Navigation – Plan du site

AccueilNuméros30Perspectives historiques et criti...Arrimer les pratiques d’animation...

Perspectives historiques et critiques

Arrimer les pratiques d’animation avec les études sur les groupes et les réunions

Bringing Together Facilitation Micro-practices and Studies on Groups and Meetings
Pierre Mongeau et Johanne Saint-Charles
p. 53-69

Résumés

Cet article propose un arrimage entre différentes visions du groupe et des réunions, et des visées des interventions d’animation de réunions. Il répond à la problématique du manque d’intégration entre les études scientifiques et les publications de « savoir-faire ». Après avoir montré l’importance des groupes et des réunions dans les milieux organisés et présenté les convergences, il pose la réunion comme le passage obligé de l’intervention en milieu organisé et les interventions spécifiques à l’animation de ces réunions comme des micro-interventions de base. Il propose une articulation théorique qui permet l’identification de « champs d’intervention » se situant à la jonction d’une modélisation complexe du groupe et des réunions et d’une modélisation plus simple et prescriptive axée sur l’intervention. Cette articulation contribue à une meilleure intégration entre théories et pratiques, et ouvre de nouvelles pistes de recherche tant pour vérifier les arrimages proposés par le modèle que pour combler les manques éventuels dans les pratiques habituelles et favoriser l’émergence de nouvelles manières d’envisager la formation et le développement professionnel en animation.

Haut de page

Texte intégral

Introduction

1Depuis le début des années 2000, l’accroissement du nombre de publications reflète et témoigne d’un nouvel engouement pour les groupes de travail. Outre les centaines d’articles dans des revues internationales telles Small Group Research, Group Processes & Intergroup Relations ou Group and Organization Management, plusieurs ouvrages théoriques portant sur les phénomènes de groupes ont été publiés ou réédités (par exemple Amado et Fustier, 2019; Arrow et al., 2000; Behfar et Thompson, 2007; Frey, 2003; Hogg et Scott, 2003; Landry, 2007; Leclerc, 1999, 2020; Mongeau et al., 2006; Mongeau et Saint-Charles, 2019; Myers et Anderson, 2008; Poole et Hollingshead, 2005; St-Arnaud, 2008; Tubbs, 2012)

2Parallèlement, les années 2000 ont aussi vu l’émergence de la « science des réunions » (meeting science), un courant de recherche dont l’objectif premier est de comprendre les tenants et aboutissants des réunions. Olien et ses collaborateurs (2015, p. 13) définissent la science des réunions ainsi : « Meeting science is the conceptual, intellectual, and practical activity used to systematically study what goes on before, during, and after a meeting; it studies the meetings themselves, their outcomes, and other meeting-related phenomena ». Elle vise à combler le peu d’attention portée à l’étude des phénomènes sociaux propres à la réunion dans les études des groupes et des organisations (Olien et al., 2015; Rogelberg et al., 2006).

3Par ailleurs, durant cette même période, un grand nombre de publications concernaient les interventions d’animation des groupes auxquelles les anglophones réfèrent en partie avec l’expression Group facilitating (par exemple Adams et al., 2007; Alain Chevalier-Beaumel, 2004; Bélair, 2004; Bens, 2005; Brown, 2009; Cameron, 2005; Frey, 2006; Ghais, 2005; Gillet, 2004, 2005; Hogan, 2002, 2003; Howick et al., 2002; Laprée, 2004, 2006 ; Laure, 2004, 2018; Maccio, 2002 ; Patrick Lencioni, 2002 ; Quaranta, 2003 ; Rees, 2005 ; Schuman et International Association of Facilitators, 2005; Schwarz, 2002, 2017; Turcotte et Lindsay, 2001). Comme le souligne Kello (2015), le nombre de publications référant à « Comment conduire une réunion » illustre l’intérêt et les besoins à cet égard. Une simple requête sur Google à l’aide de l’expression « best practices group facilitation » rapporte des millions de références et plus de 500 livres sur Amazon. Ces nombres soulignent en eux-mêmes le manque d’assises consensuelles. Les nomenclatures desdites « meilleures pratiques » abondent et diffèrent.

4De prime abord, cette recrudescence du nombre de publications scientifiques et professionnelles concernant les groupes et les réunions apparaît comme un indice de la vitalité du domaine. Toutefois, on constate que la recherche et la pratique se sont développées dans des univers quasi parallèles (Kello, 2015; Mongeau et Tremblay, 1995). Les chercheuses et chercheurs ne citent pas les praticiennes et praticiens et vice-versa. Les chercheuses et chercheurs publient et bonifient leurs modèles du groupe et des réunions, tandis que les praticiennes et praticiens de l’animation publient et bonifient leurs stratégies et tactiques d’interventions.

5Cette tendance s’éloigne de celle des premières études sur les groupes dans lesquelles l’arrimage entre la théorie et la pratique était essentiel – n’en témoigne que la citation maintes fois reprise de Lewin, considéré comme l’un des fondateurs du domaine : « Il n’y a rien de plus pratique qu’une bonne théorie » (1943, p. 118 ; traduction libre). Dans cet esprit, nous proposons un arrimage entre des conceptions implicites du groupe dégagées de la documentation scientifique et les interventions d’animation propres à la conduite des réunions. Il ne s’agit pas de proposer un énième nouvel inventaire des interventions d’animation. Nous proposons plutôt un déplacement du foyer de l’attention des aspects performatifs de l’animation vers les visées poursuivies par les différents types d’interventions d’animation.

6Après avoir montré l’importance des groupes et des réunions dans les milieux organisés et présenté les convergences observées dans la documentation scientifique autour de différentes visions du groupe et de la réunion, nous posons la réunion comme le passage obligé de l’intervention en milieu organisé et les interventions spécifiques à l’animation de ces réunions comme des micro-interventions de base. Puis, dans une perspective intégrative, nous proposons une nouvelle articulation entre les convergences observées et les interventions d’animation. Cette articulation permet l’identification de « champs d’intervention » se situant à la jonction d’une modélisation plus complexe du groupe et des réunions et d’une modélisation plus simple et prescriptive axée sur l’intervention. Elle vise à préserver une vision riche et complexe des groupes tout en étant suffisamment simple à appréhender pour orienter les interventions des personnes au cours de l’action.

7L’article conclut sur les pistes de recherche que soulève l’identification de ces champs d’intervention en animation, notamment pour vérifier les arrimages proposés et identifier de nouvelles pratiques d’animation ainsi que de nouvelles manières d’envisager la formation et le développement professionnel en animation en allant au-delà de l’acquisition d’habiletés et de techniques spécifiques.

