1En propos liminaires, je tiens en premier lieu, à remercier la DAP et la sous-direction des métiers et de l’organisation des services (SDMe) de m’avoir invité à ce colloque sur un thème qui se situe au cœur des enjeux actuels de l’institution pénitentiaire : le métier de surveillant pénitentiaire.

2Je me dois cependant d’indiquer que ma présence est en lien avec mon expérience professionnelle de cheffe d’établissement pénitentiaire alors que je ne suis plus en responsabilité au sein des services déconcentrés ayant intégré en novembre 2016 l’inspection générale de la justice dans le cadre de l’opération de fusion des trois inspections du ministère de la justice. J’anime actuellement le département « services pénitentiaires » de l’inspection générale de la justice sous la houlette de Monsieur l’inspecteur général de la justice Monsieur Poirret.

3Je ne m’exprime donc pas en tant qu’inspectrice générale de la justice même si comme vous avez pu le constater au travers de l’intervention de Jean-Lucien Sanchez, l’inspection générale de la justice peut être amené à émettre des avis sur des questions ayant trait au travail des surveillants.

4En second lieu, je souhaite également rappeler que le centre de détention de Val-de-Reuil que j’ai eu la chance de diriger pendant plus de 5 années s’est inscrit dès son ouverture dans une réflexion sur les régimes différenciés, sur le sens de la peine puisqu’il n’accueille que des personnes condamnées définitivement par les juridictions. La démarche entreprise par l’équipe et concrétiser par un projet global mis en place à partir de janvier 2013 a été possible grâce à ce terreau de réflexions.

5En dernier lieu, je tiens à signaler que dans ce genre de projet, qui s’apparente finalement, au vu de son ampleur, à un véritable projet d’établissement, rien n’est possible sans un constat partagé des difficultés et sur des objectifs à atteindre avec les niveaux hiérarchiques supérieurs mais également avec les personnels eux-mêmes et leurs représentants.

Le contexte local

6Le centre de détention de Val-de-Reuil est un établissement pour peines pouvant accueillir jusque 810 personnes détenues condamnés à de courtes et très longues peines, mis en service en 1989 à partir d’un schéma architectural des plus originaux, à savoir deux divisions, copie conforme l’une de l’autre, fonctionnant indépendamment selon la logique de chacune 2 quartiers d’hébergement, eux-mêmes constitués d’unité cylindrique de 25 cellules (deux divisions, 4 quartiers, 8 bâtiments, 32 unités).

72 unités, une dite haute et l’autre basse, hébergeant chacune 25 personnes constituent en cylindre un ensemble selon le schéma d’un surveillant posté au sein de l’unité et quatre niveaux.

8Lorsque j’ai pris mes fonctions au cd de Val-de-Reuil, j’ai été assez rapidement saisi par les 2 organisations syndicales (OS) représentatives sur la question des régimes différenciés et surtout du climat de tension concernant les violences. Cette saisine portait sur mes intentions. Je sollicitais un délai d’observation de 4 à 5 mois avant de donner au premier Comité Technique Spécial de 2012 (instance représentative de dialogue social) mon analyse de la situation de l’établissement.

9Mon analyse me conduisait à identifier plus de 4 régimes différents repartis en 32 unités au total, dont un régime dit « commun » majoritairement représenté correspondant à des unités fermées de 25 personnes détenues, mais au sein desquelles les portes des cellules étaient ouvertes et où se tenait un surveillant posté à l’intérieur gérant les tâches quotidiennes et les mouvements des personnes hébergées.

10En pensant une prison quasi alvéolaire, l’architecte ne s’est pas pleinement rendu compte qu’il avait induit une inversion des rôles entre surveillant et surveillé et démontré par la même qu’il méconnaissait un élément fondamental de la pratique des surveillants en détention : la sécurité d’un agent dépend essentiellement de ce qu’il est à la vue de ses collègues lorsqu’il est au contact des personnes détenues.

11Les incidents, entre personnes détenues ou avec les personnels se trouvaient plutôt localisées au sein de ces unités de régime commun.

12Je constatais, lors de mes déplacements en détention, ou de manière assez évidente suite à l’analyse des différents incidents que les agents affectés au sein de ces unités du régime commun n’étaient en réalité pas présents dans les unités d’hébergement du régime commun mais en dehors de celles-ci, gérant les unités de l’extérieur.

13Interrogés sur ce positionnement, les agents m’indiquaient que les tâches dites annexes comme par exemple les relèves aux miradors ou les audiences à surveiller en dehors des bâtiments, en augmentation constante de leur point de vue les conduisaient à devoir gérer non pas la seule unité à laquelle il était affecté mais en l’absence de leur collègue, celle d’en face.

