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Les professions intermédiaires des entreprises en butte à d’importantes transformations et tensions au travail

Intermediate professions in companies faced with major transformations and tensions at work
Jean-Paul Cadet, Patrick Conjard, Anne Gillet et Christophe Guitton
p. 221-239

Résumés

Il est important d’analyser les transformations du travail qui caractérisent les professions intermédiaires des entreprises (agents de maîtrise, techniciens, professions intermédiaires administratives et commerciales), dans une perspective d’ajustement des formations censées mener à ces professions, parmi lesquelles on compte les DUT. À l’appui d’une recherche collective sur la situation et la dynamique de ces professions, trois grandes tendances sont mises en avant : un développement de la polyvalence ; une soumission à divers processus de rationalisation (prescription, standardisation, encadrement et évaluation du travail) en tant à la fois qu’objets et actrices ; une confrontation à de nouvelles tensions dans le cours du travail, liées en particulier aux deux grandes tendances précitées. Ces évolutions s’interprètent avant tout au regard des changements contemporains des stratégies d’entreprise, des organisations du travail et des pratiques managériales.

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Texte intégral

  • 1 Depuis leur création en 1966, les DUT, en tant que diplômes professionnels, sont censés cibler des (...)
  • 2 La poursuite d’études en licence professionnelle est d’ailleurs souvent considérée par les enseigna (...)

1Celles qu’on appelle, selon la nomenclature PCS de l’Insee, les professions intermédiaires des entreprises (techniciens, agents de maîtrise, professions intermédiaires administratives et commerciales) (cf. encadré 1) font classiquement partie des emplois ciblés en priorité par les DUT, avec aussi, entre autres, les autres professions intermédiaires (dans l’enseignement, la formation, la santé et le social)1. Même si la grande majorité des étudiants des IUT poursuit aujourd’hui leurs études, il convient donc de s’interroger sur l’évolution des emplois et des contenus d’activité relatifs à ces professions, au moment où l’on vient de célébrer le cinquantenaire du DUT. D’ailleurs, pour une frange non-négligeable d’étudiants (21 % des diplômés en 2016, selon l’ONISEP), ce diplôme reste une porte d’entrée directe sur le marché du travail. Pour une autre frange d’étudiants également significative, qui continuent leurs études en licence professionnelle pour se spécialiser tout en atteignant le niveau L, devenu niveau de référence au sein de l’enseignement supérieur (un tiers des diplômés de DUT qui poursuivent leurs études), les emplois visés a priori à l’entrée sur le marché du travail coïncideront encore pour partie avec les professions intermédiaires2. Afin d’orienter au mieux le devenir des DUT du point de vue des compétences et des savoirs à certifier et des méthodes pédagogiques à employer, il apparaît donc utile de connaître les évolutions de ces professions en termes d’emplois et de contenus d’activité.

2Ce texte a alors pour objectif de contribuer à cette connaissance, en se centrant sur les contenus de travail qui caractérisent les professions intermédiaires des entreprises (PIE) de façon globale et synthétique. Comment ces contenus ont-ils tendance de nos jours à se transformer, et quels sont les effets de ces transformations sur les conditions d’exercice de ces professions ? Quelles sont notamment les tensions qu’elles génèrent dans le cours du travail ? Tel est le questionnement abordé ici, en faisant l’hypothèse que les PIE se caractérisent bel et bien, aujourd’hui, par d’importantes transformations qui impactent de façon significative leurs modes d’exercice.

3Pour y apporter des réponses, on s’appuie sur une recherche collective pilotée entre 2008 et 2012 par le Céreq, ayant porté sur la situation et la dynamique des PIE, dans le cadre d’un dispositif d’enquêtes coordonnées appelé EPIE (cf. encadré n° 2). Plus spécialement, ce texte vise à relater, résumer, faire interagir deux chapitres de l’ouvrage collectif tiré de cette recherche (Cadet & Guitton, 2013).

4En premier lieu, il convient d’insister sur le développement de la polyvalence fonctionnelle qui caractérise la plupart des PIE, et l’interpénétration croissante des différentes dimensions qui les constituent (managériale, technique, commerciale ou administrative) (Guitton, 2013). Puis, il s’agit de montrer en quoi et sous quelles formes les professions intermédiaires des entreprises se trouvent aujourd’hui au cœur des processus de rationalisation du travail (ibid.). Enfin, il y a lieu de se focaliser sur les tensions inhérentes à leur exercice au sein des organisations du travail, c’est-à-dire sur les difficultés, les contradictions et les paradoxes auxquels elles se confrontent au quotidien, en mettant l’accent sur les tensions liées aux deux grandes évolutions précitées et leurs incidences sur les conditions de travail et les dynamiques identitaires des salariés concernés (Conjard & Gillet, 2013).

Encadré n° 1. Les professions intermédiaires des entreprises (Möbus, Delanoë, 2013).
Les professions intermédiaires des entreprises (techniciens, agents de maîtrise, professions intermédiaires administratives et commerciales des entreprises [PIACE]) forment avec les professions intermédiaires de l’enseignement, de la formation, de la santé et du social l’ensemble de la catégorie des professions intermédiaires, qui pèse pour environ un quart de la totalité des effectifs salariés en France. Elles rassemblent de loin la majorité des salariés de cette catégorie : près de 4/5ème. Elles regroupaient 3 284 000 salariés en 2010, soit 19 % de l’ensemble des salariés des entreprises (cf. Enquête emploi 2010, Insee). Parmi elles, les PIACE représentaient le plus gros des effectifs (53 % du groupe en 2009 ; cf. DADS 2009, Insee). Les techniciens (le tiers des effectifs) et surtout les agents de maîtrise (14 %) arrivaient loin derrière.
Sur longue période, les professions intermédiaires des entreprises se sont développées au détriment des catégories d’employés et surtout d’ouvriers. Entre 1985 et 2010, leurs effectifs ont augmenté de 50 % contre 17 % en moyenne pour l’ensemble des salariés du privé (cf. Enquêtes emploi 1985 à 2010, Insee). Ce sont surtout les PIACE et également, dans de plus faibles proportions, les techniciens qui ont bénéficié de cette croissance. La part des PIACE dans l’ensemble de la population salariée s’est accrue d’un tiers entre 1985 et 2010, celle des techniciens de 15 %, tandis que la part des agents de maîtrise a diminué de 20 %.

