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Reputação organizacional e Relações Públicas: contributos para o esclarecimento da hierarquia entre os conceitos

Organizational reputation and public relations: contributions to clarifying the hierarchy of concepts
António Marques Mendes
p. 25-39

Resumos

O artigo procura clarificar a noção de reputação organizacional, explorando os debates contemporâneos existentes em torno da questão e situando as suas dimensões caracterizadoras e as suas implicações práticas. O autor procura ainda analisar a relação entre o conceito de reputação e o de Relações Públicas, discernindo dependências e propondo uma hierarquia conceptual entre ambos.

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Introdução

1Os últimos anos têm sido férteis em estudos dedicados à reputação organizacional. Inúmeros trabalhos — de entre os quais se destacam os de Lange et al (2011), Barnett et al (2006), Chun (2005), Rindova et al (2005) e Berens et al (2004) — demonstram a riqueza da produção académica sobre o tema, evidenciando simultaneamente, porém, as dificuldades inerentes à sua conceptualização e consequente afirmação.

2Os autores referidos, ao sistematizarem as diferentes correntes de investigação, operacionalização e conceptualização existentes sobre reputação (procedendo a diferentes categorizações), acabaram por chegar a conclusões diversas, embora compatíveis, assentes em diferentes variáveis organizadoras das propostas de abordagem ao conceito. Esta diversidade, na visão de Lange et al (2011), relaciona-se com o facto de o conceito ser simultaneamente simples e complexo: ele é dotado de simplicidade, facilidade de compreensão e de um significado preciso, embora quem o aborde e o procure sistematizar seja confrontado com as suas múltiplas complexidades internas, dimensões e dificuldades estruturais subjacentes.

3A relação entre os conceitos de «Relações Públicas» e de «reputação organizacional» tem sido tudo menos pacífica. Por um lado, encontramos os defensores da tese «reputacionista», que pretende ver na reputação a base para o estabelecimento de relacionamentos entre uma organização e os seus stakeholders; por outro, temos a tese «relacionista», que defende o inverso, ou seja, que, sem haver relacionamentos, a reputação, seja ela qual for, não pode emergir.

4Com este texto, pretendemos contribuir para o esclarecimento do conceito de reputação organizacional e da sua relação de ordem com o conceito de Relações Públicas.

1. Diferentes conceptualizações e categorizações da reputação organizacional

5Berens et al (2004) concentraram-se na questão da medição para reverem a literatura sobre reputação. Na perspetiva dos autores, existem três correntes dominantes na literatura. Uma primeira baseada no conceito de expectativas sociais, as expectativas que as pessoas têm em relação ao comportamento das organizações. A segunda assente no conceito de personalidade corporativa ou organizacional, ou seja, nos traços de personalidade que as pessoas atribuem a uma organização; e uma última centrada no conceito de confiança, na perceção sobre a honestidade, a «confiabilidade» e a benevolência de uma organização. Segundo os autores, a maioria dos investigadores parece seguir a linha das expectativas sociais, procurando perceber as razões e processos, pelos quais se desenvolvem perceções sobre os comportamentos socialmente desejados das organizações, numa perspetiva comparada.

6Já Rindova et al (2005) tentaram categorizar as linhas de conceptualização sobre reputação, partindo da ideia de causalidade (concretamente, das consequências da reputação). Nesta perspetiva, segmentaram as abordagens em dois grandes grupos: i) a institucionalista, influenciada pela teoria dos stakeholders (Freeman, 1984), segundo a qual se defende que a reputação organizacional depende de um reconhecimento generalizado pelos stakeholders do seu ambiente e da sua saliência em comparação com os seus concorrentes; ii) e a perspetiva socioeconómica, no âmbito da qual a investigação sobre reputação tende a ser centrada no grau em que os stakeholders avaliam as organizações relativamente a um só atributo — a qualidade. Não sendo opostas, estas visões centram-se em objetos específicos de representação individual. A reputação é um fenómeno social associado a impressões individuais, formando-se como resultado de interação social e de trocas de informação (Bromley, 2002). Por essa razão, Rindova et al (2005) consideraram estas linhas de investigação complementares, devendo ambas as dimensões (reputação enquanto reconhecimento/proeminência e qualidade percebida em contexto) ser consideradas na conceptualização sobre reputação.