14D’autres agents indiquaient clairement que la question de leur sécurité les conduisait à se placer en dehors des unités, dans les escaliers et à gérer les ouvertures et fermetures des portes d’unités de l’extérieur précisant que l’établissement ne disposait d’aucune caméra de vidéo protection dans les zones fréquentées par les personnes détenues (unités, couloir de circulation, cour de promenade ou terrain de sport…).

15De fait, dans le cadre des incidents entre personnes détenues les plus graves, il était notable qu’ils se situaient en unité de régime commun soit carrément en l’absence de l’agent de l’unité avec une difficulté dans le porter secours, sans faculté pour la personne détenue victime d’échapper à ses agresseurs puisque l’unité était fermée de l’extérieur soit au regard du délai d’attente imposé à la personne détenue contradictoirement avec la règle consistant à pouvoir par exemple se rendre à toutes heures en promenade ou au sport.

16Ainsi, il était remarquable de constater que les surveillants avaient mis en place des pratiques s’éloignant de la norme établie.

17Les représentants des personnes détenues dans le cadre du comité de vie sociale et les usagers dans les audiences me faisaient remonter deux types de requêtes : la première ciblant au moins deux des régimes comme des régimes disciplinaires et la seconde l’enfermement en unité de régime commun les empêchant de pouvoir se rendre en promenade librement ou aux salles d’activités alors que le règlement intérieur des établissements centre de détention prévoyait de se déplacer librement sur ces zones.

18En parallèle dans le cadre du Comité de pilotage « violences » en échangeant avec les partenaires sociaux et le psychologue du personnel ou le médecin de prévention dès mai 2011, il était mis en évidence un fort sentiment d’insécurité des surveillants travaillant dans les unités dites de régime commun, un point névralgique de l’organisation de la détention et de l’établissement.

19Le constat majeur consistait finalement à avoir repérer qu’entre le travail prescrit et le travail finalement réel des surveillants, un écart considérable s’était installé provoquant un inconfort et une insécurité générateur de démotivation et de souffrance. Ces éléments avaient par ailleurs été mis en évidence dans un questionnaire « risques psychosociaux » produit avant mon arrivée mais dont les résultats n’avaient pas été communiqués.

20L’ensemble de ces éléments et les chiffres des violences sur 2010 et 2011 entre co-détenus comme en direction des surveillants justifiaient pleinement d’entamer une démarche de refonte de l’organisation de la détention et de l’organisation du travail des agents.

Les volontés en présence et les intentions

21De fait, les questions à se poser reposaient essentiellement sur deux axes majeurs, l’identification et la clarification de la règle pour tous et la question du métier du surveillant en centre de détention dans la relation à la personne détenue.

22Comment installer les deux populations, surveillants et personnes détenues dans un schéma cohérent de relation ?
Comment restaurer du contact entre la population pénale et le personnel de surveillance, en replaçant le sens du travail en établissement pour peines au cœur du sujet ?
Comment assurer la sécurité et la protection des personnes détenues au sein des unités en portes de cellules ouvertes ?
Comment travailler autour du respect des règles de la vie en détention ?
Comment simplifier, rendre compréhensible et intelligible la logique des différents régimes identifiés trop nombreux ?
Comment lutter efficacement contre les violences à partir de l’identification de faits générateurs ?

Une nouvelle organisation du travail : une nouvelle approche du métier de surveillant et un renforcement de son essence même

23- au CTS du 15 février 2012, je faisais part de mon analyse et sollicitait les OS pour un constat partagé de celle-ci.
- nous avons mis en place un groupe de travail sur la refonte des régimes différenciés, de la détention et de l’organisation du travail avec appel à volontariat chez les personnels de surveillance, travaillant en sous-groupe. Plus de 45 personnes au total se sont portées volontaires pour y participer et 200 personnels ont participé à la restitution des réflexions des groupes dans le cadre d’une réunion le 27 septembre 2012 associant l’ensemble des personnels.
- un comité de pilotage avec les OS, les personnels d’encadrement et la direction s’est mis en place et s’est réuni tout au long des travaux du groupe et sous- groupes de travail.
- les travaux ont démarré en avril 2012 jusqu’en décembre. La réflexion menée conduisait à la nécessaire simplification des régimes pour une meilleure clarté des règles et à une nouvelle organisation du travail :

24- deux régimes un dit de contrôle et le second d’autonomie à partir d’une prise en charge différenciée des personnels et des différents services (par exemple, réorganisation des séances de sport selon les 2 régimes et réorganisation des UCSA et SMPR en lien avec les deux logiques) et un rééquilibrage : 123 places de détention fermées.
- une redéfinition des régimes tenant compte de la vie en unité, en bâtiment et ensuite des accès aux zones culturelles, éducatives et sportives.