 

Encadré n° 2. Présentation du dispositif EPIE
(Enquête sur les Professions Intermédiaires en Entreprise)
EPIE a constitué un dispositif d’investigations coordonnées sur les professions intermédiaires des entreprises, piloté par le Céreq entre 2008 et 2012. Il a eu pour objectif de dresser un état des lieux de la situation et de la dynamique de ces professions et d’étudier les pratiques et les modalités de leur gestion en entreprise. Son questionnement a été structuré autour de trois axes : travail et position sociale des professions intermédiaires en entreprise ; formation et professionnalisation ; alimentation des emplois et gestion des carrières.
En termes de méthode, ce dispositif a donné lieu à des enquêtes menées en entreprise et portant chacune sur un ou quelques métiers renvoyant aux PIE, avec l’ambition de couvrir au mieux toute leur diversité. Au total, 65 métiers ont été appréhendés.
Ces enquêtes ont consisté en des entretiens réalisés sur le lieu de travail avec des dirigeants, des responsables RH, des responsables de formation, des chefs de service et des salariés exerçant les métiers étudiés. Variable d’une enquête à l’autre, le nombre d’entretiens réalisés a été lié aux entreprises enquêtées, à leur taille, à leur degré d’intéressement à l’égard de l’enquête et au nombre de métiers étudiés en leur sein. Au final, 28 enquêtes (portant parfois sur plusieurs entreprises du même secteur) ont été effectuées. Leur exploitation a débouché sur la publication d’un ouvrage collectif en 2013.
Dans cet article, on tire les exemples cités d’enquêtes ou d’articles composant cet ouvrage, réalisés par E. Bargues, D. Brochier, E. Brun-Hurtado et C. Guitton, M.-L. Buisson et M. Gadille, T. Colin, B. Grasser et L. Jacquot, S. Mahlaoui, E. Oiry et E. Sulzer.

5Les professions intermédiaires des entreprises se caractérisent aussi par l’extrême diversité des fonctions et des activités qui leur sont associées, révélatrice de l’immense difficulté à les définir dans leur ensemble et à leur attribuer une identité professionnelle commune. Par exemple, en 2009, 40 % des techniciens occupaient des fonctions liées à celles de leur catégorie à son origine (dessin, études, méthodes, recherche, développement), les autres remplissant bien d’autres fonctions (fabrication, contrôle, installation, maintenance dans l’industrie mais aussi de plus en plus dans les services à haute valeur ajoutée comme l’informatique et les télécommunications). Parmi les professions intermédiaires des entreprises, seuls les agents de maîtrise ont gardé une certaine homogénéité fonctionnelle, du fait de leur fonction d’encadrement de proximité.

Un développement de la polyvalence fonctionnelle

6Les professions intermédiaires des entreprises renvoient de fait à une certaine spécialisation. Les agents de maîtrise exercent par définition des métiers à dominante managériale, où il s’agit d’animer une équipe et de gérer des moyens pour créer les conditions de la performance collective d’une unité de travail. Les différentes figures de techniciens (méthodes, maintenance…) ont vocation à concevoir, fabriquer ou entretenir, pour assurer une production de biens ou de services de qualité. Les commerciaux ont pour principale mission de vendre des biens et des services, tout en prospectant et en cherchant à satisfaire une clientèle. Quant aux administratifs, ils ont pour rôle spécifique d’assurer les différentes fonctions support nécessaires à la bonne marche de leur entreprise.

7Le plus souvent, cette spécialisation n’est pourtant que relative, une certaine polyvalence caractérisant de nombreux métiers relatifs aux PIE au sein des organisations du travail. Les emplois apparaissent alors relativement riches en contenus. Les salariés concernés exercent des fonctions diversifiées dans le cadre de ce qui fait la dominante de leur métier, ou bien correspondant à des dimensions périphériques, éventuellement centrales pour d’autres métiers.

8L’analyse du contenu des métiers correspondants fait ressortir une tendance nette au développement de ces deux formes de polyvalence fonctionnelle. Tout d’abord, on assiste souvent à un enrichissement et une complexification de ce qui fait le cœur de ces métiers. Par exemple, c’est ce que connaît le métier de commercial itinérant. L’inversion du “paradigme marketing”, avec le passage d’une logique commerciale centrée sur le produit à une logique centrée sur le client (Lefébure & Venturi, 2000) et l’évolution d’un marketing de masse vers un marketing individualisé (Benedetto, 2002), contribue à modifier l’acte de vente. Plus de poids est attribué aux activités de conseil, de service, de négociation, ainsi qu’à la dimension qualitative de la relation client. Exercées en amont et en aval de la vente, la prospection et la fidélisation des clients sont devenues des enjeux au moins aussi importants, conditionnant la réalisation et la pérennisation des ventes. La mise en place de nouvelles organisations du travail (création de plateformes de télévente, développement de fonctions de commerciaux sédentaires…) conduit par ailleurs à partager davantage l’acte de vente.

