Introdução

1Dimensionar a estrutura da rede aérea brasileira por meio da atuação das companhias aéreas consiste em se discutir algumas contradições, uma vez que tal estrutura se espelha por uma evidente e contínua concentração da capilaridade territorial, que ao longo do tempo foi se intensificando e, gradativamente, demonstrando ainda mais essa afluência do poder de operacionalização territorial de poucas empresas nacionais na aviação comercial brasileira.

2Esta contradição ganha relevo em razão de algumas observações: 1. a dimensão continental do país que poderia favorecer uma maior organização de diferentes empresas atuando no mercado, mas que na realidade é marcada única e exclusivamente pela predominância de grandes empresas; 2. a estrutura do povoamento em “arquipélago” que cria uma demanda de deslocamentos de longa distância (Théry, 2003) e que poderia influir numa dinâmica espacial menos centralizada, no entanto o que se presencia é uma convergência de voos em alguns fixos aeroportuários; 3. alinhada a esta extensão territorial, poderia ser explorada uma rede aérea mais capilarizada, promovendo uma cobertura regional mais eficiente com empresas aéreas regionalizadas, contudo a densificação da fluidez aérea se circunscreve exatamente ao contrário dessa lógica, com uma baixa quantidade de companhias regionais na atualidade, que na maioria das vezes, serve como alimentadoras das demandas das grandes empresas, considerando conforme aponta Camilo Pereira (2016, s/p.) ao tratar do segmento aéreo regional no Brasil, vem ocorrendo uma diminuição consideravelmente do número de passageiros transportados nesse segmento, com decréscimo da quantidade de empresas operantes, sendo que em 2008 existiam 13 empresas, e em 2014 esse número era de apenas três companhias em operação. Soma-se a isso o fato de que em 2019, as companhias aéreas regionais tiveram uma participação de 0,5% no mercado doméstico (Anac, 2019).

3Desse modo, essas evidências se colocam como cruciais para entender a dinâmica da estrutura da rede aérea brasileira, a qual há anos se constitui por um mapeamento concentrador da malha aérea por empresas, que na década de 1990 era capitaneada pela Tam Linhas Aéreas; a partir do início dos anos 2000 foi dividida entre esta empresa e a Gol Linhas Aéreas Inteligentes, articulando um duopólio do setor (Camilo Pereira, 2010) e a partir do primeiro decênio dos anos 2000, é redefinida com a entrada no mercado da companhia Azul Linhas Aéreas Brasileiras.

4Com essa estrutura concentrada de operação empresarial, nos últimos anos, o que se tem observado no mercado da aviação comercial brasileira é uma rede hierarquizada tanto no que se refere a atuação empresarial, quanto em relação a operacionalidade do direcionamento dos fluxos. Em outras palavras, há uma confluência entre dois aspectos: a concentração de poucas empresas no setor, atuando de modo bastante centralizado nos aeroportos principais e com maior capacidade de geração de tráfego.

5Esses aspectos demonstram de maneira muito evidente certa convergência de interesses estratégicos das companhias, que acirram uma disputa territorial por aqueles aeroportos localizados nas regiões metropolitanas de maior contingente populacional, e também de maior desenvolvimento econômico, tais como os aeroportos de São Paulo; Rio de Janeiro, Brasília, Belo Horizonte dentre outros.

6Tal fato confirma, de acordo com Camilo Pereira (2016), que no Brasil há uma rede de aeroportos consideravelmente extensa, mas que em tese está organizada de forma centralizada, evidenciando uma relação com a tendência estrutural da rede urbana de permanência de sua forma, que se caracteriza pelas ligações mais densas entre os territórios mais dinâmicos e ativos economicamente. Nessa mesma lógica, Corrêa (1997) destaca que as redes se organizam cada vez mais em função das redes urbanas, ou seja, de rede de cidades que, do ponto de vista funcional, são muito mais especializadas, hierarquizadas e, principalmente, são emissoras e receptoras de diversos fluxos.