25Et surtout,
- un schéma modifié d’organisation du travail pour les surveillants avec un travail en binôme (un surveillant responsable des tâches et de la gestion des 25 détenus et son collègue assurant le rôle de vigie) et une redéfinition de l’ensemble des tâches dites annexes.(création de bureaux d’audience au QSC, responsabilisation des personnes détenues avec la mise en place de convocations et gestion des rdv etc…).

26« Le binôme se définissant comme une intervention conjointement de deux agents auprès des personnes détenues ou dans le cadre des tâches de sécurité passive : l’un des agents est en charge de l’exécution effective d’une tâche ou de la gestion d’une personne détenue pendant que l’autre agent assure la sécurité du premier. Ce schéma se met en place dès lors que les détenus sont en dehors de leur cellule et peuvent circuler librement ».

27« L’ilotage se définissant comme une fonction complémentaire au travail en binôme qui consiste à circuler à un rythme régulier dans l’ensemble des espaces de détention au sein desquels évoluent les personnes détenues. »
- une complète réorganisation des mouvements et accès aux zones s’est mise en place découlant naturellement des deux régimes à partir de l’idée que l’autonomie devait se concevoir au sein d’un bâtiment et que le niveau de responsabilisation des personnes détenues passait par la gestion de ses entretiens, de ses cours ou de ses activités, y compris de travail par exemple.

28Pour convaincre les derniers sceptiques, une démarche d’expérimentation sur un bâtiment « test » pour évaluer le nouveau régime d’autonomie pendant trois mois avant décision a été mise en œuvre : Mise en place sur le Bâtiment H d’un régime d’autonomie complet avec ouverture des portes d’unités et réorganisation du travail en équipe et binôme-ilotage des surveillants.

29Un bilan d’expérimentation a été présenté aux autorités le 5 décembre 2012 ainsi qu’aux membres du CTS du 12 décembre 2012.

30La décision d’extension de la logique des deux régimes et de la nouvelle organisation du travail a été prise pour mise en application fixée au 16 janvier 2013.

31Tout au long de la mise en œuvre du projet et afin de maintenir une vigilance collective , deux journées de contrôle ont été réalisées afin de vérifier le niveau d’appropriation des nouvelles logiques par les personnes détenues et par les personnels de l’organisation du travail des personnels afin de mettre en évidence d’éventuels réajustements.

Les indicateurs choisis de l’expérimentation et les résultats attendus de l’ensemble du projet

32La baisse des violences à l’encontre des personnels.
La baisse des violences entre détenus.
L’augmentation des observations intégrées dans le logiciel « cel », c’est-à-dire en ilotant  en binôme, les surveillants sont à même de développer les observations notamment concernant les groupes.
L’amélioration du traitement des requêtes des personnes détenues-selon une logique analogue, plus au contact, mieux renseignées, les personnes détenues pouvaient obtenir une meilleure gestion de leurs requêtes.
Le nombre et le type d’entretiens avec le psychologue, le médecin de prévention et l’assistance sociale reposant sur l’insécurité au travail pour les surveillants.
La baisse de l’absentéisme global des personnels de surveillance et une baisse de la pénibilité exprimée.

Les premiers résultats, les ressources et les « alliés »

33Les premiers résultats laissaient apparaitre une modification du schéma général des incidents avec notamment la disparition des incidents dans les unités en régime d’autonomie dans le cadre des gestes de sécurité et notamment des fouilles de cellule.

34Il était de fait noté une baisse des incidents occasionnés par le refus d’ouverture de la porte d’unité en régime commun par l’agent-en effet, la majorité des tensions étaient liées aux sollicitations des détenus pour sortir en promenade, les accès étant libres.

35Une baisse des incidents dans les couloirs de circulation en dehors des bâtiments d’hébergement et une limitation des regroupements ont été relevées puisque les personnes détenues disposaient de possibilité de se rencontrer entre unités.

36La baisse la plus significative a été celle des agressions sur le personnel, passées de 16 en moyenne annuelle à 3 en 2013 après la mise en place puis stabilisée à 5 ensuite.