9Autre exemple : le métier de secrétaire-assistant(e). Il continue à évoluer vers une fonction toujours plus large d’assistance (Liaroutzos, 2000) dans le domaine administratif et gestionnaire, avec l’adjonction aux tâches classiques de secrétariat et d’assistance de fonctions de gestion (éléments de comptabilité, de GRH, de gestion des stocks, etc.) qui deviennent majeurs dans la définition et le positionnement du métier au sein des organisations. Cette évolution établit alors une sorte de continuum entre les positions de secrétaire, d’assistant et de gestionnaire, constituant ainsi trois niveaux de maîtrise dans ce champ professionnel (Cart & alli, 2008).

10Des choix organisationnels d’entreprises sont parfois à l’origine du développement de cette polyvalence, en décloisonnant des métiers auparavant très spécialisés. En témoigne une enquête réalisée chez un constructeur automobile. Celui-ci a procédé à la restructuration de la maintenance au sein d’une usine de moteurs en regroupant les différents emplois de techniciens, antérieurement spécialisés par ateliers (usinage, montage, fabrication, qualité, sécurité) au sein d’une unité transversale. L’objectif était double : éradiquer le cloisonnement des savoirs et des processus d’intervention lié à cette spécialisation, pour privilégier des profils de techniciens généralistes et poly-compétents ; faciliter la répartition des effectifs en fonction des besoins dans les différents ateliers.

11Ensuite, une majorité de métiers voit s’adjoindre ou se développer d’autres dimensions que celle qui constitue leur principale composante (managériale, technique, commerciale ou administrative). Polyvalents par construction, car mariant des responsabilités opérationnelles (suivi de la production, organisation du service…) à des responsabilités fonctionnelles (animation d’équipe, contrôle qualité, mobilisation et évaluation des personnels…), les métiers à dominante managériale connaissent ainsi une montée des tâches administratives et gestionnaires. Cette évolution est telle qu’elle se traduit par l’apparition d’une nouvelle figure de l’encadrement intermédiaire : le “manager gestionnaire” qui cumule une charge de management de proximité avec une charge de direction (organisation du travail collectif, gestion des moyens humains et financiers…).

12Deux exemples permettent d’illustrer cela, le premier dans les services, le second dans l’industrie. Le premier a trait à une chaîne de restauration rapide dans laquelle les trois niveaux d’encadrement au sein des restaurants (managers, directeurs, directeurs adjoints) ont pleinement la responsabilité de la gestion et des résultats de leur établissement, ainsi que de l’organisation du travail des équipiers et de leur management. Le second exemple d’évolution vers une forme de management gestionnaire est incarné par les responsables d’unité d’une usine de montage d’un constructeur automobile. Ces derniers cumulent les fonctions d’organisation du travail (plannings, logistique, sécurité, qualité), de suivi de la production (tableaux de bord, reporting), de gestion des budgets et de management des opérateurs (absentéisme, motivation, entretiens individuels). Génératrice d’une importante charge de travail, cette évolution renforce alors le paradoxe de l’encadrement (Wolf, 2005) : tandis que l’encadrement intermédiaire est tiré vers des fonctions de management gestionnaire, la fonction de management de proximité, souvent attribuée à des agents de maîtrise, est reportée au moins en partie sur des subordonnés.

13Les autres catégories de métiers connaissent des évolutions similaires. Alors que l’accent est mis sur l’individualisation et la qualité de la relation client, les commerciaux sont davantage polyvalents car la dimension technique de leur activité joue plus que jamais. Pour satisfaire des clients de plus en plus informés et exigeants du fait d’Internet, et de plus en plus courtisés par la concurrence, il leur faut maîtriser les caractéristiques des produits/services liés à leur activité, la législation qui les concerne, qui est souvent sophistiquée ou très changeante, etc. La dimension administrative et gestionnaire inhérente au traitement des dossiers et au suivi des clients prend par ailleurs une part croissante dans leur activité. De même, les administratifs échappent rarement à semblable extension fonctionnelle. Par exemple, dans le secteur bancaire, l’emploi traditionnel de guichetier s’est mué en emploi de chargé d’accueil avec désormais une composante commerciale marquée, au sein des réseaux ayant maintenu un accueil à l’entrée de leur agence (Brun-Hurtado, 2005). Au sein d’une banque enquêtée, les “chargés d’accueil commerciaux” se voient ainsi fixer des objectifs en termes de placements de produits bancaires et de prospection de nouveaux clients. Enfin, certaines figures de techniciens dans l’industrie sont soumises à des processus analogues. Tel est le cas des techniciens de l’industrie aéronautique. Dans un contexte de réorganisation de la filière sur le principe d’une architecture modulaire, dans laquelle les sous-traitants de premier rang sont positionnés par le client final comme donneurs d’ordre pour les sous-traitants de deuxième et troisième rangs, les techniciens exercent aujourd’hui une fonction de gestion de la sous-traitance incorporant une dimension commerciale de négociation des contrats. Ils connaissent ainsi un enrichissement de leurs tâches et un “déconfinement” de leur situation de travail.

14Ainsi, l’analyse des métiers relevant des PIE donne à voir une interpénétration des dimensions managériale, technique, commerciale et administrative, qui contribue à accroître la tendance à la polyvalence fonctionnelle. Elle en vient même à brouiller relativement le périmètre des PIE et à interroger la pertinence de la catégorisation statistique qu’elles constituent.

15Ce développement de la polyvalence est finalement imputable aux dynamiques des modes de management et d’organisation du travail. Il est lié à des choix stratégiques et organisationnels qui visent à accroître, souvent de façon simultanée, la flexibilité interne, la productivité, la qualité de la production et la capacité à se différencier de la concurrence, tous ces éléments étant perçus aujourd’hui comme des facteurs majeurs de compétitivité et de performance.

