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Dossier

Numérique et innovation contrainte par une mise en contention

Une reconquête en ressourcement d’acteurs en PME
Digital and innovation limited by a situation of contention. A reconquest in resourcing of actors in SMEs
Digital und Innovation begrenzt durch eine Streitsituation. Eine Suche nach Erfüllung von KMU-Akteuren
Annick SCHOTT

Résumés

Les architectures numériques excluent certains socio-professionnels (en particulier les plus engagés psycho affectivement). Elles renvoient en effet à des codages en continu d’opérations plus ou moins complexes. Ainsi, elles ne tiennent pas toujours compte des encodages de différents corps socio-professionnels les obligeant dans certains cas à se percevoir en mal de corporéité, en mal de connivence avec d’autres, en mal d’intercorporéité, en mal d’intersubjectivité (Merleau-Ponty, 1945/2009). Leur sont aussi assignés des étiquettes de « réticents » ; en conséquence leur univers est clos.
Trois approches préfigurent notre réflexion, celle concernant la perception et la représentation, celle au sujet de leur mises en perceptive, et celle portant sur la Machinerie comme partenaire pas si crédible que cela.
Nous allons également parcourir comment l'engagement des dirigeants de la PME étudiée s’est rétréci dans la manière dont ils ne cultivent plus -assez ou pas du tout- les façons de faire autrement de leurs partenaires internes.

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Texte intégral

Introduction

  • 1 L’article 55 de la loi de finances 2019 (repris dans l’article 60 de la loi de finances 2020) a ins (...)

1Dans leur intentionnalité, les mises en procédure numérique s’apparentent à des prophéties auto réalisatrices, derrière lesquelles se cache une opération de re-catégorisation représentative des socio-professionnels (métiers, compétences, …). Le contexte fiscal actuel1 pousse de plus en plus de PME à opérer une large et rapide transition numérique.

2La problématique soulevée ici est de décrypter : comment faire levier d’une accélération - numérique - d’un plus vite pour un enrichissement de l’acteur vers un plus loin.

3Hypothèse : la subversion est caractérisée par la division du sujet, tant en termes de perception que de représentation. Pour se re-totaliser et surmonter cette division, le sujet va explorer des voies nouvelles comme autant de ressourcement. En entreprise, par le jeu de l’Habitus des dirigeants, sont-elles autorisées et sous quelles conditions ?

4Les architectures numériques excluent certains socio-professionnels (en particulier les plus engagés psycho affectivement). Elles renvoient en effet à des codages en continu d’opérations plus ou moins complexes. Ainsi elles ne tiennent pas toujours compte des encodages de différents corps socio-professionnels les obligeant dans certains cas à se percevoir en mal de corporéité, en mal de connivence avec d’autres, en mal d’intercorporéité, en mal d’intersubjectivité (Merleau-Ponty, 1945/2009). Leur sont aussi assignés des étiquettes de « réticents » ou de non enthousiastes, de méfiants, bref d’opposants, … L’assignation au négatif de ces catégories socioprofessionnelles se suffit à elle-même. L’univers est clos ; point n’est besoin de mise en perspective (compréhension) sociologique, psychologique, en contexte socio-économique général et/ou singulier.

5Trois approches préfigurent notre réflexion, celle concernant la perception et la représentation, celle au sujet de leur mises en perspective, et celle portant sur la Machinerie comme partenaire pas si crédible que cela.

6Coté perception, il n’est autorisé à ces socio-professionnels qu’un mode de perception aux seuls éléments codés d’opérations et de situations qu’ils savent tronqués.

7Coté représentation, à partir du moment où ces socio-professionnels (tout ou partie) sont catégorisés, ils deviennent groupe ou partie d’un groupe caractérisé par une absence de qualité qui va dévaluer les requis de l’ensemble de leur compétences, de leur métier.

8Nous allons parcourir, dans le cas présenté, comment l'engagement des dirigeants de la PME étudiée s’est rétréci dans la manière dont ils ne cultivent plus -assez ou pas du tout- les façons de faire autrement de leurs partenaires internes.

9Une première partie nous permettra d’établir un état des lieux, pour évoquer dans une seconde partie une investigation idiographique à propos de cette PME girondine.

CONTEXTE et CADRAGE

  • 2 Le robot est et donne la solution.
  • 3 En février 2020, le cabinet McKinsey estimait que, d’ici à 2030, 22% des emplois de l’Union Europée (...)
  • 4 Sisyphe, dans les poèmes d'Homère, est le plus astucieux des Hommes. Mais il a aussi suscité le cou (...)

10La « robolution »2 (Stiegler et al., 2017) est accessible à un grand nombre d’organisations3, notamment aux PME, encouragées en France par les dernières lois de finances. Une PME est toujours en prise avec le réel, toujours en quête de compréhension. Son cadre est celui de l’impasse concurrentielle, si ce n’est celui du mythe de Sisyphe4. Les acteurs sont prisonniers du dilemme stratégique, avec les mêmes effets. Pour continuer d’exister, certaines d’entre-elles n’hésitent pas à sortir du cadre, à aller au-delà des préférences collectives, des tolérances autant électives qu’ordinaires, sous l’énergie et l’envie de leurs dirigeants.

11C’est l’une des raisons pour laquelle nos recherches portent sur le rôle de l’habitus singulier du dirigeant dans la conduite de leur(s) entreprise(s).

12C’est aussi la raison pour laquelle notre réflexion s’articule autour de trois approches relatives, celle concernant la perception et la représentation (1.1.), celle au sujet de leur mise en perceptive (1.2.) et celle portant sur la Machinerie comme partenaire pas si crédible que cela (1.3.).

Approche limitée concernant la Perception et la Représentation

13La Perception renvoie à la prise de conscience que l’on a d’une chose, d’un événement.

14Cette capture de l’environnement n’est pas forcement consciente. Comme le souligne Merleau-Ponty (1945/2009), le monde se perçoit également avant la connaissance, c’est-à-dire sans l’influence de la conscience. La perception ne permet donc pas d’accéder à une connaissance conforme au monde réel, mais à identifier des éléments du réel en soi et à expérimenter. En effet, l’objet perçu nous apparait comme un réel extérieur étranger à nous, localisé dans l’espace. La perception porte avant tout sur les relations à nos actions. En effet, le rôle de la perception est de préparer à l’action. Elle ne retient du réel que ce qui est utile à notre action présente. Comme le souligne Henri Bergeson (1907/2013) « chaque être découpe le monde selon les lignes même que son action doit suivre ».