37Il a été par ailleurs relevé une relative stabilité des violences entre co-détenus avec une soixantaine d’agissements répertoriés ce qui apparait comme un chiffre positif au regard des craintes initiales de l’ouverture des portes d’unités et des éléments de contexte sur l’année 2013 (baisse des postes de travail liée à la suppression de deux ateliers , baisse des mesures d’aménagement de peines et des Permissions de Sortir accordées liées à un contexte judiciaire, arrivée massive à l’établissement de détenus pour Mesure d’Ordre et de Sécurité par exemple CD Châteaudun en aout, CD Montmédy, etc…) et une réticence toujours forte des détenus à l’affectation sur Val-de-Reuil pour les parisiens.

38Concernant l’amélioration du niveau de collecte des observations, un paramètre de bascule sur un nouveau système d’information passant du « cel » à « génésis » n’a pas permis de mesurer l’impact de la nouvelle organisation du travail des agents.

39L’absentéisme des personnels a considérablement baissé sur les deux premières années de mise en place puis a repris une progression essentiellement du fait d’un facteur de rythme de travail lié au non comblement des départs en mutation. Au plus haut de 2015, près de 30 emplois n’étaient plus couverts chez les personnels de surveillance conduisant à une situation de forte tension sur le service.

Le bilan

40Les points positifs de cette expérience me paraissent être :
- la réduction de l’inconfort des surveillants liée à une organisation du travail simple et adaptée, qui porte ses fruits par rapport au personnel et permet de lutter contre le sentiment d’insécurité, une augmentation de la motivation des agents permettant de réinstaurer du contact et du dialogue apaisé avec la population pénale.
- une meilleure lisibilité des règles des deux régimes pour la population pénale et une motivation réelle au regard des éléments de personnalité des affectations.
- une baisse résiduelle de l’absentéisme lié à la réduction des agressions et à un sentiment d’insécurité plus contenu.
-un élément de satisfaction pour l’établissement de Val-de-Reuil a pu être de voir se développer ce type d’organisation de travail dans d’autres établissements pénitentiaires : soit des établissements pour peines, comme les maisons centrales de Condé sur Sarthe ou de Vendin soit au travers d’autres types d’expérimentations comme par exemple le « module respect » ou respecto du CP de Mont-de-Marsan qui prend appui également sur des modèles étrangers en l’occurrence espagnols.

41Les points à améliorer me semblent être les suivants :
Il me paraitrait intéressant de mettre en place de nouveaux outils statistiques permettant d’affiner l’analyse du phénomène des violences en milieu carcéral.

42De mon point de vue, l’autoévaluation de l’organisation de travail et de sa pertinence par les personnels de surveillance eux-mêmes devrait se pratiquer désormais plus naturellement et entrer dans les process de travail. En effet, je considère que la communication sur la première journée de contrôle qui a été réalisée fin 2013 n’a pas été correctement réalisée. Cela a pu laisser penser aux personnels qu’il s’agissait en réalité d’une mission d’inspection alors que la logique était celle du repérage des écarts et de leur réduction potentielle à partir des référentiels élaborés par le groupe de travail (mémento du travail en binôme, tableau des tâches annexes, relevés d’ilotage, etc…).

43En conclusion, il me semble indispensable d’avoir présent à l’esprit que ce modèle ne fonctionne peut être que parce qu’il est adapté au CD de Val-de-Reuil et qu’il a été pensé à partir du terreau et de l’expérience des personnels et des régimes d’organisation antérieurs. Il convient de rester prudent sur une possible extension de cette organisation de travail à l’ensemble des établissements pénitentiaires.

44Par contre, ce modèle en associant « régime et organisation du travail » présente l’avantage de la simplicité, c’est peut-être aussi pour cela que cela fonctionne. Il est cependant exigeant pour les équipes car il nécessite un travail de fond sur les règles de travail et sur les positionnements individuels de cette organisation. En effet, le risque du binôme-îlotage est double : le binôme n’est pas instauré pour faire à 2 plus vite mais au contraire pour « faire bien ou mieux » et dans de bonnes conditions les tâches allouées et attribuées à chacun.

45C’est pourquoi je relève également l’intérêt d’une expérimentation dans la logique du pilotage d’un changement de cette envergure en prenant le temps et en associant un maximum de surveillants car elle a permis de convaincre et de faire adhérer à la démarche.

46Je pense par le fait qu’un tel projet ne se mène pas en 6 ou même 12 mois mais nécessite du temps pour une réelle inscription dans la durée…son atout majeur résidant dans le fait que ce projet n’est pas seulement celui d’une équipe dirigeante mais celui des personnels eux-mêmes.