Les réunions de travail dans les organisations

8Omniprésents dans les organisations contemporaines de tout type, les groupes de travail sont considérés essentiels à leur succès (Felps et al., 2006; Friedkin et al., 2016; Salas et al., 2015). Cette présence des groupes s’accompagne de son corolaire : les réunions qui font intégralement partie des pratiques de travail (Sauer et Kauffeld, 2013a) – au point que l’on parle de la meetingization of society (van Vree, 2011, p. 242). Comme le soulignent Tracy et Dimock (2004) « It is only a slight exaggeration to say that meeting is what groups are all about » (p. 121).

9Les réunions sont notamment organisées pour favoriser l’échange d’information, la planification et la coordination du travail, la résolution de problèmes et la prise de décision (Tracy et Dimock, 2004). Aux États-Unis, par exemple, l’employé moyen passe environ six heures par semaine en réunion. Pour les gestionnaires, cette moyenne atteint les 23 heures par semaine (Allen et al., 2015). Au début des années 1990, près des trois quarts des personnes employées déclaraient passer plus de temps en réunion qu’elles ne le faisaient cinq ans auparavant, et près de la moitié anticipaient y passer encore plus temps dans les années à venir (Rogelberg et al., 2006). Dans un tel contexte, on ne s’étonne guère que les compétences à gérer les groupes de travail, à animer des réunions ou tout simplement à contribuer au groupe soient considérées comme des habiletés d’employabilité fondamentales (Conference Board du Canada, s. d.).

10Ainsi, d’un point de vue tant pratique que théorique, la réunion apparaît comme une instance de premier ordre. Toutefois, elle demeure un concept peu ou mal défini et encore peu étudié (Scott et al., 2015). En l’absence de statut ontologique clair, la réunion est parfois considérée comme un simple lieu d’expression de processus de communication, un lieu où se reflètent plutôt que se structurent les processus organisationnels (Olien et al., 2015; Tracy et Dimock, 2004). À l’opposé, la communication en réunion est considérée comme constitutive des groupes de travail et de l’organisation même (Cooren, 2007; Schoeneborn et Vásquez, 2017; Tracy et Dimock, 2004). Les réunions apparaissent alors comme des lieux privilégiés où se déroulent les interactions entre les membres et des structures médiatrices entre les individus et l’organisation. Elles peuvent favoriser l’intégration des personnes dans l’organisation et constituer des espaces fondamentaux d’apprentissage et de création de savoir (Kostopoulos et Bozionelos, 2011; Sauer et Kauffeld, 2013b; Svennevig, 2012).

Les visions des groupes et des réunions

11Nombre d’autrices et auteurs ont cherché à identifier les différentes conceptions implicites ou visions du groupe et de la réunion qui traversent tant la documentation liée à la recherche que celle liée à l’intervention auprès des groupes (Allen et al., 2015; Arrow et al., 2000; Bonito et al., 2009; Mongeau et al., 2006; Neale et Mannix, 2012; Poole et Hollingshead, 2005; Sanders et Bonito, 2010; Wittenbaum et Moreland, 2008). Ces conceptions implicites se présentent comme des métaphores, des manières de voir le groupe et les réunions. Comme le soulignent Putnam et ses collaborateurs (1996, p. 377), « [they] shape how we see and make sense of the world by orienting our perceptions, conceptualizations, and understandings of one thing in light of another ». Elles expriment différentes visions d’un phénomène et habitent tant les chercheuses et chercheurs que les praticiennes et praticiens et orientent la recherche et l’intervention (Scott et al., 2015).

12Sous une appellation ou une autre, ces conceptions implicites convergent autour de six visions où le groupe et la réunion de travail sont conçus comme des lieux : d’organisation du groupe, d’affiliation des personnes, d’interinfluence entre les membres, de médiation des opportunités et contraintes du contexte, d’intelligence et de construction de sens, et finalement de production (Mongeau et Saint-Charles, 2019). Chacune de ces visions est porteuse de différentes « raisons d’être » des réunions. Elles répondent à la question du « pourquoi » on se réunit et du « pourquoi » on travaille en groupe. On se réunit pour s’organiser, s’affilier, s’influencer, interagir avec l’environnement, comprendre et traiter l’information et produire. Sur le plan empirique, cette convergence est soutenue par les six facteurs identifiés par Mongeau et Tremblay (1994, 1995, 2014) et par Mathieu et ses collaborateurs (2015) dans leurs études des perceptions de membres de groupes sur les manières d’agir en groupe. Le tableau 1 détaille ces visions et raisons d’être.

Tableau 1 : Les visions de la réunion de travail (Mongeau et Saint-Charles, 2019)

Tableau 1 : Les visions de la réunion de travail (Mongeau et Saint-Charles, 2019)

13Nous postulons que l’intégration de ces visions et raisons d’être dans une modélisation pourrait permettre de refléter la complexité des phénomènes de groupe (Brodeur et al., 2015) tout en maintenant la capacité d’orienter l’action.

L’intervention dans les organisations, les groupes et les réunions

14Comme en témoignent les articles de ce numéro spécial, l’intervention en milieu organisé est comprise et se déploie de nombreuses manières. Visant le changement, lui aussi défini de diverses façons (Grant et al., 2002; Quattrone et Hopper, 2001; Todnem By, 2005), ces interventions sont conduites au sein de communautés, d’organisations, d’unités organisationnelles, de groupes de travail et lors de la tenue de réunions. En anglais, l’expression facilitating est utilisée pour englober ces pratiques qui se détaillent du niveau macro à celui micro de l’intervention en réunion (Schwarz, 2017).

  • 1 Nous n’abordons pas ici les réunions de délibération publique réunissant un plus grand nombre de pe (...)

15Notre objet spécifique est l’animation des réunions de travail, plus précisément, les interventions d’animation qui se réalisent dans le cadre de ces réunions en organisation1. Considérant que les réunions constituent le lieu où s’initient, se réitèrent et s’institutionnalisent les changements au sein des groupes et des organisations (Poole et al., 1985; Scott et al., 2015), elles sont un passage obligé de toute intervention auprès des groupes et des organisations (Allen et al., 2015; Kauffeld et Lehmann-Willenbrock, 2012).