15La perception personnelle est historique (Blondel, 1928/1952), car elle implique la conscience de notre histoire du passé propre à chacun d’entre nous (mémoire, attention, jugement). Elle procède par reconstitution.

16Il s’agit donc a minima d’une expérience du tout, à la fois, sensorielle, affective émotionnelle, au sein de laquelle le temps est suspendu, l’espace expérientiel dilaté. Dilaté signifie dilatation de ses repères habituels, vers du penser, du voir, du ressentir autrement.

  • 5 Interpréter et réinterpréter pour comprendre et comprendre à nouveau les causes psychologiques qui (...)

17Parce que contexte et individu sont enchevêtrés, lorsque une partie de son expérience est mise en fragments, en déni, en rejet : c’est l’impasse. L’un des faire face (ou stratégies d’adaptation) de l’individu confusément en diminution est de sur-mentaliser5 cette mise en « étriquement » de son expérience afin de réduire ce qui lui est désagréable. Car selon la loi de l’effet de Thorndike, la force de connexion entre une situation et une réponse est augmentée si elle est accompagnée ou suivie d’un état de satisfaction. En présence d’un état désagréable, cette force de connexion entre une situation et une réponse est diminuée. Ce phénomène s’observe pour ce qui est de la perception, comme de la représentation.

Représentation

18Ce qui unifie les individus ne sont pas la présence et/ou la fréquence d’interaction, ni la prise de conscience de partager le même sort, mais l’attendu et l’attitude que l’entreprise (via ses dirigeants) adopte à leur égard, un peu à la manière d’un Georg Simmel à propos de l’image du pauvre donnée par la Société. Arrivent-ils à dépasser le stéréotype qui selon Rocheblave-Spenle (1970, p. 10) détermine les opinions des membres d’un groupe, « cible un groupe particulier, résulte d'un différend ou d'un conflit, varie d'une culture à l'autre et s'apprend lors d'interactions sociales » ?

19Sahlins (1976) ou Geertz (1973) nous apprennent qu’il n’existe aucune meilleure pratique universelle, applicable partout et dans tous les cas. Ce sont, en effet, les contextes socio-historiques qui encadrent et déterminent les pratiques managériales. Les pratiques de gestion évoluent donc à travers les interactions parfois confuses, souvent opposées et même contradictoires (Ozbilgin et Tatli, 2008).

20Par conséquent, la gestion ne devrait pas s’arrêter à ce qui immédiatement semble marcher, et aller voir ce qui se cache derrière le bon ou le mauvais résultat.

  • 6 Le terme « posé-là » veut dire : reconnaître que la question ou l’événement a déjà trouvé à plusieu (...)
  • 7 Dans Soi-même comme un autre, Paul Ricoeur met en dialogue Soi et l'Autre, en précisant que « l'Aut (...)

21En effet, derrière cette ligne de partage se cachent des « posé-là »6 qui n’auraient plus besoin d’être précisés, ni d’être questionnés et dont le seul avantage [danger] est d’homogénéiser de manière artificielle des vécus et des contextes hétérogènes. Cette homogénéisation artificielle produit en même temps une dissolution des individus et une dislocation des usages ; ce qui conduit à une rigidité (voire stupeur) vis à vis de cet Autre, est-il encore tout à fait un autre … En somme, soi-même n’est plus comme un autre7.

22Cependant, pour continuer à tenir leur poste, répondre au mieux à leur mission, certains socio-professionnels opèrent une sorte de subversion en faire-face pour dépasser l’architecture numérique qui les contraints. Ils forcent la dynamique d’interaction entre eux et ce contexte procédurisé prescrit. En d’autres termes, comme le souligne Kurt Lewin (1951/2009), le comportement ne dépend ni du passé ni du futur, mais des faits et des événements actuels et de la manière dont le sujet les perçoit. Toutes ces interconnexions, l’homme lui-même et ce qui l’entoure, font totalité.

23Cette totalité semble bien mutilée… La mutilation provient de ce que pour une part les architectures numériques enferment certaines pratiques métiers dans une simplification des éléments du vécu relationnel pour lier et/ou délier des données, ce qui créé en conséquence :

24-l’artifice d’un état statique parce que hors du dedans et du dehors de la relation,

25-le dépassement de paradigme par les acteurs vers des ressources élargies, innovantes, vers des voies autrement.

Au sujet de leur mises en perceptive

26Les apprentissages d’applications numériques, à condition que celles-ci puissent être jugées compatibles avec le cœur de métier, du socio-professionnel, instaurent des ordres nouveaux de l’action, de la réaction et de l’appropriation (rendre propre) de quelque chose en plus.

27Question : un automate peut-il se créer des automatismes constitués et subversifs, innovants ?

  • 8 Les structures sont des caractères immédiats du donné au même titre que leur contenu (Köhler)

28Sans doute pas, parce que cette faculté suppose une structure8 organisée de comportements qui innovent. Autrement dit, avoir à sa source dans l’action une force qui va au-delà du simple tracée d’une portée et permet ainsi d’accueillir l’écriture et la lecture de la musique.

29Au-delà de la simple actualisation, c’est bien mettre et remettre en jeu ses propres aptitudes en consolidant ses créations passées de manière à rendre possibles des créations nouvelles.

30L’action Humaine est faite de cette dialectique qui consiste à faire monter en nous des automatismes et en même temps à les dépasser pour les adapter à des conditions/contingences nouvelles.

31L’adaptation amortit les effets des contraintes externes, et nous permet de tenter de nouvelles expériences, d’essayer, de se tromper et de trouver à nouveau.

32Le procédé des essais / erreurs s’appuie sur la modification de l’action via des essais successifs. Mais c’est bien sur la perception-représentation d’un désagréable modifié en un agréable que va se construire l’acte modifié.