7Chun (2005), por seu turno, reconheceu que o conceito de reputação organizacional é relativamente novo, mas que se tem tornado um paradigma por direito próprio, apesar de o seu desenvolvimento não ser tão rápido devido às suas origens multidisciplinares (Chun, 2005, p. 91). Na perspetiva da autora, é possível identificar três escolas de pensamento atualmente ativas no paradigma da reputação: i) a avaliativa; ii) a impressiva; iii) a relacional. As diferenças entre elas relacionam-se mais com os stakeholders, que são considerados elementos centrais na análise. A avaliativa toma a reputação como a avaliação do desempenho financeiro da organização; na impressiva, a reputação é a impressão geral da organização que tem cada stakeholder; a relacional encara a reputação como uma comparação entre as visões de diferentes stakeholders. Numa categorização muito próxima desta, Barnett et al (2006) identificaram três grupos de significados do conceito de reputação: i) reputação enquanto atenção ou reconhecimento; ii) reputação como avaliação, aferição ou julgamento por parte dos stakeholders da organização; iii) reputação como ativo, ou seja, algo com valor e com significado material para a organização.

8Todos estes processos de categorização acabam por fazer sobressair a falta de consenso existente. Apesar de existirem definições de reputação mais consensuais do que outras, ainda nenhuma foi unanimemente aceite (Barnett et al, 2006; Lange et al, 2011).

9A situação que enfrentamos atualmente acaba por tornar proféticas as palavras de Fombrun e Van Riel, redigidas no número inaugural da Corporate Reputation Review (1997, p. 5):

«Embora as reputações corporativas sejam faladas em praticamente todo o lado, continuam a ser mal estudadas. Isto dever-se-á em parte ao facto de elas só serem notadas quando são ameaçadas. Mas, por outro lado, este é também um problema de definição».

10Embora a ideia de reputação não seja hoje mal estudada, a falta de consenso é marcante, algo que tanto se pode atribuir à complexidade do conceito, como à diversidade de campos científicos a partir dos quais ela tem vindo a ser estudada (Fombrun & Van Riel, 1997: pp. 6-9).

11Face a isto, uma questão central é: o que é reputação? Esta é uma interrogação à qual ciclicamente se retorna, recriando a pergunta original de Fombrun e Van Riel (Davies, Chun & Da Silva, 2001; Wei, 2002; Whetten & Mackey, 2002; Mahon, 2002; Wartick, 2002).

2. O conceito de reputação organizacional

12A partir da década de 90, termos como identidade, imagem, prestígio, goodwill, estima e estatuto foram utilizados indiscriminadamente como sinónimos de reputação organizacional (Wartick, 2002, p. 373) ou, pelo menos, como estando muito próximos dela. Esta «riqueza», muitas vezes atribuída ao facto de a abordagem ao conceito ter sido feita por investigadores de diferentes áreas científicas, acabou por gerar muita da indefinição que ainda hoje existe.

13Davies, Chun e Da Silva (2001), por exemplo, afirmaram que reputação é um termo coletivo referente às visões de todos os stakeholders sobre a reputação corporativa — incluindo identidade e imagem —, segundo as quais a identidade representa a perceção dos empregados (agentes internos) e a imagem a perceção dos agentes externos. Também para Argenti e Forman (2002) a reputação depende da identidade da organização, da coerência estabelecida entre as imagens percebidas pelos diferentes grupos que se relacionam com a organização (stakeholders) e também do alinhamento entre a identidade e a imagem percebida. A identidade corresponde a

«manifestações concretas da sua realidade, em geral visuais, incluindo nomes, marcas, símbolos, apresentações, patrocínios e — a mais significante — a visão da empresa» (Argenti & Forman, 2002, p. 68).

14A imagem, por sua vez, é definida como «um reflexo da identidade da organização» a partir da perceção dos stakeholders (empregados, acionistas, consumidores, entre outros).