L’animation de réunions : le niveau micro de l’intervention

16L’animation des réunions s’appuie sur une série d’interventions à court terme, ici et maintenant, en interaction avec les gens (Chilberg, 2005). Elle affecte les différents processus en cours dans la réunion, dont la qualité des communications, les prises de décision, l’atteinte des objectifs et la satisfaction des membres (Brodeur et al., 2015; Kauffeld et Lehmann-Willenbrock, 2012).

17Selon une perspective communicationnelle, ces interventions en réunion s’articulent autour de leurs contributions aux échanges cognitifs, affectifs et procéduraux (gestion des échanges dans le temps et l’espace) (Beck et al., 2015; Chilberg, 2005; Lehmann-Willenbrock et al., 2013). Ainsi, elles visent à donner un sens à la réunion dans tous les aspects de la définition du mot sens : signification, sensibilité et direction (Pineau, 2005). Elles cadrent et donnent une signification à la réunion, elles se rapportent ainsi au « pourquoi » de la réunion. Elles prennent en compte les réactions affectives des membres, leur attrait ou non pour la tâche et leurs attractions ou répulsions interpersonnelles. Finalement, ces interventions donnent une direction à la réunion notamment en structurant les échanges et le travail à accomplir dans le temps et l’espace. Évidemment, une telle catégorisation comporte une part de simplification. Toutes ces interventions, peu importe leur catégorie de départ, ont, selon le contexte, des répercussions simultanées sur les deux autres catégories (Beck et al., 2015; Beck et Keyton, 2014; Keyton et Beck, 2009). Par exemple, une intervention établissant un lien entre deux propositions de contenu pourra directement affecter le soutien perçu entre les membres. Cela étant, cette catégorisation des interventions d’animation autour de leurs similitudes de surface ou intention première offre un cadre suffisamment simple à appréhender pour permettre à la personne chargée de la conduite d’une réunion d’orienter son action.

Les interventions cognitives

18Les interventions cognitives se rapportent principalement au contenu et à la tâche, mais pas uniquement. Ainsi, des interventions visant à vérifier et à assurer une bonne compréhension des procédures ou du rôle du groupe et de ses membres relèvent de la catégorie d’intervention cognitive (Littlepage, 2015).

19Des exemples de ce type d’interventions sont les interventions visant à :

  • cadrer la réunion (donner un sens, énoncer le pourquoi de l’objectif);

  • définir, expliciter et préciser les termes;

  • établir les objectifs;

  • examiner les inconvénients et les avantages;

  • expliciter le contexte;

  • expliciter les attentes, les normes et les rôles;

  • faciliter l’appropriation des contenus;

  • faire des liens entre des interventions;

  • faire ressortir les aspects constructifs des critiques;

  • identifier des critères d’évaluation de réussite;

  • orienter et réorienter la discussion sur les objectifs;

  • poser des questions ouvertes sur le contenu;

  • rappeler les interventions précédentes;

  • reformuler et répéter le contenu;

  • résumer et synthétiser;

  • souligner le prestige du groupe;

  • soutenir les manifestations cognitives d’affiliation (ouverture aux désaccords, blagues privées, métaphores communes, etc.);

  • etc.

Les interventions affectives

20Les interventions affectives se rapportent principalement aux réactions affectives des membres à l’égard de la tâche, des personnes et des aspects spatiotemporels de la réunion (par exemple : les procédures, la disposition spatiale, les technologies, etc.).

21Des exemples de ce type d’interventions sont les interventions visant à :

  • accueillir;

  • considérer les préférences des membres dans la répartition des tâches;

  • démontrer une attention aux réactions affectives non verbales;

  • détendre (pause et humour);

  • encourager les verbalisations concernant : l’intérêt de la tâche et de son accomplissement en groupe;

  • éviter de transformer un conflit cognitif axé sur la tâche en conflit relationnel;

  • favoriser les interactions entre les membres;

  • inviter à verbaliser;

  • maintenir un contact visuel;

  • objectiver les réactions affectives;

  • refléter le climat affectif pour favoriser l’autorégulation;

  • refléter les réactions affectives et les manifestations non verbales;

  • soutenir les manifestations affectives d’affiliation (approbations mutuelles, commentaires positifs, plaisir à participer, etc.);

  • susciter des occasions d’échanges informels;

  • tolérer les silences;

  • vérifier les consensus rapides;

  • etc.

Les interventions spatiotemporelles

22Les interventions spatiotemporelles se rapportent principalement à l’organisation de la tâche et des interactions. Elles concernent les procédures notamment des prises de décision et des tours de parole, l’organisation spatiale de la réunion et ses aspects technologiques.

23Des exemples de ce type d’interventions sont des interventions visant à :

  • accorder/couper la parole;

  • chercher à résoudre rapidement les conflits de procédures;

  • examiner et discuter la répartition des tâches;

  • examiner les contraintes et les opportunités;

  • favoriser l’émergence de rituels;

  • favoriser la mise en place de stratégies préventives visant l’équité;

  • informer sur le où, qui, quoi, quand et sur le contexte de la réunion;

  • organiser l’espace;

  • planifier le travail;

  • proposer des procédures;

  • répartir le temps selon les points;

  • s’assurer que la tâche nécessite les ressources du groupe et que le groupe a les ressources requises par la tâche;

  • sensibiliser au temps;

  • souligner l’interdépendance des actions et de leurs conséquences;

  • soutenir les manifestations spatiotemporelles d’affiliation (rapprochement, lunch, échanges de coordonnées, entraide, etc.);

  • structurer la prise de décision;

  • susciter ou réfréner la participation;

  • utiliser et adapter des techniques d’animation et des technologies appropriées;

  • etc.

Les interventions d’animation et les visions du groupe et de la réunion

24La visée essentielle des interventions est d’assurer le bon déroulement des opérations et processus associés aux multiples phénomènes mis en lumière par les différentes visions du groupe (processus de prise de décision, d’identification, de solidarisation, de gestion de conflits, etc.). Toutefois, la prise en compte simultanée en cours d’action des interactions entre les personnes en fonction de six visions du groupe et de leurs processus associés est une tâche difficile, voire impossible. Comme le souligne Schwartz (2017, p. 5), lorsqu’on intervient,

[…] there are so many things you might focus on to figure out what the group is doing that is productive and unproductive. It’s not possible to pay attention to everything, so how do you decide what’s important to pay attention to and what’s not? And how do you do this in real time so that you can respond immediately, instead of figuring it out after the meeting has ended?

25On comprend mieux alors que les modélisations des interventions d’animation tendent à être articulées autour de leurs contributions aux échanges cognitifs, affectifs et procéduraux.