33En somme tout changement d’acte dépend d’un remaniement structurel de la perception-représentation ; l’apprentissage se fait ainsi en dynamique dans la mesure où cette perception-représentation et l’action se répondent de manière stimulante. On se situe dans un plus et la motivation affective est alors au rendez-vous.

34Cette dynamique ne va pas de soi. Il se peut que le sujet (la personne) procède à une réorganisation d’un déjà-là de ressources connues ou non de lui-même, qui lui permettront d’accomplir des actes complexes. Il va, entre eux, lier, combiner et synthétiser des éléments et de mieux en mieux. Dans son agir, il va atteindre une certaine souplesse, aisance, habileté qui constitue pour lui un quelque chose d’agréable. Pour une part, cela peut devenir un automatisme.

35Comme l’indiquait Edouard Le Roy (1928) « Organiser l’automatisme dans le connu pour obtenir une aisance, une promptitude, une souplesse, une liberté d’effort indispensables à l’énorme condensation de travail que suppose toute œuvre de synthèse créatrice … monter par avance des mécanismes logiques prêts à jouer d’eux-mêmes au premier besoin, schématiser des ensembles de pensées en visions sommaires, voilà ce qu’il faut pour que notre force mentale reste disponible et se puisse appliquer entière au travail d’invention Ici comme ailleurs la liberté se fait avec de l’automatisme ».

36Mais les automatismes ne « se cultivent » pas tous seuls et ont du mal à supporter les courts-circuits.

37Pourtant la disruption se nourrit de courts-circuits de modèles établis, sans délibération et en toute transgression. Les risques encourus sont ici ceux liés aux nouvelles formes que prennent la rationalisation, l'automatisation et le « mode de gouvernement des individus ».

38Ce mode de gouvernement relève à la fois du « techno-mimétisme » (où l'individu aligne inconsciemment son comportement afin de pouvoir utiliser efficacement l'intelligence Informatique, Marosan 2019) et de la « sousveillance » (où l'individu n'est même plus surveillé, mais plutôt « sous-veillé » (Sadin 2009, Quessada 2010) par ses traces numériques, de façon discrète, immatérielle et omniprésente).

39On est dans l’instantanéité informatique « tout, tout de suite », c’est-à-dire dans tout ce qui disqualifie l’histoire, le temps et nous enferme dans des procédures unidimensionnelles sans histoire ni contexte.

40Les systèmes d’information ne sont donc pas des « vecteurs de performance », mais avant tout des facteurs d’incertitudes parce que l’architecture numérique ne permet pas de réaliser toutes les tâches nécessaires aux inter-relations avec l’Autre.

La Machinerie comme partenaire pas si crédible que cela

41N’est-il pas est surprenant de trouver intelligentes les architectures numériques alors qu’elles n'ont point besoin ni de créativité, ni d'esprit critique, ni d’émotions intra et inter subjectives, et que ses éléments de perceptions et de représentations ne peuvent pas être apparentés à ceux assis sur la reconstitution singulière opérée par un être humain dans les dimensions de son état mental et de sa subjectivité si particulière et qui dépend aussi de son rapport si particulier à ses partenaires ? Sont-elles intelligentes parce que leur intelligence est sans désirs, sans ressentis ?

42L’interaction avec les émotions (les siennes et celles des autres) est définie par Reuven Bar-On (2006 :3) comme « un ensemble de compétences émotionnelles et sociales, capacités et facilitateurs qui permet de se comprendre et de s’exprimer efficacement, de comprendre les autres et d’avoir des liens avec eux, et de faire face aux demandes de la vie quotidienne ».

43Notre imaginaire et notre inconscient en sont le moteur, ce qui nous permet aussi de nous alerter sur nos insuffisances. Ce que ne peut pas faire une machinerie, puisqu’elle n’est pas capable d’esprit critique, c’est-à-dire qu’elle ne sait pas s'interroger sur la valeur et les conséquences de ses actes.

44La plupart des scientifiques, quelle que soit leur discipline (neuroscience, psychologie, médecine, …), s’accordent pour dire que notre cerveau possède au moins 7 grandes fonctions : la conscience (capacité à se formuler des rapports subjectifs), la mémoire (avec toute sa complexité), le langage (capable de produire la parole et l’écriture), les émotions (état mental subjectif), la créativité (capacité à produire quelque chose de nouveau et de l’adapter à un contexte différent), la prise de décision (avec tout ce que cela implique comme alternative et incertitude), le contrôle des mouvements (maitrise et coordination).

45L’être humain a donc a minima :

46-Conscience de penser dans un contexte social, en intégrant non seulement ses propres expériences, mais aussi les connaissances de tiers de confiance et les controverses,

47-Conscience de penser dans un contexte psychologique, en faisant interagir non seulement plusieurs représentations qui sont connues, mais aussi des souvenirs et des introspections qui associent le réel et l’imaginaire,

48-Conscience de penser un contexte temporel, selon diverses logiques et objectifs qui peuvent être non seulement subis, mais aussi choisis, initiés ou adaptés selon le déroulement des circonstances.

49Pour Cardon (2008), « il est encore temps de dire aux algorithmes que nous ne sommes pas la somme imprécise et incomplète de nos comportements ». Nos comportements sont empreints d’affect, c’est-à-dire de sensibilité, de contraste dans de l'intelligibilité.

50Comme le soulignait Platon, le sensible se situe dans le domaine du changement et de l’altérité perpétuels. Pour Aristote si le sensible n’est pas le savoir, c’est par lui que le savoir commence nécessairement. Pour Montesquieu, il y a trois sortes de plaisir, parmi ceux-ci, celui fondé « sur les plis et les préjugés que certaines institutions, certains usages, certaines habitudes lui ont fait prendre ».

51Pour Montaigne les douleurs sont « la fournaise à recuire l’âme ». « Le plus juste partage que Nature nous ait fait de ses grâces, c’est celui du Jugement. » « Où que je veuille donner, il me faut forcer quelques barrières de la coutume tant elle a soigneusement bridé toutes nos avenues ».