7Dadas essas breves considerações, o objetivo desse trabalho é apresentar uma abordagem da estrutura da rede aérea brasileira por meio da análise da atuação das companhias aéreas no ano de 2019, buscando com isso salientar o poder territorial das principais companhias aéreas brasileiras que atualmente dividem entre si o mercado aéreo nacional mediante estratégias de operacionalização nos aeroportos de maior potencial de tráfego. Esse objetivo vai ao encontro de revelar que essa estrutura é altamente concentradora em termos empresariais e em termos geográficos, já que são apenas três companhias dividindo um amplo território de tamanho continental e as mesmas focam a operacionalização nos aeroportos centrais da rede, determinando um atendimento do serviço aéreo obstruído, sendo que a medida que se distancia dos principais centros urbanos e econômicos de maior pujança, nota-se também uma menor cobertura do setor. Por fim, enfatizamos algumas breves constatações, ainda em exame, sobre as possibilidades que podem vir a se constituir como efeitos da pandemia Covid-19 na redefinição da estrutura dessa rede aérea brasileira.

8Nesse sentido, o artigo está organizado em três seções. Primeiro, apresentamos a origem e a organização das estratégias das três principais companhias em atuação no mercado brasileiro; posteriormente evidenciamos por meio da abordagem cartográfica a capilaridade de suas malhas, demonstrando alguns aspectos que coadunam com a centralização espacial definida em conformidade com a rede urbana e, finalmente tecemos algumas possibilidades de perspectivas sobre a dinâmica territorial de operacionalização dessas empresas em decorrência dos efeitos da pandemia no ano de 2020.

A origem do capital empresarial no setor de transporte aéreo brasileiro e as estratégias competitivas

9Assistimos nas últimas décadas um crescimento importante do setor aéreo brasileiro, principalmente a partir do segundo quinquênio dos anos 2000. De acordo com a Agência Nacional da Aviação Civil (Anac, 2019), o ano de 2019 registrou o maior número de passageiros transportados em voos nacionais e internacionais, chegando a 109 milhões de passageiros transportados, sendo que pouco mais de 95 milhões de passageiros foram transportados exclusivamente por empresas brasileiras.

10Observa-se uma constante na evolução desses números, essa constante é resultado, em parte, das ações estratégicas das companhias aéreas, que estão em permanente processo de reestruturação de suas estratégias de poder territorial objetivando sempre obter ganhos na reprodução ampliada do capital com base na operacionalização em aeroportos que apresentam potencial para gerar demanda, ou seja, suas estratégias se articulam sempre com a necessidade de manter essa mobilidade do capital.

11Dentro dessa perspectiva, analisar o setor de transporte aéreo no Brasil e a organização de sua malha nos remete a identificar a ação estratégica das companhias aéreas. A ação das empresas tem um significado muito relevante nessa lógica, uma vez que é partir de seus interesses de atuação territorial que podemos visualizar a malha aérea brasileira e interpretar a performance das mesmas no sentido da cobertura desse serviço de deslocamento.

12Três companhias aéreas definem esse contexto de fluidez territorial pelo setor aéreo no Brasil: Latam Airlines Brasil, Gol Linhas Aéreas e Azul Linhas Aéreas Brasileiras.

13Essa abordagem com base na atuação empresarial dessas companhias se dá em razão de alguns elementos que nos levam a compreender a hegemonia das mesmas no mercado, por exemplo, primeiro porque dividem o mercado aéreo no Brasil, no ano de 2019, segundo a Anac (2019) a participação no mercado doméstico dessas companhias em relação ao número de passageiros transportados foi 35,9% Gol, 33,1% Latam, 27% Azul, 3,3% Avianca e 0,7% dividido entre as demais empresas atuantes. Segundo porque definem as principais estratégias territoriais nos principais e mais movimentados aeroportos do Brasil. E terceiro devido promoverem uma organização concorrencial que reflete os processos de centralização e a concentração do capital, buscando por meio de diferentes estratégias ampliar e sustentar o domínio territorial e a participação de mercado com um foco geográfico centralizador. Por fim, vale ressaltar ainda que a distribuição e autorização de rotas são feitas por concessão do Estado, que também estrategicamente permite essa hegemonia das grandes companhias no mercado aéreo brasileiro.