26Cette modélisation tripartite est réductrice quand on considère la complexité des groupes que permettrait de saisir une modélisation tenant compte des six visions du groupe et de la réunion présentées plus haut, mais elle offre l’avantage de pouvoir analyser la situation « dans le feu de l’action ». Comme le soulignent Miles et Huberman (2003), un bon modèle doit pouvoir orienter l’action. Il doit réduire la « réalité » à quelques éléments qui peuvent être appréhendés dans l’action, tout en demeurant fidèle à cette « réalité ».

27Dans l’objectif de rapprocher la théorie et la pratique, nous proposons ici une modélisation des interventions d’animation de réunions autour de différents « champs d’intervention » plutôt qu’une liste de prescriptions de telles ou telles interventions d’animation précises pour une situation donnée. La matrice à la base de cette modélisation croise le caractère cognitif, affectif ou spatiotemporel des interventions d’animation avec leurs visées (voir Mongeau et Saint-Charles, 2019).

28Les différentes visions du groupe et de la réunion permettent d’identifier autant de visées à poursuivre à l’aide de différents types d’interventions d’animation. Ainsi, au-delà d’une classification des interventions, la matrice obtenue permet de dégager des champs d’intervention couverts par diverses interventions d’animation qui ne sont jamais tout à fait pareilles d’un contexte à l’autre. Au-delà de la formulation de ses interventions, la personne en charge de la conduite de la réunion peut se préoccuper de couvrir le champ d’intervention défini par le croisement des visées à atteindre et des aspects cognitifs, affectifs et spatiotemporels des interactions. Lorsque l’intervenante ou l’intervenant se demande « Qu’est-ce que je fais ? Comment je le fais ? Et pourquoi je le fais ? », elle ou il identifie en premier lieu quoi faire dans la situation. En répondant à la deuxième question, elle ou il identifie les interventions précises pouvant être utilisées (quelles approches pourraient être déployées, quelles méthodes ou techniques pourraient être mobilisées ?). En répondant au « Pourquoi je le fais ? », l’intervenante ou l’intervenant développe une compréhension théorique plus globale des résultats attendus de ses interventions (Schwarz, 2017). Ainsi, il ne s’agit plus d’utiliser les techniques et interventions telles que prescrites ou telles qu’elles ont été apprises, mais de les modifier et de les adapter en regard des objectifs.

29Le tableau 2 présente cette matrice des champs d’intervention avec quelques exemples d’intervention pour chacun (voir les listes d’interventions présentées à la section précédente). Combinant la richesse apportée par les six visions à la simplicité du modèle tripartite, la matrice des interventions d’animation permet d’attirer l’attention de la personne responsable de la réunion sur des zones d’intervention à couvrir. Elle offre aussi un cadre pour le développement de nouvelles interventions d’animation appropriées.

30En regard de l’organisation (structuration du travail et des interactions dans le temps et l’espace), la visée de l’animation est de coordonner et de structurer le travail et les contributions. Sur le plan cognitif, les interventions devraient viser à expliciter les attentes, les normes et les rôles, à orienter ou réorienter la discussion sur les objectifs, à synthétiser les propos, etc. Sur le plan affectif, elles devraient chercher à favoriser les interactions entre les membres, refléter le climat affectif pour favoriser l’autorégulation, susciter des occasions d’échanges informels, etc. Sur le plan spatiotemporel, elles devraient tenter d’organiser l’espace, proposer des procédures, sensibiliser au temps, etc.

31Pour le développement de l’affiliation des membres (identité, cohésion et interdépendance), la visée de l’animation est de favoriser l’émergence d’un cadre d’appartenance identitaire et affectif commun, et la prise de conscience de l’interdépendance des membres. Toute intervention soutenant l’identification au groupe est ici à encourager. Sur le plan cognitif, les interventions d’animation devraient stimuler les verbalisations concernant l’identité, l’histoire et le futur du groupe; souligner le prestige du groupe et ses retombées pour les membres, etc. Sur le plan affectif, elles devraient encourager les verbalisations concernant l’intérêt de la tâche et les gains à effectuer cette tâche en groupe et les manifestations de bienvenue, d’accueil et d’approbation mutuelle, etc. Sur le plan spatiotemporel, elles devraient souligner l’interdépendance des actions et de leurs conséquences, favoriser l’émergence de rituels et gérer les tours de parole, etc.

32Concernant l’interinfluence (rencontre des opinions et points de vue, négociation des oppositions), la visée de l’animation est de favoriser l’expression des idées différentes. Sur le plan cognitif, les interventions devraient chercher à contextualiser les différences d’opinions et de points de vue, à faire des liens entre les opinions et commentaires des participantes et participants, à rappeler les interventions précédentes, etc. Sur le plan affectif, elles devraient chercher à faciliter les échanges en objectivant ou reformulant le contenu de manière à le distinguer de la charge émotive, à maintenir un contact visuel avec chacun des participantes et participants pour favoriser l’inclusion dans la conversation, etc. Sur le plan spatiotemporel, elles devraient viser à favoriser la mise en place de stratégies préventives visant l’équité, chercher à résoudre rapidement les conflits de procédures, favoriser la participation des personnes plus silencieuses, etc.

33En ce qui a trait à la médiation (gestion des opportunités et contraintes internes et externes), la visée de l’animation est d’amener le groupe à composer avec ses opportunités et contraintes internes (notamment la diversité entre les membres) et externes (notamment les objectifs imposés et la culture organisationnelle). Sur le plan cognitif, les interventions devraient viser à expliciter le contexte, souligner les multiples appartenances, faire « sortir » de nouveaux éléments à l’aide de questions ouvertes, etc. Sur le plan affectif, elles devraient, par exemple, inviter les participantes et participants à verbaliser leurs craintes, intérêts et réactions affectives à l’égard des opportunités qui se présentent et des contraintes qui s’exercent sur le groupe et la réunion. Sur le plan spatiotemporel, elles devraient chercher à examiner les contraintes et opportunités liées à l’espace, aux échéances, aux technologies, à l’accès aux ressources, et utiliser et adapter les techniques d’animation au contexte et technologies, etc.