15Já Brown et al (2006) tentaram clarificar esta aparente confusão conceptual distinguindo quatro pontos de vista que um observador pode ter sobre a organização: 1) identidade — «Quem é que nós somos enquanto organização?»; 2) imagem desejada — «O que é que a organização quer que os outros pensem sobre si?»; 3) imagem construída — «O que é que a organização julga que os outros pensam sobre a organização?»; 4) reputação — «O que é que os stakeholders de facto pensam acerca da organização?»

16Por seu turno, Gotsi e Wilson (2001) apresentaram a reputação como sendo uma avaliação geral de uma organização feita por um stakeholder ao longo do tempo, baseada nas suas experiências diretas com ela e com qualquer forma de comunicação e simbolismo que forneça informação sobre as suas ações e/ou na comparação com as ações dos principais concorrentes.

17A mais consensual das abordagens continua a ser a proposta por Fombrun e Van Riel (1997), que consideraram reputação como sendo uma representação do passado das ações e dos resultados de uma organização, que representam a capacidade que tem para criar valor para os seus vários stakeholders. A reputação define a posição relativa de uma organização em relação aos seus stakeholders, interna e externamente, tanto no seu ambiente competitivo, como no plano institucional. A reputação é fruto da perceção das ações passadas e das perspetivas futuras de uma instituição, descrevendo a admiração geral para todos os stakeholders de uma organização, quando comparada com os seus rivais mais relevantes. Com efeito, a multidimensionalidade desta definição ultrapassa as dificuldades de harmonização encontradas por Lange et al (2011), Barnett et al (2006), Chun (2005), Rindova et al (2005) e Berens et al (2004). A reputação não pertence à organização, mas sim a quem entra em contacto com ela e a quem a perceciona, surgindo como um juízo de valor que a diferencia da concorrência. É esta, com efeito, a etimologia da palavra, como referiu Mahon (2002): reputação vem do latim reputatus, que significa a estima (a avaliação) que os outros têm por uma pessoa, uma coisa ou uma ação, podendo ser favorável ou desfavorável. Por ser detida pelos stakeholders, a reputação organizacional mostra-se difícil de manipular e é um ativo frágil.

18A reputação apresenta, assim, algumas componentes fundamentais: é uma estimativa/avaliação das ações que as organizações tiveram (feita interna ou externamente à organização), mas, ao mesmo tempo, trata-se de uma expetativa sobre comportamentos futuros, demonstrando o seu desenvolvimento dinâmico ao longo do tempo. Tem que ver, por isso, com notoriedade, admiração, caráter, valores e ética — no fundo, com o reconhecimento daquilo que a organização é e com o impacto que produz naqueles com os quais se relaciona, permitindo fazer a distinção das vantagens comparativa e competitiva nos mercados e sociedades em que atua. É esta a perspetiva por nós assumida, e, naturalmente, a questão que se coloca de seguida relaciona-se com o valor que a reputação tem para uma organização e o que é que ela representa para a vida organizacional.

3. O valor da reputação e os fatores que a influenciam

19A medição e a avaliação da reputação, ou seja, a expressão do seu valor, dependem do conceito de reputação adotado. A questão do valor da reputação tem sido uma das forças motrizes da investigação realizada recentemente na área. Com efeito, a incapacidade absoluta dos ativos tangíveis das empresas para justificarem o seu valor de mercado fez despertar os investigadores para a necessidade de encontrar respostas para as diferenças significativas existentes entre o valor contabilístico e o valor de mercado das empresas.

20Hoje, é consensual que o valor contabilístico das empresas é, em média, inferior ao seu valor de mercado e que os ativos intangíveis das empresas são os responsáveis por essa diferença. Refira-se, como exemplo, que em 1982 os ativos intangíveis representavam 38% do valor de mercado, em 1992 já representavam 62% e, em 2000, o valor aumentou para 85% (Fombrun, 1986; Talisayon & Leung, 2010).