52Sans ces au-delà, plus grand-chose …

53Dans son ouvrage Psychopathologie de la vie quotidienne, Freud tente de comprendre la « mécanique » inconsciente des raisons de l’action humaine. Ce sont bien les « besoins » ou « pulsions » (le ça) qui représentent la structure psychique essentielle, avant toutes les autres (le moi et le surmoi). Le ça est le siège des forces qui agissent à l’arrière-plan, qui constituent le creuset originel de toutes les actions humaines. Se distingue la pulsion de conservation (de vie) de la pulsion de destruction (de mort).

54Alors que faire pour rester en vie, dans l’envie ?

55À travers des récits de vie, recueillis dans la PME girondine étudiée, dont le dirigeant a engagé une politique volontariste de transition numérique, nombre de stratégies d’acteurs se posent et s’opposent.

56Il y a ceux qui font figure de bon usager de l’architecture numérique déployée et ceux qui s’apparentent au mauvais usager, et tous oscillant entre fascination et répulsion. Cette dualité évite ainsi de s’interroger.

57Il ne s’agit pas seulement de constater que les engagements des décisionnels se heurtent à une application et/ou une appropriation lacunaire-s de-par différents corps de socio-professionnels, ni de savoir s’ils ont de bonnes ou de mauvaises raisons de résister. Il ne s’agit pas non plus de questionner l'engagement comportemental appliqué au numérique.

58La problématique soulevée est plutôt de décrypter : comment faire levier d’une accélération - numérique - d’un plus vite pour un enrichissement de l’acteur vers un plus loin. En d’autres termes, en quoi les trajectoires manifestes du dirigeant permettent ou non accueillir l'expérience (le sensible, le savoir et le faire) de ce que peut faire le salarié de la contingence numérique.

59Nous nous appuyons sur l’habitus du dirigeant, puisqu’il donne la pulsation - facilitatrice ou empêcheuse - d’un faire.

60Nous entendons par habitus ce qui est acquis et intériorisé par l’éducation, « les convenances et les modes, les prestiges » (Mauss, 1950/2013 : 32). Les habitus relèvent (Bourdieu, 1972/2000) à la fois de la perception (manières de percevoir le monde), de l’appréciation (manières de le juger) et de l’action (manières de s’y comporter). Ils sont hérités puis mis en œuvre par les individus. Il s’agit de « systèmes de dispositions réglées, durables et transposables… » (Bourdieu, 1980 : 174) qui ainsi résistent aux permutations.

61Ici l’habitus du dirigeant de PME sert d’entourage, de contexte (ou du moins dans sa façon de l’envisager) qui accorde ou n’accorde pas au faire dans un autrement de se révéler. C’est ce qui va exercer un attribut de la fonction contenante. Il remplit cette fonction contenante dans laquelle s’enveloppe ce faire dans un autrement, qui ainsi se libère. Il opère une fonction de barrière et de limite et d’attention de protection.

62En effet, selon Albert Ciccone (2001) « une fonction de contenance [qui] consiste à contenir et à transformer via le mécanisme d’identification projective ». L’habitus du dirigeant est contenance dans la mesure où il autorise un « espace dans lequel l’expérience quelle que soit sa nature va être reçue et contenue » (Ciccone, 2001). Contenir une expérience signifie positivement la comprendre pour laisser accoucher les points de vues et les expériences d’autrui. Pour Didier Anzieu (1994/2013) contenir est une activité associée à la pensée.

63Avant d’exposer la situation, de pratiquer à l’examen du cheminement au cœur de la PME étudiée, dont nous connaissons un certain nombre d’acteurs puisque y travaillant, ensemble, depuis une vingtaine années, il est donc nécessaire de mettre en modélisation le cadre de référence actionné pour cette recherche.

64Le cadre de référence mis en action :

65Habitus ->en mode dégradé :

66L’habitus est contenance dans la mesure où il autorise l’accueil des points de vue et les expériences d’autrui.

67Il n’est plus que contenant de processus instrumentaux DE L’EVIDENCE générateurs de la substitution d’un système de penser et de faire par un autre figé, dans ses propres rétrécissements conduisant à une non-intégration, une non-introjection, une non-différenciation, une non-communication, un non-espace d’accueil et de partage, une non-territorialité.

68Processus instrumentaux :

69Ils s’appuient sur les connaissances plus ou moins procédurales et les habiletés de la personne. Il s’agit de réguler les + et les - : les + venant combler les – et les – venant vider les +. Ils agissent sur nos signaux automatiques à la manière de nos capteurs de danger, renforçant ainsi certaines de nos routines. Ils activent une certaine forme de mise en danger, mais par effraction, avec une dépendance à cet environnement-là pour assurer la survie de missions dédiées. En conséquences les comportements qu’ils vont générer sont le plus souvent ritualisés, s’infiltrant comme autant de régulateurs d’énergie en conserve.

70Cette objectivation d’automatisme qui est recherchée est dépouillée de toute émotion. Ainsi ces processus instrumentaux font perdre leur vitalité aux équipages, autrement dit, ils les font se rapprocher « des objets inanimés » (Bion 1962/2003 : 110).

71Relations au(x) socio-professionnel(s) -> flottantes :

72Notre agir se situe en particulier dans « l’état fluidique du psychisme imaginant » (Bachelard, 1943/1992).

73AU DEBUT ETAIT LE SENSIBLE ET PUIS EST VENU LE VERBE (Damàsio, 2021).

74Juger que cette situation-là requiert un agir différent, donc une solution nouvelle, innovante et pertinente, dépend DU contexte précis du problème, c’est à dire du socio-culturel voire de l’inter-psychologique et du socio-historique ; de cet ici et de ce maintenant dans sa mission avec ses collègues proches et/ou lointains. C’est comme une intrigue à nouveau à l’image de celles ré-échafaudées dans les relations enfants-parents, l’endroit où se développent mémoire, sentiments et motivations dans du pareil et du pas pareil.

75Mais l’idéal du projet (ici numérique) mis sans arrêt en avant est si rigide DANS UNE SI GRANDE EVIDENCE, que dépasser l’usage automatisé et les fixations préalables peut devenir un obstacle dans sa ou ses relations à son socio-professionnel. Tout cela engendre du flottant

76Que faire lorsque les prescriptions, quelle que soit leur nature, nous enferment, empoisonnent notre esprit, et notre agir convoqués à reproduire les mêmes combinaisons de formules, de gestes, d’aptitudes ?