16Portée par de tels desseins, la mise en place de fonctionnements collectifs plus décentralisés et plus transversaux explique ainsi pourquoi le management de proximité n’est plus aujourd’hui l’apanage de la seule maîtrise, mais davantage partagé avec nombre de techniciens, de commerciaux et d’administratifs. De même, la montée de l’injonction commerciale et de l’orientation clients dans les stratégies d’entreprise, également au cœur des dynamiques organisationnelles actuelles, se traduit par l’introduction d’une dimension commerciale dans de nombreux emplois de niveau intermédiaire non commerciaux. En parallèle, la diffusion toujours plus prononcée des TIC et des procédures de reporting et de certification, et la réduction dans les organisations des effectifs de secrétaires-assistant(e)s font aujourd’hui de la dimension administrative et gestionnaire une dimension à part entière de beaucoup de PIE. D’autre part, toujours en lien avec ces logiques de flexibilisation, de quête de productivité, de qualité et de différenciation sur les marchés, on assiste à une technisation plus importante de ces professions. Celle-ci est induite par l’essor des techniciens dans les services (technico-commerciaux, techniciens administratifs, techniciens du numérique, etc.). De façon plus générale, elle accroît les diverses connaissances et compétences techniques requises dans la plupart des emplois de niveau intermédiaire.

17Quel que soit sa forme, le développement de la polyvalence est d’ailleurs plutôt source de professionnalisation pour les PIE. En effet, cette évolution suppose le plus souvent la maîtrise de nouvelles capacités, ou bien une maîtrise accrue de capacités existantes, en matière technique, relationnelle ou gestionnaire selon les cas. La polyvalence dont il est question ici ne peut donc être assimilée à une simple polyvalence “bouche-trou”, comme on l’observe parfois en entreprise pour des emplois de niveau subalterne (Everaere, 2008).

Au cœur des processus contemporains de rationalisation

18Les professions intermédiaires des entreprises sont fortement concernées aujourd’hui par diverses formes de rationalisation du travail. Par là, il faut entendre tout processus qui vise à ré-organiser une activité de manière plus “rationnelle”, c’est-à-dire plus efficace et/ou plus efficiente, sur le plan économique (moindre coût, moindre effort, durée moindre…), productif (augmentation de la production…) ou qualitatif (amélioration des pratiques ou des méthodes…), sur la base de la logique, de la raison, voire de la science, et à l’appui d’un contrôle spécifique.

19Compte tenu de leur position d’interface au sein des organisations, notamment entre conception et exécution, les PIE ont la particularité d’être simultanément objets et actrices de ces formes de rationalisation. Elles sont soumises à ces processus portés par les directions d’entreprise, comme certainement elles ne l’ont jamais été auparavant. En même temps, leur positionnement hiérarchique fait souvent d’elles les vecteurs de ces même processus – en particulier quand elles exercent une fonction d’encadrement. Elles agissent alors en tant qu’agents de transmission des consignes de la direction, chargés d’opérationnaliser sa politique et ses décisions et de “faire le tampon” avec les personnels de catégorie subalterne, les clients ou les fournisseurs pour traduire et mettre en synthèse les directives centrales auprès de ces derniers.

20La première grande forme de rationalisation a trait à la montée de la prescription à laquelle ces professions sont confrontées ou à laquelle elles concourent. Notons d’abord que la prescription, traditionnellement développée au sein de la grande industrie, reste très active au niveau des PIE de ce milieu de travail. En témoignent deux exemples, où l’on voit pareilles professions impliquées dans son élaboration et sa mise en œuvre. Dans l’aéronautique, la mission du technicien préparateur des méthodes d’un sous-traitant est de traduire les documents du bureau d’études en instructions de travail très précises destinées aux personnels des ateliers : spécifications pour produire les pièces, plans de montage avec procédures et illustrations, temps d’exécution, coût des opérations, etc. L’autre exemple est celui d’un constructeur automobile, qui est loin de fait d’avoir rompu avec le taylorisme. En effet, il mobilise dans ses usines de montage des “techniciens d’optimisation des postes” dont la mission est plus que jamais d’améliorer la productivité du travail en organisant et en minutant (parfois au centième de seconde !) le déroulement de toutes les opérations des différents postes sur les chaînes de montage.

21Ensuite, au sein des services, on constate le développement de tentatives de prescription comparables, qui visent à standardiser les tâches et à procéduraliser la relation de service le plus possible, dans une logique d’industrialisation. La restauration rapide représente un exemple emblématique. La standardisation y est à vrai dire poussée à l’extrême et concerne aussi bien l’encadrement intermédiaire (managers) que les personnels d’exécution (équipiers). Elle s’accompagne d’un “formatage” des comportements, dans le sens où la prescription porte non seulement sur le contenu des activités (en cuisine, en salle ou au comptoir) mais également sur les attitudes à adopter vis-à-vis des clients. Cette hyperstandardisation repose sur la fiction d’une prescriptibilité intégrale de la relation de service, à travers l’identification par la direction du groupe des “bonnes manière de faire” et la définition des procédures à suivre strictement pour chaque situation. À cette tentative de procéduralisation de la relation de service font logiquement écho la standardisation du management et la procéduralisation de la relation hiérarchique qui passent par une formalisation des procédures à suivre en toutes circonstances par les managers, de la gestion des plaintes des clients à la résolution des conflits entre équipiers.