14Assim, apresentamos sucintamente a trajetória dessas três principais companhias aéreas brasileiras buscando com isso evidenciar a ação estratégica do capital empresarial e o desenvolvimento empresarial que possibilitaram a consolidação de suas marcas no mercado da aviação comercial brasileiras e, que por sua vez, que definem as relações entre a dinâmica do capital e do território.

15De acordo com Camilo Pereira (2016), a companhia aérea que deu origem ao Grupo Tam iniciou suas operações no setor de transporte aéreo regional brasileiro no ano 1976, com a designação Tam Transportes Aéreos Regionais. O inicial desenvolvimento da empresa aérea se constituiu a partir da compra de jatos executivos, investimentos em aviões modernos e mais bem equipados, como forma de ampliar a atuação territorial.

16As estratégias competitivas da Tam até final dos anos de 1990 expandiram-se mais para um público selecionado, o público-alvo da companhia aérea era o executivo que representava cerca de 80% da demanda efetiva pelo transporte aéreo, e também não se tinha como objetivo principal a popularização do serviço, e sim a fidelização do mercado executivo (Camilo Pereira, 2016).

17Líder no mercado da aviação comercial brasileira no início dos anos 2000, a companhia Tam se caracterizou como a mais rentável do país, com um faturamento anual de mais de US$ 1 bilhão, alcançando a liderança no mercado de transporte aéreo nacional no ano de 2001, com mais de 30% dos passageiros (Oliveira, 2009).

18Nesse mesmo período, a empresa iniciou um processo de reestruturação administrativa como forma de se alinhar às demandas e atualizações que o mercado impunha como uma nova forma de alavancar o poder de mercado da empresa aérea. Assim, passou a redefinir buscando ser uma empresa aérea mais concisa e racional ao constante processo de globalização e reprodução do capital.

19Tal fato se aglutinou também devido, entre outros fatores, a entrada de uma nova companhia aérea no mercado da aviação comercial, a companhia aérea Gol, que iniciava suas operações no ano de 2001 reorientando a dinâmica empresarial do setor, a partir de uma proposta inovadora baseada no modelo de negócios implementado pelo conceito low cost/low fare (baixo custo/baixa tarifa), que se baseia em operações mais flexíveis quanto ao preço e ao serviço oferecido com uma única classe de voos e serviços.

20Essa nova proposta estratégica para o mercado da aviação comercial brasileira, repercutiu inicialmente na atração de uma parcela da sociedade sensível ao preço, fomentando um aumento gradativo do número de passageiros para a empresa, que gradualmente passou a exercer um domínio territorial mais amplo e com uma malha aérea de voos concentrada geograficamente nos principais aeroportos do país, assim como a Tam.

21Entre os anos de 2001 a 2010 a principal estratégia dessas duas companhias que articulavam um estratégico duopólio no setor, se baseava no ganho de escala territorial, em outras palavras, tal estratégia se configurava por acordos de codeshare com pequenas e médias empresas do setor, como forma de alimentar os voos mais rentáveis da malha aérea da Tam e da Gol e, também mediante acordos, fusões e aquisições de empresas que não conseguiam sustentar no mercado.

23Essa estratégia gerou uma gradual expansão da malha aérea da atual Latam que passou a oferecer serviços de transporte de passageiros para cerca de 145 destinos, em 26 países. Com isso, as estratégias da companhia consistiram, no decorrer do tempo, na aquisição de companhias menores e na articulação com grandes empresas, promovendo com isso a expansão de sua malha aérea, o que garantiu à empresa domínio de mercado, condições de capacidade e habilidade para sustentar esse poder de mercado, que se manifestam territorialmente nos aeroportos de maior movimento de passageiros.

24No que se refere a Gol e sua vantagem competitiva de se lançar ao mercado como uma companhia aérea de baixo custo e de baixa tarifa, é possível afirmar que por alguns anos esta estratégia dinamizou suas operações e favoreceu sua permanência e ampliação de seu poder territorial de atuação no mercado, conferindo-lhe posição de destaque no setor. As estratégias que foram delineadas pela empresa aérea basearam-se numa nova conduta de mercado, com a requalificação do serviço condizente com sua proposta de negócios, com investimentos em marketing, guerra de preços, publicidade agressiva, estímulo à demanda (Camilo Pereira, 2016).