21Foram múltiplos os estudos que demonstraram a relação entre uma boa reputação e o bom desempenho das empresas (Caminiti, 1992; Fombrun & Shanley, 1990; Roberts & Dowling, 2000). Boas reputações têm um valor estratégico para as empresas (Roberts & Dowling, 2002; Dierickx & Cool, 1989; Weigelt & Camerer, 1988). De acordo com uma visão das empresas como sendo baseadas em recursos (resource-based view), as organizações com ativos valiosos e raros têm uma vantagem competitiva superior e podem ambicionar à obtenção de retornos mais elevados, já que esses ativos são difíceis de imitar, permitindo um desempenho financeiro superior. Nesta linha de raciocínio, os ativos intangíveis, como a reputação, são críticos, devido ao seu potencial de criação de valor e também à sua difícil replicação por parte dos concorrentes (Fombrun & Shanley, 1990; Herremans, Akathaporn, & McInnes, 1993; Landon & Smith, 1997; McGuire, Schneeweis, & Branch, 1990).

22Schwaiger, em 2004 e, depois, em 2011 (com Cannon), afirmou que há um vasto consenso sobre a importância dos intangíveis, embora o mesmo não se possa dizer relativamente à sua forma de medição. Temos presentemente a certeza de que uma reputação forte é uma das causas de um bom desempenho financeiro (Schwaiger & Cannon, 2011: 6) e que investimentos em atividades que tendem a construir reputação ao longo do tempo têm um impacto positivo no valor de mercado das empresas (Eberl & Schwaiger, 2005; Roberts & Dowling, 2002; Schwalbach, 2000; Hildebrandt & Schwalbach, 2000). Vance e Angelo (2007: 94), citando Greenspan, afirmaram que

«no mundo de hoje, no qual as ideias substituem gradualmente elementos físicos na geração do valor económico, a competição pela reputação torna-se uma força significativa que impulsiona a economia. Bens produzidos podem ser facilmente avaliados antes da conclusão de uma transação. No entanto, para aqueles que vendem serviços, a única garantia a ser oferecida é a própria reputação».

23A reputação é um ativo intangível de uma empresa que ajuda a criar valor (Zabala et al, 2005; Roberts & Dowling, 2002). Assumimos aqui que a ideia de valor é construída socialmente e ultrapassa a mera definição económica e financeira, havendo um significado social inerente ao termo (Maas, 2009). As empresas (ou qualquer outra organização) devem dirigir os seus esforços para a provisão de valor presente (stakeholder value — económico e/ou social), considerado aqui como uma provisão de benefícios (bens, serviços, outros) para os stakeholders (Zerfass et al, 2008), e valor futuro (construção de condições para a possibilidade de êxitos futuros). A possibilidade de construção de valor implica a pré-existência de certas condições no presente e no futuro: credibilidade, confiança, legitimidade, reputação, cultura, marca corporativa. O valor das empresas tem que ver diretamente com a sua capacidade de providenciar valor, e esta, por sua vez, com a pré-existência de certas qualidades e capacidades reconhecidas. A questão do valor da reputação encontra-se implícita nesta cadeia.

24Money & Hillenbrand (2008) sugeriram que, para compreendermos melhor o desenvolvimento e o valor da reputação de uma organização, deveremos procurar quais os seus antecedentes e as suas consequências. Os autores defenderam que podemos considerar uma estrutura de causalidade associada à reputação, prevendo a existência de um nível de antecedentes e de um outro de consequências. A reputação resulta de determinadas atividades da organização, que são apreciadas e relevantes porque levam a avaliações dos stakeholders com base em determinados vetores força — tendo como consequências comportamentos de apoio por parte dos mesmos stakeholders que as julgam e avaliam. Este modelo causal da reputação é também intuído por outros autores. Como Schwaiger e Cannon (2011) referiram, a reputação não é um fim em si mesma; ela tem de estar ligada a resultados positivos, tem de ser sustentada por antecedentes identificáveis e deve permitir a sua gestão.

25Por isso, consideramos estruturante a ideia de que a reputação é um ativo intangível da organização que tem consequências ao nível das atitudes e dos comportamentos dos stakeholders e que se gera como resultado de experiências e observações feitas por estes a factos, sinais e símbolos organizacionais, direta ou indiretamente recolhidos. Segundo este modelo causal, os processos de gestão da reputação, a existirem, efetuam-se a montante desta observação e da consequente avaliação, o que torna profundamente relevante perceber quais os fatores determinantes neste processo de avaliação — ou seja, quais os fatores influenciadores da avaliação (as forças motrizes ou driving forces) e a consequente decisão sobre comportamentos de apoio (ou não). Perceber quais as dimensões da organização importantes para a construção da reputação torna-se um passo incontornável de um processo de gestão de reputação.

