quel quotidien pour trouver tous ces exemples et bien d’autres). Si vous posiez la question précise de savoir se trouve cette intelligence organisationnelle et comment nous pouvions l’interviewer, notre interlocuteur ou interlocutrice serait en droit de penser que nous avons perdu la raison. Nous aurions été coupables de ce que Ryle (1949) appelle une « erreur de catégorie ». On ne peut jamais avoir une conversation en tête à tête avec une organisation; c’est un non-sens. Et pourtant, nous persistons à introduire dans nos conversations les opinions et les attitudes de ce « corps collectif » que Latour (2013) appelle quelque chose « d’entièrement virtuel, une sorte de cosa mentale, une imagination, une entité morale, une personne invisible, bref un mystère ».

24Il y a là une profonde incongruité. Quoiqu’elles puissent être ou faire, les organisations ne pensent ni ne ressentent. Elles ne sont pas des personnes. Ce ne sont pas non plus des machines, même pas des machines « intelligentes ». Ce ne sont pas non plus des cerveaux. Ni des prisons psychiques, contrairement à ce que dit Morgan.

25Et pourtant, on peut difficilement le nier, les organisations sont réelles. Elles ne peuvent être réduites à ce qui se passe dans telle ou telle conversation. Elles n’existent peut-être nulle part en particulier, mais cela ne les empêche pas d’exister à peu près partout en général. En partie, peut-être, nous nous laissons berner par l’idée d’un siège social. La compagnie de pétrole Shell a son siège aux Pays-Bas, disons-nous, et les Nations unies sont à New York. C’est donc là que Shell habite, ou que se trouvent les Nations unies. Cette idée d’organisation ne peut cependant pas survivre à la critique développée par Stohl et Stohl dans ce numéro : il n’est peut-être pas certain qu’Al-Qaïda ait même un « siège » au sens habituel du terme, mais cela ne l’a pas empêché d’être une organisation plutôt efficace, une entité dotée d’une identité, à sa manière, à laquelle nous attribuons des motifs et des actions, constituant ainsi un point de ralliement pour ses membres.

26La seule voie qui nous reste, lorsque nous abordons la question de l’ontologie de l’organisation, est de la concevoir comme n’étant simultanément nulle part et partout. Cela ressemble à un paradoxe, mais est-ce vraiment le cas?

L’individu en tant que construction transactionnelle

27C’est le problème théorique auquel sont confronté·e·s les spécialistes de la communication organisationnelle. Il existe une solution, mais elle implique l’abandon d’une prémisse qui remonte au moins à René Descartes et à son dicton Cogito ergo sum : « Je pense donc je suis ». Pendant des siècles, nous avons considéré l’individu comme l’unité fondamentale d’analyse et l’élément constitutif de la société. Les sciences sociales ont perpétué ce préjugé, pour la plupart. La littérature sur l’organisation, pour sa part, a trop souvent inversé le dicton de Descartes, en supposant que, puisque les organisations existent, elles doivent donc penser!

28La théorie de la communication procède différemment. Elle part du principe, pour citer Czarniawska (2013), que si « de nombreuses études commencent par la localisation des acteurs et actrices ou des organisations... ces entités sont des résultats plutôt que des données initiales de l’organizing » (c’est nous qui soulignons). Elle développe l’idée de la manière suivante : « Le réseau suppose l’existence d’acteurs et actrices, qui établissent des connexions. Le réseau d’actions renverse cette hypothèse, suggérant que les connexions entre et parmi les actions, lorsqu’elles sont stabilisées, sont utilisées pour construire l’identité des acteurs et actrices. Ce sont les connexions qui créent les acteurs et actrices – et non l’inverse ». Pour Czarniawska (1997, p. 179), il s’ensuit que « les relations peuvent être considérées comme produisant à la fois des identités (“acteurs, actrices”) et des institutions (“structures”) ». Le « réseau » qu’elle a à l’esprit, précise-t-elle, est une configuration relativement durable d’activités complémentaires, « situées dans des champs d’organisation... aboutissant à des organisations plutôt que de provenir d’elles » (p. 66). Le vieux débat sur ce qui vient en premier – l’agentivité ou la structure – est résolu, poursuit-elle, ou plutôt il est dissous par le fait que la priorité est donnée aux actions qui, lorsqu’elles sont répétées, produisent et reproduisent elles-mêmes les identités individuelles et les institutions d’un champ donné (p. 179).

29Ce n’est pas une idée entièrement nouvelle. George Herbert Mead (1967 [1934], p. 135), par exemple, a écrit ceci : Le soi est quelque chose qui a un développement; il n’est pas là, à la naissance, mais il surgit dans le processus de l’expérience et de l’activité sociales, c’est-à-dire qu’il se développe dans un individu donné comme résultat de ses relations avec ce processus dans son ensemble et avec d’autres individus dans ce processus. Selon lui, le soi ne devient un soi que lorsqu’il devient « un objet pour lui-même » (p. 136) : le « moi » est une condition préalable indispensable à l’existence du « je ».

30La relation est réflexive : le soi est à la fois sujet (acteur, actrice) et objet (objet de l’action). En l’absence de relation, le soi est perdu, car son fondement a toujours été, dès le départ, intrinsèquement réciproque. Comme Simpson (2009, p. 1338) interprète son raisonnement, « Mead a soutenu que nous sommes contraint·e·s de nous engager dans une pratique transactionnelle afin de nous voir nous-mêmes; ce n’est que par notre conduite sociale que la conscience du soi peut apparaître » (Simpson, 2009). La communication humaine, précise-t-elle dans son interprétation, est transactionnelle, et non simplement interactive.

31La distinction est la suivante. Lorsque vous vous mariez, vous vous engagez dans un ensemble d’obligations mutuelles basées sur la transaction, légitimées par la société et exécutables en droit. La réception plus informelle qui suit est une scène d’interactions, bien que même là, ces dernières soient encadrées par des compréhensions transactionnelles, telles que l’obligation des parents du, de la marié·e d’organiser une réception pour les invité·e·s. Achetez un produit et il y a une hypothèse de base de la juste valeur pour le dollar. L’embauche dans une entreprise est un exemple de transaction, et là encore, elle établit une liste de droits et d’obligations. Les interactions qui suivent doivent maintenant être évaluées en fonction du contexte établi par la transaction initiale et du réseau de relations dans lequel elles s’inscrivent. Les interactions se situent toujours dans leur cadre transactionnel. L’organisation, par conséquent, est initiée et établie par des transactions; son quotidien, cependant, est typiquement interactionnel. Mais il ne faut pas oublier que la transaction et l’interaction sont toutes deux des exemples pratiques de communication.

32C’est toutefois à la logique qui sous-tend le raisonnement de Mead que nous devons prêter une attention particulière : celle de notre ancrage dans la matérialité, lorsque nous nous engageons dans la communication. La seule façon de communiquer avec quelqu’un·e est de générer ce que Mead appelle des « gestes ». Lorsque nous entrons en conversation avec d’autres, nous produisons des comportements verbaux et non verbaux qui ne deviennent des indices interprétables de nos pensées et de nos sentiments que lorsqu’ils sont lus comme ce que Mead appelait des « symboles significatifs » et que Goffman appellera plus tard des « véhicules-signes ». C’est sur la base de ces indices que, comme Goffman l’a écrit de manière convaincante (1959, p. 1), les autres « peuvent s’appuyer sur ce que l’individu dit de lui-même ou sur des preuves documentaires » pour déduire « qui et ce qu’il est ». Les attitudes, croyances et émotions « vraies » ou « réelles » de l’individu, poursuit-il, ne peuvent être déterminées qu’indirectement (1959, p. 2). L’identité ne s’établit que dans et par l’interaction, mais sa signification émerge à contre-courant des relations transactionnelles en cours ou établies.

Et le soi de l’organisation?