25Assim, como a sua concorrente Latam, a Gol também promoveu processos de aquisição que repercutiram em maior participação de mercado, como por exemplo, com a aquisição da Varig que permitiu a expansão da propriedade da empresa em termos de equipamentos e em relação ao poder de mercado territorial, pois passou a ampliar sua área de atuação territorial. Somou-se a tal estratégia uma tímida iniciativa de expandir-se regionalmente adquirindo pequenas e médias empresas aéreas de atuação nacional em centros urbanos de médio porte e em capitais regionais, a qual não foi demarcada com forte repercussão em termos territoriais.

27Nesse mesmo momento, a Azul Linhas Aéreas que havia iniciado suas operações no Brasil em 2009, começa a ampliar suas operações, consequentemente dilatando sua malha aérea.

28A atuação da Azul se definiu por uma estratégia de operações que se alicerçou fundamentalmente na distribuição de sua malha de voos de forma desconcentrada, numa perspectiva que se deu em termos territoriais e de ociosidade de frequências, ou seja, a fluidez aérea foi apresentada pela companhia como forma de buscar explorar novos nichos de mercado, em aeroportos onde as companhias aéreas rivais não possuíam alto poder de atuação, devido serem eram aeroportos regionais, ou por serem aeroportos com baixo potencial de tráfego, ou ainda em razão de serem aeroportos que tecnicamente não se alinhavam plenamente às normativas de voos.

29Além disso, a Azul implementou uma nova base de operações que se distinguiu da Latam e da Gol, empresas estas que operam predominantemente no sistema hub and spoke que consiste na concentração de voos de curta distância em aeroportos centrais, denominados hubs e, a partir deles, alimentam outras localidades, tendo como principais os hubs de São Paulo, Brasília e/ou Rio de Janeiro. Todos os voos convergem para esses aeroportos, a partir dos quais é feita a distribuição. Já a Azul definiu em sua estratégia de mercado, o Aeroporto de Viracopos em Campinas, como a principal base de distribuição de sua malha e o Aeroporto de Confins em Belo Horizonte, como segunda base.

30A expansão do poder de mercado da Azul em termos territoriais ampliou-se com a associação com a principal empresa aérea regional brasileira, a Trip Linhas Aéreas, o que resultou na 3ª maior companhia aérea do setor no Brasil, formando a maior malha aérea regional da América Latina.

32Contudo, vale ressaltar que a entrada da Azul no mercado aéreo brasileiro teve um efeito importante em termos de diluição do duopólio existente e também em relação a cobertura geográfica do serviço aéreo no Brasil, que são dois fatores inegáveis. Quanto ao primeiro fator, no entanto, o que ocorreu foi de fato a diluição do duopólio, mas que apenas acentuou a concentração no mercado, que agora é dominado por três empresas aéreas.

33Em síntese, o que podemos inferir sobre a origem do capital empresarial e o desenvolvimento das ações estratégicas dessas três companhias no setor aéreo brasileiro é que suas malhas aéreas se encontram cada vez mais centralizadas nos aeroportos principais do país, com foco para São Paulo e Brasília, o que evidencia os interesses corporativos associados a lógica reprodutiva do capital, mas também refletida pelo poder territorial de atuação centralizadora.

A lógica concentradora e centralizadora da rede aérea brasileira: uma análise sobre as companhias aéreas e suas malhas aéreas

34O incremento das estratégias, obviamente está atrelado às habilidades empresariais que as empresas desempenham para se promover vantagens competitivas (Porter, 1989). No entanto, embora esta lógica seja uma incontestabilidade, não se confirma enquanto uma exclusividade, ou seja, uma determinada vantagem competitiva não é específica de uma só empresa. Em outras palavras, as estratégias ao se estabelecerem também ao nível territorial, se regulam na medida em que a demanda e a oferta se retroalimentam, numa lógica, geralmente, reprodutiva. Isso pode ser melhor entendido quando se analisa a malha das companhias que forma a rede aérea brasileira.