26Dependendo do conceito de reputação que sirva de ponto de partida, desenhar-se-á o processo de medição e identificação dos fatores/forças determinantes no desenvolvimento de uma reputação — ou seja, os antecedentes desta —, bem como o desenho da estratégia de pesquisa. Dentro da perspetiva por nós seguida sobre reputação, e que está acima apresentada, consideramos que a metodologia desenvolvida e apurada por Fombrun e Van Riel desde 1997 é uma base possível para a averiguação dos referidos fatores, por contraposição a outras que não permitem correlacionar o conceito com as necessárias intervenções subsequentes (Davies, 2003; Walsh & Wiedman, 2004; MacMillan, 2004).

27Fombrun e Van Riel defenderam um modelo de forças motrizes assente em 7 dimensões fundamentais (internamente constituídas por 23 atributos específicos). Ao longo do tempo, vários investigadores, partindo dos dados disponibilizados pelos autores, não só conseguiram ligar estas dimensões e estes atributos aos níveis de admiração, estima e confiança que os stakeholders têm por uma organização, como também comprovaram que existe uma forte relação entre os níveis de reputação de uma empresa e os comportamentos de apoio dos seus stakeholders. Na perspetiva de Fombrun e Van Riel, a reputação de uma organização, construindo-se na «cabeça» dos stakeholders, é determinada por estes eixos informativos: visão e liderança, desempenho financeiro, produtos e serviços, inovação, ambiente de trabalho, governança e responsabilidade social.

28Este modelo tem vindo a sofrer críticas e a ser questionado por alguns investigadores, que, apesar de aceitarem o seu ponto de partida, sugerem a sua insuficiência. Destes, salientam-se Walsh e Wiedman (2004), que sugeriram que esta formulação merece, no caso alemão, uma expansão, ou seja, existem outras forças para além das 7 enunciadas por Fombrun e Van Riel: nomeadamente, a equidade, a simpatia, a transparência e a orientação para o cliente. Alegadamente, quando os alemães avaliam as empresas, associam a reputação a outros fatores que não os originalmente elencados por Fombrun e Van Riel. A conclusões semelhantes, embora com outro alcance, chegou Schwaiger (2004). O autor, com a intenção de descobrir as forças motrizes de uma vantagem competitiva sustentada centrada nos intangíveis, concluiu que, sendo concebida como um constructo atitudinal (com uma componente cognitiva e outra afetiva), a reputação tem que ver, na sua criação, com duas dimensões principais, simpatia e competência, e que o reconhecimento destas é determinante para a ideia de admiração, estima e preferência por parte dos stakeholders.

29O que sobressai destes estudos é que os fatores influenciadores na determinação da reputação de uma organização resultam de uma série de contingências e serão categorizados, e hierarquicamente relevantes, consoante o contexto específico da medição; ou seja, a reputação é situacional e dependente, por isso, do quadro mental de meta-avaliação constituído nos observadores (os fatores organizar-se-ão consoante as suas experiências e observações concretas e a sua visão do mundo — ideologia e filosofia de vida).

30Esta situacionalidade é também referida por Barnett e Hoffman (2008). Segundo os autores, a reputação de uma organização não depende apenas simplesmente das suas próprias ações, mas também de outros fatores. As ações das organizações circundantes ajudam também a formatar a reputação de uma organização e, no limite, o seu próprio desempenho. O contexto tem um impacto relevante e significativo sobre as observações e a perceção desenvolvidas acerca de uma organização (Barnett & Hoffman, 2008: 2). Estes conhecimentos sobre a situacionalidade da reputação conduzem à necessidade de se ter de analisar e gerir a reputação em múltiplos palcos geográficos e técnicos (diferentes locais, diferentes setores/indústrias, de modo a descortinar influências e impactos mútuos).

4. Gestão de reputação

31Como efetuar então a gestão da reputação, sabendo que há uma relação causal entre determinados antecedentes, a reputação existente e as consequências sobre a organização?