33Ce qui est bon pour les un·e·s l’est aussi pour les autres. Ce n’est qu’une extension mineure de cette même logique transactionnelle que de conclure que, dans la mesure où l’organisation « dit » quelque chose sur « qui et ce qu’elle est » (ou plutôt, pour être plus précis, quelqu’un·e d’autre, son, sa porte-parole, son agent·e, son traducteur, sa traductrice, son, sa représentant·e putatif·ve, dit « qui et ce qu’elle est »), l’organisation prend aussi la couleur d’un soi. Elle s’est constituée dans la conversation et dans le texte par sa présence sur place – dans la communication, en un mot; elle aussi peut maintenant entrer dans des transactions. Al-Qaïda illustre bien ce que je veux dire. Ses « attitudes, croyances et émotions réelles », pour citer à nouveau Goffman, peuvent maintenant être « déterminées », mais, comme pour les individus, seulement « indirectement ». Par conséquent, l’organisation peut être partout présente, d’abord dans le discours des gens et dans d’autres modes d’échange symbolique, même si elle n’existe, à proprement parler, nulle part en particulier. Son identité est réaffirmée de manière répétée parce que les gens la traitent comme une actrice, à laquelle on peut attribuer des motifs et des attitudes. L’organisation devient réelle, en tant que « soi », dans la communication. Et c’est cette « concrétisation » dans la communication qui lui permet ensuite de devenir réelle, matériellement, en tant qu’actrice distincte, dans le sens où elle permet et négocie la coordination complexe d’un très grand nombre de membres qui, par l’intermédiaire de leurs technologies, sont devenu·e·s ses agent·e·s efficaces, identifiables comme ses représentant·e·s – ses émissaires. Elle existe désormais dans le monde, tant sur le plan matériel que sur le plan discursif. Son identité est affirmée. Elle a son propre récit, dont elle est l’héroïne, et elle est capable d’entreprendre de grandes tâches.

L’organisation est également un phénomène local – à nouveau en tant que processus et entité

34Ce raisonnement ne tient cependant que si l’on peut dire que la conversation humaine, où qu’elle ait lieu, génère sa propre auto-organisation, en interne. Pour que l’organisation dans son ensemble devienne une actrice dans le monde, elle doit le faire, nous l’avons dit, à travers les activités de ses agent·e·s. Mais ces derniers et dernières sont aussi, de ce fait même, constitué·e·s non seulement en tant que domaines qui la composent – des « communautés de pratique », légitimées et habilitées par leur rôle d’agent·e·s organisationnel·le·s – mais également en tant qu’étant elles-mêmes, collectivement, des entités organisationnelles à part entière.

35La question de la dimensionnalité est cruciale pour comprendre la perspective de la communication organisationnelle. Si l’organisation émerge dans la communication, ce doit être à tous les niveaux et pas seulement à celui que nous avons choisi pour une attention particulière : l’organisation officielle. Qu’une telle macro-organisation soit construite comme une configuration de niveaux d’organisation est la prémisse de l’imbrication (Taylor et Van Every, 2011).

36Une fois encore, comme précédemment, mais maintenant à ce niveau local d’activité, nous devons garder à l’esprit nos deux façons de lire le mot « organisation ». De toute évidence, si vous rassemblez quelques individus qui s’attaquent collectivement à une tâche, pendant un certain temps, ils s’organiseront, et présenteront donc une « organisation », dans le sens d’un processus : l’organizing de Weick (1979). C’est une question quelque peu différente, cependant, de prétendre qu’ils constituent également une organisation dans le sens où ils se sont transformés en une entité. Mais là encore, la logique de Mead vient à notre secours. La communauté de pratique, ou le groupe de travail, prendra une identité si et quand, et seulement si et quand, en tant qu’entité, elle entre dans des transactions avec d’autres qui ne font pas partie du groupe, mais qui lui sont extérieur·e·s, qu’ils ou elles soient individuel·le·s ou collectifs et collectives. Si l’organisation constituée localement, au sens du processus, est rendue possible par une conversation continue, alors la construction d’une métaconversation (Robichaud, Giroux et Taylor, 2004) est la condition indispensable à l’émergence d’une organisation au sens plein du terme, c’est-à-dire ayant une identité. En d’autres termes, il doit y avoir une conversation de conversations dans laquelle ce ne sont plus seulement les individus qui assument une identité (bien qu’ils puissent médiatiser l’échange et y affirmer ainsi leur identité), mais aussi les communautés. Ces différentes conversations en viennent également à constituer collectivement, à travers leurs liens transactionnels, ce que Czarniawska appelle des « réseaux d’action », aussi modeste soit leur dimension. Comme elle l’affirme, l’identité de tout groupe, aussi petit soit-il, est aussi un effet des négociations transactionnelles.

37L’illustration la plus simple de ce que je veux dire est la façon dont les gens utilisent les pronoms. Lorsque vous, un individu, entrez dans une transaction avec un autre individu, vous êtes un « je » pour vous-même, mais un « tu » pour votre interlocuteur ou interlocutrice, et vice versa. Vous restez tous deux des individus, bien que, si Mead a raison, l’autre soit une condition indispensable pour que vous puissiez établir individuellement votre propre identité, votre « soi ». Mais lorsque vous entrez conjointement dans une transaction avec une tierce personne, c’est ils/elles qui devient le « tu » (en anglais, la distinction entre la deuxième personne du singulier et du pluriel a été occultée, bien qu’elle soit encore scrupuleusement maintenue dans certaines langues latines). Le « je » x « tu », en tant que couplage original d’interactant·e·s, s’est transformé en un collectif : il est devenu un « nous ». C’est le « nous » qui peut maintenant entrer en interaction avec un « tu » différent et collectivement constitué. Par conséquent, le « je » x « tu » initial a été transformé, par l’élargissement, en une petite organisation, avec une identité.

38En d’autres termes, le « nous » est une nouvelle entité dont l’identité découle de l’existence d’un domaine de communication élargi. Et la relation « nous/vous (pluriel) » construite conjointement est encadrée à son tour par l’existence d’un « ils/elles » ou d’un « il » ou d’une « elle » (ou même d’un « ça ») qui pourrait, dans différentes circonstances, se transformer à son tour en un « tu » pour devenir plus qu’une simple évocation dans la conversation, mais pour y participer activement (Fauré, Brummans, Giroux et Taylor, 2010). Le processus est donc itératif ou « imbriqué » (Taylor et Van Every, 2011) : fractal. Le statut d’entité est conditionné par la communication, quelle qu’en soit la dimension : qu’il s’agisse de l’individu, du groupe ou, comme nous l’avançons maintenant, de l’organisation élargie.

Du spécifique au général

39La même logique, en d’autres termes, s’applique ceteris paribus aux petites entités et à ce que nous considérons normalement comme des « organisations » formelles : les grandes sociétés, les entreprises mondiales, les énormes départements gouvernementaux. Elles aussi acquièrent le statut d’entité en entrant dans des sphères d’interactivité encore plus grandes, impliquant généralement des transactions avec d’autres entités similaires en termes d’échelle, qui sont toutes à la fois des sujets et des objets ayant émergé dans une « conversation de gestes » élargie, pour reprendre la formule de Mead. Stohl et Stohl ont tout à fait raison de soutenir, cependant, que tout ce qui est essentiel pour que les organisations clandestines prennent une identité est la viabilité de leurs conversations localement situées : les objectifs de l’organisation plus large seront servis même en l’absence de toute « conversation de gestes » explicitement communicative où elle figure explicitement comme participant, prenant ce que McPhee et Iverson (2009) appellent un « positionnement institutionnel ». Elle se tapit plutôt dans l’ombre, personnifiée uniquement dans les conversations de ses adhérent·e·s, et celles d’autres qui réagissent à elle. Le « soi » de l’organisation ne s’affirme que dans les interprétations et les activités de ses membres et de ceux et celles dont elle menace le bien-être. Plus il est difficile de localiser le véritable « nous » qui se cache derrière l’activité de ses composantes, mieux c’est pour l’organisation clandestine. La mafia préfère exercer sa magie en dehors de la scène. Cela ne signifie pas pour autant qu’elle n’existe pas réellement, si ce n’est dans ses projections, mais que sa présence en tant que telle est masquée à notre vue : elle devient amorphe, difficile à cerner. Cela n’a pas d’importance, conceptuellement, car toutes les organisations se manifestent dans les activités de communication des membres et des autres, et d’aucune autre manière.