35Ao tratarmos da estrutura da rede de voos no território brasileiro, traçamos uma analogia com as abordagens de Raffestin (1993 [1980], p. 150) o qual enfatiza que "os indivíduos ou os grupos ocupam pontos no espaço e se distribuem de acordo com modelos que podem ser aleatórios, regulares ou concentrados". Para Camilo Pereira (2016, p. 177) essa perspectiva leva a interpretar que os sistemas de malhas e seus nós se constituem, de algum modo, a partir da rede expressa nos territórios. “Em outras palavras, a rede aérea permite que território abrigue e interconecte esses nós e por meio destes há uma organização territorial em que as malhas aéreas ganham existência e podem com isso promover uma maior fluidez”, conforme o interesse corporativo.

36Nessa lógica, Raffestin (1993 [1980]) acrescenta que:

“Esses sistemas de tessituras, de nós e de redes organizadas hierarquicamente permitem assegurar o controle sobre aquilo que pode ser distribuído, alocado e/ou possuído. Permitem ainda impor e manter uma ou várias ordens. Enfim, permitem realizar a integração e a coesão dos territórios. Esses sistemas constituem o invólucro no qual se originam as relações de poder” (RAFFESTIN, 1993 [1980], p. 151).

37É nessa concepção que entendemos a natureza centralizadora da rede aérea brasileira. O poder territorial que as companhias aéreas manifestam está relacionada com a potencialidade expressa pelo fixo aeroportuário e com a sua localização.

38Com isso queremos explicar que as empresas aéreas aqui analisadas possuem uma malha aérea centralizada nos principais aeroportos do país, que consequentemente estão centralmente localizados no eixo de desenvolvimento econômico, urbano, administrativo e político do Brasil e, são em essência aqueles aeroportos que dispõem de maior capacidade de geração de tráfego, dada sua própria localização, ou seja, onde há concentração de riqueza, de população, de um processo de comando da produção etc, que são fatores empreendem uma maior fluidez no setor de transporte aéreo, uma vez que, é a partir desses pontos que haverá uma maior oferta e demanda para um maior número de itinerários. Nessa perspectiva, Pons e Reynes (2004) acrescentam quando destacam que:

“La localización de los grandes sistemas aeroportuarios, así como del mayor número de aeropuertos del más alto rango, viene claramente relacionada con la localización de las mayores aglomeraciones urbanas, pero también, y en mayor medida, con las mayores aglomeraciones económicas” (PONS; REYNES, 2004: 185).

39Não é aleatório que o Aeroporto de Guarulhos, na região metropolitana de São Paulo, região mais rica do país, tenha tido mais de 43 milhões de passageiros transportados em 2019 quando comparado, por exemplo, com o Aeroporto de Campo Grande, que embora seja internacional, tem pouco mais que 1,5 milhões de passageiros transportados no mesmo ano (Anac, 2019).

40Nessa mesma concepção, temos a distribuição de voos realizados pelas companhias aéreas no ano de 2019 por região e também a relação de passageiros pagos nessa mesma perspectiva.

Tabela 01 – Quantidade de decolagens e passageiros pagos por região brasileira - 2019

Fonte: Anuário do Transporte Aéreo (Anac), 2019

41As companhias aéreas desenvolvem suas estratégias com um determinante que é a localização do aeroporto nessa rede. Uma companhia aérea de grande porte tem interesse em aeroportos com capacidade de geração de tráfego e suas estratégias se dão de forma mais acentuada nesses aeroportos, o que define a centralização da rede aérea brasileira, pois é onde há um maior número de passageiros, maior disputa por slots, por frequências/dias e, consequentemente maior acumulação de capital.