77Les relations à notre socio-professionnel ne sont plus autorisées à plonger en profondeur dans nos repères pour ragaillardir nos ressources connues ou non, elles deviennent flottantes…

78Niveaux d’engagement psycho-affectif -> déliés :

79Les éléments du sensible et notre affect jouent pour Bachelard (1943/1992) le rôle de « un bon conducteur qui donne la continuité au psychisme imaginant ». Ils permettent de combiner des schèmes, des rapports, faire des va-et-vient, pour aller vers des compositions nouvelles. Cette aptitude à saisir des rapports inopportuns, inattendus demande à laisser place à de l’inattendu et de l’inopportun, au du moins du contradictoire. Sinon comment faire pour détecter les relations cachées entre plusieurs faits génératrices de pistes nouvelles ?

80De surcroît, savoir créer une connaissance imaginée, anticipatrice et émancipatrice, c’est prendre conscience de ses propres insuffisances, notablement dans les relations avec et pour qui l’on travaille. Le niveau engagement psycho-affectif est différent en fonction du niveau exigeant de la relation. C’est à la fois de la pensée et de la créativité, au-delà de l’une et l’autre, c’est à dire à la fois de l’esprit critique, du libre arbitre et de l’esprit d’invention. En aidant à franchir les obstacles, en le libérant des survivances anciennes comme des nouveaux prédicats, l’esprit critique est la condition de l’esprit d’invention.

81C’est bien au-delà de processus logico-mathématiques dont sont issues les architectures numériques et certaines méthodes performant le management et donc ré-assurants pour les dirigeants.

82Le # caractérise le clivage d’interactions

PRESENTATION et DISCUSSION

83Dans cette recherche notre option méthodologique se doit de reposer sur le récit de vie.

84Approcher la méthodologie d'histoire de vie semblait incontournable. Selon ses promoteurs (Pineau et Legrand, 1993/2013 :43), cette méthode valorise la « recherche et la construction de sens à partir des faits temporels personnels », évite ainsi les risques d'une lecture exclusivement événementielle, et la relégation au second plan d'éléments réels.

85Cette méthode d'observation place la focale autant sur les processus formels que sur les qualités humaines d'intuition, de flair, y compris de système D., sans croire que ces qualités pourraient être remplacées par des procédures et inversement. Elle permet de saisir les interactions entre la personne (sa personnalité) et l’environnement auquel elle participe, en d’autres termes sa représentation du monde (Morgan, 1986/1997, 2007).

86Pense-t-on qu’il nécessaire ou pas de coopérer, de susciter la coopération en échangeant, en partageant l’information ? Puisque le discours est un comportement (Osgoog et Walker, 1959), les mots utilisés par les acteurs d’entreprise (dirigeant, encadrant, compagnon) illustrent leurs croyances à propos de ce qu’ils pensent qu’il est bien (valeurs, jugements, opinions) de faire ou de ne pas faire.

87Comment examiner l'engagement d'un dirigeant, la manière dont il cultive les façons de faire, de faire faire dans son entreprise avec ses partenaires internes ; victoire ou ratage ?

88Comment faire pour que les peurs, les peines, les épreuves sortent un peu, au-delà d’une expression autorisée c’est-à-dire rationalisée, comment faire pour que se révèle ce que la parole pourrait livrer ?

89Il nous faut établir le diagnostic des phases du déploiement d’une architecture numérique (2.1) puis d’entamer la discussion des résultats (2.2.)

Une entreprise de « fluide industriel » et sa plateforme « dé-collaborative »

90JED, entreprise familiale spécialisée en vide industriel et maîtrise technologique des gaz neutres, est portée par une stratégie qui s’est assez vite (5 ans après sa création en 1990) focalisée sur de la Niche. L’ADN de cette PME est de penser le coup d’après, (stratégie proactive) et de combiner produits spécifiques et clientèle singulière dont les besoins (désirs) n’ont pas été couverts ou satisfaits par des entreprises présentes sur le marché. Ce type de combinaison s’accroît en complexité (bancs d’essai, ingénierie et recherche prototypés). JED compte 5 services : Commercial, Ingénierie, Installation, Maintenance et Administratif. Ces dernières années (2016, 2017, 2018) la part du service Ingénierie ramenée au CA global est passée de 27% à 40,7%. Au cours de cette même période, le chiffre d’affaires propre au service Ingénierie a progressé de 86%. Entre 2016 et 2018, l’effectif de JED est passé de 50 à 54 salariés, soit 4 salariés de plus, dont 3 (75%) ont rejoint le service Ingénierie. Parmi ces nouvelles recrues, on compte 2 ingénieurs et 1 technicien supérieur. En 2019, JED compte 58 salariés (encore 4 nouvelles embauches depuis 2018, pour garnir pour moitié le service Ingénierie).

  • 9 Cf. papier d’Annick Schott présenté lors de la journée d’étude du 4 juin 2019 I.P&M & ICHEC intitul (...)

91Depuis 2013, JED a mis en place une démarche Lean Equipe qui semble efficace9.

92En vue de perfectionner cette démarche l’entreprise a introduit une plateforme collaborative SLACK destinée à formaliser les relations entre les services, c’est-à-dire faire remonter les problèmes inter services, ce qui permet en partie d’alimenter Le Lean Equipe. Cependant, le fonctionnement et le management sont perturbés par les dysfonctionnements d’usages de cette plateforme. En faisant ressortir non pas ce qui ne va, mais qui ne va pas, il y a délitement des 3 C (Communication-Coordination-Concertation). Les personnels ne parviennent plus par eux-mêmes à travailler en bonne intelligence. Il y a un déficit dans le registre des interactions et de la prise en compte des différents niveaux d’engagement.

93Zoom sur les modus vivendi de JED :

  • 10 À façon signifie qu’un matériel courant est transformé en partie en fonctions des exigences et beso (...)