L’ambiguïté de la communication, en pratique

40La logique est la même, pour réitérer, quelle que soit l’échelle : l’organisation en tant qu’entité se constitue dans les dialogues qui médiatisent les transactions dans lesquelles elle s’implique (McPhee et Zaug, 2009). Néanmoins, une modalité de communication assez différente est impliquée pour la conversation qui est située dans une seule localité et circonstance et soutenue par les mêmes participant·e·s que pour la métaconversation qui relie ces conversations entre elles. L’échelle devient un facteur important. Weick (2001 [1985]) a déjà fait la distinction entre les unités organisationnelles étroitement couplées (« pas plus de dix relations fortes par paires ») et les réseaux plus larges faiblement couplés où « les relations sont intermittentes, décalées, amorties, lentes, abruptes et médiatisées » (p. 43-4). Pour le, la spécialiste de la communication organisationnelle, cependant, cette question d’échelle se traduit par la modalité d’échange. Alors que la communication en face à face – la conversation, je veux dire – est médiatisée par un riche éventail de manifestations matérielles qui comprennent les mots parlés et le ton de la voix, ainsi que les manifestations non verbales, y compris les gestes et l’attitude corporelle, la métaconversation doit s’appuyer beaucoup plus lourdement sur des échanges de texte, complétés de temps en temps par des réunions en face à face de représentant·e·s délégué·e·s par leurs conversations sources pour négocier, en seconde main, une compréhension des termes de la relation transactionnelle conjointe.

41Comme Spee et Jarzabkowski l’observent dans leur contribution à ce numéro, faisant écho à Ricœur, le processus implique une décontextualisation suivie d’une recontextualisation. Il s’agit donc d’une traduction où les compréhensions habituellement tacites qui ont soutenu la conversation locale doivent être rendues explicites, principalement par la production d’un texte, pour devenir le sujet de débat dans la transaction étendue où les participant·e·s sont eux et elles-mêmes les délégué·e·s d’autres conversations (Piette, 2013). La traduction, cependant, comme le dit le proverbe italien, court toujours le risque d’être aussi une sorte de trahison. Comme le disent Spee et Jarzabkowski, « il peut y avoir des interprétations multiples, voire concurrentes, entre plusieurs individus lorsqu’ils interprètent le même texte dans de nouveaux contextes ».

La perspective ethnométhodologique

42L’ethnométhodologie, telle qu’elle a été formulée par Harold Garfinkel, Erving Goffman et Harvey Sacks, et dont les racines remontent à la pragmatique de Peirce, James, Dewey et d’autres, ainsi qu’à la phénoménologie de Husserl et Schutz, constitue une pièce maîtresse de la théorie contemporaine de la communication organisationnelle (même si, fait intéressant, Samra-Fredericks et Bargiela-Chiappini, 2008, font remarquer la « rareté » de ses mentions dans les études de gestion, en général). Les ethnométhodologues soutiennent, d’une part (et nous pouvons déceler ici l’influence des philosophes Bar-Hillel et Wittgenstein), que le sens complet des mots ne peut être compris que par rapport à leur emploi dans une certaine pratique. Changez le domaine de la pratique et, bien que les « mêmes » mots soient utilisés, ils ne portent plus le même fardeau de signification. Toute conversation de conversations, impliquant plus d’une communauté de pratique, sera donc infectée d’ambiguïté, ou peut-être plus précisément, pour citer à nouveau Weick (1979), d’« équivocité ». Des expressions qui semblaient normales à tou·te·s les participant·e·s dans leur monde interactif habituel de pratique se prêtent à des interprétations alternatives, tout aussi justifiables, une fois qu’elles ont été arrachées à ces contextes initiaux situés. Elles prennent maintenant des significations variables, puisque leurs domaines de pratique d’origine ne sont pas les mêmes. Ils deviennent équivoques – non pas dépourvus de sens, mais surchargés, avec trop de significations.

43Le principe ethnométhodologique va cependant encore plus loin dans la manière dont il conçoit le rôle de la communication dans la pratique. La parole n’est pas seulement « indexicale » (les mots ne signifient ce qu’ils signifient que dans un contexte); elle est aussi « réflexive », en ce sens que la réalité n’est découverte qu’au cours d’une pratique où la performance langagière ne se contente pas de rendre compte de ce qui se passe, mais, d’entrée de jeu, le constitue réellement comme ce qu’il est (on trouve des échos de ce point dans les travaux ultérieurs de Karl Weick et d’Anthony Giddens, bien que leurs modes d’expression de l’idée soient nettement différents les uns des autres). Lorsque l’ambiguïté évoquée par Spee et Jarzabkowski se présente, il découle de notre discussion précédente sur le sujet que les questions d’identité se présenteront également aux personnes impliquées dans l’interaction.

Prééminence et autorité

44Dans ses conférences délicieusement idiosyncrasiques de 1955 à Harvard, le philosophe britannique John Austin (1962) commença son premier exposé par un défi à ses collègues, qu’il accusait en fait d’être coincé·e·s dans une ornière séculaire qui les aveuglait sur la véritable nature de la communication (bien que ce ne soit pas le mot qu’il ait utilisé). Ses remarques préliminaires continuent de me donner un frisson de plaisir : « Les philosophes ont trop longtemps supposé que le propre d’une "déclaration" ne pouvait être que de ‘décrire’ un état de choses, ou ‘d’énoncer un fait’, ce qu’elle doit faire soit réellement, soit faussement ». C’est un point de vue qu’il a baptisé la théorie « constative » de la communication (bien que, comme je l’ai indiqué, la terminologie qu’il a utilisée ne comprenne aucune référence explicite à la communication; il se concentrait sur le langage et la manière dont les gens l’emploient pour faire valoir leur argument). Contre ce point de vue constatif conventionnel, il a proposé une théorie alternative « performative » de l’utilisation du langage. Dans une vision performative de la communication, le langage ne se contente pas de rapporter, il fait quelque chose (Fauré et al., 2010). Ce « quelque chose » consiste à amener d’autres personnes à penser, à faire, à ressentir ou autre chose, sous l’impulsion de la force des mots de l’orateur ou l’oratrice. En d’autres termes, il s’agit d’établir une prééminence (je sais que le terme préféré est souvent « pouvoir », mais là encore, il s’agit d’un autre mot chargé de connotations que je veux éviter).

45Une autre façon de dire « prééminence » est la hiérarchie. Aucune société, humaine ou autre, ne peut fonctionner en l’absence de la prééminence, car toute activité pratique est transactionnelle en ce sens qu’elle implique une complémentarité des rôles, indispensable à la cohérence des objectifs, qui suppose à son tour que quelqu’un·e dirige et que quelqu’un·e suive pendant toute la durée de cette activité. Il se peut qu’apparaissent, et ce n’est pas inhabituel dans les groupes, des formes de réciprocité qui servent à distribuer la prééminence sur une base plus ou moins équitable, sur toute une gamme d’activités, mais l’équilibre est délicat.

46La littérature sur l’organisation est riche en exemples du principe dont je parle. Je n’en citerai que deux. Gherardi (2010) a enregistré des transactions entre des médecins généralistes et des spécialistes relié·e·s par télévision, en Italie, constituant un domaine de pratique connu sous le nom de télémédecine. Normalement, rapporte-t-elle, leur conversation est informelle et détendue, les distinctions de statut étant minimisées. Jusqu’à ce qu’une urgence survienne et qu’un·e patient·e fasse une crise cardiaque. Le ton change alors brusquement, passant de l’interactivité à la transactivité. Comme le note Gherardi (2010, p. 513), « elle [l’interaction qui suit] représente un rare cas d’asymétrie dans la négociation de l’autorité entre les deux cliniciens. Étant donné qu’il s’agit d’une consultation, l’autorité (et la responsabilité) de décider ce qu’il faut faire relève de la compétence du médecin généraliste, mais le statut du cardiologue est supérieur ». La question, commente-t-elle, est celle de la négociation de l’autorité – de la prééminence. « L’une des composantes de la compétence médicale est de savoir comment déployer l’autorité, l’ascendant [authoritativeness] et la responsabilité juridique découlant de l’exercice d’une profession. »

47Cooren (2010) offre une illustration encore plus élaborée du phénomène de négociation de l’autorité, tirée de son vaste corpus d’interactions filmées impliquant des représentant·e·s de Médecins sans frontières (MSF), en République du Congo et ailleurs, en négociation avec des responsables locaux et locales de la santé. Ce qu’il dépeint est une sorte de danse. MSF, avec ses ressources et son expertise plus importantes, pousse les autorités locales à prendre des initiatives qu’elle considère comme indispensables pour faire face à un certain problème de santé. Le chef d’opération local, quant à lui, ne bouge pas, insistant, souvent tacitement, sur la nécessité de prendre en compte les réalités locales, y compris l’importance de maintenir sa propre autorité en tant que chef d’opération local. D’une manière ou d’une autre, au fil des conversations, ils et elles parviennent à un compromis inconfortable. L’enjeu va bien au-delà de la compréhension des mots de l’autre (bien que ce soit sans doute une dimension à garder à l’esprit); ce qui est réellement en jeu, au-delà du bien-être du, de la patient·e, c’est la prééminence, et sa répartition. Le dialogue est à la fois constatif (une situation est évoquée) et performatif (les parties doivent régler, par l’interaction, leurs domaines respectifs d’autorité et de responsabilité, les termes de leur transaction, autrement dit).

