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Notas de leitura / Recensões

Muhammad Amjad, Muhammad Moazam Fraz. Developing Corporate Image in Higher Education Sector — A case study of University of East Anglia Norwich United Kingdom

Marcos Melo
p. 137-141
Referência(s):

Muhammad Amjad, Muhammad Moazam Fraz. Developing Corporate Image in Higher Education Sector — A case study of University of East Anglia Norwich United Kingdom. LAP LAMBERT Academic Publishing, 2012 (72 páginas)

Texto integral

1Os pressupostos da concorrência já não são propriedade exclusiva das atividades económicas. O sector terciário — neste caso específico, a educação — encontra-se, cada vez mais, permeável aos emergentes modelos de negócio. O âmbito de atuação das universidades deixou de ser local e passou a ser global. Neste sentido, é possível considerar a universidade como uma organização, no seu sentido lato. Se uma empresa não subsiste sem clientes, o mesmo acontecerá a uma instituição de ensino que não seja capaz de captar estudantes. A gestão de topo das universidades não pode, pois, ignorar este novo paradigma, correndo o risco de colocar em causa a vantagem competitiva da instituição.

2A presente obra analisa o programa de mudança de identidade corporativa levada a cabo pela Universidade de East Anglia (doravante designada por UEA), baseado no modelo desenvolvido por Melewar e Jenkins, nomeadamente no que se refere à dimensão da identidade visual corporativa. O objetivo do estudo abordado visa, num sentido geral, elucidar sobre o desenvolvimento da identidade corporativa de uma organização do sector do ensino superior. Em específico, o estudo foca o modo como a imagem corporativa da universidade foi desenvolvida e quais os desafios de gestão enfrentados ao longo do processo. Em suma, a nova identidade visual corporativa da UEA, materializada através do novo logótipo — que confere uma nova perspetiva da instituição aos stakeholders —, é o reflexo da sua nova estratégia de gestão.

3A UEA é uma instituição britânica de referência de ensino superior, situada no top 20 do ranking das universidades do Reino Unido. Ao longo dos últimos tempos, tem vindo a mudar a sua estratégia, alargando o seu âmbito de atuação ao mercado internacional.

4Atualmente, a educação — em concreto, o ensino superior — tornou-se um sector de negócio global, pelo que os estudantes passaram a ser encarados como clientes. O desafio reside, assim, em desenvolver uma abordagem de serviço orientada para o cliente (p. 2). As universidades, tal como as organizações de índole comercial, necessitam de desenvolver planos estratégicos congruentes com a sua missão e os seus objetivos e, posteriormente, de monitorizar os resultados da sua performance. O alcance de uma vantagem competitiva reside no facto de as universidades conseguirem comunicar as suas características, de um modo eficiente e consistente, a todos os seus stakeholders. Consequentemente, as universidades tomaram consciência do valor da identidade corporativa enquanto poderosa fonte de vantagem competitiva (p. 3). Segundo Dowling (Cf. Amjad e Fraz, 2012, p. 3), a identidade corporativa diz respeito «aos símbolos que uma organização utiliza para se identificar perante as pessoas». Basicamente, é possível afirmar que se refere àquilo que a organização é (p. 4). O modelo do conceito de identidade corporativa proposto por Melewar e Jenkins é constituído por quatro dimensões específicas: (i) comunicação; (ii) identidade visual; (iii) cultura de comportamento corporativo; e (iv) condições de marketing. Estas dimensões dizem respeito a uma representação holística da organização. No caso da mudança de identidade corporativa da UEA, utilizou-se apenas a segunda dimensão deste mix — a identidade visual. Por sua vez, Doeling (Cf. Amjad e Fraz, 2012, p. 5) apresenta um mix de identidade visual, composto por: nome da organização; logótipo ou símbolo; esquema de cores; e fonte tipográfica. No sentido de justificar as razões desta mudança da identidade corporativa da universidade, os autores do estudo recorrem a Balmer (Cf. Amjad e Fraz, 2012, p. 4) para enunciarem os propósitos da identidade corporativa: (i) simbolizar uma mudança na estratégia corporativa; (ii) refletir uma mudança no comportamento organizacional; (iii) enfatizar a estratégia de comunicação corporativa da organização; e (iv) colocar em evidência a sua relação com o design gráfico. Tendo tomado consciência da importância da imagem corporativa, a UEA procedeu à mudança da sua identidade visual, com o intuito de tornar a sua imagem corporativa mais atrativa aos olhos dos stakeholders (p. 7), tendo, para tal, mudado o seu logótipo.