94Nous avons déjà présenté (Schott et Jurquet, 2013 et Schott, 2019) la PME étudiée. L’activité centrale de JED, qui représente encore 60% de son résultat, reste le négoce et l’installation à façon10 de compresseurs et autres matériels en vide et basse pression pour des industriels. Les 40% restant sont générés par des activités en banc d’essais et prototypage permettant d’effectuer des contrôles non destructif sur des sous-ensembles produits par les industries de la défense, de l’aéronautique et du spatial - marchés obtenus par appels d’offres.

  • 11 Les autres fils ont construit leur vie professionnelle en dehors de l’entreprise familiale.

95Depuis plus de 8 ans, l’un des fils11, Mathieu, alors présent dans l’entreprise depuis 22 ans, a repris en totalité l’entreprise familiale. Il se positionne comme son père, dans une posture d’apprentissage de ses collaborateurs, et bouscule ainsi les habitudes et les contre habitudes. Comme son père Mathieu a un bac + 3. A la différence de son père, dont la formation était affiliée aux métiers de la thermie et de l’énergie assortie d’une spécialité dans les fluides industriels, la formation initiale de Mathieu est orientée gestion et marketing. Au contact du père et de formations séquencées, et avant tout auprès de ses équipes, il a acquis une bonne culture industrielle. Aujourd’hui, âgé près de 48 ans, Mathieu poursuit toujours cette voie. Il sait combien l’histoire de Jacques, son père, a infusé ses façons de conduire son entreprise. Il a toujours fait en sorte que les relations entre chacun des salariés se fassent en mode jeu à somme non nulle : selon sa propre formule « il n’y a pas vraiment de gagnant et pas vraiment de perdant, mais des compromis où tout le monde y trouve son compte ».

96Le grandissement de JED avec comme support de greffe le service ingénierie est en train de transformer l’ensemble de l’entreprise. Avec le dirigeant, il donne la pulsation aux autres services.

97Cet ascendant du service Ingénierie se fait en accéléré.

98Il apparait que la parole du dirigeant (Mathieu) s'inscrit toujours dans l'échange avec tous, parce que ce dirigeant inscrit cet échange au rang d'une nécessité impérieuse ; parce qu'il sait qu'il ne sait pas, que l’individu n’existe pas sans l’autre (Todorov, 2018) ; mais il sait qu’il est divisé par des forces contradictoires qui le traversent. Alors dans cette conjugaison information / relation (Watzlawick, 1971) … se peut-il, que se croyant dans une posture participative et communicante, Mathieu dérive … vers une posture paradoxale persuasive ? Certes il continue de renforcer le climat de confiance pour aller vers une sorte auto-régulation de l'information par les salariés. Mais, il conjugue son désir de dynamique relationnelle avec ses salariés avec un trop plein trop formatant et clivant dans les collectes et les traitements de données, un trop plein de confiance… aussi.

99Dans ces conditions, procéder à une enquête sur l’ensemble des salariés nous est apparu nécessaire. En 2019 (25 et 26 avril), seuls 14 salariés, soit un quart de l’effectif, mais l’intégralité du service Ingénierie, ont été interviewés. Le rachat d’une PME savoyarde, dont les salariés avaient choisi JED comme repreneur, puis la Covid-19 ont interrompu en grand partie notre travail, Mais nous avons pu réactualiser notre enquête le 25 mai 2020. Il s'agissait de mettre en évidence leurs conditions de vie au travail et parmi elles, leurs vécus et leurs perceptions-représentations concernant ce qui se pratique dans leur entreprise. Pour ce faire, nous avons utilisé un baromètre de satisfaction de leurs besoins et attentes.

Quelques résultats et discussion des résultats

100À travers les dires des 14 salariés enquêtés recueillis en 2019 dont certains ont pu être réactualisés par téléphone en mai 2020, parce que 6 d’entre eux étaient en activité, on sent bien toute la densité de la représentation positive envers le dirigeant.

Tableau 1 : répartition par service des salariés enquêtés

25 et 26 Avril 2019

Mai 2020

4 salariés du service Ingénierie

6 salariés du service Commercial

4 salariés du service Installation

3 salariés du service Ingénierie

1 salarié du service Commercial

2 salariés du service Installation

101Cette représentation positive renvoie à la propre perception d’eux-mêmes. Ils se sentent bien dans cette entreprise, ils s’y projettent … mais ont parfois un peu de mal à se sentir à la hauteur de certaines missions confiées en toute autonomie par le dirigeant (c’est-à-dire pour eux sans assez de filtres de sécurité). Il leur est parfois difficile de devoir satisfaire la trop haute estime du dirigeant.

102Pour tout individu la perception d'autrui est fortement liée à la perception de soi. Cette dynamique perception-projection est tout à la fois fondée sur un processus objectif, personnel et subjectif (Baumard, 1996). Ainsi, s’ils se sentent relativement considérés par la hiérarchie, ils souffrent parfois d’un manque de reconnaissance symbolique.

103Les salariés du service Ingénierie, à l’origine de l’introduction de la plateforme SLACK, ont du mal à cerner leur propre vulnérabilité ainsi que celle des salariés d’autres services. Ils en viennent à négliger le fait que, pour certains de leurs collègues des composantes Commerciale et Installation, seuls des éléments factuels ont été pris en compte et qu’est donc exclue la complexité de leur mission générée par leurs relations-clients. Ainsi, ces derniers se demandent comment va évoluer leur métier et si leur champ d’actions assez conséquent aujourd’hui va pouvoir se pérenniser !

104À partir de mon cadre de référence, les premiers résultats montrent que :

105-l’Habitus du dirigeant : il se situe dans une contenance qui n’enveloppe pas suffisamment. Mathieu se demande, comment faire pour prendre une position observante afin de faire mieux face aux situations complexes rencontrées. Il se demande, en d’autres termes, comment faire pour prendre le temps d’observer chaque fois qu’une situation complexe le plonge dans un état où il éprouve ce sentiment d’être dépassé. Certes il peut encore se positionner dans son rôle et ses prérogatives comme un diffuseur, animateur, organisateur, régulateur, ré-ajusteur. Mais, cela ne va plus de soi. Il est le chef d'un orchestre qui ne peut orchestrer son orchestre qu'en collaboration avec chacun des membres de celui-ci. Or, il sent bien les fissures qui fragilisent ce triptyque communication-concertation-coordination qui constitue le noyau dur de sa pulsation d’entrepreneur.