La dialectique de la conversation et du texte : Comment l’« auteur, autrice » peut disparaître

48Ces exemples restent dans les limites d’une conversation, liée à, et reflétant très bien les exigences d’une pratique située (c’est une des raisons pour lesquelles j’utilise le mot « prééminence » plutôt que « pouvoir »). Mais qu’en est-il de la conversation des conversations – la « métaconversation »? Nous pensons maintenant, non pas à une seule communauté de pratique, mais à un ensemble de domaines d’activité et de création de sens. L’organisation dans l’ensemble. Ici, le texte doit assumer un rôle encore plus grand. Mais le texte, contrairement aux « gestes » de Mead, a une propriété unique : sa source ou son auteur, autrice peut devenir invisible. L’« autorité » humaine, le créateur, la créatrice ou l’auteur, autrice réel·le du texte, peut disparaître de la vue, être rendu·e absent·e, avec pour résultat que c’est le texte qui devient maintenant investi d’autorité, c’est-à-dire comme ce qui a été écrit et exprime ainsi son propre point de vue, constatif et performatif.

49Dans les conversations où « l’organisation », au sens d’une grande agence publique ou privée, est le cadre, le texte joue normalement un rôle de plus en plus important (Taylor, Cooren, Giroux et Robichaud, 1996; Taylor et Van Every, 2000; Spee et Jarzabkowski, ce numéro; Sergi, 2013). La littérature sur l’organisation offre une abondance de preuves à l’appui du point de vue selon lequel le résultat de ce changement est l’augmentation des niveaux d’ambiguïté (Weick, 2001 [1985]). La théorie de la communication, cependant, tout en rejoignant cette analyse, vise également à aller plus loin. L’ambiguïté n’est pas seulement un problème lié à l’incapacité d’établir un langage commun partagé. Elle n’est pas non plus seulement une question de transmission du sens de ce que l’on dit, ou d’ambiguïté. La question est encore plus fondamentale.

50Nous avons cité ailleurs (Taylor et Van Every, 2000) certaines des propriétés intéressantes des cartes, telles qu’identifiées par le géographe Wood (1992), et je suggère qu’elles s’appliquent avec la même validité aux textes écrits qui servent de médiateurs à la métaconversation où les objectifs de l’organisation sont réalisés.

La spécificité du texte

51Les textes sont des artefacts, en ce sens qu’ils doivent être produits par quelqu’un·e (au singulier ou au pluriel). Ils « incarnent donc les préjugés, les partis pris et les partialités de leurs auteurs et autrices » (Wood, 1992, p. 24). Ils ne deviennent cependant crédibles que parce qu’ils sont reconnus comme fidèles à la réalité objective telle que les gens la perçoivent. Pour que cette « naturalisation » du texte ait lieu, pour qu’il ne soit plus ce qu’une personne (ou un groupe) sait, mais ce que tout le monde sait, suggère Wood, l’auteur ou autrice doit « disparaître » de la vue, devenir invisible. L’objectivité d’un texte est donc en relation inverse avec sa subjectivité perçue. La plupart des organisations le comprennent, du moins intuitivement : elles créent des départements de planification, rendant ainsi l’agence comme une source anonyme. Ou bien elles font appel à un cabinet de consultant·e·s pour leur fournir une lecture extérieure, « objective », de la situation. Le, la véritable décideur·euse peut alors se cacher derrière le texte.

52Le texte, cependant, n’est pas simplement une description neutre de la réalité, constative. Il s’agit en réalité de ce que Wood appelle la « propriété » (ownership), et il est donc performatif : il autorise les activités et les projets de certaines personnes et communautés, tout en dévalorisant ceux des autres (Güney, 2006; Taylor et Van Every, 2011, chapitres 5-8). Mais le texte, comme nous l’avons vu, ne réussit que s’il a été socialement validé : reconnu comme faisant autorité. Pour citer Barnard (1938, p. 167), « la détermination de l’autorité repose sur l’individu subordonné ». Si la hiérarchie fonctionne, c’est parce que « à tout moment, la plupart des contributeurs et contributrices ont un intérêt personnel actif dans le maintien de l’autorité de tous les ordres qui, pour eux et elles, sont dans la zone d’indifférence » (p. 169). Les gens comptent sur l’autorité, disait Barnard, parce que si elle peut parfois irriter, lorsqu’elle est exercée de manière trop ostentatoire, elle apporte aussi la sécurité et une certaine autonomie locale. (L’intuition de Barnard a d’ailleurs été confirmée empiriquement par Barker [1993, voir aussi Barker et Cheney, 1994] dans ses recherches, où la suppression de la supervision managériale manifeste a conduit, apparemment paradoxalement, non pas à plus, mais à moins de démocratie locale, un phénomène que Barker a appelé « contrôle concerté »).

53Latour (1986, p. 264-5) a résumé la logique sous-jacente de l’autorité dans son style aphoristique unique : « Le problème du pouvoir peut être résumé dans le paradoxe suivant : lorsque vous avez simplement le pouvoir – in potentia – rien ne se passe et vous êtes impuissant·e; lorsque vous exercez le pouvoir – in actu – ce sont les autres qui accomplissent l’action et non vous.... Le pouvoir n’est pas quelque chose que vous pouvez posséder et stocker. Soit vous l’avez en pratique et vous ne l’avez pas – d’autres l’ont – soit vous l’avez simplement en théorie et vous ne l’avez pas ».

Les défis auxquels est confronté le, la spécialiste de la communication organisationnelle

54Jusqu’à présent, j’ai tenté d’exposer ce que je perçois comme étant certaines des caractéristiques saillantes de la théorie actuelle de la communication organisationnelle, telle que je la conçois dans ses fondements. La dernière chose que je voudrais suggérer, cependant, est que la théorie a atteint une stase, ou qu’elle est en quelque sorte complète. Au contraire, je dirais que la partie la plus difficile est devant nous. Pour conclure mon bref examen des progrès réalisés à ce jour, j’aimerais souligner ce que je considère comme le défi le plus important auquel le domaine est maintenant confronté.

55Pour Simpson, comme nous l’avons vu, la base de la communication est l’établissement de l’identité des acteurs et actrices (y compris l’organisation elle-même) : un processus transactionnel, et non simplement interactionnel. Pour revenir à mon illustration précédente, lorsque le « je » et le « tu » fusionnent pour former un « nous », les personnes concernées prennent des identités complémentaires (dans les limites du « nous »). Pourtant, elles restent également symétriques dans leurs identités contrastées au sein de la relation, où elles sont toujours un « je » et un « tu ». Elles sont, comme Lawrence et Lorsch (1969) l’ont dit, à la fois intégrées et différenciées. La transaction constitue le couple; elle se réalise cependant de manière interactive, dans la conversation ultérieure de ses membres, où les identités individuelles continuent d’être négociées et renégociées.

56Putnam (2013) perçoit cette coexistence de la division et de l’unification comme une instance de ce qu’elle considère comme une tension dialectique : la synthèse du « nous » n’efface pas pour autant la thèse/antithèse du « je » / « tu ». Une fois constitué, le « nous » peut maintenant entrer dans des échanges transactionnels avec d’autres communautés comme lui, d’autres « nous » également composés de « je » et de « tu ». Le processus, en outre, est itératif – récursif – et culmine dans la constitution de l’organisation mère elle-même, qui n’est qu’un « nous » encore plus grand. La dimension qui devient saillante, « nous » ou « je/tu », et à quel niveau, dépend de la situation : regard vers l’extérieur ou vers l’intérieur par rapport à un certain « nous ».