42Esse interesse se confirma porque é obviamente nos aeroportos mais movimentados que as malhas aéreas são planejadas, onde há a distribuição dos voos principais, pois é de onde partem e chegam as rotas mais estratégicas. Os gráficos a seguir demonstram essa predominância, qual seja, a de que as principais ligações aéreas se centralizam nos principais centros urbanos do país, tais como: São Paulo, Rio de Janeiro, Brasília e Minas Gerais. Nessa mesma, os aeroportos que possuem maior participação na quantidade de decolagens no mercado doméstico estão localizados nesses centros.

43Em resumo, é a partir das operações nos aeroportos de maior fluidez que as companhias aéreas conseguem empreender seu poder de atuação territorial e reproduzir a lógica capitalista e esses fixos aeroportuários estão geograficamente localizados, principalmente, na região concentrada (Santos; Silveira, 2001), o que se pode constatar com o percentual de 50,3% das decolagens na região Sudeste e 49,9% de passageiros pagos nessa mesma região, seguida pelo maior número de decolagens e participação desses aeroportos.

44Como enfatizado, essa localização do sistema aeroportuário está relacionada à maior aglomeração urbana, uma vez que o tráfego aéreo brasileiro revela, de maneira extremamente nítida, as redes hierarquizadas (Thery, 2003). Nesse sentido, a centralização dos voos reflete esse posicionamento, como pode ser verificado no mapa da malha aérea doméstica das três principais companhias aéreas brasileiras na atualidade:

45Nota-se que a estrutura da rede aérea de voos domésticos se constitui pela extrema centralização da fluidez aérea ao longo e/ou próximo ao litoral, ou seja, mais precisamente na região concentrada do país, rarefazendo-se à proporção que se distancia dessa região.

46Desse modo, as malhas aéreas são estabelecidas estrategicamente pela projeção da hierarquização da centralidade urbano-industrial, da concentração populacional, da densificação do desenvolvimento econômico e administrativo do país, formando uma rede geográfica de conexões sempre centralizada territorialmente em função da reprodução do capital dessas empresas.

47Esses elementos fortalecem e ampliam a inter-relação territorial entre os principais nós dessa rede aérea, o que faz com que os voos sejam mais intensos entre os aeroportos de São Paulo, Brasília e Rio de Janeiro, como já apontado. Vale destacar também que mais atualmente, Campinas e Belo Horizonte também se sobressaem nessa dinâmica em virtude de serem bases territoriais de operação da Azul.

48Assim, os aeroportos localizados em São Paulo, Campinas, Rio de Janeiro, Belo Horizonte e Brasília constituem-se como nós de uma rede corporativa estratégica para o transporte aéreo que projeta hierarquicamente a maior demanda de fluxos em função também da oferta, ou seja, uma relação de “mão dupla”, concentrando a operacionalização de companhias aéreas, malhas de voos e conexões/escalas nos principais nós dessas redes. Esses elementos revelam a estruturação e organização do território a partir do transporte aéreo de passageiros e as estratégias empresariais das companhias aéreas que atuam nesses fixos, como forma de verificar os determinantes da dinâmica do capital articulada à dinâmica territorial (Camilo Pereira, 2016). O Mapa 2 a seguir ilustra essa afirmação.

49É importante ressaltar que o processo concessionário de aeroportos também reflete essa centralização da malha aérea empresarial, uma vez que os interesses corporativos e a escolha dos fixos aeroportuários concedidos seguiram a mesma lógica centralizadora. Os aeroportos concedidos foram justamente aqueles que estão localizados em territórios de pujança econômica e, obviamente, que interessam ao capital empresarial, intensificando com isso a centralização da demanda e da oferta do serviço.

50É importante destacar que essa rede centralizada e concentrada do setor aéreo brasileiro nesses fixos aeroportuários também tem um rebatimento territorial na esfera internacional. Em outras palavras, são os mesmos aeroportos, com algumas exceções, que mais possuem distribuição de voos e passageiros para a escala internacional. Ou seja, os principais hubs utilizados para voos domésticos correspondem também às principais plataformas para os voos internacionais, o que evidencia que estes aeroportos, localizados nas principais metrópoles brasileiras, especialmente São Paulo, estão integradas à economia globalizada. Tem-se ainda que, a operacionalização empresarial no segmento internacional, conforma aponta a Anac (2019), correspondeu no ano de 2019 a seguinte participação empresarial: Latam (23%), Gol (8,6%), Azul (5,6%) e Avianca (0,5%), sendo o restante é operado por companhias estrangeiras (62,3%).