106-l’Apprentissage instrumental met en retrait les facteurs d’apprentissage expérientiel. Derrière cette mise en objectivation d’automatisation s’effacent des éléments du passé et issus de l’expérience, notamment certains d’entre eux constitutifs à la démarche LEAN en Équipes. Ce qui remet en cause le continuum expérientiel. Cet apprentissage instrumental agit comme une bouche cousue, rendant inutile les récits de soi et de l’Autre, des autres, par les uns les autres, sur son expérience dans l’usage de la plateforme collaborative. On se situe dans la seule logique de la preuve dite efficace. Sont ainsi mis en panne l’Anecdote, le Sens, la Compréhension, l’Habileté, l’Art.

107Pourtant, la différenciation de ce que chacun vit dans sa singularité est génératrice du désir d’apprendre, des efforts de tous dans l’identification, dans la compréhension de ce qui s’est passé, ainsi que de la capacité à rester en empathie, en résonance émotionnelle par rapport aux situations évoquées.

108C’est aussi comme cela que pourraient se passer leurs apprentissages -communicationnel et émancipateur- l’arbitrage de leurs autonomies, dans le dévoilement de la vivacité des actions des collaborateurs.

109-les Relations au(x) socio-professionnels : elles sont en train de se subir quelques ruptures.

110Mathieu consulte encore la plupart des salariés pour savoir de quelles informations ils auraient besoin, mais surtout pour voir si les informations réajustées par les salariés permettent de réajuster les éléments de résolutions de problèmes évoqués en particulier par les clients. Mais qu’en est-il des clients internes entre eux (c’est-à-dire les salariés ?). Ici ce qui se passe avec le SLACK est révélateur de manques qui peuvent devenir des empêchements.

111Parce qu’un peu dépassé, un peu trop pressé par l’introduction de ce dispositif, ce dirigeant a favorisé le déploiement du SLACK en mode instrumental. Le numérique est connu de tous, donc il suffit d’en appeler aux processus mentaux qui se rapportent à la fonction de la connaissance…

112C’est oublier l’affect et le communicationnel, tous ces éléments subjectifs, ces jugements, ces préférences, ces émotions qui comme le souligne Emma Violand-Sanchez (1998 : 28) avec « l'activation d'expériences antérieures sont essentielles à la motivation » dans l’acte de prendre et d’apprendre. C’est oublié le conatif et l’émancipatif destinés à faire réagir l’Autre dans un certain sens, à orienter son comportement, son action. Ces processus psychiques permettant de conduire à une action (Florin A. et Vrignaud P., 2007) ont donc été délaissés.

113Ne pouvant se ragaillardir en ressources connues ou non, les Relations au(x) socio-professionnels deviennent alors flottantes.

114-les Niveaux d’engagement psycho-affectif :

115Le niveau engagement psycho-affectif est différent en fonction du niveau exigeant de la relation. Il semblerait que ait été oubliée l’importance d’intégrer la personne en sa totalité en particulier dans ses relations et notamment celles ancrée dans l’attention particulière à porter à ses clients directs. Ce qui signifie que si les personnels expérimentés dans ce type d’habilité restent motivés en raison de la satisfaction dans le métier, ils vivent un clivage parce que le ressenti terrain implique des faires autrement qui ne rentrent pas dans les cases du SLACK.

116Comme peuvent-ils faire pour aller vers des compositions nouvelles requises par les demandes du client s’ils ne peuvent se libérer d’un prédicat du toujours nouveau forcement mieux parce que plus vite et en plus numérique !

117En d’autres termes, la composante Commerciale subit un clivage d’interactions avec le dirigeant. Si le ratio symbolique et inter-subjectif entre ce que la composante Commerciale apporte à la structure JED par rapport à ce que la structure JED lui apporte ne décolle pas plus de ce « négatif », les indices de souffrance vont s’accumuler et présenteront un risque (psycho-social) pour cette PME, qui en 30 ans d’existence n’en a jamais connu. Leurs niveaux d’engagement psycho-affectif risquent d’être déliés.

118En fait pour la première fois chez JED, on est passé à côté du processus d’assimilation-accommodation, ou autrement dit des processus communicationnel et émancipateur, jusque-là opératoire en mode négocié. Les travaux de Piaget (1981) montrent bien que la prise de conscience des différences entre ses propres centrations et celles d’autrui contribue à l’intégration de nouvelles régulations cognitives. Il parle (1991) de l’assimilation et de l’accommodation, comme éléments fondamentaux pour comprendre les processus d’apprentissage et de changement humain. Cet apprentissage-là ancré dans le communicationnel et l’émancipatif constitue une voie d’accès à l’induction et à la déduction.

119Il y a ainsi un déjà-là en termes de risque de mise en vulnérabilité intra-actionnelle, certes qui peut être rectifiable et rectifié. Comme l’indique Montaigne, la qualité « d’un gouvernement dépend de l’usage ». Stimuler l’énergie renouvelée de chacun, destinée à réaliser, mieux, les objectifs de l’entreprise, renvoie à cet effort constant des dirigeants et encadrants de « lier ou réconcilier l’homme et l’entreprise dans une relation « gagnant / gagnant » durable » (Savall et Zardet, 1992).

120Toute organisation produit et est le produit d’interactions permanentes entre structures et comportements humains. La prise en considération de ces interactions, leur régulation, sont vitales surtout lorsque les relations commencent à se disjoindre et deviennent boiteuses.

  • 12 Un territoire fédératif rayonne au profit au de tous alors qu’un territoire fédérateur agrège les d (...)

121L’entreprise JED se développe bien parce qu’au fil du temps elle est devenue un territoire fédératif12 et non plus fédérateur, voire une appropriation commune, un tiers symbolique au bénéfice de tous. Cet équilibre comme tout équilibre a besoin d’être mis en résonnance avec tous ces interstices d’envie et de peurs en plus et en moins qui vont permettre au moins une mise en dialogue, non pas pour convaincre, mais pour s’ouvrir l’esprit et questionner le devenir d’une aventure, d’un projet.