Le continuum dialectique

57La logique dialectique qui sous-tend la théorie de la communication ne s’arrête cependant pas là, selon l’analyse de Putnam. Si le « tu » et le « je » doivent fusionner pour former un « nous » stable, il doit y avoir une constitution, explicite ou implicite, qui définit institutionnellement l’identité des membres et établit ainsi les règles de prééminence : qui sera responsable de quoi, les domaines d’autorité de chacun·e et les règles transactionnelles régissant l’interaction entre les membres. Un texte, en d’autres termes. Tant que le moyen d’échange est la conversation ordinaire, la constitution restera normalement tacite, ce que tout le monde sait (Taylor et Van Every, 2011, chapitre 7). La conversation a une certaine élasticité; elle peut se plier sans se rompre lorsque des tensions apparaissent (bien que des conflits puissent également éclater ici!). Cependant, lorsque l’arène transactionnelle s’étend au-delà des limites d’une seule conversation située, elle doit de plus en plus s’appuyer sur les textes. Le texte, par sa nature même, énonce explicitement, noir sur blanc, les règles d’engagement basées sur la transaction. Il est moins « flexible ». Pourtant, lorsqu’il est retraduit dans le monde de la conversation ordinaire, ses termes risquent de paraître artificiels et en contradiction avec la réalité quotidienne où les gens travaillent ensemble, comme l’illustre l’article de Leclercq. Il déclenchera donc souvent une pression pour être réécrit, et le processus de révision qui s’ensuit se conforme à son tour à la logique thèse, antithèse, synthèse de la dialectique.

58L’antithèse implique une division conceptuelle, une contradiction, un conflit d’idées : incongruité (dimension con- stative), mais aussi affirmation/négation des identités (dimension performative). C’est alors que le rôle d’un·e tiers, que Simmel (1950 [1908]) appelait un « tertius gaudens », devient important, puisque la tiercéité implique logiquement la possibilité d’une synthèse qui est constativement une interprétation, mais performativement incarnée dans les actions et les paroles d’un·e arbitre (mais aussi un·e bénéficiaire potentiel·le, ajoute Simmel : quelqu’un·e qui est en position de tirer profit du conflit à ses propres fins).

59L’autorité est une fois de plus en cause : il doit y avoir une résolution de l’impasse thèse/antithèse si l’on veut rétablir l’harmonie des objectifs – une synthèse. C’est la compréhension du déroulement pragmatique de ce processus qui devient de plus en plus la préoccupation du chercheur, de la chercheuse empirique en communication organisationnelle, dans la mesure où l’investigation se concentre sur la dynamique transactionnelle générée par une métaconversation, qui implique l’existence de plusieurs communautés de pratique.

Zoomer et dézoomer

60Nicolini (2009, p. 1392) a décrit ce défi de recherche comme suit : Nous avons besoin d’une approche méthodologique appropriée qui nous fasse voir la connexion entre l’ici-et-maintenant de la pratique en situation et l’ailleurs-et-alors des autres pratiques. Je décrirai ce second mouvement comme un « zoom arrière » sur la pratique. La théorisation de la pratique exige donc un double mouvement de zoom avant et de zoom arrière sur la pratique, obtenu en changeant de lentille théorique et en suivant, ou en pistant, les connexions entre les pratiques ».

61Je suis d’accord avec Nicolini. Je considère également que le défi est de transcender la cartographie des « réalisations locales de la pratique » et « les façons dont les pratiques sont associées en de larges textures pour former le paysage de notre vie quotidienne (organisationnelle) » (Nicolini, 2009, p. 1392). La tâche de la recherche basée sur la communication, cependant, est de cartographier le processus de réconciliation lui-même, in vivo, et pas seulement sa résolution (Taylor et Van Every, 2011). Le problème est que le chercheur ou la chercheuse ne peut s’intéresser qu’à la conversation située dans la situation où l’organisation a lieu, alors que Nicolini redirige notre attention vers ce que j’ai appelé la métaconversation qui, parce qu’elle est une conversation de conversations, se trouve derrière l’immédiateté des conversations réelles des gens et n’est jamais limitée à une seule localité.

62Comment allons-nous y parvenir? Nous devrons le découvrir. Dans notre pratique. Mais laissez-moi au moins illustrer de manière un peu plus concrète le défi que cela implique. Fauré et al. (2010) rendent compte d’une recherche de terrain qui comprend l’analyse d’une seule rencontre entre, d’une part, le responsable opérationnel d’un projet de construction, faisant partie du programme d’une grande entreprise nationale de construction, et, d’autre part, un superviseur régional et son expert-comptable. L’objectif de cette rencontre est de traduire la réalité désordonnée du chantier réel en la catégorisation rigoureuse d’un compte formel, à transmettre au siège. Ce que Fauré, le chercheur principal, a observé, c’est une reconstruction subtile d’une opération très désordonnée en un compte conventionnel afin de soumettre un rapport qui serait acceptable aux analystes de la haute direction, ou du moins qui n’éveillerait pas d’inquiétude excessive de leur part, avec tous les risques, ils le savaient, que cela comportait.

63C’est un exemple de ce que j’ai appelé « imbrication », dans la mesure où la pratique de l’homme local, dans toute sa complexité vécue subjectivement, devient l’objet d’une pratique différente, celle de la comptabilité formelle. Dans ce processus, il y a un « lissage » : une traduction de ce qui se passe réellement sur le site dans les catégories fournies par la comptabilité. Le résultat est ce que Weick (1979) appelle « l’équivoque » : ce qui est rapporté dans le compte peut être interprété comme ayant de multiples points de référence, puisqu’il y a eu, dans et par la comptabilité elle-même, une perte considérable d’informations.

64Vollmer (2007, p. 591) affirme que l’activité comptable, considérée dans son ensemble, comprend de nombreuses « up-keyings » (terme qu’il a emprunté à Goffman, 1974, pour décrire l’imbrication implicite), chacune ayant un caractère performatif et pas seulement constatif. Les textes qui relient les niveaux sont ce qu’il appelle des « événements de première scène » qui « sont toujours, dans une certaine mesure, susceptibles d’être des manifestations d’inventions exploiteuses préparées dans les coulisses ». Il appelle cela le « jeu régulatoire ». Et il observe que « le cadre régulatoire de l’activité est souvent maintenu malgré la connaissance commune de la probabilité d’une collusion en coulisses et malgré une méfiance substantielle entre les parties, parce que les participant·e·s au drame régulatoire – les régulateurs, régulatrices et les régulé·e·s – ont un intérêt commun à sauver les apparences » (accentuation dans l’original).

65Il s’agit d’un « zoom arrière » en force. Ce que Vollmer décrit est une propriété globale de la métaconversation : une conversation de conversations. Fauré a été témoin d’une instance du phénomène du « up-keyings », mais elle était située dans l’ici et maintenant d’un bureau local, et donc directement rapportable. Personne, en revanche, ne peut être témoin direct du phénomène sur lequel Vollmer spécule. Le défi ultime auquel nous sommes confronté·e·s en tant que chercheurs et chercheuses en communication organisationnelle est de savoir comment le faire méthodologiquement, c’est-à-dire comment faire un zoom avant sur une conversation puis un zoom arrière pour la voir dans son contexte.

Quelle contribution la recherche en communication organisationnelle peut-elle apporter au domaine plus vaste des études organisationnelles?

66Il devrait être évident pour le lecteur ou la lectrice que la recherche contemporaine en communication organisationnelle est un développement historique qui s’insère dans un mouvement beaucoup plus large et plus englobant dans la recherche organisationnelle qui a été décrit comme le « practice turn » (Czarniawska, 2007; Gherardi, 2006; Nicolini, 2009; Samra-Fredericks, 2004, 2005; Schatzki, 1996; Schatzki, Knorr-Cetina et von Savigny, 2001). La similitude de perspective est loin d’être une coïncidence; l’école de recherche en communication organisationnelle que j’ai décrite a été influencée dès le début par une lecture de ceux et celles qui ont contribué à rappeler aux théoricien·ne·s de l’organisation l’importance de la pratique : Tarde en France, Simmel en Allemagne, les pragmatistes en Amérique (Peirce, James, Dewey, Mead); Bateson, Goffman, Garfinkel, Labov et Sacks, dans les années 1960 et 1970, mais plus tard Barley (1986), Suchman (1987), Lave (1988), Orlikowski (1988, 1992, 1996), Engeström (1980), Orr (1996) et Wenger (1998), entre autres. S’il y a une distinction qui démarque l’approche de la communication organisationnelle de ses contemporain·e·s, c’est l’accent qu’elle met sur la communication, comprise comme étant plus que le partage de connaissances, mais comme étant étroitement liée à, et circonscrite par, notre investissement collectif dans un monde du travail à la fois social et matériel : où l’autorité est négociée, dans les différents sens de ce mot.