34Concernant l’intelligence du groupe, de sa capacité à traiter de l’information et à produire des représentations capables d’orienter son action, la visée de l’animation est de réduire l’incertitude et de favoriser la compréhension des membres, le développement d’un sens commun ainsi que le partage d’information. Sur le plan cognitif, les interventions d’animation devraient donner un sens à la réunion, la contextualiser et expliciter son pourquoi, s’assurer d’une bonne compréhension, notamment des termes employés, rappeler les informations délaissées, etc. Sur le plan affectif, elles devraient refléter les manifestations non verbales d’accord et de désaccord avec les idées émises, vérifier les consensus rapides pour éviter la fausse cohésion, faire appel aux réactions des personnes pour mieux comprendre, etc. Sur le plan spatiotemporel, elles devraient viser à bien baliser le contexte de la réunion (où, qui, quoi, quand), voir à séparer la collecte des opinions de la discussion et examiner les inconvénients et les alternatives lors des prises de décision, etc.

35Finalement, quant à la production (accomplissement des tâches et atteinte des objectifs), la visée de l’animation est de favoriser l’avancement du travail du groupe. Sur le plan cognitif, les interventions devraient chercher à établir les objectifs principaux et spécifiques, à s’assurer qu’ils sont compris et partagés, à identifier les critères d’évaluation du travail accompli, etc. Sur le plan affectif, elles devraient tenter d’éviter que des conflits cognitifs d’opinions ou de points de vue sur la tâche se transforment en conflits relationnels, tenir compte des préférences des membres dans la répartition des tâches. Sur le plan spatiotemporel, elles devraient à s’assurer que la tâche nécessite les ressources du groupe, ou que le groupe dispose des ressources nécessaires, à arrimer la répartition des tâches avec les objectifs spécifiques et les ressources, etc.

Tableau 2 : Matrice des champs d’intervention et exemples de micro-interventions d’animation

Tableau 2 : Matrice des champs d’intervention et exemples de micro-interventions d’animation

36Le tableau 2 croisant les aspects cognitifs, affectifs et spatiotemporels des interventions avec leurs visées en regard des raisons d’être du groupe et des réunions n’est pas tant une grille de catégorisation des interventions d’animation qu’une matrice définissant des champs à couvrir pour favoriser, sinon assurer, le bon déroulement des réunions. Les interventions présentées en exemple au sein de la matrice doivent être considérées comme secondaires par rapport aux visées à poursuivre. Associer spécifiquement un type d’intervention à une visée donnée, occulterait l’enchevêtrement général de toutes leurs répercussions, lesquelles ne sont jamais ni uniques ni univoques. En effet, si, par exemple, répéter et reformuler le contenu d’une intervention peut être considéré comme une intervention cognitive contribuant à l’émergence d’un cadre commun de compréhension des propos des membres (intelligence), une telle intervention peut avoir des répercussions de tout ordre. Elle peut tout autant favoriser la rencontre de points de vue (interinfluence) que l’identification au groupe (affiliation). L’intervention précédente et celle qui suivra viendront aussi colorer son impact. De même, une invitation à verbaliser les réactions affectives par rapport aux opportunités et contraintes qui se présentent (médiation) peut conduire, selon les interventions qui suivront, à une réorganisation du travail ou une plus grande affiliation des membres.

37Métaphoriquement, la réunion pourrait être comparée à une maison à plusieurs pièces où chacune des pièces a sa raison d’être prédéfinie (on mange dans la salle à manger, on tient les rencontres familiales au salon, on joue au sous-sol, on travaille dans l’atelier, etc.). Toutefois, on peut très bien jouer dans la salle à manger, manger au salon, se réunir au sous-sol, etc. De même, une réunion a plusieurs raisons d’être (comprendre, s’influencer, s’organiser, etc.) auxquelles peuvent être associées d’emblée certaines interventions. On accueille les gens pour créer un cadre d’affiliation. On explicite les termes utilisés pour réduire l’incertitude. On coordonne les contributions pour organiser le travail à faire et ainsi de suite. Mais, on peut aussi accueillir les gens pour composer avec les contraintes imposées par la diversité culturelle des membres. On peut expliciter les termes pour favoriser l’influence et la négociation ou on peut coordonner le travail pour créer un cadre identitaire où chacune et chacun se reconnaitra comme responsable d’une partie du travail commun.

38L’intérêt de la matrice de croisement des aspects cognitifs, affectifs et spatiotemporels des interventions avec leurs visées est de déplacer l’attention des interventions spécifiques associées à la conduite des réunions vers des champs à couvrir. Ainsi, la poursuite des visées prend le pas sur la spécificité des interventions proprement dites. Il ne s’agit plus de se demander quelle intervention effectuer mais plutôt d’identifier ce qu’on veut favoriser et intervenir en ce sens. Il n’est pas certain que les interventions alors posées se situeraient d’emblée dans la « bonne » cellule.

Conclusion

39Après avoir montré l’importance des groupes et des réunions dans les milieux organisés, présenté les convergences théoriques de la documentation scientifique et posé la réunion comme un passage obligé de l’intervention en milieu organisé, nous avons présenté une articulation des interventions d’animation avec les convergences observées. Ce travail s’inscrit en réponse à la problématique du manque d’intégration entre les études scientifiques sur les groupes et les réunions avec les publications de « savoir-faire ». Au-delà d’une prescription d’interventions spécifiques, la matrice croisant le caractère cognitif, affectif ou spatiotemporel des interventions d’animation avec leurs visées permet l’identification de « champs d’intervention » se situant à la jonction d’une modélisation plus complexe du groupe et des réunions. Elle est favorable à l’analyse plus fine de situations de groupe et d’une modélisation simple axée sur l’intervention.

40Dans cet esprit, la modélisation proposée contribue aussi à définir une base à la fois souple et rigoureuse aux interventions plus larges sur le plan organisationnel où la réunion est le lieu d’intervention privilégié. Elle offre un cadre de lecture des besoins pour des interventions d’animation capables d’orienter l’action des personnes conduisant une réunion. Elle contribue ainsi à une meilleure intégration théorie et pratique. Elle n’offre toutefois pas de pistes uniques ou d’algorithmes précis pour répondre de manière assurée aux différentes situations qui peuvent se présenter aux praticiennes et praticiens. Il s’agit là d’une limite qui ouvre des pistes de recherche tant pour vérifier les arrimages proposés que pour combler les manques éventuels dans les pratiques habituelles et pour le développement d’interventions spécifiques à certaines visées. En effet, beaucoup de travail reste à faire sur le plan des arrimages. De plus, la multitude des interventions d’animation possibles dépasse largement en nombre celles utilisées ici à des fins d’illustrations. Enfin, si la modélisation proposée considère bien que toutes les interventions peuvent avoir des répercussions simultanées sur plusieurs plans, elle ne propose pas d’inventaire de ces répercussions.