51Conforme Théry (2003: 19) destaca "os mapas de fluxos desenham de maneira muito clara as redes hierarquizadas refletindo a estrutura centralizada do país". Nesse sentido, o Mapa 3 expressa essa tendência das empresas aéreas de seguirem a definição da hierarquia da rede urbana brasileira, que segundo Corrêa (1997) do ponto de vista funcional, é muito mais especializada, hierarquizada e, principalmente, se apresenta cidades que são emissoras e receptoras de diversos fluxos.

52Fonte: Anuário do Transporte Aéreo (Anac), 2019

53Essa rede centralizada de cidades mais importantes do ponto de vista econômico, populacional e administrativo funciona como um centro de acumulação do capital e configura a racionalidade capitalista e a relação entre o capital e o território, este hierarquizado por uma rede de cidades.

54Mediante essa assertiva, alguns fixos aeroportuários merecem uma contextualizam mais aplicada dessa lógica territorial centralizada, tais como os aeroportos de São Paulo, Campinas, Rio de Janeiro e Brasília.

55São Paulo e sua região metropolitana, por exemplo, têm notáveis características que estimulam o maior interesse das companhias aéreas, uma vez que constitui o maior conjunto urbano do país. A pujança em relação às ligações determinadas histórica e economicamente pela gestão empresarial, de negócios, eventos etc., faz com que São Paulo e seus aeroportos suplantem dominantemente uma posição hierárquica superior, tanto na rede urbana como na rede aérea. São Paulo, é um centro financeiro concentrador de grandes empresas, é o grande centro de comando, e para ele convergem as principais ligações de todas as metrópoles (Regic, 2007).

56Para Raffestin (1993 [1980], 192) as capitais são em grande medida responsáveis por essa dinâmica mais acentuada em razão da centralidade que elas oferecem. "Toda capital, por ser multifuncional e possuir uma carga demográfica significativa em relação ao resto do país, quase sempre cria mais-valias sobre as outras cidades e regiões". Contudo, não são apenas as capitais que possuem essa multifuncionalidade, Campinas é um típico exemplo de nossa afirmação.

57Nesse sentido, ainda que o Aeroporto de Viracopos em Campinas não esteja em uma capital e possua uma menor participação em termos de decolagens e embarques, por sua localização de proximidade de São Paulo, também retrata essa mesma dominância, no sentido de contiguidade da lógica centralizadora delineada pelos aeroportos de Congonhas e Guarulhos. A essencialidade do aeroporto de Viracopos se constitui ainda como uma forma de "desafogar" o tráfego aéreo de ligações internacionais em Guarulhos/Cumbica.

58No que tange a demanda pelo transporte aéreo no Rio de Janeiro deve-se destacar, principalmente a sua articulação com São Paulo o que define a megarregião Rio de Janeiro-São Paulo (Camilo Pereira, 2019), sobretudo, no que se refere aos voos de ponte-aérea entre os aeroportos Santos Dumont e Congonhas. Outro determinante está relacionado à demanda turística e também a localização de entidades administrativas do Governo, fatores estes que promovem uma maior mobilidade pelo segmento aéreo.

60A influência exercida pelo poder financeiro, econômico, político e social no território brasileiro nos permite entender a intensidade, a centralização dos fluxos aéreos e o direcionamento dos mesmos, assim como compreender o poder de ação do capital empresarial.

61Em síntese, historicamente esses aeroportos foram criados e criaram um poder territorial, ganharam representatividade por estarem situados em importantes cidades da rede urbana brasileira e também se constituem dentre as principais cidades da formação socio-territorial do Brasil, que por sua vez determinam diferentes processos ligados ao controle e a gestão do território, portanto a centralidade dessas cidades intermedeia um complexo conjunto de relações que se dão territorialmente na articulação com o poder empresarial.