22Cependant, l’accroissement de la prescription constatée pour les PIE se limite le plus souvent à un exercice de formalisation, via l’usage d’un dispositif gestionnaire dédié à cet exercice (fiches de poste, référentiels de compétences ou d’évaluation…). Il y a bien montée de la prescription, car ces outils de gestion définissent les missions, les contenus d’activité et les compétences requises pour occuper les emplois. Mais elle donne lieu à des prescriptions souvent appauvries par rapport aux prescriptions traditionnelles à l’œuvre au sein de l’industrie, appliquées en particulier aux personnels ouvriers. Conçus par les entreprises, parfois par leur branche d’appartenance, les outils de gestion en question restent de fait assez génériques. Ils produisent plus une information globale qu’une véritable prescription formalisant dans le détail le contenu des tâches et explicitant les modes opératoires. Ils laissent de fait une marge d’autonomie significative aux professionnels et concourent à la mise en œuvre d’une rationalisation plus “professionnelle” qu’“industrielle” (Gadrey, 1994).

23La seconde grande forme de rationalisation renvoie au développement de l’“encadrement” et de l’évaluation. L’“encadrement” du travail constitue une dimension distincte de la prescription opérée en amont et de l’évaluation pratiquée en aval dans la mesure où il se caractérise par une formalisation et une action qui portent sur les conditions de réalisation du travail et son suivi. Il repose notamment sur une normalisation de l’activité, via une multiplication des normes réglementaires ou gestionnaires de toute nature, en matière de qualité, de sécurité ou d’environnement (des exigences de traçabilité par exemple), et dont le caractère contraignant impose de les considérer aujourd’hui comme une dimension à part entière du travail des PIE. Cet encadrement se traduit aussi par des exigences accrues de reporting à respecter ou à faire respecter, ainsi que par une inflation des outils de gestion (tableaux de bord, indicateurs etc.) ciblant les PIE ou utilisées par elles. Il est nul doute favorisé par la généralisation de l’informatique et la multiplication des logiciels spécialisés.

24Cette tendance se vérifie pour la plupart des PIE. Par exemple, pour les commerciaux, le développement de l’encadrement du travail résulte d’une évolution du management par objectifs, qui distingue de plus en plus souvent objectifs classiques de résultats, formulés en termes de chiffre d’affaires ou de marge, et objectifs plus inédits de moyens, formulés par exemple en termes de nombre de rendez-vous quotidiens avec des clients pour les conseillers clientèle d’une banque. Ces objectifs de moyens constituent des objectifs intermédiaires censés favoriser l’atteinte des objectifs finaux et permettant ainsi d’encadrer et de suivre l’activité des commerciaux. Bien sûr, les managers de proximité sont largement impliqués, quant à eux, dans la mise en œuvre de cet encadrement. L’usage des outils de gestion est désormais au cœur de leur activité. Mais force est de constater qu’il tend à se révéler chronophage et à les éloigner de leurs équipes, au risque de provoquer une sous-traitance en cascade du management de proximité. Ceci est très visible dans l’industrie automobile avec la multiplicité des suivis et des outils standardisés de contrôle confiés aux encadrants de proximité.

25Les pratiques d’évaluation du travail atteignent par ailleurs les salariés des PIE, et ce en qualité autant d’évalués que d’évaluateurs, en particulier pour les managers de proximité. La formalisation croissante de ces pratiques est directement corrélée à la multiplication des entretiens de toute nature, que ce soit à l’initiative de l’employeur dans le cadre de sa politique de GRH ou par obligation conventionnelle ou légale (entretien annuel d’évaluation, entretien professionnel, entretien de carrière, etc.). Cette évaluation par le biais d’entretiens fait l’objet d’un outillage gestionnaire inflationniste (guides d’entretien, supports de compte rendu…) qui contribue à une certaine standardisation du travail managérial. Elle est alors intégrée par les salariés comme un élément de la GRH de l’entreprise et globalement appréciée, pour autant qu’elle ne constitue pas un exercice purement formel mais corresponde à une forme d’accompagnement par leur hiérarchie dans la conduite de leur activité et le développement de leurs compétences.

26Au total, les PIE se situent bien au cœur des processus contemporains de rationalisation. Montée de la prescription, standardisation, encadrement accru du travail : elles subissent ou accompagnent ces évolutions, qui prolongent et actualisent en quelque sorte le vaste projet de rationalisation opérant depuis la révolution industrielle et ayant longtemps affecté en priorité les catégories ouvrières d’exécution. Aujourd’hui, loin d’être en recul, cette rationalisation atteint massivement les PIE et pénètre les services, au sein desquels interviennent nombre d’entre elles. Elle implique aussi plus que jamais le concours de beaucoup de PIE, notamment d’encadrement.

27Elle signe l’évolution actuelle des entreprises, engagées dans des stratégies visant à améliorer sans cesse leur productivité et à assurer leur compétitivité et leur rentabilité. On peut citer l’exemple typique de la démarche Lean, mise en œuvre par un constructeur automobile enquêté. Cette démarche, qui a pour objectif d’ajuster au mieux les flux de production en appliquant les principes du juste-à-temps et du “zéro défaut” en éliminant les opérations sans valeur ajoutée et en décloisonnant l’organisation (Womack & alii, 1992), amène en effet les responsables d’unité et nombre de techniciens à œuvrer dans le sens d’une plus grande rationalisation : exigences de reporting plus grandes, chasse systématique aux temps morts… Cependant, la rationalisation constatée renvoie aussi à une attitude dominante aujourd’hui en matière managériale, et qui peut être qualifiée de « managérialiste ». Elle consiste, de la part des directions d’entreprise, à vouloir compenser leur éloignement du terrain par d’importantes exigences de reporting et à promouvoir ainsi la mise en œuvre d’une floraison de procédures et d’outils de gestion censés définir, contrôler, mesurer, évaluer toujours plus les activités de travail (Dupuy, 2011).