41Toutefois, en identifiant ces « champs d’intervention », le modèle évite le piège de listes d’interventions qui seraient autant de « recettes » de conduite de réunions, pour s’enraciner dans une perspective d’appropriation de l’art et de la science de l’animation. Les champs d’intervention invitent la personne animatrice à adapter ou à créer différentes interventions d’animation en fonction des visées poursuivies, notamment dans le contexte des transformations contemporaines des milieux organisés, des réunions en ligne, du télétravail, de la diversité, etc., et à faire preuve de créativité dans l’exercice de sa pratique. Pour l’enseignement, l’arrimage entre la théorie des groupes et des réunions et la pratique de l’animation s’en voit facilité.

Haut de page

Bibliographie

Adams, T., Means, J. et Spivey, M. (2007). The project meeting facilitator: facilitation skills to make the most of project meetings. San Francisco: Jossey-Bass.

Alain Chevalier-Beaumel. (2004). Préparer une réunion pour mieux l’animer et y participer (Gud’Utile). Paris : Vuibert.

Allen, J. A., Lehmann-Willenbrock, N. et Rogelberg, S. G. (2015). The Cambridge handbook of meeting science. New York, NY: Cambridge University Press.

Amado, G. et Fustier, P. (2019). Faire équipe. ERES. doi: 10.3917/eres.amado.2019.01

Arrow, H., McGrath, J. E. et Berdahl, J. L. (2000). Small Group as Complex Systems. Thousand Oaks, California: Sage Publications.

Beck, S. J. et Keyton, J. (2014). Facilitating Social Support: Member-Leader Communication in a Breast Cancer Support Group. Cancer Nursing, 37(1), E36-E43. doi: 10.1097/NCC.0b013e3182813829

Beck, S. J., Paskewitz, E. A. et Keyton, J. (2015). Toward a Theory of Strategic Meeting Interaction. Dans J. A. Allen, N. Lehmann-Willenbrock et S. G. Rogelberg (dir.), The Cambridge Handbook of Meeting Science (pp. 305–324). Cambridge: Cambridge University Press. doi: 10.1017/CBO9781107589735.014

Behfar, K. J. et Thompson, L. L. (2007). Conflict in organizational groups: new directions in theory and practice. Evanston, Ill.: Northwestern University Press : Kellogg School of Management.

Bélair, F. (2004). Vivre en équilibre : des outils d’animation et d’intervention de groupe. (s. l.): Chenelière/McGraw-Hill.

Bens, I. (2005). Advanced facilitation strategies: tools & techniques to master difficult situations. San Francisco : Jossey-Bass.

Bonito, J. A., Wittenbaum, G. et Hirokawa, R. Y. (2009). Small Group Communication. Dans D. W. Stacks et M. B. Salwen (dir.), An integrated approach to communication theory and research (2e Ed, pp. 348–369). New York, NY: Routledge.

Brodeur, C. W., Lehmann-Willenbrock, N. et Rogelberg, S. G. (2015). An Introduction to The Cambridge Handbook of Meeting Science: Why Now? Dans J. A. Allen, N. Lehmann-Willenbrock et S. G. Rogelberg (dir.), The Cambridge Handbook of Meeting Science (pp. 504–532). Cambridge: Cambridge University Press. doi: 10.1017/CBO9781107589735.001

Brown, N. W. (2009). Becoming a group leader. Upper Saddle River, N.J.: Pearson/Merrill.

Cameron, E. (2005). Facilitation made easy: practical tips to improve meetings and workshops (3rd Ed.). London/Sterling, VA: Kogan Page.

Chilberg, J. (2005). A Procedural Analysis of Group Facilitation: A Communication Perspective. Dans S. Schuman et International Association of Facilitators (dir.), The IAF handbook of group facilitation: best practices from the leading organization in facilitation (pp. 135–152). San Francisco: Jossey-Bass.

Conference Board du Canada. (s. d.). Compétences relatives à l’employabilité. Récupéré de https://www.conferenceboard.ca/edu/employability-skills-fr.aspx

Cooren, F. (dir.) (2007). Interacting and organizing. Analyses of a management meeting. Mahwah, N.J.: Lawrence Erlbaum.

Felps, W., Mitchell, T. R. et Byington, E. (2006). How, When, and Why Bad Apples Spoil the Barrel: Negative Group Members and Dysfunctional Groups. Research in Organizational Behavior, 27, 175–222. doi: 10.1016/S0191-3085(06)27005-9

Frey, L. R. (dir.). (2003). Group Communication in Context. Studies of Bona Fide Groups. Mahwah, N.J.: Lawrence Erlbaum.

Frey, L. R. (2006). Facilitating Group Communication in Context. Cresskill, N.J.: Hampton Press.

Friedkin, N., Jia, P. et Bullo, F. (2016). A Theory of the Evolution of Social Power: Natural Trajectories of Interpersonal Influence Systems along Issue Sequences. Sociological Science, 3, 444–472. doi: 10.15195/v3.a20

Ghais, S. (2005). Extreme facilitation: guiding groups through controversy and complexity. San Francisco : Jossey-Bass.

Gillet, J.-C. (2004). L’animation professionnelle et volontaire dans 20 pays (vol. 1). Paris/Montréal : L’Harmattan.

Gillet, J.-C. (2005). L’animation dans tous ses états (ou presque). Paris : L’Harmattan.

Grant, D., Wailes, N., Michelson, G., Brewer, A. et Hall, R. (2002). Rethinking organizational change. Strategic Change, 11(5), 237–242. doi: 10.1002/jsc.599

Hogan, C. (2002). Understanding facilitation: theory & principles. London: Kogan Page.

Hogan, C. (2003). Practical facilitation: a toolkit of techniques. London/Sterling, VA: Kogan Page.

Hogg, M. A. et Scott, T. (2003). Group processes. Blackwell.

Howick, D., Daily, S., Sprik, A. et Roberts, B. J. (2002). The new compleat facilitator: a handbook for facilitators (2nd Ed.). Madison, WI: Howick Associates.