67Le concept de pratique est toutefois ouvert à plus d’une interprétation. Pour citer à nouveau Nicolini (2009, p. 1393), « Affirmer que les structures sociales, les inégalités, le pouvoir et la signification sont “construits” exige que nous fournissions des comptes rendus convaincants de ce que cela signifie dans la pratique... Toutes les pratiques incarnent différentes images et sont donc fragmentées en interne, sujettes à de multiples interprétations, et ouvertes aux contradictions et aux tensions. » Mais, comme le souligne le même auteur, l’accent mis sur la pratique a souvent été interprété comme un mode de recherche qui reste centré sur des pratiques localement situées. Le modèle a été motivé par un engagement ethnographique visant à capturer la couleur et la texture d’une société locale, dont le mode d’interaction est largement basé sur le face-à-face. Cependant, l’idée maîtresse de son argument est de montrer que, si notre objectif est de rendre compte de l’organisation, nous devons aller au-delà du local, pour comprendre la dynamique de la métaconversation et de ses imbrications. Une organisation s’appuie, il est vrai, sur la communauté de pratique locale pour faire son travail, mais elle émerge pour devenir une actrice reconnaissable à part entière dans la métaconversation, ou la conversation des conversations. La métaconversation est cependant caractérisée par ses propres modes de matérialité et de socialité – typiquement un mélange de texte et de paroles (Boden, 1994). C’est la mise en relation de tous ces niveaux, avec toutes leurs « contradictions et tensions », qui constitue le défi pour nous, chercheurs et chercheuses.

Le rôle du discours

68Fenton et Langley, ainsi que Leclercq, dans ce numéro, prennent particulièrement en considération le rôle du discours, et plus généralement du langage et de la rhétorique, dans le déroulement de la dynamique organisationnelle. Fenton et Langley, en particulier, s’appuyant sur des travaux antérieurs de Whittington (2006), présentent une explication soigneusement raisonnée de la place du récit dans la construction de la stratégie organisationnelle qui met l’accent sur un facteur parfois négligé dans cette tradition de recherche, le rôle du texte. J’ai particulièrement apprécié leur distinction entre (1) la narration en tant qu’élément lié à une pratique locale, où elle donne un sens à ce que les gens font, et (2) la narration considérée comme une pratique en soi, le domaine d’une classe de praticien·ne·s spécialisé·e·s dans ses modes rhétoriques de construction : un accomplissement transorganisationnel. La base discursive sous-jacente de la praxis n’a même pas besoin d’être verbalisée, une fois que les modes de travail et d’association localement situés sont établis, car elle devient simplement ce que les gens font, et comment ils le comprennent. Les pratiques des stratèges, en revanche, sont les hypothèses consciemment formulées qui informent la praxis, ou sont supposées par les praticien·ne·s qui devraient le faire. La stratégie de l’organisation individuelle est ainsi rendue interprétable comme une histoire qui est devenue elle-même un objet à construire.

69C’est une évocation convaincante de ce que j’ai appelé « l’imbrication », en ce sens qu’une pratique, l’écriture de la stratégie/l’histoire de l’organisation, bien qu’elle-même subjectivement fondée sur une pratique, prend pour objet d’autres pratiques, celles de l’organisation dans son ensemble – elle les imbrique. On pourrait donc la décrire comme un exercice du pouvoir, comme le soutient Leclercq. La plupart des membres de l’organisation le comprennent, et c’est pourquoi l’autorité fonctionne (ou pourquoi, comme l’illustre Leclercq, ce qui a été authentifié ne fonctionne plus lorsqu’il cesse d’être perçu comme authentique). En l’absence d’une histoire transorganisationnelle, l’organisation risque de se dissoudre en un ensemble divisé d’histoires séparées et concurrentes. La fragmentation en est le résultat.

70Si je comprends bien l’argument de Fenton et Langley, l’élaboration d’une stratégie organisationnelle est une praxis lorsqu’elle se produit dans un lieu et un temps donné, où elle est ancrée dans les activités réelles d’une organisation : en fait, elle raconte et affirme l’histoire de cette organisation particulière. Cependant, la stratégie est également une pratique dans le sens où elle constitue l’objet d’un domaine de compréhension fondé et appliqué professionnellement, impliquant généralement une formation. La pratique de la stratégie, ainsi pensée comme une institution, est une composante de ce que j’ai appelé la métaconversation. En tant que telle, elle mobilise, comme le soulignent Fenton et Langley, à la fois le texte et la parole lorsqu’elle est appelée à façonner et à distribuer une stratégie organisationnelle explicite pour une certaine organisation.

71Cela représente une clarification importante du rôle du discours dans l’organisation. J’aimerais cependant (et je soupçonne que Fenton et Langley seraient également d’accord) que l’on élargisse encore l’argument. Telle que développée par Fenton et Langley, la perspective stratégique est celle de l’organisation en tant qu’unité. J’ai défendu dans cet essai le principe de structures et de processus isomorphes à de nombreux niveaux de l’organisation : des communautés de pratique, quelle que soit l’échelle, qui sont à la fois entité et processus. S’il est vrai que l’organisation dans son ensemble a une histoire en cours qui constitue sa stratégie, je voudrais également faire valoir qu’il en va de même pour les composantes de l’organisation. Elles aussi développent leur histoire, et leur stratégie. En minimisant ce contexte étendu, l’étude de la stratégie en tant que pratique se résume une fois de plus à la communication dans l’organisation : « zoomée ». Pour voir la stratégie comme un accomplissement organisationnel, il faudrait aussi faire un zoom arrière, pour placer la praxis stratégique des praticien·ne·s dans son encastrement complet.

72L’exemple le plus convaincant que je connaisse de l’importance de cette démarche est le travail de Güney (2006, voir également le chapitre 6 de Taylor et Van Every, 2011). Sa recherche de terrain, qui a duré près de trois ans, s’est déroulée dans un centre de développement d’une très grande entreprise internationale de haute technologie. Le centre où elle se trouvait était situé dans le sud-ouest des États-Unis. Il était spécialisé dans le matériel haut de gamme et coûteux destiné à une gamme sélecte d’acheteurs et acheteuses, dont les forces armées. Mais bien sûr, l’entreprise avait d’autres centres avec des mandats différents, dans le développement de logiciels, par exemple.

73Une fois par an, normalement au début du mois de septembre, l’entreprise, dont le siège social est situé à l’Est, diffusait ce que l’on appelait le « plan d’automne », avec une « feuille de route » établissant une liste prioritaire de produits à développer dans un avenir immédiat et à moyen terme. Güney était là lorsque l’entreprise a annoncé une nouvelle priorité : développer une gamme de produits qui intégrerait le matériel haut de gamme du centre qu’elle étudiait, mais bénéficierait également des logiciels avancés développés dans un autre centre, spécialisé jusqu’alors dans les produits de milieu de gamme destinés aux entreprises de taille moyenne.

74L’intégration des deux spécialités, l’une orientée vers le matériel et l’autre vers le logiciel, le marché haut de gamme et le marché bas de gamme, pour collaborer à un nouveau produit, s’est avérée être une source de conflit intense, car chaque centre supposait que le succès de sa spécialité lui conférait la priorité. Cependant, le problème est rapidement devenu moins technique qu’émotionnel, a observé Güney. Les deux « histoires », après tout, concernaient des succès. Les deux centres, cependant, étaient caractérisés par des cultures et des valeurs très différentes. Son centre, « Hotville », était connu dans toute l’entreprise pour son individualisme, son style flamboyant, sa saveur internationale et une sorte d’image de soi « tout est permis tant que ça marche ». L’autre centre, situé dans le Midwest, « Fort Snowfield », est décrit par Güney comme collectiviste dans ses modes de prise de décision : tout le monde était impliqué, mais une fois la décision prise, elle était respectée par tou·te·s. L’opération avait l’air d’une petite ville : contrairement à Hotville, où les gens travaillaient à des heures irrégulières, en fonction de la charge de travail, les développeurs et développeuses de Snowfield suivaient un horaire régulier de neuf à cinq. Hotville pensait que Fort Snowfield était guindé et conventionnel; Snowfield considérait Hotville comme une bande de cow-boys et cow-girls.