122Ce qui donne cohérence et stabilité, ce qui relie, c’est le symbolique et les valeurs dédiées que JED imprime dans ses projets pour faire tenir l’ensemble.

Conclusion

123Ce travail empirique reste, bien sûr, limité à ce cas. Notre démarche inductive a montré que le ratage de prendre soin des équipages génère des difficultés d’ajustements entre compétences internes et éléments organisationnels. Gino Gramaccia (2017 : 13) constate qu’ « en organisant la transition de la société industrielle à une société de l’information et des services, le capitalisme du XXIe siècle a profondément transformé les relations entre le politique, l’économique et le social ».

124Au 19ème siècle l’entreprise vue comme un organisme qui signifiait depuis la Renaissance l’agencement de divers éléments en vue d’atteindre un but, fut remplacée par le concept de « la machine », c’est-à-dire « une rationalité moyen-fin » Depuis les débuts du 21ème siècle, l’entreprise raisonne (ou résonne) en mode processus. Ce qui signifie que le déroulement de situations se doit d’être articulé selon des rythmes quasi invariants, des normes, règles et conventions censés être connus de tous ... Ce qui constitue la même fiction cynique que celle qui précise que « nul n’est censé ignorer la Loi ».

125Certes, dans notre cas, il y a quelques déperditions dans l’approche globaliste, interactionniste et réflexive… Rien qu’une mise sous tensions un peu plus dense avec à venir la série traditionnelle des pathologies managériales telles que les risques psychosociaux croissants, une démotivation pour ne pas dire un désengagement des salariés et plus généralement le sentiment d’un « bien faire » de moins en moins au rendez-vous, qui finit par affecter le travail du dirigeant. Le risque encouru devient l’extrême difficulté de marier logiques économiques, comptables et sauvegarde des cœurs de métiers.

126Dans ce contexte structurel, l’obligation de se dépasser doit-elle signifier « prédater l’autre » ?

127Olive constaterait que rester à l’âge de fer (métal de moindre valeur-s) au cœur duquel « la pudeur, la vérité, la loyauté se sont enfuies », pousse à mettre à leur place « les tromperies, les ruses, les pièges et la violence, et la passion criminelle de la richesse ».

128L’homo-technologicus ne s’abuse-t-il pas d’illusions qui l’excitent, notamment abolir la mort !

129Nous avons à prendre la mesure de notre aliénation aux machines digitales qui altèrent nos facultés en les remplaçant (mémoire, écriture, orientation, conduite…) et qui nous font confondre par leur action, formation et information ; transparence et surveillance ; démocratie et communication ; calcul et réflexion ; évaluation et jugement ; normes et valeurs ; efficacité et rationalité… Les écrans et les logiques numériques transforment désormais nos cerveaux, définissent nos désirs et prescrivent nos perceptions, nos représentations et enfin nos consommations…

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Notes

1 L’article 55 de la loi de finances 2019 (repris dans l’article 60 de la loi de finances 2020) a instauré un sur-amortissement pour les PME/PMI en faveur d’investissements dans des équipements robotiques et cobotiques et dans la transformation numérique (l’automatisation). Il s’agit d’une déduction fiscale complémentaire de 40 % qui s'ajoute à l'amortissement normal du bien éligible (1er janvier 2019 au 31 décembre 2020). Cela concerne les PME de moins de 250 salariés dont le Chiffre d’Affaires annuel n’excède pas 50 millions d’euros et 43 millions d’euros de total du bilan.

2 Le robot est et donne la solution.

3 En février 2020, le cabinet McKinsey estimait que, d’ici à 2030, 22% des emplois de l’Union Européenne pourraient être automatisés avec la transformation numérique de l’économie et la robotisation. Depuis, pour McKinsey, 50% des emplois en Europe sont menacés à la fois par les conséquences du Covid-19 et par l’automatisation.

4 Sisyphe, dans les poèmes d'Homère, est le plus astucieux des Hommes. Mais il a aussi suscité le courroux de Zeus qui condamna Sisyphe à faire rouler éternellement un rocher au sommet d'une colline, lequel rocher dégringole ladite colline lorsqu'il est parvenu au sommet.

5 Interpréter et réinterpréter pour comprendre et comprendre à nouveau les causes psychologiques qui sous-tendent un comportement manifeste (le sien et celui des autres).

6 Le terme « posé-là » veut dire : reconnaître que la question ou l’événement a déjà trouvé à plusieurs reprises son aboutissement et ce sans prendre en compte des facteurs peu connus et donc non reconnus ; ainsi ce mode de résolution par sa répétition invite à ne plus rien interroger.

7 Dans Soi-même comme un autre, Paul Ricoeur met en dialogue Soi et l'Autre, en précisant que « l'Autre n'est pas seulement la contrepartie du Même, mais appartient à la constitution intime de son sens » (1990, p.380).

8 Les structures sont des caractères immédiats du donné au même titre que leur contenu (Köhler)

9 Cf. papier d’Annick Schott présenté lors de la journée d’étude du 4 juin 2019 I.P&M & ICHEC intitulé « Les perspectives des Nouvelles Dynamiques du Travail en PME : Eclairage à l’aune du dévoilement du faire autrement d’un Lean Equipe »

10 À façon signifie qu’un matériel courant est transformé en partie en fonctions des exigences et besoins spécifiques du client.

11 Les autres fils ont construit leur vie professionnelle en dehors de l’entreprise familiale.

12 Un territoire fédératif rayonne au profit au de tous alors qu’un territoire fédérateur agrège les différents organes (services, ateliers) que constituent l’entreprise.

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Pour citer cet article

Référence électronique

Annick SCHOTT, « Numérique et innovation contrainte par une mise en contention »Communication, technologies et développement [En ligne], 11 | 2022, mis en ligne le 15 février 2022, consulté le 17 juillet 2024. URL : http://journals.openedition.org/ctd/6829 ; DOI : https://doi.org/10.4000/ctd.6829

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Auteur

Annick SCHOTT

Mica- Icin, Université Bordeaux Montaigne.fr

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Droits d’auteur

CC-BY-NC-ND-4.0

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