La confrontation à de nouvelles tensions au travail

28Enfin, les professions intermédiaires des entreprises apparaissent confrontées aujourd’hui à de fortes tensions au travail, c’est-à-dire à des difficultés, des contradictions et des paradoxes de relative ampleur dans le cours de l’activité.

29Elles sont sujettes en soi à d’importantes tensions, comme celles qui se rapportent à leur positionnement dans les organisations, compte tenu même de leur situation « intermédiaire ». Ces tensions renvoient aux rôles de régulation et de traduction, d’interface et de relais qu’elles assument classiquement. Elles affectent tout particulièrement l’encadrement de proximité, amené à “faire le tampon” entre les directions d’entreprise et les personnels d’exécution (Gillet, 2005). La distorsion entre la façon souvent avantageuse de présenter les salariés des PIE comme étant “stratégiques” pour le bon fonctionnement des entreprises, en raison de leur expertise technique, de leur rôle de relais d’information et de conduite du changement ou de la relation qu’ils entretiennent avec les clients, et le fait qu’ils ne disposent en réalité le plus souvent que d’une autonomie toute relative, alimente d’ailleurs ces habituelles tensions. De même, l’importance des activités à réaliser en coopération pour nombre de PIE est également une source classique de tensions potentielles. En effet, la coopération ne se décrète pas. Résultant d’un acte volontaire, d’un choix personnel et collectif qui repose avant tout sur la confiance, mais aussi sur des règles construites en commun, sur certaines options managériales et organisationnelles prises en amont (Conjard & Devin, 2007), elle n’est donc jamais gagnée à l’avance.

30Toutefois, les tensions observées aujourd’hui ne se limitent guère à ces tensions quasi congénitales pour les PIE. Elles se rattachent aussi aux évolutions de leur activité : développement de la polyvalence, formalisation accrue, managérialisation… La multiplication des activités à assurer et des compétences à mettre en œuvre entraîne ainsi une complexification du travail. La tendance à la montée de la standardisation, de la formalisation et du « managérialisme » risque quant à elle d’appauvrir le contenu de certains emplois et de nuire aux coopérations, en créant de la défiance et en dégradant les relations de travail.

31Trois exemples peuvent illustrer ces nouvelles tensions. Tout d’abord, plusieurs enquêtes soulignent l’émergence de nouveaux métiers comme les téléconseillers afin d’assurer, dans le cadre d’un travail standardisé et contrôlé, des activités commerciales spécifiques (prospection, prise de commande, suivi…). Ces personnels agissent en complémentarité des commerciaux de terrain ou des conseillers clientèles en agence. Néanmoins, le contenu de leur activité reste souvent pauvre, leurs conditions de travail difficiles et leurs perspectives de carrière limitées. Ensuite, du côté des techniciens industriels, la rationalisation engendre souvent une forte spécialisation sur un processus ou une activité donnée (technicien de maintenance, technicien études, préparateur méthodes…), des contenus de travail fortement encadrés par des normes ou standards, et au final des marges de manœuvre réduites. Certains en viennent à se voir comme de simples exécutants, à l’image des techniciens d’une usine d’un constructeur automobile impliquée dans une démarche de Lean Management. Enfin, notons la création, dans l’industrie comme dans les services, de « plateformes » regroupant des techniciens spécialisés (maintenance, logistique, étude, contrôle, fonction de support ou d’expertise…). Si ces réorganisations peuvent dans certains cas concourir à la professionnalisation et à l’émergence de nouveaux métiers, ou favoriser les interactions avec les autres services de l’organisation, elles peuvent aussi limiter le spectre d’activités des techniciens concernés, voire leur prise d’initiative.

32Ces tensions contribuent à rendre les conditions de travail souvent plus difficiles. La plupart des salariés évoquent ainsi une intensification du travail, une augmentation de leur charge de travail ou des exigences de réactivité devenues difficiles à satisfaire. Certains peinent à gérer les tensions inhérentes aux transformations de leur activité, dans le sens où leur rôle de traduction, qui consiste à entretenir de bonnes relations avec chacun de leurs interlocuteurs, à négocier avec eux et à les convaincre (Desmarais & Abord de Chatillon, 2011), et qui pourrait les aider en ce sens, n’est pas souhaité ni facilité par la direction de leur entreprise.

33Les tensions auxquelles se confrontent ces salariés ne sont pas non plus sans incidence sur leur dynamique identitaire. Nous nous référons là aux théories sociologiques sur les identités au travail (Sainsaulieu, 1977) et les identités professionnelles (Dubar, 1991), qui prétendent que les individus développent des identités ou des “formes identitaires” diversifiées, en réagissant de manière différenciée aux situations de travail, aux changements organisationnels, aux évolutions technologiques… Face aux transformations de leur travail, et notamment au développement de la polyvalence, de nombreux salariés adoptent des formes identitaires révélant un certain malaise. Ils estiment précisément qu’ils ne peuvent plus développer leurs compétences spécifiques, et qu’ils perdent le cœur de leur métier, sinon le sens de leur travail. Beaucoup expriment aussi un sentiment de manque de reconnaissance, débouchant parfois sur de la souffrance au travail (Dejours, 2000).

34La disparition du métier de guichetier au profit du métier de chargé d’accueil commercial au sein du secteur bancaire est un exemple symptomatique de l’incidence des transformations du travail sur les dynamiques identitaires. En effet, cette évolution, qui transforme sensiblement l’activité des guichetiers et leur impose d’importants efforts de formation, ne correspond pas forcément à leurs attentes. De fait, bon nombre vivent mal ce passage d’une relation de service et de conseil au client à une relation plus commerciale car il touche leur identité professionnelle.