75Ils avaient des histoires différentes. Et pendant des années, ils ont poursuivi des stratégies différentes avec des priorités différentes. Leur demander de collaborer revenait à mélanger l’huile et l’eau. Les deux parties se sont retranchées sur leurs positions. Et toutes deux ont utilisé leur très grande sophistication technique pour démontrer pourquoi l’interprétation de la stratégie de l’entreprise par l’adversaire entraînerait des problèmes. Personne n’a nié la priorité de la société mère dans l’établissement d’une direction (bien qu’il y ait eu des récriminations au sujet de la vision particulière du département de planification), mais ce que leur priorité impliquait dans la pratique, « là où le caoutchouc rencontre la route », était très contestable, à la lumière de leurs compétences techniques et de leurs engagements bien établis envers le marché.

76Le conflit a finalement été résolu par un compromis à contrecœur, sous la pression du siège social (le « tertius gaudens »). Ce que l’étude illustre, cependant, c’est que les pratiques et la praxis de la stratégie organisationnelle sont moins distinctes les unes des autres que l’article de Fenton et Langley pourrait le suggérer. La pratique narrative de la formulation d’une stratégie organisationnelle explicite se situe à plusieurs niveaux de l’organisation, partout où la stratégie organisationnelle se heurte à une praxis établie, avec ses modes d’élaboration de stratégies ancrés localement. D’autant plus que, comme l’a observé Barley (1996), les connaissances techniques détenues par ceux et celles qui sont visé·e·s par la stratégie peuvent être plus sophistiquées que celles de leurs supérieur·e·s au siège social. Ils et elles deviennent expert·e·s dans l’explication de leur version de la stratégie. Les gens ont le sentiment, après tout, que leur histoire leur appartient (Cruikshank, 1998). Ils ont donc intérêt à la défendre contre les appropriations alternatives, car elle est aussi, pour eux, à la fois une pratique et une praxis.

Agentivité? Ou structure?

77Leclercq, dans son article, s’inquiète du fait que le processus de communication puisse parfois être conçu comme « une activité entièrement symbolique », une « lutte discursive », abstraite de son ancrage dans « une architecture, des artefacts et des technologies tangibles ». J’espère avoir fait comprendre que la tradition de recherche en communication organisationnelle que je connais le mieux part de l’hypothèse que l’organisation est une construction matérielle, et pas seulement sociale ou symbolique.

78C’est l’autre préoccupation de Leclercq qui me laisse perplexe, ce qu’elle appelle l’interaction entre l’agentivité et la structure. L’agentivité est un thème que j’ai librement évoqué dans cet essai. Si je comprends bien le terme, sa racine est un verbe, « agir », et l’agentivité suppose donc l’existence d’un·e sujet, un·e « actor-on », et d’un objet, un « acted-on ». Elle se manifeste donc comme une pratique, intégrée dans un monde matériel d’objets. Mais, j’ai également fait valoir que le sujet-acteur, la sujet-actrice est émergent·e : une identité à construire de manière transactionnelle par une relation intersubjective, où c’est la relation qui confère le statut d’agent·e à l’acteur ou l’actrice. En tant que tel, l’agent·e ne se contente pas d’agir, mais, en tant que présence incarnée de la mini-société du « nous », il ou elle agit également pour un·e mandant·e (l’ajout de ce petit mot « pour » est crucial). La relation « je/tu/nous », prise dans son ensemble, est donc à la fois matérielle, sociale et symbolique. Elle instaure un système de prééminence, puisque ce sont les finalités du « nous » qui inspirent désormais les activités de ses composantes. Enfin, la construction de l’agentivité est aussi l’effet d’une interprétation discursive, dans la mesure où c’est l’« histoire » qui donne un sens à l’acte et aux acteurs, actrices et qui justifie la consolidation des individus en tant qu’unité sociale. Et comme la notion de « nous » est ouverte, en ce sens qu’elle peut se référer à un couple ou à l’ensemble de l’humanité, l’organisation est une agente dans ce sens : à la fois une dualité matérielle, une signification symbolique et une expression active des relations sociales.

79Structure, en revanche, n’est pas un mot qui figure beaucoup dans mon vocabulaire, non pas parce qu’il n’est jamais utile, mais parce qu’il a largement perdu son sens originel tel qu’il était formulé dans les théories classiques de l’organisation. Sa limite, en tant que qualificatif de l’organisation, est qu’il connote la fixité, la permanence, la rigidité, alors qu’une vision de la communication organisationnelle, presque par définition, connote l’action, le mouvement, l’incertitude. Ce n’est pas que tout soit ouvert dans le processus de communication. Au contraire, il y a toujours une structuration en cours : la construction d’une circonscription transactionnelle, brique par brique. Les processus de communication, comme tous les processus réguliers en cours, présentent une régularité, une récursivité, un modèle. C’est en ce sens qu’ils illustrent ce que Giddens (1984) appelle la « structuration ». Mais, comme Giddens, je préfère ne pas appeler cela « structure ».

80Mon interprétation personnelle de l’effet structurant de la communication est la suivante. Lorsqu’une relation transactionnelle « je/tu » prend une certaine permanence, un ordre est établi. Il y a des attentes mutuelles, une expérience et des croyances partagées : après tout, la régularité de la performance ne peut être atteinte autrement. Hardy et Maguire (2010, citant Scott, 2001, p. 57) considèrent qu’il s’agit de « conceptions partagées qui constituent la nature de la réalité sociale et les cadres par lesquels le sens est donné ». Mais il ne s’agit pas seulement de partage. La relation implique également des contraintes, et une limitation de la liberté de mouvement de chaque membre de la relation. Puisque le mode d’association est transactionnel, il s’accompagne, par définition, de responsabilités, d’obligations, de règles implicites de comportement et de devoirs (Labov et Fanshel, 1977). Et ceux-ci sont soumis au jugement d’un·e tiers, ou arbitre.

81Lorsque la relation « je/tu » se transforme en « nous » en s’inscrivant dans des transactions avec d’autres associations d’acteurs et actrices similaires, un niveau supplémentaire de contraintes régit les relations entre les communautés. L’individu se trouve alors enfermé dans deux niveaux de limitation de sa liberté de mouvement. La résolution des inévitables tensions générées par toute association transactionnelle est devenue plus compliquée, puisque toute négociation implique désormais deux niveaux.

82L’ajout d’une troisième couche, le changement d’échelle, ne fait que compliquer davantage le processus de négociation des contraintes et des tensions. Mais une dimension qualitative aussi bien que quantitative émerge maintenant. Les règles d’association, tacites au niveau local, commencent à être inscrites dans des textes d’une nature ou d’une autre : procédures de légitimation, règlements, lois. La formation formelle devient la norme, des écoles apparaissent et la formation d’organes directeurs d’un type ou d’un autre se produit, conduisant au type de phénomène que Gherardi et Cooren ont décrit précédemment dans le domaine de la pratique médicale. Là encore, il s’agit d’un effet d’échelle.

83Devrions-nous appeler cela une structure? Peut-être, mais je préférerais y voir une élaboration institutionnelle. Hardy et Maguire (2010), empruntant un terme à Bourdieu, la décrivent comme un champ. S’il s’agit d’une « structure », elle est certainement bruyante, car elle est aussi une arène où se déroule ce que Hardy et Maguire appellent une « lutte entre des discours concurrents ». Green, Babb et Alpaslan (2008, p. 42), pour leur part, décrivent les champs comme des « arènes politiques dans lesquelles des acteurs et actrices ou des entrepreneurs, entrepreneuses institutionnel·le·s poursuivant une variété d’intérêts différents opposent leurs logiques pour atteindre la domination ».

84Le type d’imbrication qui conduit à l’intégration de multiples niveaux d’associations transactionnelles – un effet d’échelle – garantit également l’existence d’un éventail diversifié de pratiques constructives, chacune caractérisée par ses propres modes de production de sens et son propre récit. Mélangez-les et l’incompatibilité est la conséquence inévitable. Les frontières deviennent problématiques en elles-mêmes, car elles ne sont pas seulement une zone d’échange, mais un objet à part entière, et un objet contestable.