Kauffeld, S. et Lehmann-Willenbrock, N. (2012). Meetings Matter: Effects of Team Meetings on Team and Organizational Success. Small Group Research, 43(2), 130–158. doi: 10.1177/1046496411429599

Kello, J. E. (2015). The Science and Practice of Workplace Meetings. Dans J. A. Allen, N. Lehmann-Willenbrock et S. G. Rogelberg (dir.), The Cambridge Handbook of Meeting Science (pp. 709–734). Cambridge: Cambridge University Press. doi: 10.1017/CBO9781107589735.030

Keyton, J. et Beck, S. J. (2009). The influential role of relational messages in group interaction. Group Dynamics: Theory, Research, and Practice, 13(1), 14–30. doi: 10.1037/a0013495

Kostopoulos, K. C. et Bozionelos, N. (2011). Team Exploratory and Exploitative Learning: Psychological Safety, Task Conflict, and Team Performance. Group & Organization Management, 36(3), 385–415. doi: 10.1177/1059601111405985

Landry, S. (2007). Travail, affection et pouvoir dans les groupes restreints : le modèle des trois zones dynamiques. Québec : Presses de l’Université du Québec.

Laprée, R. (2004). Réussir vos projets de groupe. Montréal : Les Éditions Logiques.

Laprée, R. (2006). 8 clés pour réussir vos réunions. Montréal : Les Éditions Logiques.

Laure, F. (2004). Le guide des techniques d’animation : méthodes et outils pour réussir vos animations. (s. l.) : Dunod.

Laure, F. (2018). Techniques d’animation : tous les outils pour réussir vos présentations, réunions, formations. Récupéré de http://banq.pretnumerique.ca/accueil/isbn/9782100784769

Leclerc, C. (1999). Comprendre et construire les groupes. Sainte-Foy, Québec : Presses de l’Université Laval.

Leclerc, C. (2020). Intervenir en groupe : savoirs et pouvoir d’agir. Québec : CRIEVAT, Université Laval.

Lehmann-Willenbrock, N., Allen, J. A. et Kauffeld, S. (2013). A Sequential Analysis of Procedural Meeting Communication: How Teams Facilitate Their Meetings. Journal of Applied Communication Research, 41(4), 365–388. doi: 10.1080/00909882.2013.844847

Lewin, K. (1943). Psychology and the process of group living. Journal of Social Psychology, 17(1), 113–131.

Littlepage, G. E. (2015). Information Utilization in Meetings. Dans J. A. Allen, N. Lehmann-Willenbrock et S. G. Rogelberg (dir.), The Cambridge Handbook of Meeting Science (pp. 533–555). Cambridge: Cambridge University Press. doi : 10.1017/CBO9781107589735.023

Maccio, C. (2002). Guide de l’animateur de groupes (10e éd. rev. et augm.). Lyon : Chronique sociale.

Mathieu, J. E., Tannenbaum, S. I., Kukenberger, M. R., Donsbach, J. S. et Alliger, G. M. (2015). Team Role Experience and Orientation: A Measure and Tests of Construct Validity. Group & Organization Management, 40(1), 6–34. doi: 10.1177/1059601114562000

Miles, M. B. et Huberman, A. M. (2003). Analyse des données qualitatives (1994e éd.). Bruxelles : de boeck.

Mongeau, P. et Saint-Charles, J. (2019). L’approche communicationnelle des groupes de travail en organisation. Dans L. Bonneville et S. Grosjean (dir.), La communication organisationnelle : approches, processus et enjeux (pp. 237-280). Montréal : La Chenelière Éducation.

Mongeau, P., Saint-Charles, J. et Tremblay, J. (2006). Communication et visions du groupe. Dans P. Mongeau et J. Saint-Charles (dir.), Communication : horizons de pratiques et de recherches (vol. 2, pp. 148-190). Québec : Presse de l’Université du Québec.

Mongeau, P. et Tremblay, J. (1994). Connaître votre profil et son effet sur les autres (Maxima, PUF). Montréal, Paris : Libre Expression, Maxima, diffusion Presses Universitaires de France.

Mongeau, P. et Tremblay, J. (1995). Typologie des modes d’interaction en groupe de tâches. Revue québécoise de psychologie, 16, 135-154.

Mongeau, P. et Tremblay, J. (2014). QAMIG Self-Assessment Questionnaire on Your Group Interaction Modes. Interpretation Guide. Montréal : (s. é.).

Myers, S. A. et Anderson, C. M. (2008). The Fundamentals of Small Group Communication. Los Angeles: Sage.

Neale, M. A. et Mannix, E. A. (dir.). (2012). Looking back, moving forward: a review of group and team-based research. Bingley: Emerald.

Olien, J. L., Rogelberg, S. G., Lehmann-Willenbrock, N. et Allen, J. A. (2015). An Introduction to The Cambridge Handbook of Meeting Science: Why Now? Dans J. A. Allen, N. Lehmann-Willenbrock et S. G. Rogelberg (dir.), The Cambridge Handbook of Meeting Science (pp. 3–11). Cambridge: Cambridge University Press. doi: 10.1017/CBO9781107589735.001

Patrick Lencioni. (2002). Optimisez votre équipe. Saint-Hubert : Un monde différent.

Pineau, G. (dir.) (2005). Le sens du sens. Dans Transdisciplinarité et formation (L’Harmattan, pp. 83-104). Paris : Paul, P.

Poole, M. et Hollingshead, A. B. (2005). Theories of Small Groups. Thousand Oaks: Sage.

Poole, M., Seibold, D. et McPhee, R. (1985). Group decision-making as a structurational process. Quarterly Journal of Speech, 71, 74–102.

Putnam, L., Phillips, N. et Chapman, P. (1996). Metaphors of communication and organization. Dans S. Clegg, C. Hardy et W. Nord (dir.), Handbook of organization studies (pp. 375-408). London : Sage.

Quaranta, M. (2003). Comment animer un groupe. Outremont, Québec. : Québecor.

Quattrone, P. et Hopper, T. (2001). What does organizational change mean? Speculations on a taken for granted category. Management Accounting Research, 12(4), 403–435. doi: 10.1006/mare.2001.0176

Rees, F. (2005). The facilitator excellence handbook (2nd Ed.). San Francisco: Pfeiffer.