5A marca é um património inestimável para uma organização. É, acima de tudo, uma ferramenta estratégica capaz de potenciar a vantagem competitiva do negócio, assumindo uma importância considerável na tomada de decisão de compra. A mensagem que a organização pretende transmitir através da sua marca designa-se por identidade da marca, o que, segundo Adam, Lindgreen e Hingley (p. 12), se define como «a capacidade de a marca ser única ao longo do tempo». Como já foi referido, o mercado do ensino é extremamente competitivo, pelo que a vantagem competitiva das universidades pode ser alcançada através da sua imagem corporativa. Segundo Anisimova (Cf. Amjad e Fraz, 2012, p. 9), «a marca corporativa representa uma oportunidade para as organizações se distinguirem através das suas características corporativas». Os autores deste estudo enunciam quatro pontos de vista relativos à caracterização de uma organização (p. 10):

  1. identidade corporativa — quem somos enquanto organização;

  2. imagem pretendida — o que a organização quer que os outros pensem sobre si;

  3. imagem interpretada — o que a organização crê que os outros pensam sobre si;

  4. reputação da organização — o que, na verdade, os stakeholders pensam sobre a organização.

6Segundo Atakan e Eker (p. 14), a identidade visual é constituída por cinco elementos: o nome da organização, o símbolo, a tipografia, a cor e o slogan. Estes elementos podem, segundo Ris e Trout (Cf. Amjad e Fraz, 2012, p. 14), «facilitar o posicionamento da organização na mente dos stakeholders». Deste modo, as organizações têm o propósito de criar uma imagem corporativa positiva aos olhos dos stakeholders, ou, como referem Atakan e Eker, «uma imagem corporativa favorável» (p. 15).

7Com o objetivo de obter um entendimento profundo sobre o desenvolvimento do programa de mudança da identidade corporativa da UEA, os autores desta análise basearam-se numa metodologia de investigação qualitativa, nomeadamente no estudo de caso. Foi, nomeadamente, realizada uma entrevista do tipo semiestruturada ao diretor de comunicação e marketing da universidade, Alan Preece, a pessoa da UEA mais envolvida no programa de mudança da imagem corporativa da instituição.

8O processo de desenvolvimento da nova identidade visual corporativa da UEA resulta da falta de alinhamento entre a identidade e a reputação da universidade. A reputação de ser uma instituição inovadora e radical não estava refletida na sua antiga identidade visual corporativa. O logótipo antigo estava ultrapassado e não era atrativo. Para Alan Preece, o mais recente «é um reflexo de uma nova estratégia corporativa» da universidade (p. 37). O intuito deste processo visou a consistência da identidade visual, aumentando a visibilidade da organização e permitindo a distinção imediata entre a UEA e a concorrência (p. 39). A nova imagem visual corporativa pretende projetar a universidade como sendo antecipadora das tendências, inovadora, detentora de elevada qualidade, responsável, criativa, profissional e de confiança (p. 38). As características da nova identidade visual corporativa são: tipografia clara e moderna, utilização simplificada do logótipo, adequação às exigências dos stakeholders, etc. O uso do mesmo logótipo em todas as unidades orgânicas da UEA confere-lhe coerência, traduzindo-se num sistema monolítico (p. 40). A nova identidade visual ajudará a organização a posicionar-se na mente dos stakeholders internos e externos, principalmente num momento em que novos agentes (ex.: alunos estrangeiros) entram no mercado do sector do ensino superior. Deste modo, o branding ajuda as instituições de ensino superior a redescobrirem os seus propósitos (p. 42). Para além disso, de modo a manter a sua vantagem competitiva e a aumentar a sua reputação, as organizações devem rever regularmente a sua identidade corporativa (pp. 42 e 43).