32MacMillan et al (2004) afirmaram que a construção da reputação depende, de forma significativa e sensível, dos relacionamentos que a organização mantém com os seus stakeholders. Só compreendendo detalhadamente as experiências que os stakeholders têm na empresa, e os consequentes comportamentos projetados, é que conseguimos gerir a reputação de uma organização. A forma de garantir o sucesso e o interesse de longo prazo de uma organização, assim como o seu bom desempenho financeiro, passa por focar a atenção da organização nas relações que tem com os seus stakeholders nucleares (MacMillan et al, 2004, p. 39). Neste sentido, os gestores das organizações devem investir em sistemas que reforcem os relacionamentos e que demonstrem empenho na sua continuada construção. Os relacionamentos são a base para a construção da reputação, porque geram confiança e empenho relacional. Uma organização deve atuar sobre as suas ações e políticas no sentido de gerar confiança e empenho relacional nos stakeholders, de forma a que estes, por sua vez, produzam uma predisposição positiva para com a empresa e facilitem comportamentos de apoio. Mas qual é o elemento integrador que oferece consistência a estas atividades? Na perspetiva de Van Riel e Fombrun (2007), devemos desenvolver uma plataforma reputacional. Esta descreve o posicionamento de raiz que a empresa adota para se apresentar aos seus observadores internos e externos, no sentido de influenciar as suas perceções, mediante uma atuação sobre as políticas empresariais. Uma plataforma reputacional forte assenta numa proposta que liga a história, a estratégia, a identidade e a reputação de uma organização, e que é tida pelos stakeholders como verdadeira, autêntica e confiável. É deles que depende a sobrevivência organizacional, sendo por isso crucial estabelecer com eles relacionamentos de valor (Freeman, 1984; Hillman & Keim, 2001). Estes relacionamentos com stakeholders são vistos como uma fonte intangível de vantagem competitiva (Barney, 1991). Consideramos aqui stakeholders de uma forma um pouco mais abrangente do que Freeman (1984). São grupos sem os quais a organização não pode sobreviver; grupos que, embora não sejam essenciais para os recursos organizacionais, têm capacidade para exercer pressão institucional, afetando o seu desempenho (Clarkson, 1995; Mitchell, Agle, & Wood, 1997).

33Halderen e Van Riel (2006) referiram que um pré-requisito para o estabelecimento destes relacionamentos favoráveis com stakeholders é a gestão das perceções da organização, já que as favoráveis conduzem positivamente as suas futuras ações para com a organização (Weigelt & Camerer, 1988). No processo de desenvolvimento de «impressões» acerca da organização, os stakeholders procuram sinais nos quais possam confiar (Fombrun & Shanley, 1990) e que lhes possam dar informações sobre as características identitárias de uma organização, vistas aqui como as suas características centrais, distintivas e duradouras (Albert & Whetten, 1985). Neste processo, os stakeholders confiam em sinais que vêm do ambiente social da organização, mas também esperam informação vinda diretamente daquela, que torne claro o que ela é, o que defende, quais as suas ações e as razões para o fazer. Estas expectativas e solicitações levam a que as organizações se apresentem publicamente sob a forma de programas, políticas, competências partilhadas, valores, visão e missão, através de interações sociais, a propósito de assuntos públicos com os quais se relacionam (Whetten & Godfrey, 1998); ou seja, expressam a sua identidade de um modo consistente com as normas e os valores dos stakeholders e do meio social mais vasto em que se encontram. Pretendem com isso criar uma visão e uma perceção mais favorável dos stakeholders (Scott & Lane, 2000; Suchman, 1995).

34Uma análise cuidada das mais fortes marcas corporativas demonstra que a maioria destas ancora as suas atividades de construção de reputação numa plataforma reputacional nuclear, que cria um «ponto de partida» para descrições da posição e da direção estratégicas das organizações. A maioria das plataformas de reputação, e a comunicação daí resultante, é construída para criar associações organizacionais específicas (impressões) nas cabeças dos observadores.