Rogelberg, S. G., Leach, D. J., Warr, P. B. et Burnfield, J. L. (2006). « Not Another Meeting! » Are Meeting Time Demands Related to Employee Well-Being? Journal of Applied Psychology, 91(1), 83–96. doi: 10.1037/0021–9010.91.1.83

Salas, E., Grossman, R., Hughes, A. M. et Coultas, C. W. (2015). Measuring Team Cohesion: Observations from the Science. Human Factors: The Journal of the Human Factors and Ergonomics Society, 57(3), 365–374. doi: 10.1177/0018720815578267

Sanders, R. E. et Bonito, J. A. (2010). Speaking for the Institution: A Fourth Production Site for Group Members’ Influence Attempts. Small Group Research, 41, 427–451. doi: 10.1177/1046496410366309

Sauer, N. C. et Kauffeld, S. (2013a). Meetings as Networks: Applying Social Network Analysis to Team Interaction. Communication Methods and Measures, 7(1), 26–47. doi: 10.1080/19312458.2012.760729

Schoeneborn, D. et Vásquez, C. (2017). Communicative Constitution of Organizations. Dans C. R. Scott, J. R. Barker, T. Kuhn, J. Keyton, P. K. Turner et L. K. Lewis (dir.), The International Encyclopedia of Organizational Communication (pp. 1–21). Hoboken, N.J., USA: John Wiley & Sons, Inc. doi: 10.1002/9781118955567.wbieoc030

Schuman, S. et International Association of Facilitators. (2005). The IAF handbook of group facilitation : best practices from the leading organization in facilitation. San Francisco: Jossey-Bass.

Schwarz, R. M. (2002). The skilled facilitator : a comprehensive resource for consultants, facilitators, managers, trainers, and coaches (2nd Ed.). San Francisco: Jossey-Bass.

Schwarz, R. M. (2017). The skilled facilitator: a comprehensive resource for consultants, facilitators, coaches, and trainers (Third edition). Hoboken, New Jersey: Jossey-Bass.

Scott, C., Allen, J. A., Rogelberg, S. G. et Kello, A. (2015). Five Theoretical Lenses for Conceptualizing the Role of Meetings in Organizational Life. Dans J. A. Allen, N. Lehmann-Willenbrock et S. G. Rogelberg (dir.), The Cambridge handbook of meeting science. New York, NY: Cambridge University Press.

St-Arnaud, Y. (2008). Les petits groupes : participation et animation. Montréal : G. Morin Éd.

Svennevig, J. (2012). Interaction in workplace meetings. Discourse Studies, 14(1), 3–10. doi: 10.1177/1461445611427203

Todnem By, R. (2005). Organisational change management: A critical review. Journal of Change Management, 5(4), 369–380. doi: 10.1080/14697010500359250

Tracy, K. et Dimock, A. (2004). Chapter 4: Meetings: Discursive Sites for Building and Fragmenting Community. Communication Yearbook, 28(1), 127–165. doi: 10.1207/s15567419cy2801_4

Tubbs, S. L. (2012). A systems approach to small group interaction (11th Ed). New York: McGraw-Hill Humanities/Social Sciences/Languages.

Turcotte, D. et Lindsay, J. (2001). L’intervention sociale auprès des groupes. Boucherville : Gaëtan Morin.

van Vree, W. (2011). Meetings: The Frontline of Civilization. The Sociological Review, 59(1_suppl), 241–262. doi: 10.1111/j.1467-954X.2011.01987.x

Wittenbaum, G. M. et Moreland, R. L. (2008). Small-Group Research in Social Psychology: Topics and Trends over Time. Social and Personality Psychology Compass, 2(1), 187–203. doi: 10.1111/j.1751-9004.2007.00065.x

Haut de page

Notes

1 Nous n’abordons pas ici les réunions de délibération publique réunissant un plus grand nombre de personnes et de parties prenantes pour discuter d’enjeux sociaux et politiques, réunions souvent encadrées par des procédures formelles (codes Morin ou Robert par exemple).

Haut de page

Table des illustrations

Titre Tableau 1 : Les visions de la réunion de travail (Mongeau et Saint-Charles, 2019)
URL http://journals.openedition.org/communiquer/docannexe/image/7337/img-1.png
Fichier image/png, 176k
Titre Tableau 2 : Matrice des champs d’intervention et exemples de micro-interventions d’animation
URL http://journals.openedition.org/communiquer/docannexe/image/7337/img-2.png
Fichier image/png, 925k
Haut de page

Pour citer cet article

Référence papier

Pierre Mongeau et Johanne Saint-Charles, « Arrimer les pratiques d’animation avec les études sur les groupes et les réunions », Communiquer, 30 | 2020, 53-69.

Référence électronique

Pierre Mongeau et Johanne Saint-Charles, « Arrimer les pratiques d’animation avec les études sur les groupes et les réunions », Communiquer [En ligne], 30 | 2020, mis en ligne le 01 décembre 2020, consulté le 28 janvier 2021. URL : http://journals.openedition.org/communiquer/7337 ; DOI : https://doi.org/10.4000/communiquer.7337

Haut de page

Auteurs

Pierre Mongeau

Professeur, Département de communication sociale et publique
Université du Québec à Montréal, Canada

Pierre Mongeau est professeur au Département de communication social et publique de l’Université du Québec à Montréal. Ses travaux concernent principalement l’étude des phénomènes liés à la communication humaine : la communication dans les groupes, l’analyse de réseaux sociaux et des réseaux sociosémantiques. Il a publié une dizaine de livres, une cinquantaine d’articles, et autant de communications en collaboration avec des chercheurs et praticiens dans le domaine de la communication, de la psychologie, de l’éducation, et des mathématiques. Il a été successivement directeur de programme, directeur de département et doyen de la Faculté de communication.

Articles du même auteur

Johanne Saint-Charles

Professeure, Département de communication sociale et publique
Université du Québec à Montréal, Canada

Johanne Saint-Charles est professeure à la Faculté de communication de l’Université du Québec à Montréal (UQAM) et directrice de l’Institut Santé et société et du centre collaborateur OMS/OPS sur la santé au travail et l’environnement. En communication, elle a développé une expertise sur les dynamiques relationnelles au sein des groupes et des réseaux. Notamment, elle s’intéresse à la manière dont les relations sociales affectent et sont affectées par la diffusion des idées et des discours. Elle enseigne depuis plusieurs années à propos des groupes restreints. Dans le domaine de la santé et de l’environnement, la plupart de ses travaux de recherche sont réalisés dans le cadre d’une approche écosystémique de la santé qui implique de mener des recherches participatives, interdisciplinaires et soucieuses de l’équité sociale et de genre. Les approches écosystémiques considèrent le bien-être et la santé humaine comme indissociable de l’environnement social, culturel, économique et biogéophysique.

Articles du même auteur

Haut de page

Droits d’auteur

© Communiquer

Haut de page
  • Logo UQAM - Université du Québec à Montréal
  • Logo DOAJ - Directory of Open Access Journals
  • OpenEdition Journals
Rechercher dans OpenEdition Search

Vous allez être redirigé vers OpenEdition Search