35Les PIE exerçant une fonction d’encadrement de proximité se trouvent particulièrement concernées par ces nouvelles tensions. En effet, les transformations du travail modifient sensiblement les activités et accroissent considérablement les contraintes des managers de proximité. L’analyse de leurs contenus d’activité met notamment en évidence une forte augmentation des tâches administratives du fait de l’évolution des modes de gestion de la production (flux tendu, Lean, standardisation…) et des pratiques de GRH (individualisation, centralisation/décentralisation…). Aux activités plus anciennes (organiser, planifier, diriger) s’ajoutent des activités issues du management moderne. Cet encadrement de proximité n’échappe pas aux processus de rationalisation et le passage d’un management par les moyens à un management par les objectifs (résultats, performance, qualité, délais) s’accompagne d’une augmentation des outils de prescription et de contrôle (contrats d’objectifs, logiciels de suivi d’activité…), avec parfois des modes de management très standardisées (outils d’animation, comportements managériaux à adopter pour des situations ou problèmes pré-identifiés). Absorbée par des tâches administratives de contrôle du respect des standards, la maîtrise s’éloigne ainsi peu à peu du terrain et de la technique mais aussi des équipes et du travail de régulation et d’organisation de l’activité, des activités pourtant essentielles à leur bon fonctionnement.

36De plus, la maîtrise est confrontée à des changements qui s’imposent à elle et qu’elle doit pourtant accompagner sur le terrain. Cette double posture d’objet et d’acteur du changement est très difficile à tenir, d’autant que les démarches de changement mises en place au sein des entreprises n’intègrent pas toujours ce paradoxe. Le cas des agents de maîtrise d’une PME de la chimie est illustratif de cette tension. Placés devant l’injonction de changer de posture et d’abandonner leur position d’expert technique pour devenir des managers d’équipe en intégrant de nouvelles activités (animation d’équipe, GRH…), certains perçoivent très mal cette évolution. Ils ne voient pas comment accompagner le changement, relayer le projet de la direction, étant eux-mêmes en difficulté et s’interrogeant sur la pertinence de ce projet. Au final, ce sont bien les identités des agents de maîtrise qui sont fortement touchées et invitées à se transformer de façon significative.

37De nouvelles tensions au travail caractérisent en définitive les PIE. Témoignant de la mise sous tensions généralisée du travail aujourd’hui (Lallement, 2010), elles réfèrent à nouveau aux principales dynamiques organisationnelles contemporaines. Le fonctionnement des entreprises repose sur des règles de fonctionnement plus marchandes, plus souples et flexibles qu’auparavant. Leurs frontières deviennent plus mouvantes et se déstabilisent sous l’effet de nouvelles normes de gestion : modularité, dissociation au sein d’une même entreprise d’entités devenues presque indépendantes (filiales autonomes), recentrage sur les activités à forte valeur ajoutée et achat des prestations jugées secondaires dans la stratégie de la firme, etc. Dans bon nombre d’organisations, on assiste à une transformation et à une rationalisation des modes de contrôle du travail avec la multiplication des indicateurs de gestion, de certification, le développement des modes projets et des organisations matricielles. Cette montée de la procéduralisation et de la standardisation des activités frappe aujourd’hui de plein fouet les PIE. Plus complexe et plus large, leur activité apparaît ainsi aussi plus standardisée et encadrée, et donc davantage soumise aux tensions. Celles-ci se trouvent d’ailleurs renforcées par les interrogations et tâtonnements récurrents des entreprises sur le rôle de ces emplois d’interface et la gestion des populations qui les exercent.

Conclusion

38Développement de la polyvalence, rationalisation de l’activité, accroissement des tensions : telles sont les principales évolutions qui caractérisent les professions intermédiaires des entreprises au travail. D’une réelle ampleur, elles interpellent alors les contenus et les modalités de formation censés préparer à ces professions, dont les programmes pédagogiques nationaux des DUT, au moins de deux grandes façons.

39D’une part, on peut dire que le développement de la polyvalence et les processus de rationalisation valident dans une certaine mesure les DUT. Généralistes, ceux-ci couvrent en effet des grandes familles de métiers, comme par exemple la chimie. Ils se fondent en grande partie sur des contenus de formation qui permettent d’acquérir la maîtrise de méthodes permettant d’identifier et de résoudre de façon rationnelle des problèmes en situation de travail, et fondées sur des savoirs disciplinaires formalisés. Ils s’appuient sur des pratiques pédagogiques appropriées pour favoriser l’intégration de ces grandes évolutions, comme les stages en entreprise ou les projets tutorés.

40D’autre part, les évolutions constatées invitent sans doute aussi les DUT à emprunter ou à privilégier aujourd’hui certaines orientations. Le développement de la polyvalence requiert plus que jamais la maîtrise de savoir-faire transversaux et, ce faisant, l’expérimentation d’innovations pédagogiques cherchant à faciliter leur acquisition, comme par exemple la conduite de projets inter-spécialités à l’échelle des IUT. La rationalisation du travail nécessite d’approfondir la formation aux compétences techniques et gestionnaires qui lui sont afférentes (usage des TIC les plus en pointe, initiation aux méthodes d’analyse et de formalisation des pratiques professionnelles, etc.), en valorisant plus sa conception « professionnelle », qui repose sur une logique de formalisation laissant une grande faculté à l’expertise et à l’initiative des salariés, que sa conception « industrielle », fondée sur une logique de standardisation systématique et poussée du travail.