35De acordo com Van Riel e Fombrun (2007), a pesquisa tem confirmado que uma aplicação do simbolismo e da construção de narrativas de modo consistente está associada a reputações mais fortes e a melhores avaliações por parte dos stakeholders. As organizações, ao procurarem atender às expectativas dos diversos stakeholders em relação aos seus produtos, oportunidades de trabalho, investimentos ambientais e sociais, e ao valor das suas ações, devem considerar que a comunicação organizacional, aplicada sobre uma plataforma de comunicação, não só contribui para dar visibilidade àquilo que a organização faz, como também constrói sentido e significado, que levam a um maior ou a um menor grau de admiração, respeito, simpatia e confiança por parte dos seus públicos e stakeholders. As organizações que possuem diretrizes e políticas bem definidas de comunicação com cada um dos seus stakeholders, e que conseguem implementar os seus processos e ações de forma integrada, obtêm melhores resultados organizacionais.

36Uma plataforma reputacional sustenta uma história corporativa que não é mais do que uma descrição textual estruturada que comunica a essência de uma organização a todos os stakeholders, ajudando a fortalecer os laços que os ligam, e posicionando-a com sucesso face aos seus rivais.

Conclusão

37Com este texto, procurou-se clarificar a ideia de reputação e demonstrar o valor que ela tem para o sucesso organizacional. A avaliação da reputação e do seu valor está estritamente dependente do conceito de reputação do qual se parte. Tentámos demonstrar que a ideia de reputação, por um lado, é mais objetiva do que à partida se poderia pensar (atendendo à proliferação de abordagens, muitas delas sem qualquer suporte teórico), mas que, por outro, encerra em si uma complexidade empírica que torna exigente — para não utilizar outras expressões — a sua gestão. A ligeireza com a qual muitas vezes se aborda organizacionalmente o conceito de reputação acaba, na maioria dos casos, por ditar o insucesso dos processos de gestão a ele associados. Qualquer intervenção organizacional nesta área implica desenvolver ponderadamente mecanismos de gestão de reputação — que não são mais do que bases para motivar sólidos relacionamentos com os stakeholders mais relevantes das organizações nos contextos em que exercem as suas atividades —, de modo a gerar mais confiança, credibilidade e admiração, capazes de motivar impressões favoráveis, influenciadoras de comportamentos favoráveis e de apoio por parte dos stakeholders. As Relações Públicas, enquanto processo estratégico de construção, manutenção e otimização de relacionamentos mutuamente benéficos entre uma organização e os seus públicos e stakeholders, são determinantes para que as reputações surjam e se construam. Ao atuarem a montante do processo de criação de impressões dos públicos (promovendo a mútua compreensão e o mútuo ajustamento atitudinal e comportamental), as Relações Públicas tornam-se parte essencial deste processo. Sem reputação, as empresas e outras organizações não conseguem subsistir. Se não existirem bons relacionamentos com stakeholders e públicos organizacionais, é impossível o aparecimento de reputações. Sem Relações Públicas não é possível gerir relacionamentos. Se pretendermos estabelecer uma hierarquia, entendida aqui como um sentido de ordem que existe para priorizar conceitos, a reputação organizacional surge, necessariamente, numa relação de dependência face às Relações Públicas, consideradas quer académica quer profissionalmente.

38Mesmo que os manuais digam que a gestão da reputação passa por uma confrontação crítica entre reputação desejada (o reconhecimento que queremos), reputação existente (paradigmática) e reputação como estratégia (o caminho de superação a percorrer), nada fará sentido se não olharmos cientificamente para os antecedentes de qualquer reputação: uma boa gestão de relacionamentos. Gerar admiração, estima e preferência por parte dos stakeholders só é possível através das Relações Públicas.

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Para citar este artigo

Referência do documento impresso

António Marques Mendes, «Reputação organizacional e Relações Públicas: contributos para o esclarecimento da hierarquia entre os conceitos»Comunicação Pública, vol.8 n13 | 2013, 25-39.

Referência eletrónica

António Marques Mendes, «Reputação organizacional e Relações Públicas: contributos para o esclarecimento da hierarquia entre os conceitos»Comunicação Pública [Online], vol.8 n13 | 2013, posto online no dia 01 junho 2014, consultado o 23 janeiro 2021. URL: http://journals.openedition.org/cp/483; DOI: https://doi.org/10.4000/cp.483

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António Marques Mendes

Escola Superior de Comunicação Social (IPL)

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