9A indústria do sector do ensino superior tem revelado entusiasmo pela identidade visual corporativa. O desenvolvimento da nova imagem corporativa da UEA é o reflexo de uma nova gestão e envolveu pessoas de diferentes departamentos (p. 44). O novo logótipo da UEA promoverá, assim, a imagem corporativa da universidade, resolvendo o problema da existência de um desfasamento entre a sua identidade e a sua reputação. O intuito passa por fazer jus à reputação da UEA como uma universidade inovadora, uma vez que a aparência da antiga imagem visual corporativa era pouco apelativa. Deste modo, verifica-se que a universidade está consciente do poder da imagem corporativa como uma ferramenta estratégica. Como referido anteriormente, esta mudança de identidade corporativa foca-se no aspeto visual do mix da identidade corporativa. Por este motivo, o programa pode ser criticado por se considerar unidimensional (p. 45). Por outro lado, a identidade visual corporativa é a dimensão do mix mais fácil de manipular; segundo Olins e Toplian (Cf. Amjad e Fraz, 2012, p. 46), pode representar um catalisador vital para a mudança noutras áreas da organização.

10Em suma, esta obra analisa o desenvolvimento do programa de identidade corporativa da UEA, nomeadamente no que se refere à adoção de uma identidade visual renovada, materializada através do novo logótipo. O estudo pretende demonstrar, assim, a importância do rebranding e da gestão da identidade corporativa no sector do ensino superior. Eis algumas conclusões enunciadas neste estudo:

  • habitualmente, os processos de mudança da identidade visual em grandes organizações é iniciado pela gestão de topo, como aconteceu no caso da UEA;

  • até mesmo as universidades que se encontram bem posicionadas nos rankings não retiram ainda todo o proveito da sua reputação internacional, causando perdas de valor do seu negócio;

  • mudar a identidade visual corporativa pode resultar num efeito de coerência, como no caso da UEA, criando um sistema monolítico, alterando a perceção dos stakeholders sobre a organização;

  • a nova identidade visual alinha a imagem com o que é percebido pelos stakeholders;

  • a nova identidade visual traduz-se claramente numa nova perspetiva da universidade no mercado, distinguindo-a da concorrência, e estabelecendo, assim, a sua vantagem competitiva a longo prazo;

  • a UEA trabalhou apenas um dos quatro componentes da identidade corporativa, o que, de acordo com os pontos de vista mais críticos, se poderá revelar prejudicial a longo prazo. Por outro lado, a concentração nesta dimensão específica pode representar o primeiro passo para a totalidade do programa de identidade corporativa.

11Em jeito de conclusão: tendo em conta que o mercado da educação é cada vez mais competitivo, as organizações — em particular, as instituições do sector do ensino superior — têm de desenvolver programas de identidade corporativa, de modo a conseguirem tirar partido das suas vantagens competitivas, fazendo-se distinguir perante os seus stakeholders.

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Para citar este artigo

Referência do documento impresso

Marcos Melo, «Muhammad Amjad, Muhammad Moazam Fraz. Developing Corporate Image in Higher Education Sector — A case study of University of East Anglia Norwich United Kingdom»Comunicação Pública, vol.8 n13 | 2013, 137-141.

Referência eletrónica

Marcos Melo, «Muhammad Amjad, Muhammad Moazam Fraz. Developing Corporate Image in Higher Education Sector — A case study of University of East Anglia Norwich United Kingdom»Comunicação Pública [Online], vol.8 n13 | 2013, posto online no dia 01 junho 2014, consultado o 20 janeiro 2021. URL: http://journals.openedition.org/cp/530; DOI: https://doi.org/10.4000/cp.530

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Autor

Marcos Melo

Escola Superior de Comunicação Social (IPL). Mestrado em Gestão Estratégica das Relações Públicas

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