41Surtout, il semble important de prémunir les étudiants contre les risques associés aux tensions auxquelles les PIE sont soumises aujourd’hui. Cela passe par la transmission d’un socle de connaissances de base sur les organisations et les conditions de travail, via des cours spécifiques mais aussi la méthode des cas ou des jeux d’entreprise, déjà largement en usage au sein des IUT. L’action pourrait notamment consister à veiller à sensibiliser les étudiants aux enjeux humains et organisationnels du travail et à l’importance de son « management » (Conjard, 2015), sachant que nombre d’entre eux seront appelés à occuper de suite ou à terme des fonctions d’encadrement de proximité.

42Bien sûr, l’approche globalisante adoptée ici cache ou néglige les spécificités liées aux différents métiers et les phénomènes singuliers qui jouent à contre-courant des grandes tendances identifiées. De fait, l’analyse du contenu et des transformations des activités de chaque métier renvoyant aux PIE ferait apparaître des résultats beaucoup plus fins et contrastés. Par exemple, elle pourrait donner à voir des métiers de techniciens qui continuent à être très spécialisés ou à se spécialiser.

43Par ailleurs, parmi les facteurs qui déterminent les évolutions, on a vu que les changements techniques, à travers la diffusion toujours plus prononcée des TIC, se situaient en bonne place, décloisonnant des tâches entre emplois, rapprochant les différentes dimensions de l’activité, instaurant de nouvelles procédures de suivi et de contrôle, etc. Cependant, pour interpréter les transformations repérées, la part belle a été faite aux changements organisationnels et managériaux : évolution des politiques d’entreprise marquée par un décloisonnement hiérarchique et fonctionnel des postes, diversification des profils d’encadrement, sophistication des normes de gestion, enrôlement « managérialiste » de l’encadrement, montée de l’injonction commerciale et de l’orientation clients en entreprise, développement des stratégies productivistes et de flexibilisation…

  • 3 Par exemple, ce n’est pas la première fois que l’on pronostique à tort la disparition de l’encadrem (...)

44Sans renoncer au primat de cette analyse en termes de choix organisationnels et managériaux, il y aurait pourtant lieu de reconsidérer aujourd’hui la question des effets des évolutions techniques sur les contenus d’activité des PIE et leurs conditions d’exercice, à travers ce qu’on nomme aujourd’hui la numérisation ou la digitalisation. En effet, nombre d’études, académiques, professionnelles ou institutionnelles, à caractère prospectif (Frey & Osborne, 2013 ; Roland Berger Strategy Consultants, 2014 ; Colin & alli, 2015), prédisent pour les prochaines années une automatisation de tâches classiquement dévolues aux professions qui relèvent des classes moyennes, et donc des réductions d’emplois sensibles, au moins pour certaines catégories (administratifs, encadrement…), ainsi qu’une recomposition forte de la plupart des métiers. S’il convient d’éviter le piège du déterminisme technologique, et si une distance critique s’impose face à de telles prédictions3, il serait utile à présent de s’interroger plus spécifiquement sur ces évolutions annoncées. À l’époque du chantier EPIE (investigations réalisées vers 2010), elles n’avaient pas été identifiées en tant que telles. On avait surtout constaté une mobilisation des TIC au service de la rationalisation des activités et de l’interpénétration fonctionnelle, mais guère une réduction significative des emplois et un impact puissant sur les fondements et les cœurs de métier. Aujourd’hui, il faudrait donc poursuivre le travail amorcé en se penchant tout particulièrement sur la confrontation actuelle et à venir des professions intermédiaires des entreprises à la digitalisation.

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Notes

1 Depuis leur création en 1966, les DUT, en tant que diplômes professionnels, sont censés cibler des emplois de “cadres intermédiaires”. Par là, il faut comprendre un spectre large de « fonctions d’encadrement technique et professionnel » (selon les termes de l’arrêté du 3 août 2005 relatif au DUT) renvoyant en particulier aux professions intermédiaires et classées au sein des conventions collectives parmi les emplois de techniciens, d’agents de maîtrise et de cadres de “premiers niveaux”. Ce ciblage assez large distingue, au moins en partie et dans les discours, les DUT des BTS, qui sont supposés viser, eux, un segment d’emplois plus limité parmi les professions intermédiaires, à savoir les emplois dits de “techniciens supérieurs”, mais de façon à la fois plus fine en spécialités et plus conséquente en flux annuels de formés.

2 La poursuite d’études en licence professionnelle est d’ailleurs souvent considérée par les enseignants des DUT comme un parcours d’insertion professionnelle différée pour les étudiants.

3 Par exemple, ce n’est pas la première fois que l’on pronostique à tort la disparition de l’encadrement de proximité (Trouvé, 1996).

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Pour citer cet article

Référence papier

Jean-Paul Cadet, Patrick Conjard, Anne Gillet et Christophe Guitton, « Les professions intermédiaires des entreprises en butte à d’importantes transformations et tensions au travail », Cahiers de la recherche sur l’éducation et les savoirs, Hors-série n° 6 | -1, 221-239.

Référence électronique

Jean-Paul Cadet, Patrick Conjard, Anne Gillet et Christophe Guitton, « Les professions intermédiaires des entreprises en butte à d’importantes transformations et tensions au travail », Cahiers de la recherche sur l’éducation et les savoirs [En ligne], Hors-série n° 6 | 2018, mis en ligne le 15 février 2018, consulté le 16 novembre 2018. URL : http://journals.openedition.org/cres/3262

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Auteurs

Jean-Paul Cadet

Céreq

Patrick Conjard

Anact

Anne Gillet

Cnam – Lise -Cnrs

Christophe Guitton

Céreq-Lest

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