Considerações Finais

62A lógica da dinâmica territorial do setor aéreo brasileiro nos mostra dois importantes fatores: a concentração de empresas aéreas e a centralização geográfica dos fluxos aéreos.

63Segundo Camilo Pereira (2016) no ano de 2013 dez companhias aéreas operaram voos no Brasil, destas apenas quatro tinham mais de 5% de participação no mercado, ou seja, havia seis companhias aéreas que operavam com participação ínfima. Ainda de acordo com a autora, destas quatro empresas aéreas que lideraram o mercado no ano de 2013, a Latam e a Gol detinham juntas mais de 80% de participação.

64Em 2019, sete anos depois, a estrutura da rede aérea brasileira nos mostra a mesma tendência, concentração empresarial, agora determinada por três grandes empresas e, centralização dos fluxos, mesmo com a relativa dispersão dos voos que a Azul promoveu.

65Nesse mesmo ano, de acordo com dados da Anac (2019), o setor apresentou a seguinte participação de mercado doméstico das principais companhias: 35% Azul, 30% Gol, 27% Latam, 3% Avianca e 5% as demais empresas. Em outras palavras, significa dizer que 92% dos voos realizados no Brasil, ficaram concentrados em três empresas.

66A título de comparação, essa concentração empresarial não é uma exclusividade brasileira, também ocorre em outros países com extensão territorial expressiva. Nos EUA, por exemplo, entre 2018 e 2019, quatro grandes companhias concentravam quase 66% do mercado doméstico. Outro exemplo se refere ao Canadá, no mesmo período evidenciado registrou-se uma concentração bem acentuada, 90% do mercado doméstico canadense operado apenas por duas grandes empresas aéreas e 10% distribuídos entre demais companhias, bem semelhante ao caso brasileiro. Na Rússia, isso também ocorre com o predomínio de algumas companhias. Na China há três grandes empresas que concentram as operações no mercado doméstico, no entanto, observa-se nos últimos anos uma atuação massiva e crescente das companhias de baixo custo, baixa tarifa (low cost, low fare), o que relativamente ameniza a concentração dessas três empresas, que em 2019 operaram aproximadamente 42% do mercado doméstico chinês.

67O ano de 2020, no entanto, marca um novo cenário para a aviação comercial em uma escala global. Nesse mérito, mesmo em um país como o Brasil, com alta concentração de empresas que centralizam a dinâmica reticular de suas malhas, temos um processo que alterou drasticamente a fluidez doméstica com uma alta diminuição dos voos por empresa e que debilitou radicalmente as estratégias de atuação dessas companhias.

68A crise do Covid-19 é o marco desse processo de alterações profundas no transporte aéreo, um dos setores mais afetados pela pandemia. De acordo com dados da Latam a demanda de passageiros diminuiu 95,2%, enquanto a oferta teve uma queda de 93,6%. Como resultado, a taxa de ocupação para o mês de junho teve uma diminuição de 21,6% percentuais, alcançando 61,4%. A Gol reduziu progressivamente sua capacidade total em aproximadamente 70% no mesmo período, sendo uma redução de 50 a 60% no mercado doméstico e uma redução de 90 a 95% no mercado internacional. E a Azul até abril reduziu as operações em 90% da capacidade total em relação ao planejado.

70Além disso, a demanda por possíveis auxílios coloca nessa conjuntura o Estado como um ente factível a essa saída da crise pelas companhias aéreas. Vale enfatizar que nessa dialética Estado e iniciativa privada, pode se prospectar uma possível projeção de uma relativa, mas talvez praticável descentralização territorial das empresas, no entanto, muito ainda há para se dimensionar nessa perspectiva.

71Contudo, no que tange a estrutura da rede aérea brasileira, o que se conjectura em relação as implicações vindouras é uma ainda maior centralização das ligações aéreas, uma vez que na busca por desafogar a crise financeira e o cenário de instabilidade e incertezas, estas companhias obviamente apostarão suas ofertas naqueles fixos aeroportuários que definitivamente contribuíram e continuaram contribuindo para manter um serviço aéreo centralizado nos grandes centros urbanos do país, pois são neles que a reprodução do capital é garantida.