Limites et objets-frontière

85Star et Griesemer (1989) ont introduit le terme « objets-frontière » dans la littérature portant sur la sociologie de la pratique scientifique. Zeiss et Groenewegen (2009) ont cartographié sa migration progressive dans la littérature sur les études d’organisation et de gestion, principalement depuis environ 2000. Il est apparu en particulier dans les études qui se concentrent sur la façon dont des communautés de pratique distinctes parviennent à travailler ensemble, malgré leurs spécialités et leurs mandats très différents : ce que Balogun (2007) appelle « differentiated sensemaking ». Les objets-frontière, dans ce sens, prennent différentes formes : cartes de processus (Fenton, 2007), cartes de connaissances (Wilson et Herndl, 2007), modèles et cartes (Kellogg, Orlikowski e Yates, 2006), outils de gestion de projet (Sapsed et Salter, 2004). Comme l’écrivent Balogun et Johnson (2004, p. 523), « les organisations s’éloignent des structures hiérarchiques intégrées pour adopter des formes plus modulaires » qui sont coordonnées « par des relations contractuelles et “mutuellement bénéfiques” ». Il en résulte l’émergence de « zones d’échange » (Galison, 1997) : idéalement, un « espace temporaire de coopération et d’échange entre différentes disciplines ou sous-disciplines » (Wilson et Herndl, 2007, p. 132).

86Dans une économie de la connaissance maintenant pleinement réalisée, et dans un monde de plus en plus interconnecté par les technologies de l’information, il s’agit clairement d’un sujet important. Il existe cependant une autre dimension qui reste à explorer. Le concept de frontière a une implication dans la mesure où il suppose une topographie d’espaces distincts qui forment, dans leur ensemble, un système de frontières et de limites. Il y a de bonnes raisons de supposer que l’une des conséquences de toute pratique soutenue est la constitution proactive d’un espace habité et une délimitation du temps qui est plus qu’un simple arrière-plan, mais qui est en fait une composante du processus de mise en œuvre à partir duquel un monde réel est réalisé (Suchman, 1996). Les frontières, cependant, sont éminemment contestables parce que les pratiques et leurs histoires associées se chevauchent et interagissent, comme j’ai essayé de l’illustrer en citant les recherches menées par Güney ainsi que celles de Cooren. La « zone d’échange » devient alors bien plus qu’un simple échange de connaissances essentielles. Des questions de prééminence, et d’autorité, sont évoquées et doivent être résolues. La prédominance d’un récit organisationnel enveloppant, l’histoire du « nous », n’efface pas les tensions qui apparaissent lorsque des pratiques contrastées, et leurs histoires se chevauchent, pour soulever des questions relatives à leur autorité respective (Taylor et Van Every, 2011). Cela aussi constitue un autre défi pour le chercheur, la chercheuse en communication.

Conclusion

87En 1916, le pragmatiste états-unien John Dewey écrivait ceci : « Non seulement la société continue d’exister par la transmission, par la communication, mais on peut dire qu’elle existe dans la transmission, dans la communication… Les hommes vivent en communauté en vertu des choses qu’ils ont en commun, et la communication est le moyen par lequel ils arrivent à posséder des choses en commun » (Dewey, 1944 [1916], p. 4). Le pragmatisme s’est distingué de la vision européenne de la logique qui prévalait à l’époque et qui considérait la connaissance comme un en soi – une formulation du langage séparable de ses contextes de production et d’appréhension. Peirce, James, Dewey et Mead voyaient la réalité de la connaissance différemment, comme intégrée dans la pratique des gens, et lui donnant un sens. Dans cet essai, j’ai essayé de m’appuyer sur cette idée en la formulant en termes plus contemporains, afin d’expliquer les origines et la nature de l’organisation, en tant que « constituée dans la communication ».

88L’idée centrale de la perspective que j’ai présentée est que les objets matériels du monde que nous occupons et la réalité subjective de nous-mêmes en tant qu’êtres sociaux et sociales sont recréés pour nous de manière réflexive et rétrospective par notre traduction continue dans le langage, qui à son tour fournit les outils nécessaires à la réalisation de l’expérience. Cela peut être rapproché du concept de Karl Weick de la mise en œuvre (enactment). Il a écrit que « les gens, souvent seuls, mettent activement en place des choses qu’ils perçoivent ensuite et négocient leur perception. C’est cette implantation initiale de la réalité qui est préservée par le mot mise en œuvre » (Weick, 1979, p. 165). Il y a cependant une différence. En fin de compte, bien qu’il se soit débattu avec la question de la communication (Taylor et Van Every, 2000), l’acteur, actrice enacté·e de Weick est toujours un individu : un·e « manager [qui] fait des efforts pour imposer l’ordre » (p. 160), quelqu’un·e dont « l’idée tendue vers l’extérieur, implantée, puis redécouverte en tant que connaissance » (p. 159). Le point de départ de la théorie contemporaine de la communication, cependant, est la transaction qui instancie non seulement un environnement connaissable, mais établit également l’identité des personnes qui le connaissent.

89La différence est fondamentale, car nous ne pensons plus à des individus qui interagissent et partagent ainsi des connaissances, mais à des acteurs et actrices complémentaires qui, par la mise en œuvre de leur propre relation transactionnelle, se construisent en tant qu’unité sociale, complexe parce qu’elle est à la fois deux individus et simultanément une seule source conjointe d’action qui est, en fait, une petite organisation. Le mystère de la « grande » organisation est ainsi résolu, car sa constitution reflète celle de l’unité sociale élémentaire et vice versa : un effet d’imbrication.

90Ce qu’un tel changement de perspective soulève, cependant, c’est la question de la connaissance elle-même : ce qu’elle est, comment elle est constituée socialement, et quelles sont les normes par lesquelles nous pouvons évaluer sa viabilité. Mais c’est une question dont les implications dépassent largement les limites de cet essai.

Financement

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Bibliographie

Cette recherche n’a bénéficié d’aucune subvention spécifique d’un organisme de financement des secteurs public, commercial ou à but non lucratif.

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Notes

1 Pascale Caïdor est professeure en communication stratégique au Département de communication de l'Université de Montréal. Elle est titulaire d'un doctorat en communication organisationnelle de la même institution. Elle se focalise dans ses recherches sur les questions relatives à l'équité, à la diversité et à l'inclusion (ÉDI) dans une perspective communicationnelle, ainsi que sur la relation entre les relations publiques et les diverses formes d'inégalité, et leur impact sur la justice sociale. Elle a auparavant œuvré pendant plus de 15 ans au sein de différentes organisations et publié des articles dans diverses revues scientifiques.

2 Volume 32, numéro 9, septembre 2011, numéro spécial : « Communication, Organizing and Organization », édité par François Cooren (Université de Montréal), Timothy Kuhn (University of Colorado Boulder), Joep P. Cornelissen (Erasmus University) et Timothy Clark (Durham Business School). Ce numéro regroupe une collection d'articles qui contribuent à la compréhension des processus de communication et de leur impact sur l'organisation et les pratiques organisationnelles. James R. Taylor, avec ce texte, offre une conclusion au numéro.

3 Selon Herman Cohen (1994), la speech communication est née en se séparant de sa discipline parente de l'époque, l'anglais. Il explique dans son ouvrage, The history of speech communication; The emergence of a discipline 1915-1945, que pendant près d'un siècle, la tradition rhétorique était préservée dans les études littéraires. L'art de l'expression orale (la speech communication) est rapidement devenu une préoccupation majeure au sein des départements d'anglais qui ont contribué à l’émergence de cette discipline. Référence complète : Cohen, H., & Craig, R. T. (1995). The history of speech communication: The emergence of a discipline. Annandale, VA: Speech Communication Association. Pluralism. Disagreement, and the Status of Argument in the Public Sphere137.

4 Le titre de l'ouvrage de Taylor est écrit en français dans la version originale de l'article.

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Pour citer cet article

Référence électronique

James R. Taylor, « L'organisation en tant que configuration (imbriquée) de transactions »Communiquer [En ligne], Communiquer, c'est s'organiser | 2023, mis en ligne le 01 février 2024, consulté le 11 juillet 2025. URL : http://journals.openedition.org/communiquer/11221 ; DOI : https://doi.org/10.4000/communiquer.11221

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Auteur

James R. Taylor

James R. Taylor (1928-2022) fut l’un des membres fondateurs, fondatrices du Département de communication de l’Université de Montréal, où il a enseigné à partir de 1971. Il fut aussi le premier membre de l’École de Montréal, regroupement de chercheurs et chercheuses axé sur les études en communication organisationnelle. Ajoutons qu’il a rédigé huit ouvrages et près de 90 articles scientifiques, et qu’il est considéré comme l’un des pionniers et pionnières de la communication organisationnelle.

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